Вход

Теория администрации Анри Файоля; школа поведенческих наук

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 18 июня 2003
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 301 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Соде ржание : 1. Теори я администрации Анри Файоля. 1.1 При нципы управления 1.2 Группы предпринимательской деятельности 1.3 Что такое менеджмент 2. Школа поведенческих наук 2.1 Предприни мательство как способ удовлетворения потребносте й 2.2 Теории «Х» и «У» Макгрегора 2.3 Иерархия потребностей по Маслоу Стили руководства по Лайкерту 2.5 Управленческая «сетка» Блейка - Мутона Теория администрации Андри Фа йоля. Возникновение административной школы связано главным образом с именем Анри Файоля (1825 — 1925). По мнению американских ист ориков м е неджмента , Файоль является наи более значительной фигурой в науке управл е ния первой поло вины XX в. Анри Файоль (1841-1925) был по образованию горным инженером . Б у ду чи французом по происхождению , он всю жизн ь проработал во французском горно-метал лур гическом синдикате сначала в должности инжене ра , а затем (с тридцатилетнего возраста ) – в главном управлении . С 1886 по 1918 годы он был управляющим директором синдиката. Обобщая свои многолет ние наблюдения , Файоль создал «теорию адм и нистрац ии». Файол ь достиг извес тности благодаря своим идеям. Его первая статья , посвященная этой теории , вышла в 1900 г ., а книга "Основные черты промышленной администрации - предвидение , организация , распорядител ь ство , координиров ание , контроль " в 1916 г . Этот труд - осно вной вклад Файоля в науку об управлении. Целью а дминистративной школы было создание универсальны х принц и пов управления , следуя которым , но убеждениям созда телей школы , организ а ция , несомненно , достигнет успеха. Принципы управления — это основные п равила , определяющие постро е ние и функционирование системы управления ; важней шие требовании , собл ю дение котор ых обеспечивает эффектив ность управления . По утверждению Фаиоля , принципы — это маяк , помогающий ориентироваться. Рассматрив ая организацию как специфичес кий вид деятель ности и как столь же своеобразную административную систему и согласуя свои иде и с принц и пами Тейлора относительно сти мулирования каждого работника , Файоль сформулировал сле дую щие 14 принципов управления применительно к де я тельно сти в ысше го звена управления : 1. Разделе ние труда , т.е . специализация , необходимая для эф фективного и с пользования рабочей силы , применительно ко всем видам труда , как управле н ческого , так и исполнительского. 2. Власть и ответственность . По мнению Фаиоля , власть и ответственность связаны между собой , причем последняя явля ется с ледствием первой . Он сч и тает , что власть сочетает офиц и альный (основанный на занимаемой должн о сти ) пличный (закл ю чающий в себе сплав умственного развития , опыта , м о р ального уровня , навыков по роду прежней службы и пр .) факторы. 3. Дисциплина . Понимая дисциплину как ува жение соглаше нии , рассчита н ных на то , чтобы обеспечить повиновение , при лежание , энергичность и вне ш нее проявление уважения , Фай оль подчеркивает , что для по ддержания дисц и пли ны необходи мо наличие хороших руководителей на всех уровнях. Из всех средств воздействия па подчиненных в цел ях укреп ления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начал ьника . По его убеждению , если начальник по дает пример аккура тности , никто нс сме ет являться с опоз данием . Если он деятеле н , мужественен , предан , — ему подра жают , и если он умеет вести дело , ему удастся заставить сотруд ников пол ю бить работу. По и плохой пример также заразителен и , исходя из верхов , он дает иногда самые гу бительные последствия для всех. 4. Единоначалие . Единоначалие , но мнению Ф аиоля , имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество , что оно обеспечивает еди нство точки зрения , единство действия и ед инство распорядительства . Поэтому оно имеет т енденцию к преоблада нию. 5. Единство руководства . Виды деятельности , преследующие од ну и ту же цель , должны иметь одного руководителя и руко водствоваться единым пл а ном . Двойное руководство может воз никнуть , по мнению Фа иоля , лишь всле д ствие неоправданно го смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями , что нс только излишне , но и крайне вредно . Ни в о д ном из случаев , по его мнению — нс бывает приспособ ления социального о р ганизма к дуализму распорядительства ; 6. Подчинение частн ых интересов общим . Интересы служаще го или группы служащих нс должны ставиться выше интересов предприяти я ; интересы гос у дарства должны быть выше интере сов г ражданина или группы граждан ... Каз а лось бы , подобное правило не нуждается в напоминаниях . Но неве жество , ч е сто любие , эгоизм , леность и всяки е людские слабости и страсти толкают л ю дей к п ренебрежению общими интересами в угоду частных. 