Роль менеджмента в предприятии

ОГЛАВЛЕНИЕ Введение Глава 1. Понятие менеджмента на предприятии Глава 2. Основные функции менеджмента Глава 3. Комплексная природа Глава 4. Управление Заключение Список литературы Введение Менеджмен т — это динамичный элемент, п оддерживающий жизнеспособность каждого предприятия. Без этого элемент а "производственные ресурсы" остаются всего лишь ресурсами и никогда не становятся производством. В условиях конкуренции жизнеспособность люб ого предприятия и, тем более, его успех особенно зависят от опыта и эффект ивности менеджмента. Опыт и умение правильно действовать являются един ственными преимуществами, которые имеет предприятие в конкурентной эк ономике. Менеджмент — это также осо бый класс руководителей в индустриальном обществе. Мы больше не говорим о "капитале и труде", мы говорим о "менеджменте и труде". Понятие "ответствен ность капитала" исчезло из нашей лексики вместе с понятием "права капита ла". Вместо них мы слышим об "ответственности менеджмента", а также об (не оч ень удачное словосочетание) "исключительных правах менеджмента". Глава 1. Понятие менеджмента на предприятии Возникновение менеджмента как не отъемлемого, особого и передового института стало центральным событие м в истории общества XX столетия. С начала века нечасто новый основной инст итут, новый руководящий класс, появлялся так быстро, как менеджмент. Возм ожно, такого не было вообще. Редко в истории человечества новый институт настолько быстро доказывал свою необходимость. Еще реже введение новог о института вызывало так мало противодействия, беспокойства и дискусси й. Вполне возможно, что менеджмент останется основным и наиболее весомым институтом общества до тех пор, по ка будет существовать западная цивилизация. Это связано не только с тем, что менеджмент основан на природе современной индустриальной системы и на потребностях современных коммерческих предприятий, которым эта си стема должна предоставлять свои производственные и человеческие ресур сы. Главное в том, что менеджмент отражает основные убеждения современно го западного общества. Он отражает убеждение в том, что средства, необход имые для жизни человека, можно контролировать с помощью постоянного упр авления экономическими ресурсами. Это и убеждение в том, что экономическ ие изменения смогут улучшить благосостояние человека и социальную спр аведливость. Еще 250 лет назад Джонатан Свифт (Janathan Swift) первым, немного утрируя, определил это так: тот, кто заставит вырасти две травинки там, где росла од на, заслуживает большего, чем любой философ-теоретик или создатель метаф изических теорий. Рассуждения о том, что материя может и должна использ оваться для развития человеческого духа, не является давней ересью под н азванием "материализм". На самом деле, это нельзя сравнить с материализмо м в его обычном понимании. Это что-то новое, определенно современное, опре деленно западное. До и за пределами современной западной цивилизации ре сурсы, которыми располагал человек, всегда считались ограниченными. Пре дпочтение отдавалось ограничению влияния человека на окружающую среду , а не возможности контроля человека над природой. Ресурсы всегда считал ись дарованными Богом. На самом деле, за исключением современного Запада , все видели в экономических изменениях угрозу как для конкретного индив идуума, так и для общества в целом. Поэтому правительству вменялось в обя занность сохранять экономику неизменной. Менеджмент, являясь общественным институтом, особенно заботи тся о производительности ресурсов. Именно он отвечает за организацию эк ономического развития, поэтому он отражает основной дух современной эп охи. Менеджмент на самом деле необходим, вот поэтому он, возникнув, развив ался так быстро и практически без какого-либо противодействия. Важность менеджмента Менеджмент, его компетенция и его эффективность, еще н есколько десятилетий будут иметь решающее значение как для Соединенны х Штатов Америки, так и для других стран свободного мира. Кроме того, потре бность в хороших руководителях будет постепенно и постоянно возрастат ь. Неопределенная продолжительность "холодной войны" на ложила жесткие ограничения на экономику, которую мог спасти только длит ельный экономический рост. Экономика должна была одновременно удовлет ворять военные нужды страны и обеспечивать расширенное воспроизводств о мирной индустрии. Конечно же, для незамедлительного переключения межд у мирным и оборонным производством требовались беспрецедентные усилия всей экономики. Эта потребность, от удовлетворения которой иногда полно стью зависит выживание нации, является прежде всего по требностью в компетентных менеджерах, особенно на больших предприятия х. То, что сегодня Соединенные Штаты Америки являютс я мировым лидером как в экономическом, так и в социальном развитии, прида ет эффективности управления решающее значение и одновременно еще усло жняет его практические аспекты. С вершины есть только одна простая дорог а — вниз. Всегда требуется вдвое больше усилий и опыта, чтобы остаться на вершине, чем этого требовалось при подъеме. Другими словами, существует реальная опасность того, что Соединенные Штаты Америки начнут двигатьс я назад и дойдут до состояния Великобритании 1880 года. Страна может быть об речена на спад из-за недальновидности и отсутствия попыток что-либо изме нить. Есть доказательства того, что для этой страны лучше отстоять уже до стигнутое, нежели продвигаться дальше. Дело в том, что средства производ ства во многих отраслях устаревают. Между тем, производительность быстр о увеличивается только в самых новых отраслях, оставаясь постоянной или вообще снижаясь в остальных. Только компетентный и постоянно улучшаемы й менеджмент поможет сохранить прогресс и не позволит нам стать самодов ольными, самоудовлетворенными и ленивыми. За пределами Соединенных Штатов Америки менеджм ент имеет, пожалуй, еще более решающее значение и более сложную задачу. Пр ежде всего, от управленческих способностей будет зависеть, сможет ли Евр опа восстановить свое экономическое процветание. Смогут ли бывшие коло ниальные и сырьевые страны быстро воспитать поколение компетентных и о тветственных менеджеров? От этого в большой степени зависит, преуспеют л и эти страны в развитии свободной экономики или же станут коммунистичес кими. Воистину, весь свободный мир сейчас зависит от компетентности, уме ния и ответственности менеджмента. Глава 2. Основные функци и менеджмента Менеджмент — наименее изученный из основополаг ающих институтов нашего общества • Орган предприятия • Важнейшая це ль: экономическая эффективность • Важнейшая функция: управление бизне сом • Управление как творческая деятельность • Управление на основе пост авленных целей • Управление менеджерами • Предприятие как единый орг анизм • Менеджеры должны управлять • "Обращайте внимание на то, что чел овек умеет, а не на то, чего он не умеет" • Управление работником и работой • Два временных измерения менеджмента • Комплексная природа менеджм ента Несмотря на колоссальную важность, очевидность и повсе местность присутствия менеджмента, он по-прежнему остается наименее из ученным и недостаточно понятным институтом современного общества. Раб отникам предприятий зачастую не совсем понятно, чем занимаются (и чем до лжны заниматься) их менеджеры, как осуществляется управление их предпри ятием и почему оно осуществляется именно так, а не иначе, и насколько успе шно справляются менеджеры со своими задачами. Действительно, типичная к артина того, что происходит в кабинетах руководства компании, в головах совершенно нормальных, образованных и информированных людей (многие из которых, кстати, сами выполняют определенные управленческие функции) оч ень напоминает карту Африки, какой ее представлял себе средневековый ге ограф: плодородные земли, где водятся могучие циклопы, двуглавые пигмеи, бессмертная птица-феникс и неуловимый единорог. Что же на самом деле пре дставляет собой менеджмент и каковы его функции? На этот счет есть два ш ироко известных ответа. Один из них состоит в следующем: менеджмент — эт о высшее руководство. Иными словами, термин "менеджмент" является чем-то в роде синонима слова "руководство". Другой популярный ответ на поставленн ый нами вопрос определяет менеджера как человека, руководящего работой других людей, т.