Теория администрации Анри Файоля; школа поведенческих наук

Соде ржание : 1. Теори я администрации Анри Файоля. 1.1 При нципы управления 1.2 Группы предпринимательской деятельности 1.3 Что такое менеджмент 2. Школа поведенческих наук 2.1 Предприни мательство как способ удовлетворения потребносте й 2.2 Теории «Х» и «У» Макгрегора 2.3 Иерархия потребностей по Маслоу Стили руководства по Лайкерту 2.5 Управленческая «сетка» Блейка - Мутона Теория администрации Андри Фа йоля. Возникновение административной школы связано главным образом с именем Анри Файоля (1825 — 1925). По мнению американских ист ориков м е неджмента , Файоль является наи более значительной фигурой в науке управл е ния первой поло вины XX в. Анри Файоль (1841-1925) был по образованию горным инженером . Б у ду чи французом по происхождению , он всю жизн ь проработал во французском горно-метал лур гическом синдикате сначала в должности инжене ра , а затем (с тридцатилетнего возраста ) – в главном управлении . С 1886 по 1918 годы он был управляющим директором синдиката. Обобщая свои многолет ние наблюдения , Файоль создал «теорию адм и нистрац ии». Файол ь достиг извес тности благодаря своим идеям. Его первая статья , посвященная этой теории , вышла в 1900 г ., а книга "Основные черты промышленной администрации - предвидение , организация , распорядител ь ство , координиров ание , контроль " в 1916 г . Этот труд - осно вной вклад Файоля в науку об управлении. Целью а дминистративной школы было создание универсальны х принц и пов управления , следуя которым , но убеждениям созда телей школы , организ а ция , несомненно , достигнет успеха. Принципы управления — это основные п равила , определяющие постро е ние и функционирование системы управления ; важней шие требовании , собл ю дение котор ых обеспечивает эффектив ность управления . По утверждению Фаиоля , принципы — это маяк , помогающий ориентироваться. Рассматрив ая организацию как специфичес кий вид деятель ности и как столь же своеобразную административную систему и согласуя свои иде и с принц и пами Тейлора относительно сти мулирования каждого работника , Файоль сформулировал сле дую щие 14 принципов управления применительно к де я тельно сти в ысше го звена управления : 1. Разделе ние труда , т.е . специализация , необходимая для эф фективного и с пользования рабочей силы , применительно ко всем видам труда , как управле н ческого , так и исполнительского. 2. Власть и ответственность . По мнению Фаиоля , власть и ответственность связаны между собой , причем последняя явля ется с ледствием первой . Он сч и тает , что власть сочетает офиц и альный (основанный на занимаемой должн о сти ) пличный (закл ю чающий в себе сплав умственного развития , опыта , м о р ального уровня , навыков по роду прежней службы и пр .) факторы. 3. Дисциплина . Понимая дисциплину как ува жение соглаше нии , рассчита н ных на то , чтобы обеспечить повиновение , при лежание , энергичность и вне ш нее проявление уважения , Фай оль подчеркивает , что для по ддержания дисц и пли ны необходи мо наличие хороших руководителей на всех уровнях. Из всех средств воздействия па подчиненных в цел ях укреп ления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начал ьника . По его убеждению , если начальник по дает пример аккура тности , никто нс сме ет являться с опоз данием . Если он деятеле н , мужественен , предан , — ему подра жают , и если он умеет вести дело , ему удастся заставить сотруд ников пол ю бить работу. По и плохой пример также заразителен и , исходя из верхов , он дает иногда самые гу бительные последствия для всех. 4. Единоначалие . Единоначалие , но мнению Ф аиоля , имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество , что оно обеспечивает еди нство точки зрения , единство действия и ед инство распорядительства . Поэтому оно имеет т енденцию к преоблада нию. 5. Единство руководства . Виды деятельности , преследующие од ну и ту же цель , должны иметь одного руководителя и руко водствоваться единым пл а ном . Двойное руководство может воз никнуть , по мнению Фа иоля , лишь всле д ствие неоправданно го смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями , что нс только излишне , но и крайне вредно . Ни в о д ном из случаев , по его мнению — нс бывает приспособ ления социального о р ганизма к дуализму распорядительства ; 6. Подчинение частн ых интересов общим . Интересы служаще го или группы служащих нс должны ставиться выше интересов предприяти я ; интересы гос у дарства должны быть выше интере сов г ражданина или группы граждан ... Каз а лось бы , подобное правило не нуждается в напоминаниях . Но неве жество , ч е сто любие , эгоизм , леность и всяки е людские слабости и страсти толкают л ю дей к п ренебрежению общими интересами в угоду частных. 