7. Вознагражде ние . Методы стимулирования труда должны быть справедл и вы ми и доставлять максимально возможное удовлет в орение сотрудникам и р а ботодателям. 8. Централизация . Не прибегая к термину «централизация влас ти» , Файоль говорит о с тепени концентрации или рассредото чения власти . Конкретные о б стоятельства будут определять , ка кой вари ант «даст лучший общий резул ь тат». 9. Скалярная цепь , т.е ., по определению Фаиоля , «цепь на чальников» от с а мого высшего до самог о низшего ранга , от ко-торой не нужно о тказываться , но которую следует сократит !,, если слишком тщательное следование ей может н анести вред. 10. Порядок , т.е . «всему (каждому ) свое место , и вес (каж дый ) на своем (его или ее ) месте ». 11. Справедливость . Лояльность и преданность персонала должны обеспеч и ваться уважительным и справедл ивым отношением ад министрации к подч и ненным. 12. Стабильность рабочего места для персонала . Файоль счи-тал , что изли ш няя текучесть ка дров является одновременно и причиной , и с ледствием плох о го управления , и указывал на связанные с этим опасности и издержки. 13. Инициатива , т.е ., но определению Фаиоля , обдумывание и выполнение плана . П оск ольку это «доставляет большое удов летворение всякому мыслящ е му человеку» , Файоль призывает администра торов «поступиться личным тщ е славием» , с тем чтобы подчиненные получили возможность проявить ли чную инициативу. 14. Корпоративный дух , т.е . принцип «в единении — сила» .' Приводя пер е чень этих принци пов , Файоль указывал , что он нс стремился дать исчерпыв а ющее их изложение , а попытался описать лишь те из них , которые ему прих о дилось чаще всего применять , поскольку даже незначительная кодификация прин ципов является необходимо й во всяком деле . • ..) Считая предложенные им принципы универсальными , Файоль , тем не менее , указывал , что их применени е должно носить гибкий характер и учитыва ть с и туацию , в которой осуществля ется управление . Ом отмечал , что система п ри н ципов никогда нс може т быть завершена , напротив , она всегда ост ается от крытой для дополнений , изменении , прео бразовании , основанных па новом опыте , его анализе , осмыслении , обобщении . Поэто му число принципов упра в ления неограничено. Отметим , что неко торые приведенные принципы обращены к человеческому фактору . Файоль показал , что менеджмент , предназначенный главным образом для интенсификации про изводст венных процессов , основан на знании псих о логии и чт о учет человеческого фактора в управлении крайне в ажен. Многие принципы управления до сих пор имеют практичес кую ценность . Например , японск ая компания . «Мицусита электрик» руководствуется след у ющими семью принципами управления : объективность , справедливость , сплоченность , бл агоустройство , скромность , гар мония , оценка , — которые перекликаются с принципами , разр аботанными Файолем. В дальнейш ем многие исследователи занимались изученном и теоретическим описанием принципов управленческ ой деятель ности , однако все они были толь ко последователями Файоля , развива вшими , д ополнявшими и конкретиз и ровавшими его учение. Группы предпринимательской деятельности. Файоль полагает , что : "Любая де ятельность , которая приводит предпр и нимателей в промышленности к успеху , может быть р азбита на следующие группы : - Техническа я деятельность (производство , обработка , применение ). - Коммерческая деятельность (покупка , продажа , обмен ). - Финансовая деятельность (поиски и оптим альное использование капитала ). - Обеспечение безопасности (защита собственно сти и людей ). - Отчетная деят ельность (инвентаризация , балансовый отчет , расходы , стат и стика ). - Деятельность по управлению ( планирование , организация , распоряжение, координация , контроль ). В предпринимательстве , в простом или сложном , большом или малом , всегда присутствуют эти шес ть групп де ятельности или их существенные функции ". Эти шесть групп деятельности будут присутствовать во всех сферах бизнеса , но в различно й степени . При этом управление будет заним ать знач и тельное место в деятельности