е., как утверждается в известном лозунге, "человека, работа которого состоит в том, чтобы заставить остальных выполнять их работу". Но такие определения в лучшем случае просто пытаются объяснить нам, кто принадлежит к менеджерам (как будет показано ниже, эти определения не сп равляются даже с такой простой задачей). Они даже не пытаются объяснить н ам, что такое менеджмент и чем он занимается. Ответить на эти вопросы можн о, лишь проанализировав функции менеджмента, поскольку менеджмент — эт о орган, а любой орган можно описать и определить, только описав и определ ив его функции. Менеджмент — это особый орган предприятия. Когда мы ведем речь о предприятии (например, United States Steel или British Coal Board), которое решило пос троить новый завод, уволить часть рабочих или улучшить обслуживание сво их клиентов, на самом деле мы говорим о том или ином управленческом решен ии, управленческом действии, управленческом поведении. Любые решения, де йствия или поведение предприятия в целом реализуются исключительно в в иде соответствующих решений, действий или поведения руководства этого предприятия — ведь само по себе предприятие не способно ни на какие пос тупки. И наоборот: любое предприятие, независимо от того, какова его орган изационная структура, не может обойтись без действующего руководства. (И в этом отношении нет никакой разницы между частным предприятием, национ ализированными отраслями Великобритании, например, такой традиционной государственной монополией, как почта, и "министерствами" и "ведомствами" бывшего Советского Союза.) Тот факт, что менеджмент представляет собой особый орган предприятия, столь очевиден, что воспринимается как нечто с амо собой разумеющееся. Однако такое назначение менеджмента выделяет е го среди всех прочих управляющих органов всех остальных общественных и нститутов. Правительство, армия, церковь, — по сути, все важнейшие инстит уты — должны иметь соответствующий орган, который (той или иной из своих функций) чем-то напоминает руководство предприятия. Но менеджмент как та ковой представляет собой руководство коммерческого предприятия. Цель деятельности любого предприятия — производство товаров и услуг. Не под лежит сомнению, что, выполняя свою основную функцию и действуя в соответ ствии с политическими и этическими принципами общества, предприятие ук репляет экономическую мощь этого общества. Но эти политические и этичес кие принципы представляют собой (в терминах логики) побочные условия, ог раничивающие, модифицирующие, стимулирующие или, наоборот, сдерживающи е экономическую деятельность предприятия. Основой коммерческого предп риятия, жизненным принципом, который определяет его природу, является ег о экономическая эффективность. Важнейшая цель: экономическая эффективность Менеджмент всегда должен уделять главное вниман ие обеспечению экономически эффективной деятельности предприятия. Ины ми словами, само существование менеджмента и власть, которой он пользует ся, оправданы лишь в том случае, если его деятельность обеспечивает треб уемые экономические результаты. Конечно, эта деятельность может прино сить выдающиеся результаты внеэкономического характера: удовлетворен ность работников предприятия своей жизнью, вклад в благосостояние или к ультуру общества и т.п. Тем не менее, можно утверждать: если менеджмент не обеспечивает достижения определенных экономических результатов, его д еятельность следует признать неэффективной. Менеджмент потерпел неуда чу, если предприятие не поставляет товары и услуги, нужные потребителю, п о цене, которую этот потребитель готов заплатить. Менеджмент предприяти я потерпел неудачу, если ему не удалось повысить (или по крайней мере подд ержать на прежнем уровне) производственный потенциал, которым располаг ает это предприятие. Именно в этом отношении менеджмент представляет с обой уникальное явление. Например, руководство Генштаба может задать се бе вполне законный вопрос, соответствуют ли принимаемые им важнейшие во енные решения экономической структуре и экономическому благосостояни ю страны. Однако с их стороны было бы непростительным при решении военны х проблем выбирать в качестве отправной точки потребности экономики. Эк ономические последствия военных решений представляют собой лишь втори чный, ограничивающий фактор этих решений и отнюдь не являются их основно й целью или обоснованием. Генштаб, как особый орган военной организации, должен, по мере необходимости, ставить на первое место именно соображени я военной безопасности. Действовать по-другому означало бы преступно пр енебрегать своим долгом и подвергать опасности существование государс тва. Точно так же, менеджмент, который всегда должен учитывать воздейств ие своих решений на общество (как внутри, так и вне предприятия), в любом сл учае должен ставить на первое место обеспечение экономически эффектив ной деятельности предприятия. Отсюда следует первое определение менеджмента: э то экономический орган, точнее исключительно экономический орган инду стриального общества. Можно сказать, что первым измерением каждого дейс твия, каждого решения и соображения руководства является именно эконом ическое измерение. Главная функция менеджмента: управлен ие бизнесом Это утверждение, на первый взгляд совершенно очев идное, приводит к далеко не столь очевидным и привычным выводам. Оно не то лько налагает довольно жесткие ограничения на действия руководства, но и подразумевает творческий подход. Прежде всего оно означает, что квал ификацию, компетенцию и практический опыт менеджмента нельзя "в чистом в иде" перенести и применить как к организации, так и к обеспечению деятель ности других институтов. В частности, успешная деятельность того или ино го индивидуума в сфере менеджмента отнюдь не обещает (и уж тем более не га рантирует) такого же успеха при работе в правительстве. Сама по себе карь ера менеджера ни в коей мере не может рассматриваться как подготовка к п олитической карьере, к работе на командных постах в Вооруженных силах, к деятельности в церковной иерархии или, например, в университете. Квалифи кация, компетенция и практический опыт в аналитической и административ ной работе, которые имеют универсальный характер и потому могут пригоди ться в любой сфере деятельности, безусловно, чрезвычайно важны, но с точк и зрения основных целей различных некоммерческих учреждений их значен ие все же подчиненное, вторичное. Франклин Д. Рузвельт (1882— 1945) был великим п резидентом, однако в стране в течение почти всех лет (с 1933 года) его правлен ия бушевал экономический кризис. Правда, что бы ни говорили о Рузвельте, во внимание крайне редко принимали то, что он был совершенно никудышным администрат ором: даже его заклятые враги считали этот недостаток несущественным и н е имеющим отношения к делу. Главным было то, какие политические решения о н принимал. Никому ведь не приходит в голову утверждать, будто эти полити ческие решения могут зависеть от