7. Вознагражде ние . Методы стимулирования труда должны быть справедл и вы ми и доставлять максимально возможное удовлет в орение сотрудникам и р а ботодателям. 8. Централизация . Не прибегая к термину «централизация влас ти» , Файоль говорит о с тепени концентрации или рассредото чения власти . Конкретные о б стоятельства будут определять , ка кой вари ант «даст лучший общий резул ь тат». 9. Скалярная цепь , т.е ., по определению Фаиоля , «цепь на чальников» от с а мого высшего до самог о низшего ранга , от ко-торой не нужно о тказываться , но которую следует сократит !,, если слишком тщательное следование ей может н анести вред. 10. Порядок , т.е . «всему (каждому ) свое место , и вес (каж дый ) на своем (его или ее ) месте ». 11. Справедливость . Лояльность и преданность персонала должны обеспеч и ваться уважительным и справедл ивым отношением ад министрации к подч и ненным. 12. Стабильность рабочего места для персонала . Файоль счи-тал , что изли ш няя текучесть ка дров является одновременно и причиной , и с ледствием плох о го управления , и указывал на связанные с этим опасности и издержки. 13. Инициатива , т.е ., но определению Фаиоля , обдумывание и выполнение плана . П оск ольку это «доставляет большое удов летворение всякому мыслящ е му человеку» , Файоль призывает администра торов «поступиться личным тщ е славием» , с тем чтобы подчиненные получили возможность проявить ли чную инициативу. 14. Корпоративный дух , т.е . принцип «в единении — сила» .' Приводя пер е чень этих принци пов , Файоль указывал , что он нс стремился дать исчерпыв а ющее их изложение , а попытался описать лишь те из них , которые ему прих о дилось чаще всего применять , поскольку даже незначительная кодификация прин ципов является необходимо й во всяком деле . • ..) Считая предложенные им принципы универсальными , Файоль , тем не менее , указывал , что их применени е должно носить гибкий характер и учитыва ть с и туацию , в которой осуществля ется управление . Ом отмечал , что система п ри н ципов никогда нс може т быть завершена , напротив , она всегда ост ается от крытой для дополнений , изменении , прео бразовании , основанных па новом опыте , его анализе , осмыслении , обобщении . Поэто му число принципов упра в ления неограничено. Отметим , что неко торые приведенные принципы обращены к человеческому фактору . Файоль показал , что менеджмент , предназначенный главным образом для интенсификации про изводст венных процессов , основан на знании псих о логии и чт о учет человеческого фактора в управлении крайне в ажен. Многие принципы управления до сих пор имеют практичес кую ценность . Например , японск ая компания . «Мицусита электрик» руководствуется след у ющими семью принципами управления : объективность , справедливость , сплоченность , бл агоустройство , скромность , гар мония , оценка , — которые перекликаются с принципами , разр аботанными Файолем. В дальнейш ем многие исследователи занимались изученном и теоретическим описанием принципов управленческ ой деятель ности , однако все они были толь ко последователями Файоля , развива вшими , д ополнявшими и конкретиз и ровавшими его учение. Группы предпринимательской деятельности. Файоль полагает , что : "Любая де ятельность , которая приводит предпр и нимателей в промышленности к успеху , может быть р азбита на следующие группы : - Техническа я деятельность (производство , обработка , применение ). - Коммерческая деятельность (покупка , продажа , обмен ). - Финансовая деятельность (поиски и оптим альное использование капитала ). - Обеспечение безопасности (защита собственно сти и людей ). - Отчетная деят ельность (инвентаризация , балансовый отчет , расходы , стат и стика ). - Деятельность по управлению ( планирование , организация , распоряжение, координация , контроль ). В предпринимательстве , в простом или сложном , большом или малом , всегда присутствуют эти шес ть групп де ятельности или их существенные функции ". Эти шесть групп деятельности будут присутствовать во всех сферах бизнеса , но в различно й степени . При этом управление будет заним ать знач и тельное место в деятельности высшего управленческого персонала и з нач и те льно меньшее ( или вообще отсутствовать ) в деятельности персонала , неп о средственно занятого в производстве , или младшего управленческого персон а ла . Специально подчеркивается , что управлен ческая деятельность универсал ь на для любой орг анизации. Что т акое менеджмент ? Однако ставится банальный вопрос : что есть менеджмент (управление )? Я вляется ли управление чем-то таким , что мо гло бы быть выделено и сущ е ствовать самостоятельно , или это всего лишь сло во , этикетка , которая не имеет сущн о сти ? Отв ет Файол я был уникальным для того времени . Сердцевиной его вклада в теорию м енеджмента стало его определение менеджмента , которое включает в себя пять элементов : - Предвидение и планировани е : "изучение будущего и набросок плана де й ст вия ". - Организация : "выстраив ание структуры предпринимательства , как матер и альной , так и по людям ". - Распорядительство : "поддержание активности с реди персонала ". - Координирование : "работать вместе , тесно связанными , объединив усилия и гармонически действуя ". - Контроль : "наблюдение за тем , чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными рас поряжениями ". По представлению Файоля , управление означает взгляд вперед , который делает процесс предвидения и планирования цен тральным в предпринимател ь ской деятельн ост и . Менеджер должен "оценивать будущее и пр едвидеть его ". Для эффективного функционирования организация нуждается в плане , который обла дает характеристиками : "единством , неразрывностью , гибкостью и точн о стью ". Организо вать - означает "выстраивать структ уру предп ринимательства , как материальную , так и по людям ". Задача управления состоит в том , чт обы создать такую структуру , которая даст возможность организации максимально эффективно о существлять свою деятельность . Структура должна обеспечить своевременн у ю разработку и выполнение планов , единство распоряжений и указаний , ясное определение ответственности , точное решение , поддержанное эффективной системой отбора и обучения менеджеров. Третий элемент системы Файоля логически следует з а первыми двумя . Органи зация должна на чинаться с плана , определения ее целей . За тем должна быть построена организационная стр уктура , соответствующая достижению этих целей . Путем распоряжений , поддерживающих активность пер сонала , о р ганизация должна быть вовлечена в движение . Благ одаря возможности отд а ва ть распоряжения , менеджер получает наилучшее из возможных выполнение от подчиненных . Распо ряжения относятся к взаимоотношениям между ме н е д жером и подчиненными в рамках выполнения непосредственной задачи . О д нако организации об ладают разнообразным спектром задач для выполнения , поэтому становится необходимой коорди нация усилий . Здесь очень важно , чтобы уси лия одного подразделения были взаимосвязаны с усилиями других подразделений , а также со хранялась тенденция дальнейшего продвижения к осуществлению целей организации . Это мо жет быть достигнуто только путем постоянного циркулирования информации . И , наконец , контрол ь , - логически завершающий элемент , который осущ ествляет проверку того , насколько хор о шо выпо лняются другие четыре элемента : "наблюдать за тем , чтобы все прои с ходило в соответствии с установленными правилами и отданными распоряж е ниями ". Следует также предусм отреть систему адекватных действий в случае отклонения деятельности от требуемых стандар тов . Наилучший способ обесп е чить та кой к онтроль заключается в том , чтобы отделить все функции , связа н ные с проверкой , от функ ций производственных и других отделов , чью работу необходимо проверять. Школа поведенческих