высшего управленческого персонала и з нач и те льно меньшее ( или вообще отсутствовать ) в деятельности персонала , неп о средственно занятого в производстве , или младшего управленческого персон а ла . Специально подчеркивается , что управлен ческая деятельность универсал ь на для любой орг анизации. Что т акое менеджмент ? Однако ставится банальный вопрос : что есть менеджмент (управление )? Я вляется ли управление чем-то таким , что мо гло бы быть выделено и сущ е ствовать самостоятельно , или это всего лишь сло во , этикетка , которая не имеет сущн о сти ? Отв ет Файол я был уникальным для того времени . Сердцевиной его вклада в теорию м енеджмента стало его определение менеджмента , которое включает в себя пять элементов : - Предвидение и планировани е : "изучение будущего и набросок плана де й ст вия ". - Организация : "выстраив ание структуры предпринимательства , как матер и альной , так и по людям ". - Распорядительство : "поддержание активности с реди персонала ". - Координирование : "работать вместе , тесно связанными , объединив усилия и гармонически действуя ". - Контроль : "наблюдение за тем , чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными рас поряжениями ". По представлению Файоля , управление означает взгляд вперед , который делает процесс предвидения и планирования цен тральным в предпринимател ь ской деятельн ост и . Менеджер должен "оценивать будущее и пр едвидеть его ". Для эффективного функционирования организация нуждается в плане , который обла дает характеристиками : "единством , неразрывностью , гибкостью и точн о стью ". Организо вать - означает "выстраивать структ уру предп ринимательства , как материальную , так и по людям ". Задача управления состоит в том , чт обы создать такую структуру , которая даст возможность организации максимально эффективно о существлять свою деятельность . Структура должна обеспечить своевременн у ю разработку и выполнение планов , единство распоряжений и указаний , ясное определение ответственности , точное решение , поддержанное эффективной системой отбора и обучения менеджеров. Третий элемент системы Файоля логически следует з а первыми двумя . Органи зация должна на чинаться с плана , определения ее целей . За тем должна быть построена организационная стр уктура , соответствующая достижению этих целей . Путем распоряжений , поддерживающих активность пер сонала , о р ганизация должна быть вовлечена в движение . Благ одаря возможности отд а ва ть распоряжения , менеджер получает наилучшее из возможных выполнение от подчиненных . Распо ряжения относятся к взаимоотношениям между ме н е д жером и подчиненными в рамках выполнения непосредственной задачи . О д нако организации об ладают разнообразным спектром задач для выполнения , поэтому становится необходимой коорди нация усилий . Здесь очень важно , чтобы уси лия одного подразделения были взаимосвязаны с усилиями других подразделений , а также со хранялась тенденция дальнейшего продвижения к осуществлению целей организации . Это мо жет быть достигнуто только путем постоянного циркулирования информации . И , наконец , контрол ь , - логически завершающий элемент , который осущ ествляет проверку того , насколько хор о шо выпо лняются другие четыре элемента : "наблюдать за тем , чтобы все прои с ходило в соответствии с установленными правилами и отданными распоряж е ниями ". Следует также предусм отреть систему адекватных действий в случае отклонения деятельности от требуемых стандар тов . Наилучший способ обесп е чить та кой к онтроль заключается в том , чтобы отделить все функции , связа н ные с проверкой , от функ ций производственных и других отделов , чью работу необходимо проверять. Школа поведенческих наук. Развитие таких наук , как п сихология и социология и совершенствова ни е методов исследования после второй мировой войны сделало изучение повед е ния на рабочем мест е в большей степени строго научным . Среди наиболее крупных фигур более позднего ра звития поведенческого направления можно упомянут ь , в первую очередь , Криса Арджи риса , Ренсиса Лайкерта , Дугласа МакГрегора и Фред ерика Герцберга . Эти и другие исследователи изучали ра з личные аспекты социального взаимодействия , мотивации , характера власти и авторитета , о рганизационной структуры , коммуникации в организа циях , л и д ерства , изменения содержания работы и ка чества трудовой жизни. Поведенческие науки занимались в основном методами налаживания межличностных отношений с целью наиболее полного и резу льтативного и с пол ьзования каждого