поставок товаров и услуг, нужных потреб ителю, по цене, которую он готов заплатить, или от поддержания или улучшен ия ресурсов, необходимых для производства различных благ. То, что для мен еджера является основной заботой, для политика — лишь один фактор из мн ожества. Второй — негативный — вывод заключается в том, что менеджмен т в принципе не может быть точной наукой. Правда, работу менеджера можно с истематически анализировать и классифицировать; иными словами, сущест вуют ярко выраженные профессиональные особенности и научный аспект ме неджмента. Нельзя также полагать, будто управление основано исключител ьно на интуиции или природных способностях человека; требования к менед жменту и его элементы поддаются анализу, систематической организации и изучению, причем все это доступно человеку с обычными способностями. Бол ее того, идея самой этой книги основана на предположении, что дни так назы ваемых "интуитивных" менеджеров сочтены. Автор этой книги полагает, что л юбой менеджер может повысить эффективность своей деятельности во всех сферах управления, в том числе в управлении предприятием, систематическ и изучая принципы, приобретая соответствующим образом организованные знания и систематически анализируя собственную практическую деятельн ость везде, где ему приходилось работать, и на всех уровнях управления. Де йствительно, ничто другое не способно в такой же мере повысить его квали фикацию, эффективность и качество работы. Обязательно необходимо подче ркнуть, что в основе всей обсуждаемой темы лежит убежденность в том, что в лияние менеджера на современное общество и его граждан столь велико, что от него требуется огромная самодисциплина и соответствие высоким стан дартам служения обществу, присущие лишь истинным профессионалам. И все же главной проверкой менеджмента является э кономическая эффективность предприятия (или, по-другому, результаты его экономической деятельности). Именно реальные достижения, а не знания, ос таются и самым убедительным доказательством, и целью. Иными словами, мен еджмент — это практика, а не наука или профессия (хотя в нем присутствуют элементы того и другого). Ничто другое не в состоянии нанести больший уще рб нашей экономике и нашему обществу, чем попытки "профессионализации" м енеджмента, например, путем "лицензирования" менеджеров или путем предос тавления доступа к менеджменту лишь людям с определенной ученой степен ью. Компетенция, степень властных полномочий и ответственность менедж мента жестко ограничены. Действительно, для того чтобы выполнить постав ленные задачи, руководству приходится принимать на себя значительные в ластные (социальные и управленческие) полномочия в рамках своего предпр иятия. Речь идет о власти над гражданами, являющимися работниками данног о предприятия. Следует также учитывать, что вследствие огромной значимо сти предприятий для индустриального общества руководители предприяти й неизбежно становятся одной из ведущих групп в этом обществе. Поскольку ответственность руководства ограничивается задачей обеспечения экон омической эффективности предприятия, его власть должна ограничиваться тем, что необходимо для реализации этой экономической ответственности. Заявлять о своих претензиях на руководство гражданами и их деятельност ью сверх указанных пределов (т.е. помимо того, что связано с ответственнос тью руководства за эффективное функционирование своего предприятия) о значает не что иное, как попытку узурпации власти. Более того, менеджмент является лишь одной из нескольких ведущих групп общества; с учетом своих собственных интересов менеджмент никогда не может и не должен быть един ственной ведущей группой. Его социальная ответственность носит частич ный, а не всеобъемлющий характер. Как только менеджмент попытается стать единственной ведущей группой общества (или хотя бы самой могущественно й среди ведущих групп общества), он либо получит решительный отпор и лиши тся даже той власти, которой пользуется по праву, либо подтолкнет страну к диктатуре, которая отнимет власть и занимаемое положение не только у м енеджмента, но и у всех остальных групп свободного общества. С одной стороны, положение менеджмента как одного из органов предприятия в известной степени ограничивает сферу его деят ельности и потенциал, с другой — оно налагает на него ответственность, з аключающуюся в творческом и созидательном характере деятельности мене джмента. Задачей менеджмента является управление. А управление не может быть пассивным и адаптивным — напротив, оно подразумевает активные дей ствия, направленные на достижение требуемых результатов. Раньше эконо мисты рассматривали предпринимателя и его поведение как исключительно пассивные явления: успех в бизнесе, по их мнению, сводился к быстрой и про думанной адаптации к внешним событиям в экономике, формирующейся под во здействием безличных, объективных сил, которые предприниматель не в сос тоянии контролировать и на которые он не может даже как-то повлиять. Это м ожно было бы назвать концепцией "торговца". Если он и не считался паразито м, то результаты его деятельности все равно рассматривались как исключи тельно механические — поиск более производительного применения тех и ли иных ресурсов. Современные экономисты рассматривают предпринимател я как субъект, осуществляющий рациональный выбор среди множества вариа нтов. О механической концепции не может быть и речи: ни у кого не вызывает сомнения, что выбор, осуществляемый предпринимателем, оказывает реальн ое воздействие на экономику. Но по-прежнему "предприниматель" (а точнее, об раз предпринимателя, которым оперируют экономисты и который лежит в осн ове господствующей экономической "теории фирмы" и теоремы "максимизации прибыли") лишь реагирует на события в экономике. Он, как и раньше, пассивен и стремится приспособиться к меняющейся ситуации — вопрос лишь в выбор е конкретного способа такой адаптации. Эту концепцию можно было бы назва ть концепцией "инвестора" или "финансиста", но только не менеджера. Разумеется, всегда было очень важно побыстрее и "п о-умному" приспособиться к изменениям в экономике. Но искусство управлен ия не сводится лишь к пассивному реагированию и адаптации. Оно подразуме вает ответственность за попытки сформировать определенную экономичес кую среду, за планирование, инициирование и проведение необходимых изме нений в этой экономической среде, за стремление избавиться от ограничен ий, налагаемых на свободу действий предпринимателя различными экономи ческими обстоятельствами. Таким образом, возможное — или "экономически е условия"; о которых так любят порассуждать экономисты, — представляет собой лишь один полюс в управлении предприятием. Другим полюсом являетс я желаемое (с точки зрения интересов предприятия). И даже несмотря на то, ч то человеку, по-видимому, никогда не удастся в полной мере контролироват ь внешнюю экономическую среду и он всегда будет вынужден действовать в ж естких рамках возможного, особая задача менеджмента и заключается как р аз в том, чтобы сделать желаемое сначала возможным, а затем и реальным. Мен еджмент не является простым порождением экономики; менеджмент сам субъ ект и творец. О реальном управлении можно говорить только в случае, если м енеджмент контролирует экономические обстоятельства и воздействует н а них осознанно и целенаправленно. Таким образом, управлять предприятие м значит — управлять на основе поставленных целей. Глава 3. Комплексная природа Три функции менеджмента — управление бизнесом, упра вление менеджерами и управление работниками и работой — можно анализи ровать, изучать и оценивать по отдельности. В каждой из этих функций можн