наук. Развитие таких наук , как п сихология и социология и совершенствова ни е методов исследования после второй мировой войны сделало изучение повед е ния на рабочем мест е в большей степени строго научным . Среди наиболее крупных фигур более позднего ра звития поведенческого направления можно упомянут ь , в первую очередь , Криса Арджи риса , Ренсиса Лайкерта , Дугласа МакГрегора и Фред ерика Герцберга . Эти и другие исследователи изучали ра з личные аспекты социального взаимодействия , мотивации , характера власти и авторитета , о рганизационной структуры , коммуникации в организа циях , л и д ерства , изменения содержания работы и ка чества трудовой жизни. Поведенческие науки занимались в основном методами налаживания межличностных отношений с целью наиболее полного и резу льтативного и с пол ьзования каждого работника в соответствии с его потенциалом (в нек от о ром смысле - психологический тейлоризм ). Таким образом , в центре вниман ия двух указанных школ оказался уже челов ек в аспекте своего поведения и ме ж личностных отношений в организации . В основе методологии этих школ лежит бихевиористский подход к чело веку (картина по цепочке : мотив - стимул - р е акция ). Новых подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепции поведенческих наук к построению и управлению организациями . В самы х о б щих чертах , основной целью этой школы было повышение эффективности о р ганизации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов. Поведенческий подход стал на столько популярен , что он почти полн о стью охватил всю область управления в 60-е годы . Как и более ранние школы , этот подход отстаивал «единственных наилучший путь» решения управленч е ских проблем . Его главный постулат сос тоял в том , что правильное применение наук и о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельног о работника , так и организации в целом . Та кие приёмы как изм е нение содержания работы и у частие работника в управлении предприятием ок азывается эффективным только для некоторых ра ботников и в некоторых с и туациях . Несмотря на многие важные положительные резу льтаты такой подход иногда оказывается несостоятельны м в ситуациях , которые отличались от тех , исследовали его приверженцы. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К МЕНЕД ЖМЕНТУ Мотивация Предпринимательство как способ удовлетворения потребностей . Предпри нимательская дея тельность играет важную р оль в удовлетвор е нии потребностей. Она существенно способствует удовлетворению физических потребн о стей (например , пища , одежда ), обеспечи вая финансовые источники , укрепляя уверенность и безопасность в силу своей долгосрочности. Раб отник удовлетворяет свои потребнос ти в одобрении и включении в деятельность посредством общения со своими коллегами по работе и идент и фицирования себя с какой-либо раб очей группой. Однако потребности в уважении и самов ыражении особенно уместны для рассмотр ени я мотивации работников . Уважение удовлетворяется через осозн а ние и понимание личных чувств . Самовыр ажение требует выражения спосо б ностей и навыков инди видуума . Эти потребности проявляются в желани и взять на себя определенную ответственность и в получени и интересной и творч еской работы. Последние исследования по обогащению труд а показывают , что когда работа производится с предоставлением большей ответственности и разнообр а зия , это не только усиливает удовлетворенность работника , но и повышает к а чество исп олнения работы. Одной из наиболее известных концепций мотивации , продолжающей теорию Маслоу , являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (США ), обусловливающие мотивацию удовлетворенностью ил и неудовлетворенностью работой. Этот подход основан на данных э кспериментов по выяснению того , что люди д умают о своей работе (что делает их сч астливыми или несчастными , удовлетворенными или нет ); в частности , были опрошены инженеры и бухга л т еры . Подобные исследования проводились неоднократ но другими учеными в други х странах , в том числе и называвших себя социалис тическими . И везде имела место высокая сте пень достоверности результатов. Было допущено , что факторы , вызывающие удовлетворение от