работника в соответствии с его потенциалом (в нек от о ром смысле - психологический тейлоризм ). Таким образом , в центре вниман ия двух указанных школ оказался уже челов ек в аспекте своего поведения и ме ж личностных отношений в организации . В основе методологии этих школ лежит бихевиористский подход к чело веку (картина по цепочке : мотив - стимул - р е акция ). Новых подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепции поведенческих наук к построению и управлению организациями . В самы х о б щих чертах , основной целью этой школы было повышение эффективности о р ганизации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов. Поведенческий подход стал на столько популярен , что он почти полн о стью охватил всю область управления в 60-е годы . Как и более ранние школы , этот подход отстаивал «единственных наилучший путь» решения управленч е ских проблем . Его главный постулат сос тоял в том , что правильное применение наук и о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельног о работника , так и организации в целом . Та кие приёмы как изм е нение содержания работы и у частие работника в управлении предприятием ок азывается эффективным только для некоторых ра ботников и в некоторых с и туациях . Несмотря на многие важные положительные резу льтаты такой подход иногда оказывается несостоятельны м в ситуациях , которые отличались от тех , исследовали его приверженцы. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К МЕНЕД ЖМЕНТУ Мотивация Предпринимательство как способ удовлетворения потребностей . Предпри нимательская дея тельность играет важную р оль в удовлетвор е нии потребностей. Она существенно способствует удовлетворению физических потребн о стей (например , пища , одежда ), обеспечи вая финансовые источники , укрепляя уверенность и безопасность в силу своей долгосрочности. Раб отник удовлетворяет свои потребнос ти в одобрении и включении в деятельность посредством общения со своими коллегами по работе и идент и фицирования себя с какой-либо раб очей группой. Однако потребности в уважении и самов ыражении особенно уместны для рассмотр ени я мотивации работников . Уважение удовлетворяется через осозн а ние и понимание личных чувств . Самовыр ажение требует выражения спосо б ностей и навыков инди видуума . Эти потребности проявляются в желани и взять на себя определенную ответственность и в получени и интересной и творч еской работы. Последние исследования по обогащению труд а показывают , что когда работа производится с предоставлением большей ответственности и разнообр а зия , это не только усиливает удовлетворенность работника , но и повышает к а чество исп олнения работы. Одной из наиболее известных концепций мотивации , продолжающей теорию Маслоу , являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (США ), обусловливающие мотивацию удовлетворенностью ил и неудовлетворенностью работой. Этот подход основан на данных э кспериментов по выяснению того , что люди д умают о своей работе (что делает их сч астливыми или несчастными , удовлетворенными или нет ); в частности , были опрошены инженеры и бухга л т еры . Подобные исследования проводились неоднократ но другими учеными в други х странах , в том числе и называвших себя социалис тическими . И везде имела место высокая сте пень достоверности результатов. Было допущено , что факторы , вызывающие удовлетворение от работы , более разнообразны , чем те , что вызывают неудовлетворение . Исходя из этого , удовлетворенность — не п росто результат отсутствия факторов , ведущих к н е удовлетв оренности , то есть удовлетворенность и неудов летворенность не я в ляются противоположностями . С точки зрения Херцберга , противоположн о стью удовлетворенности от раб оты яв ляется удовлетворенность "неработой ", а противоположностью неудовлетворенности работой — неудовлетворенность "неработой ". Факторы , влияющие на устранение неудовлет воренности , Херцберг назвал гигиеническими , фактор ы , влияющие на удовлетворенность,— мотив а то рами. Рабочая ситуация (т . е . фактическая раб ота , которую делает работник , и окружающие его условия — зарплата , контроль и т . д .) может рассматриваться как совокупность мот иваторов и гигиенических факторов . Самое глав ное — не смешивать их друг с другом. Ис следования Херцберга установили , чт о возможно разграничить и кла с сифицировать гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы : политика компании , безопасность , статус , пр о изводственные отношения , зарплата , раб очие условия , надзор , поведение а д м