о выделить настоящее и будущее временное измерение. Но в своей повседнев ной деятельности менеджмент не может разделять эти функции. Точно так же он не может отделять решения, связанные с текущим моментом, от решений, от носящихся к будущему. Любое управленческое решение оказывает влияние н а все три перечисленные функции, и поэтому все они должны учитываться в к аждом таком решении. Самые жизненно важные решения для будущего зачасту ю принимаются как решения для настоящего; такие решения могут касаться б юджета научных исследований или рассмотрения жалоб клиентов компании, продвижения по службе одних работников и увольнения других, стандартов техобслуживания продукции или обслуживания клиентов. Нельзя сказать, что какая-то из этих функций важнее других и что она требу ет большей квалификации или компетенции исполнителей. Но в любом случае , экономическая эффективность предприятия стоит на первом месте: в конце концов, это цель предприятия и причина его существования. Однако, если не т работающего предприятия, то не может быть и речи о какой-либо экономиче ской эффективности — даже несмотря на наличие самого замечательного у правленческого персонала. То же самое можно сказать и о ситуации неправи льного управления работником и работой. Экономическая эффективность, д остигаемая за счет неправильного управления менеджерами, является илл юзорной и, по сути, приводит лишь к непроизводительным тратам капитала. Э кономическая эффективность, достигаемая за счет неправильного управле ния работниками и работой, является ничуть не меньшей иллюзией. Она не пр осто приводит к росту затрат, которые в конце концов подрывают конкурент оспособность предприятия, а делает невозможным само функционирование этого предприятия, разделяя его работников на антагонистические групп ы. Управление бизнесом первично, поскольку предприятие является эконом ическим институтом; но управление менеджерами, управление работниками и работой имеют ничуть не меньшее значение, поскольку общество нельзя пр ичислить к экономическим институтам, и поэтому оно жизненно заинтересо вано в этих двух сферах менеджмента, где реализуются основополагающие о бщественные идеалы и цели. Финансовый мен еджмент является частью менеджмента предприятия. Объектом финансового менеджмента является товарно-денежные отношения предприятия как со ст оронними контрагентами (предприятиями, организациями), так и с внутренни ми контрагентами (предприятиями и организациями холдинга, группы, подра зделениями предприятия). Финансовый менеджмент занимается управлением материальными и денежны ми ресурсами и обязательствами. Вид финансового менеджмента, его место в системе управления предприятием (холдингом, группой предприятий), с одн ой стороны, зависит от объемов производимой продукции (выполняемых рабо т, оказываемых услуг), широты номенклатуры, вида бизнеса. Эти условия хара ктерны для определенных видов бизнеса и его объемов и мало различаются п о принадлежности предприятия в национальной экономике страны. С другой стороны, финансовый менеджмент зависит от особенностей эконом ических и прочих факторов, которые характерны для страны деятельности п редприятия (холдинга, группы предприятий), которое является объектом фин ансового менеджмента. Настоящая работа посвящена финансовому менеджменту российских коммерческих предприят ий, поэтому основное значение в работе придается особенностям развития финансового менеджмента в России в текущий период времени. Универсальную "формулу успеха" сформулировать нев озможно - это очевидно. Но разговаривая с директорами успешных предприят ий, а потом внимательно перечитывая расшифровки интервью, мы убедились, что все они, рассказывая что и, главное, как они делали последние нескольк о лет, по большому счету, говорят об одном и том же. Общее проявляется не на уровне конкретных шагов - там вступит в силу прис ущая каждому предприятию специфика. То, что объединяет успешных менедже ров - это скорее общая философия ведения бизнеса, набор базовых принципо в, опираясь на которые они выстраивают свою стратегию и благодаря которы м они в каждый момент времени знают, что они должны делать сейчас. Вот приз наки "менеджмента роста", как их определили мы. - видение перспективы - опора на собственные силы - превращение обстоятельств в возможности - ориентация на конкретные действия - концентрация на главном Видение перспективы "Я все время стараюсь не сидеть на холодной земле. Я стараюсь приподниматься и смотреть сверху на все эти дела". Строго говор я, на этой цитате из интервью с Галиной Синцовой можно было бы закончить о бъяснения на тему "видения перспективы". Все, что делают "успешные", встрое но в их представление о будущем их организации. Это именно видение, а не стратегия. Потому что это не жесткая последовате льность шагов, а действие в выбранном направлении, с готовностью каждый раз сверить свой курс с тем, что происходит во вне и изменить стратегию, ес ли это необходимо, но не поменять направление. По выражению нобелевского лауреата психолога Герберта Саймона, это напоминает след движения мура вья, спроецированный на бумагу. Если посмотреть на эту проекцию, то мы уви дим не прямую, а ломанную, состоящую из множества отрезков, петель, тупико в. Но эта ломанная ведет к муравейнику. Так и "успешные", все время сверяясь со свои образом будущего, на каждом шаге действуют, иногда ошибаясь, но ве дут свою компанию в избранном направлении. Все шаги "успешных" выверены с видением перспективы. "Я считаю, что неделя без остановок - это локальная задача, решаемая по ходу пьесы, - говорит Вал ерий Федоренко, - задача поменять кадры вытекала из целей работы". "Почему нас знают? Потому что, как бы трудно нам не было, мы шили свою "первомайку". И свой фирменный знак везде внедряли" - рассказывала нам Галина Синцова Видение перспективы - и поэтому "успешные" даже в самое тяжелое в финансов ом отношении время продолжали финансирование науки, в то время как многи е именно с науки начинали сокращения. "Почему мы оказались в группе успеш ных? Мы сразу же включили мозги. Обычно многие предприятия в первую очере дь избавляются от науки, от мозгов, то мы это звено, наоборот, полностью ос тавили и оно нам потом здорово помогло" - рассказывал Александр Горыня. Естественно, видение будущего появлялось не сразу. Но, как точно отметил Таймураз Боллоев, "всегда существует какой-то фундамент, какая-то энерги я зажигания, начальный толчок". На ФОСП, например, таким толчком была случа йная продажа в самом начале 92-го партии костюмов неизвестно откуда взявш емуся шведу, причем даже для Европы по очень неплохой цене - 60 долларов за ш туку. Этот швед на фабрике больше никогда не появился, и что он сделал с эт ими костюмами на фабрике не знают до сих пор. Но именно с этого момента на ФОСП стали думать о перспективе. Наверное, на всех предприятиях были такие сигналы. Увы, не всем они помогл и увидеть будущее. Опора на собственные силы Если вам говорят, что в России не умеют делать бизне с-планы - не верьте! Один из наших клиентов в течение нескольких лет делал и переделывал бизнес-планы для предоставления потенциальному инвестор у. Сначала это был бизнес-план в соответствии с требованиями ЕБРР. Потом - в соответствии с требованиями одного российского банка. Потом - другого, третьего. От матричного принтера он перешел на лазерный. Со святогорской бумаги - на финскую. Количество страниц сократилось наполовину, зато уве личилось количество графиков и диаграмм. А дела на предприятии тем време нем шли все хуже и хуже. Сейчас, наверное, наш бывший клиент разрабатывает план финансового оздоровления в соответствии с требованиями