работы , более разнообразны , чем те , что вызывают неудовлетворение . Исходя из этого , удовлетворенность — не п росто результат отсутствия факторов , ведущих к н е удовлетв оренности , то есть удовлетворенность и неудов летворенность не я в ляются противоположностями . С точки зрения Херцберга , противоположн о стью удовлетворенности от раб оты яв ляется удовлетворенность "неработой ", а противоположностью неудовлетворенности работой — неудовлетворенность "неработой ". Факторы , влияющие на устранение неудовлет воренности , Херцберг назвал гигиеническими , фактор ы , влияющие на удовлетворенность,— мотив а то рами. Рабочая ситуация (т . е . фактическая раб ота , которую делает работник , и окружающие его условия — зарплата , контроль и т . д .) может рассматриваться как совокупность мот иваторов и гигиенических факторов . Самое глав ное — не смешивать их друг с другом. Ис следования Херцберга установили , чт о возможно разграничить и кла с сифицировать гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы : политика компании , безопасность , статус , пр о изводственные отношения , зарплата , раб очие условия , надзор , поведение а д м инистрации. С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов потребности ч е ловека подразделяются на две группы. Потребности животного характера — это такие потребности , как стре м ление избежать боли , г олода и т . п ., что вынуждает зарабатывать деньги. Дух овные потребности — эта групп а относится к тем качествам , которые прису щи только человеку и обеспечивают психологиче ский рост. Херцберг также отмечал , что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и для работника , и для нанимателя . Гигиени ческие фа кторы улучшают исполнение , но мотивирующие факторы необходимы для достижения реальных успехов. Теории "Икс " и "Игрек " Макгрегора Дуглас Макгрегор (1906 — 1964 гг .), американский консультант по м е не джменту , выполнил ряд исследований по теории менеджмента и м отивации . Он описал различные допущения , которые менеджеры делают для поведения работников . Макгрегор сравнил философию традиционного менеджмента с б о лее современны м подходом к удовлетворению от работы и выделил "человеч е ский дух " как основную мотивирующую силу . Два своих предположения он на звал теориями "Икс " и "Игрек ". Теория "Икс " (традиционная точка зрения ) формулирует философию управл е ния и контроля традиционного менеджмента . Менеджер сообщает людям , что нужно сдела ть , и часто прибегает к поощрению или наказанию в ходе работы . Он действу ет , исходя из следующих допущений : средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и , насколько возможно , будет избегать ее ; в связи с этим бол ьшинство людей следует принуждать к работе и ко н трол ировать . Ими необходимо управлять , угрожая нак азанием , чтобы заставить их приложить усилия к достижению целей орган изаций ; средний индивидуум предпоч итает быть руководи мым , желает изб е гать ответственно сти , имеет относительно слабые амбиции и б ольше всего хочет безопасности и покоя . Теория "Игрек " (современная точка зрения ) — новый подход в менед ж менте , основанный на п оследних исследованиях . Она имеет следующие д оп у щен ия : расходование физической и духовной энергии в работе так же ест е ственно , как и при игре или отдыхе ; внешн ий контроль и угроза наказания не являются единственным сре д ством заставить человека добросовестно работать . Это можно сделать , используя самоуправление и самоконтроль работника ; соответствие целям являетс я функцией вознаграждения , ассоциир о ванного с их достижен ием . Наиболее значительными из этих наград являю тся удовлетворение своего "я " и самоудовлетворение потребн о стей ; средний индивидуум желает при определенных условиях не только прин имать на себя ответственность , но и стреми ться к ней ; способность к проявлению высокой степени воображения , изобрет а тельности и твор чества при решении проблем организации широко распространена среди индивидуалов ; в условиях современной производст венной жизни интеллектуальный по тенциал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт . Иерархия потр ебностей по Маслоу. А . Маслоу предположил , что человек