Федеральн ого управления по делам о несостоятельности (банкротству) предприятий. Когда директор "Хлебного дома" Валерий Федоренко понял, что необходима р еконструкция печей, он тоже начал с бизнес-плана. Но где искать деньги? В б анке взять сложно, да и проценты высокие. "Все время думали, где эти деньги взять, как их правильно использовать, как уменьшить издержки. Тогда мы са ми научились крутиться. Деньги нужно поставить к деньгам. Когда начинаеш ь их складывать, то они появляются". Правило "деньги к деньгам" работает железно. И "успешные", в отличие от друг их, очень быстро поняли: если нужны деньги, то последнее из того, что нужно делать - это искать инвестора. Никто и никогда не даст деньги тому, у кого д ела идут плохо. Отсюда - поиск внутренних ресурсов и резервов. Когда в 92-ом году кардинально изменилась система расчетов, "Русские самоц веты" оказались строго между двух огней. Поставщики металла требовали пр едоплаты, а торговля отказывалась брать товары иначе, как на реализацию. То есть, по выражению Александра Горыни, возникла ситуация, когда "нет про тока капитала, некуда ему течь". Можно было во всем винить Гайдара. Из тех, к то винил, кто-то просто рассыпался, кто-то сократил буквально в 4-5 раз объем ы и численность. А "Самоцветы", дав торговле небольшую отсрочку - иначе был о невозможно, стали изыскивать, как и откуда взять металл. Носились по все й России, добрались до Магадана и Читы, начали использовать отходы, пытал ись организовать скупку золота у населения, запустили встречный обмен м еталла на продукцию, сделали все что можно, вплоть до создания собственн ого металлургического участка. И эти действия, на грани, по острию, позвол или им выжить. "Тут главное - работа мысли" - говорит Александр Горыня. И орие нтация на собственные силы - добавим мы. При всей критичности "успешных" по отношению к правительству, к налогово й системе и т. д., никто из них в наших беседах не назвал эти проблемы в числе главных и первоочередных. "Мы можем плакать, говорить тот плохой, этот пло хой, но дело в том, что для начала необходимо самим пахать, просто серо, буд нично, больше-то здесь нет никаких комбинаций" - эту внутреннюю установку " успешные" выстрадали сами и пытаются привить всем своим сотрудникам. "Я о бъясняю своим: нет такого человека, который бы встал на какую-то точку и пе ревернул все. Это все наши сложности, мелкие проблемки, которые надо реша ть" - говорит Галина Синцова. "Успешные" абсолютно реалистичны и конструктивны в своем понимании ситу ации, они не ждут чуда, не ищут панацеи от всех бед. Они действуют, ориентир уясь исключительно на собственные силы. Действуют - и побеждают! Превращение обстоятельств в воз можности Превращение обстоятельств в возможности - пожалуй наиболее характерная черта успешных менеджеров. На ФОСП работало полторы тысячи швей, умевших шить только "советские" пид жаки. Обстоятельство, в любой другой ситуации могущее служить прекрасны м оправданием бездействия, менеджеры ФОСП обращают в возможность: на пре дприятии работает полторы тысячи швей, которые могут прекрасно работат ь, и уже задача менеджера сделать так, чтобы они шили конкурентоспособны е вещи, обеспечить их лекалами, оборудованием, технологиями. В советское время на "Хлебном доме" с полной нагрузкой работало шесть печ ей для выпечки формового хлеба. После отмены дотаций на хлеб загруженным и оказались только четыре. С одной стороны - затраты на содержание нерабо тающего оборудования, усиливающие финансовую нагрузку на предприятие, ситуация, знакомая многим нынешним руководителям. А с другой... . "Мы почувс твовали, что наш резерв может не понадобиться. Поняли, что можем работать на 70 процентов мощностей, но при этом можно спокойно выводить какие-то лин ии из строя, ставить новое оборудование" - это то, как эту ситуацию поверну ли на "Хлебном Доме". На заводе СПУ был построен большой цех для производства различных шкафо в и стоек для контрольно-измерительной аппаратуры и систем ЧПУ. Непропор ционально большой цех для тех заказов, которые удалось найти. Сначала в э том цехе начали сваривать каркасы для мебели - это был самый первый заказ от Череповецкого металлургического комбината, который впоследствии ст ал крупнейшим профильным клиентом завода. Потом загрузили цех производ ством ларьков для продажи пива и молока, постов для милиции, рекламных щи тов, телефонных будок - и получили в итоге источник стабильных и весьма пр иличных поступлений. "Мы в Петербурге живем, ближе к Европе" - это обстоятельство, географическо е, считают сильной стороной своего предприятия и на "полную катушку" испо льзуют менеджеры судостроительной фирмы "Алмаз". Потому что в Петербурге бывают сотни специалистов-судостроителей со всего мира, каждый из котор ых - при желании, - может стать источником ценнейших сведений о том, что про исходит в мире, каковы тенденции в мировом судостроении, а с другой сторо ны - носителем информации о потенциале и возможностях "Алмаза". Ориентация на конкретные действ ия Как выясняется, ничего особенного, ничего такого, ч то не могут придумать другие, успешные менеджеры не делают. Но есть одно п ринципиальное отличие: они ориентированы на конкретные действия. Безусловно, есть и глубокий анализ, и исследования, если это необходимо. Н о все это он не заменяет действий. В условиях неопределенности повышение м точности прогнозов можно заниматься до бесконечности. "Успешные" дейст вуют и учатся на том, что получается от результатов их действий. "Вы знаете, я не привык задумываться о сложностях, их надо решать. Сложного ничего особенно не было. Просто был период когда изменилось все направл ение, - говорит Александр Горыня, - У нас ведь очень все скандалить любят. Со зидать труднее". Если "успешные" приходят к выводу, что что-то способствует - или мешает - дви жению в выбранном направлении, это осознание немедленно превращается в план конкретных действий и начинается реализация этого плана. Когда на З аводе турбинных лопаток поняли, что надо увольнять людей - этот план нача л реализовываться, как бы тяжело это ни было с любой точки зрения. "Весь во прос в осознании, что это действительно необходимо или нет. Вот и вся проб лема." - говорит Валерий Чернышев. "Осознал - действуй!" - это девиз успешных. "Если вы знаете, что нужно для того, чтобы повысить качество и только декла рируете, что мое качество плохое, и объясняете почему, и ничего не делаете , чтобы оно было лучше, - значит это констатация проблемы. Другой вариант, к огда вы находите людей, которые согласны работать, потому что любой проц есс достижения чего-либо - это конкретный человек, который работает. Если это в человеческих силах - это возможно. Нет ничего невозможного" - сказал нам Владимир Михеев. Да, нет ничего невозможного. И это каждый день доказы вают свое работой "успешные". Доказывают себе и другим. Концентрация на главном Возглавляющие успешные предприятия менеджеры на учились концентрироваться на главном. Понимая, что есть вещи, от которых в наибольшей степени зависит будущее о рганизации, "успешные" научились концентрировать имеющихся ресурсы на р ешении конкретной практической проблемы, которую, в данный момент време ни, они считают приоритетом номер один. "Мне кажется, что назвали успешным потому, что за пять лет существования п редприятия в каждый отрезок времени на этом заводе делалось то, что нужн о было делать, что подсказывало время, то, что нужно было делать в тот или и ной момент." - это слова Таймураза Боллоева. Если директор ЗТЛ считает, что сейчас самое главное - выполнение экспорт ного заказа, поскольку рынок турбинных лопаток элитный, и прорваться на него очень сложно, он лично отслеживает и контролирует все, что с этим свя зано. “Я каждую телеграмму за рубеж - а их десятки еженедельно проходят - в се время сам проверяю. Чтобы, не дай бог, кто-нибудь не обронил дурацкую фр азу по простоте нашей российской” - говорит Чернышев. В том, что делал Валерий Федоренко на “Хлебном дом”, прослеживается дост аточно четкая периодизация - наведение дисциплины, замена устаревших пе чей, расширение ассортимента, конкурентная борьба. Эта периодизация не б ыла чем-то продуманным заранее. Задачи подсказывала сама жизнь. Но кажды й раз из всей массы проблем выбиралась главная и на ней концентрировалис ь усилия. "Если над проблемой работать каждую неделю, то проблема решится" - сказала Галина Синцова. Лучше не скажешь. Заключение Наверное, многим руководителям будет тяжело согла ситься с тем, что в момент начала разрушения плановой экономики все пред приятия попали в одинаково сложную ситуацию. У тех предприятий, которые попали в список успешных, могут сказать нам, ситуация была специфична. Ск ажем, хорошая конъюнктура, обусловленная разницей цен на внутреннем и вн ешнем рынках. Или обновленные в последние годы существования советской власти за государственные деньги основные фонды. Или близость руководс тва к источникам государственных денег. Или еще что-нибудь. Например, "Хлебный дом". "Хлебный дом" делает хлеб. Его всегда покупали и буд ут покупать. Действительно покупали и будут покупать. Только потреблени е хлеба после отмены дотаций уменьшилось почти на 30 процентов. И делал его тогда "Хлебный дом" на печах, которые пережили ленинградскую блокаду. Или, скажем, завод СПУ. Построен за счет кредита, полученного от государст венного Внешэкономбанка в самом конце восьмидесятых. Отличный завод, ст роили финны, напичкан новейшим оборудованием. Когда завод построили, ока залось, что его продукция вообще никому не нужна. Потому, что делать долже н был системы ЧПУ для советских станкостроительных заводов, которые, как известно, стоят. А кредит-то надо было отдавать. "Завод, которого не должно было быть" - говорит о своем предприятии Владимир Стряпин. У достроечной стенки "Балтийского завода" в 92-ом году стоял атомный рак етный крейсер "Петр Великий". Гордость российского военно-морского флота . Его строили по государственному заказу, на государственные, соответств енно, деньги. Денег не стало. А еще "Балтийский завод" должен был продолжат ь строить суда-химовозы по контракту, подписанному еще бывшим СССР с еще бывшей ГДР. Цена одного судна по контракту была 12.5 млн. марок. При стоимости одного только комплекта оборудования на начало 92-го года 22 млн. Завод "Красный Выборжец" всю жизнь, помимо прочего, производил монетную л енту. Ту самую, из которой чеканили копейки и рубли. Потом десятки рублей. Потом "полтинники" и "стольники". А потом в России перестали делать монеты. Вообще. Возьмем "Первомайскую Зарю" или фабрику им. Володарского (теперь -"Фабрика одежды Санкт-Петербурга" - ФОСП). Один из руководителей, с которым мы бесед овали, сказал, что еще "при советской власти" считал, что легкая промышленн ость в России не нужна. Не беремся определить, нужна или не нужна России ле гкая промышленность. Но точно можем сказать, что когда либерализовали им порт, предприятия легкой промышленности легче всего было бы закрыть. У "Русских самоцветов" в 91-ом 52 процента объемов составляли обручальные ко льца. Потому что кольца эти, по словам Александра Горыни "покупали связка ми и коробками" - в целях накопления, как говорится. Теперь кольца покупают только на свадьбы, да и тех стало намного меньше, чем раньше. Плюс соверше нно абсурдный налог с прибыли от переоценки драгметаллов в запасах и нез авершенке. Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод "Балтика" строили 12 ле т. Оборудование, изготовленное в братской Чехословакии, все эти годы про лежало на стройплощадке. Таймураз Боллоев начал с того, что менял ржавые трубы, по крохам собирая на это деньги. А потом, чтобы получить кредит на п окупку сырья - денег у завода не было, - ему пришлось заложить весь завод. И д аже тот банк, который давал кредит, был уверен, что завод его не вернет. А еще есть завод "Звезда", который изготавливал дизельные двигатели для б оевых кораблей и подводных лодок, судостроительная фирма "Алмаз", котора я производила быстроходные ракетные катера и десантные корабли на возд ушной подушке, Завод турбинных лопаток, который делал и делает лопатки д ля энергетических турбин, ЦНИИ технологии судостроения ... У руководителя любого из названных предприятий, без сомнения, нашелся бы миллион объективных причин того, что они неуспешны. Но эти предприятия у спешны. Почему? Вспомним начало 90-х, когда в стране мгновенно разрушилось старое и начало появляться нечто новое. В этой ситуации у каждого руководителя был выбор . И каждый этот выбор сделал. Можно было пытаться не замечать, что происходит. Ждать стабильности - той, которая была до этого. Многие так и поступают до сих пор. "Минимум 50 процент ов руководителей до сих пор не работают, а выжидают. Ждут, что же будет. Сей час ждут выборов президента, потом объявят новое событие, которого будут ждать" - это мнение Валерия Чернышева. Можно было пытаться объяснять возникшие трудности тем, что государство не дает денег на реконструкцию, не снижает налоги, не повышает ввозные по шлины и не заставляет банки давать кредиты под низкие проценты. На самом деле такие руководители просто смирились с тем, что ничего не получится. Те, с кем разговаривали мы, повели себя по другому. "Сначала я везде выступ ала. Я искричалась, изнервничалась. Ни-че-го. Я ушла отовсюду и занялась фа брикой. Потому что поняла, что никто не поможет. Если сам не выкрутишься, н ичего не получится", - рассказывала Галина Синцова. Да, в начале 90-х внешняя среда в одночасье стала агрессивной. Но, как не крути, у каждого предприят ия были внутренние возможности. Пусть в каких-то пределах ограниченные, но они были. И прежде всего потому, что предприятиям была предоставлена с вобода. И все управленческие решения, которые руководители хотели прини мать - могли приниматься, и если они не принимались - это было уже решение в нутреннее. "Все зависит от меня" - в этом суть того выбора, который сделали "у спешные". "Единственно, что мы точно знали, что все меняется и меняется непредсказу емо. А мы хотим в этой ситуации выживать и, по возможности, максимально эфф ективно работать в тех условиях, которые созданы" - говорит Владимир Михе ев, - "На нашей фабрике были прекрасные рабочие, которые поставленные зада чи выполняли очень хорошо. Здесь было очень хорошее оборудование. Мы пон яли, что если что-то не так, это не носит какой-то необратимо глобальный ха рактер. С этим со всем можно было работать". "Успешные" приняли новую ситуацию как данное. Как то, с чем надо работать. "Е сли нет никого, кто может сказать, что будет после того, как вы начнете дви жение , единственное, что остается - ориентироваться в процессе" - вот что с тало стержнем их философии управления. Конечно, это было тяжело. И не только для успешных менеджеров. "Здесь навер ное не только мне лично было трудно, а всем людям было сложно. Переход от с оциализма к капитализму. Это действительно сложно, это была, я бы сказал, л омка." - говорит Александр Горыня. "Если образно сравнить, была ситуация, ко гда ребенка от груди отрывают и он начинает руками искать, что себе в рот п оложить. Пока не наладилось в сознании, что тебе никто ничего централизо ванно не выделит, никто ничего не даст" - так описывает свои ощущения в нач але реформ Валентин Симонов. Да, это была ломка. Но