мотивируется удовлетворением с е рии потребностей , выст роенных в иерархию или пирамиду из пяти широких страт . В возрастающем порядке это : физиологические , или базовые , потребнос ти (пища , тепло убежище , секс и т . д .); потребности безопасности (защита , поряд ок ); социальные потребности (потребность ко му-либо принадлежать , с о стоять в дружеских отношениях , вх одить в какую-либо группу ); потребности в уважении (самоуважение и уважение других , например символы статуса , престиж , слава ); потребность самореализации , то есть потребность полностью развить сво й пот енциал (творческие результаты , достижения в во спитании д е т ей и т . д .). Маслоу сделал предположение , что в простейшем сл учае потребности удовлетворяются одна за друг ой , то есть как только удовлетворена одна п о требнос ть , она выступает мотивацией для удовлет ворения следующей и т . д . Но если при удовлетворении группы потребностей возникнет какая-либо новая базовая потребность , человек обратит свое внимание в первую очередь на нее. С точки зрения "мотивации в работе " наниматель , считающий , что чел о век жи вет лишь хлебом единым , будет поставлен в тупик , поскольку его раб о чие будут несчастны и немотивирова ны . По словам Маслоу , "человек лишь там живет хлебом единым , где вообще нет хлеба ". Следует помнить три важных положения теории Маслоу : Иерархия потребностей очень напоминает развитие человека с детства до ста рости : младенец нуждается в пище и тепле , безопасности и лю б ви ; по мере роста происходи т постепенное развитие самоуважения , и , наконе ц , появляется "самомотивируемый " взрослый . Исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процессом : как только в ы устроите сь на работу , вы сразу з абудете все прошлые невзгоды и начнете ду мать о продвижении наверх , о статусе и т . д .; если этого вы не получите , вы будете чувствовать себя несчастным , как б удто вовсе и не имеете работу . Маслоу отмечает , что пять ступеней не являются чем-то автономным . Существует определенная степень взаимодействия между н ими . Теория Маслоу строится на предположении , что , пока необходимость в удовлетворении базовых потребностей в иерархии так же ва жна , как , например , потребность в витаминах , здоровый человек будет руководствоваться в осно в ном потре бностью самореализации своего потенци ала . Если человеку препя т ствуют в удовлетворении потре бностей более низкого уровня , потребности б о лее высок ого ранга не могут возникнуть . Однако прот иводействие удовлетв о рению потребности происходит по вн ешним причинам. Характеристики и типы руководителей Стили руководства , по Лайкерт у Рэнсис Лайкерт , американский производственный психолог , внес свой вклад в использование возможно стей человека . Лайкерт считал , что для дос т и жения макс имума прибыльности , хороших трудовых отношен ий и высокой производительности каждая органи зация должна оптимально использовать свои чел овеческие активы . Формой организации , позволяющей достичь этого , является организация высокоэф фективных рабочих групп , связанных пара л лельно с другими аналоги чными эффективными группами. В настоящее время организации имеют б ольшое разнообразие стилей р у ководства , которые Лайкерт идентифицировал следующим образом. Эксплуататорско-авторитарные системы . В таких системах решения навязываются подчиненным ; м отивация осуществляется посредством угроз ; в ысшие уровни менеджмента несут огромную ответ ственность , а низшие — практически никакой ; недостаточная коммуникабельность. Благожелательно-авторитарные системы . В таких системах руководство принимает форму снисход ительной опеки среднего персонала ; мотивация — за счет вознаграждения ; управленческий персонал несет ответственность , но низшие у ровни — нет ; малая коммуникативность , огранич енность групповой работы. Консультативные системы . В таких системах руководство осуществля е т ся начальниками , которые имеют большую , но не полную веру в своих подч и ненных ; мотивация — за счет вознаграж дения и некоторого подключения к р у ководству ; значительн ая часть персонала , особенно на более высо ких уровнях , чувствует ответственность за дос тиж ение целей