вот как относились к не й "успешные": "Если твоя задача - управление, то альтернативы две. Либо, если ты не в состоянии себя переломить - собирай чемодан и делай то, что попроще . Либо надо себя ломать". И вот здесь мы возвращаемся к вопросу "Почему?". Допустим, стране не нужно с только фабрик, которые подобно "Первомайской Заре" шьют женскую одежду. Д опустим далее, что макроэкономический анализ показывает, что из каждых д есяти этих фабрик должна остаться только одна. Ну, не нужно столько - импор т есть и так далее. Но какая из десяти должна остаться? От чего это зависит? Наше исследование убедило нас в том, что на переломном этап е, когда "старые" промышленные предприятия фактически должны были родить ся заново, абсолютно все зависело от "мягких" факторов. И, прежде всего, так им фактором была личность руководителя. Его готовность взять на себя отв етственность за будущее организации. Его готовность формулировать для других направление движения в условиях, когда все не определено. И, конеч но, его готовность меняться по ходу этого движения. Только от этого - таков а наша позиция - зависло, смогли ли менеджеры увидеть и использовать те во зможности, которые у них были изначально и которые появились потом. "Конк ретные люди способны делать конкретные дела. Все определяется людьми, ко торые четко поставили задачу и знают, что они делают" - сказали нам на одно м из успешных предприятий. Глава 2. Глава 4. Управление Управление менеджерами Для экономической деятельности необходимо предприя тие. Вторая функция менеджмента — создание производительного предпри ятия с использованием человеческих и материальных ресурсов. Если сформ улировать более конкретно, это функция управления менеджерами. Предприятие по определению должно умет ь производить больше или лучше, чем каждый ресурс, из которых оно состоит ( эффект синергизма). Оно должно представлять собой единое целое, т.е. нечто большее, чем просто сумму его составных частей, а результат его деятельн ости должен быть большим, чем сумма результатов деятельности всех его со ставных частей. Таким образом, предприятие нельзя рассматривать как механическое соединение всех его ресурсов. Другими словами, чтобы созда ть предприятие на основе определенных ресурсов, недостаточно просто со единить их в определенной логической последовательности, а затем лишь о ткрыть клапан для вливания капитала, как были твердо убеждены экономист ы XIX столетия (и как продолжают полагать многие их последователи из нынешн их кабинетных экономистов). Требуется нечто большее — превращение ресу рсов. А это не может произойти из такого безжизненного, неодушевленного ресурса, как капитал. Для этого требуется менеджмент. Но ясно и то, что "ре сурсами", способными к самосовершенствованию и развитию, могут быть лишь человеческие ресурсы. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно использовать лучше или хуже, но на "выходе" вы никогда не получите результат больший, чем сумма всех "входов". С другой стороны, проблема, свя занная с объединением неодушевленных ресурсов, всегда заключается в ми нимизации неизбежного сокращения "выхода" вследствие трения и т.п. Челов ек, единственный из ресурсов, доступных человечеству, способен к самосов ершенствованию и развитию. Лишь то, что великий средневековый публицист (сэр Джон Фортескью (John Fortescue)) называл intencio populi, т.е. направленные, , фокусированные, объединенные усилия свободных людей, способно произвести истинно цело е. Действительно, способность создать целое, большее суммы его составных частей, еще со времен Платона считается признаком так называемого "прав ильного общества". Говоря о самосовершенствовании и развитии, мы подразу меваем, что человек сам в состоянии определить свой вклад в общее дело. Те м не менее, мы по привычке определяем так называемого "рядового работник а" (в отличие от менеджера) как человека, который работает под чьим-либо ру ководством, не неся никакой ответственности за выполняемую им или други ми людьми работу и не участвуя в принятии решений, касающихся этой работ ы. Такой подход указывает лишь на то, что мы рассматриваем "рядового работ ника" (или простого исполнителя) как любой другой материальный ресурс и, р ассматривая его вклад в работу предприятия, считаем, что он подчиняется законам механики. Это серьезное заблуждение. Заблуждение, однако, заключ ается не в определении работы простого исполнителя, а в нашей неспособно сти понять, что многие функции простого исполнителя являются, в сущности , управленческими (или по крайней мере стали бы гораздо более производит ельными, если были бы управленческими). Другими словами, утверждение, что именно управление менеджерами является основой деятельности предприя тия, остается незыблемым. То, что это действительно так, отражено в терминах, кото рые мы использовали для описания различных действий, с помощью которых м ожно создать успешно функционирующее и производительное предприятие. Мы говорим об "организации" — формальной структуре предприятия. Но под э тим мы подразумеваем именно организацию менеджеров и их функций: ни кирп ичам, ни раствору, ни простым исполнителям в организационной структуре н ет места. Мы говорим о "лидерстве" и о "духе" компании. Но "лидерство" в первую очередь является отличительной чертой менеджеров, а "дух" компании выраб атывается лишь в среде менеджмента. Мы говорим о целях и эффективной дея тельности компании. Но эти цели являются в первую очередь целями руковод ства компании, а эффективная деятельность компании является производн ой деятельности менеджмента. И если предприятие терпит неудачу за неуда чей, мы меняем в первую очередь не рядовых работников, а руководителей эт ого предприятия. Менеджеры к тому же — самый дорогостоящий ресурс пре дприятия. Очень часто наличие в крупной компании хорошего инженера или б ухгалтера с 10- или 12-летним рабочим стажем равноценно прямым инвестициям в 50 тысяч долларов. Эта цифра, конечно же, весьма условна (хотя величина пог решности может быть ничуть не больше, чем в самых скрупулезных подсчетах инвестиций в какое-нибудь оборудование и прибыли, получаемой от использ ования этого оборудования). Но даже если истинная величина существенно м еньше указанной, она все же достаточно высока, чтобы лишний раз убедитьс я в том, что инвестиции в менеджеров (истинные данные о которых вы никогда не встретите в книгах) перевешивают инвестиции в любой другой ресурс пра ктически во всех отраслях. Использование этих инвестиций с максимально й эффективностью является, таким образом, основным требованием к управл ению любым предприятием. Следовательно, управление менеджерами своди тся к тому, чтобы сделать ресурсы производительными, создав на их основе предприятие. А сам менеджмент столь сложное и многогранное явление (даже на самых мелких предприятиях), что управление менеджерами неизбежно ста новится не только жизненно необходимой, но и сложной задачей. Управление работником и работой Последней функцией менеджмента является управление работниками и работой. Работу нужно выполнить, а ресурсом, с помощью кото рого ее можно выполнить, являются работники — начиная с самых малоквали фицированных до настоящих мастеров своего дела, от тех, кто умеет выполн ять лишь простейшие операции, до вице-президентов компании. Это означает , что работу необходимо организовать так, чтобы она подходила каждому от дельному человеку, а людей нужно организовать так, чтобы каждый человек достигал на своем рабочем месте максимальной эффективности и производ ительности. Такой подход подразумевает, что человека следует рассматри вать как определенный ресурс, т.