организации ; существуют опр еделенные коммуникативные связи (как вертикальные , так и горизонтал ь ные ); существует средний объем бри гадной работы. Системы группового участия . В таких си стемах начальники полностью доверяют своим по дчиненным ; мотивац ия — за счет эконом ического возн а граждения , основанного на целях , установле нных в ходе участия ; персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации ; сущ е ствует много коммуникативных связей ; имеются значительные объемы мес т ной бр игадно й работы. Последнюю систему Лайкерт считает идеалом для ориентированных на прибыль организаций и предлагает всем организациям принять э ту систему. Для изменения организации Лайкерт выделяе т главные характеристики эффективного менеджмент а , которые дол жны быть реализованы на практике. Во-первых , мотивация к работе должна с оответствовать современным принципам и способам , а не только старой системе поощрения и наказания. Во-вторых , работники рассматриваются как л юди , имеющие свои со б ственные потребности , желания и ценности , и их самоуважение должно расти. В-третьих , должны быть созданы тесно с вязанные между собой высок о эффективные рабочие группы. Хотя у Лайкерта богатый производственный опыт и его теория глубоко научна , мно гие считают , что практика опровер гает ее . Они указывают на то , что менеджмент в 80-е годы часто отождествлялся с компан иями , в которых доминировала сильная личность. Управл енческая "сетка " Блэйка — Мутона Другую классификацию руководства или стилей управле ния предложили Роберт Блэйк и Дж эйн Мутон из Техасского университета : Администратор — менеджер , который ориент ирован на решение сущ е ственных задач и высокий уров ень взаимоотношений с учетом ситуации , обе с печивающей п ринятие эффективных решений. Соглашатель — менеджер , который применяе т в ысокую степень орие н тации на задачи и на отношения в ситуации , которая этого не требует . Поэтому такой менеджер менее э ффективен . Он слаб в принятии решений , поз воляет воздействовать на себя различным факто рам давления и предпочитает лучше минимизиров ать с уществующее давление , чем максимизир овать производство в перспективе. Доброжелательный автократ — менеджер , ко торый применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации , которая приемлет тако е поведение ; следов ательно , он более э ффе к тивен . Это человек , который знает , чего хочет , и знает , как получить это , не в ы звав обиды или негодования. Автократ — менеджер , который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации в ситуации , которая не приемлет так о го поведения ; поэтому он м енее эффективен . Это человек , не уверенный в др у гих , невежливый и заинтересованный только в т екущих делах. Прогрессист — менеджер , который применяе т высокую степень орие н тации на отношения и низку ю степень ориентации на задачи в си туации , кот о рая приемлет такое поведение , что дела ет его более эффективным . Это человек , име ющий полное доверие к людям и в перву ю очередь озабоченный их разв и тием как личностей. Миссионер — менеджер , который применяет высокую степень ориент а ции на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации , которая не приемлет такого поведения , чт о делает его менее эффективным . Это чел о век , главн ым образом заинтересованный в гармонии. Бюрократ — менеджер , который применяет низкую степень орие нтации на задачи и на отношения в ситуации , которая прие млет такое поведение , что делает его более эффективным . Это человек , в первую очеред ь заинтересова н ный в правилах и процедурах как т аковых и желающий таким образом контр о лировать ситуац ию для собствен ной выгоды . Это зачасту ю добросовестные люди. Дезертир — менеджер , который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации , которая не приемл ет такого поведения , что делает его менее эффективным . Это пассивный человек. Список использованной литературы : «Социа льный менеджмент» - Валова Д.В . , Академия труда и соц и альных отношений , 1999г. «Учебник по менеджменту» МГУЛ , 1998 г. « 30 минут для овладения методами мотивации персонала , Фосис П ., из дательство «Ло ри» 2001 г. Лекции по менеджменту КККМТ