е. как нечто, имеющее особые физиологичес кие свойства, способности и ограничения, которые требуют к себе такого ж е внимания со стороны соответствующих специалистов, как и свойства любо го другого ресурса, например медных заготовок. Такой подход, кроме того, п одразумевает, что человеческий ресурс следует рассматривать прежде вс его именно как живого человека и гражданина, обладающего, в отличие от лю бого другого ресурса, неповторимой индивидуальностью, понимающего, что, в каком объеме и как он делает, и потому нуждающегося в мотивации, чувстве причастности к общему делу, удовлетворении, стимулах, а также в вознагра ждении, лидерстве, получении определенного статуса. И именно менеджмент , и только менеджмент, может удовлетворить эти требования. В любой управленческой проблеме, любом решении и дей ствии существует еще один важный фактор, который является — выразимся к ак можно точнее — не четвертой функцией менеджмента, а дополнительным и змерением. Имеется в виду время. Менеджмент всегда должен учитывать треб ования не только текущего момента, но и долгосрочной перспективы. Управл енческую проблему нельзя считать решенной, если немедленной выгоды доб иваются, принося в жертву долгосрочные интересы (а возможно, даже выжива ние) компании. Управленческое решение можно считать безответственным, е сли оно рискует текущим годом ради грандиозного будущего. Довольно расп ространен случай, когда работа менеджмента, с одной стороны, дает превос ходные экономические результаты предприятия, но с другой — истощает до предела его ресурсы и оставляет позади себя одни лишь руины; это показат ельный пример безответственного поведения менеджмента, неспособности сбалансировать потребности текущего момента и более отдаленного будущ его. Сиюминутные "экономические результаты", по сути, являются фикцией и д остигаются за счет истощения капитала. В каждом случае, когда недостаточ но полно учитываются потребности настоящего и будущего, когда эти потре бности не гармонизированы и не сбалансированы, капитал, т.е. ресурсы, позв оляющие производить материальные блага, подвергается серьезной опасно сти или разрушается. Временное из мерение органически присуще менеджменту, поскольку работа менеджмента заключается в принятии решений, связанных с теми или иными действиями. А любое действие всегда нацелено на достижение определенных результатов в будущем. Каждый человек, задача которого — действовать (а не просто зна ть), оперирует будущим. Но есть две причины, по которым временное измерени е представляет для менеджмента особую важность — и особую проблему. Во- первых, это объясняется сущностью экономического и технологического п рогресса; чтобы последствия того или иного решения проявились в полной м ере, с каждым разом требуется все больший отрезок времени. 50 лет назад для воплощения очередной новой идеи Эдисону требовалось лишь около двух ле т (от начала работы над этой идеей в лаборатории до начала выпуска первых промышленных образцов соответствующего изделия). В наши дни последоват елям Эдисона для этого потребовалось бы около 15 лет. В начале века период самоокупаемости нового оборудования составлял примерно два-три года; в наши дни, когда капиталовложения на одного работника оказываются в деся ть раз выше, чем в 1900 году, период самоокупаемости в той же отрасли составля ет десять-двенадцать лет. Время, которое требуется на формирование той и ли иной организации людей (например, торгового персонала компании или гр уппы менеджеров) и на обеспечение ее самоокупаемости, зачастую оказывае тся еще большим. Второй специфической характеристикой временного из мерения является то, что менеджмент — пожалуй, единственный — должен д ействовать и в настоящем, и в будущем. Любому военному лидеру также неред ко приходится иметь дело с настоящим и будущим. Однако крайне редко ему п риходится действовать одновременно и в настоящем, и в будущем. В мирный п ериод ему неведомо "настоящее"; вернее, все его настоящее сводится к приго товлениям к будущей войне. В военные периоды он сосредоточен исключител ьно на самом ближайшем "будущем": ему нужно выиграть нынешнюю военную кам панию, все остальное для него практически не существует. Но менеджмент д олжен обеспечивать успех и прибыльность своего предприятия в настояще м, в противном случае бессмысленно рассчитывать на успех в будущем. В то ж е время менеджмент должен обеспечивать возможности для роста и развити я предприятия (или, по крайней мере, для его выживания) в будущем; в противн ом случае можно считать, что менеджмент не справился со своей важнейшей обязанностью — обеспечением производительности и жизнеспособности в сех ресурсов предприятия, сохранением капитала. (Единственной параллел ью этой временной коллизии может служить дилемма, часто возникающая пер ед политиками: дилемма между ответственностью за всеобщее благосостоя ние и потребностью быть переизбранным на новый срок как необходимой пре дпосылки для внесения своего вклада в это всеобщее благосостояние. Прав да, циничный политик может на это ответить, что обещания избирателям и ре альные действия политика после избрания на высокий государственный по ст вовсе не обязательно должны в точности совпадать. Однако любые попытк и менеджера повлиять на текущие результаты непосредственно скажутся и на будущих результатах. И наоборот, попытки влиять на будущие результаты — например, выделение средств на проведение научно-исследовательских работ или инвестиции в оборудование — оказывают серьезное влияние на н ынешние результаты.) . Заключение Рыночная эконо мика предъявляет к квалификации менеджеров высокие требования. Важней шей функцией высшего руководства организаций становится разработки и реализации эффективного строения, ориентированном на ….. критерии. Постр оенное обновление продукции должно сроить определяющим фактором выжив ания отдельных предприятий, стабилизации и процветания российской эко номики. Важнейшим фактором успеха становится подготовка руководителей нового типа: высокопрофессиональных компетентных в широком круге экономическ их и социальных вопросов, с высоким чувством ответственности за результ аты деятельности. Преодоление имеющихся недостатков в области управления позволит более полно раскрыть потенциальные возможности российских предприятий, пов ысить качество выпускаемой продукции и ее конкурентоспособность. Современная теория и практика менеджмента приобретают особое значение , так как каждому ответственному предприятию работающему в условиях рын ка необходимо использовать опыт мирового менеджмента. Выход российских предприятий и мировые рынки обусловливают необходимо сть. Высокие требования к подготовке специалистов менеджмента предъявляют ся в с вязи с возрастающей ответственность за подготовку и принятие упра вленческих решений. Список литературы 1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджм ента. Таганрог: ТРТУ, 2002 2. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Инт ерконтакт, 2004. 3. Сантелайнен Т. и др. Управление по рез ультатам. М.: Прогресс, 1999. 4. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. У правленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1999 5. Герчикова И. Н. Менеджмент . Учебник Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002. 6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ . М.: 2004. 7. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент орган изации. Учебное пособие - М.: 2003 8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджме нт. Учебник. Третье издание. – М.: Гардарики, 2004 9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента . Конспект лекций. - Т: ТРТУ, 2002