инистрации. С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов потребности ч е ловека подразделяются на две группы. Потребности животного характера — это такие потребности , как стре м ление избежать боли , г олода и т . п ., что вынуждает зарабатывать деньги. Дух овные потребности — эта групп а относится к тем качествам , которые прису щи только человеку и обеспечивают психологиче ский рост. Херцберг также отмечал , что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и для работника , и для нанимателя . Гигиени ческие фа кторы улучшают исполнение , но мотивирующие факторы необходимы для достижения реальных успехов. Теории "Икс " и "Игрек " Макгрегора Дуглас Макгрегор (1906 — 1964 гг .), американский консультант по м е не джменту , выполнил ряд исследований по теории менеджмента и м отивации . Он описал различные допущения , которые менеджеры делают для поведения работников . Макгрегор сравнил философию традиционного менеджмента с б о лее современны м подходом к удовлетворению от работы и выделил "человеч е ский дух " как основную мотивирующую силу . Два своих предположения он на звал теориями "Икс " и "Игрек ". Теория "Икс " (традиционная точка зрения ) формулирует философию управл е ния и контроля традиционного менеджмента . Менеджер сообщает людям , что нужно сдела ть , и часто прибегает к поощрению или наказанию в ходе работы . Он действу ет , исходя из следующих допущений : средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и , насколько возможно , будет избегать ее ; в связи с этим бол ьшинство людей следует принуждать к работе и ко н трол ировать . Ими необходимо управлять , угрожая нак азанием , чтобы заставить их приложить усилия к достижению целей орган изаций ; средний индивидуум предпоч итает быть руководи мым , желает изб е гать ответственно сти , имеет относительно слабые амбиции и б ольше всего хочет безопасности и покоя . Теория "Игрек " (современная точка зрения ) — новый подход в менед ж менте , основанный на п оследних исследованиях . Она имеет следующие д оп у щен ия : расходование физической и духовной энергии в работе так же ест е ственно , как и при игре или отдыхе ; внешн ий контроль и угроза наказания не являются единственным сре д ством заставить человека добросовестно работать . Это можно сделать , используя самоуправление и самоконтроль работника ; соответствие целям являетс я функцией вознаграждения , ассоциир о ванного с их достижен ием . Наиболее значительными из этих наград являю тся удовлетворение своего "я " и самоудовлетворение потребн о стей ; средний индивидуум желает при определенных условиях не только прин имать на себя ответственность , но и стреми ться к ней ; способность к проявлению высокой степени воображения , изобрет а тельности и твор чества при решении проблем организации широко распространена среди индивидуалов ; в условиях современной производст венной жизни интеллектуальный по тенциал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт . Иерархия потр ебностей по Маслоу. А . Маслоу предположил , что человек мотивируется удовлетворением с е рии потребностей , выст роенных в иерархию или пирамиду из пяти широких страт . В возрастающем порядке это : физиологические , или базовые , потребнос ти (пища , тепло убежище , секс и т . д .); потребности безопасности (защита , поряд ок ); социальные потребности (потребность ко му-либо принадлежать , с о стоять в дружеских отношениях , вх одить в какую-либо группу ); потребности в уважении (самоуважение и уважение других , например символы статуса , престиж , слава ); потребность самореализации , то есть потребность полностью развить сво й пот енциал (творческие результаты , достижения в во спитании д е т ей и т . д .). Маслоу сделал предположение , что в простейшем сл учае потребности удовлетворяются одна за друг ой , то есть как только удовлетворена одна п о требнос ть , она выступает мотивацией для удовлет ворения следующей и т . д . Но если при удовлетворении группы потребностей возникнет какая-либо новая базовая потребность , человек обратит свое внимание в первую очередь на нее. С точки зрения "мотивации в работе " наниматель , считающий , что чел о век жи вет лишь хлебом единым , будет поставлен в тупик , поскольку его раб о чие будут несчастны и немотивирова ны . По словам Маслоу , "человек лишь там живет хлебом единым , где вообще нет хлеба ". Следует помнить три важных положения теории Маслоу : Иерархия потребностей очень напоминает развитие человека с детства до ста рости : младенец нуждается в пище и тепле , безопасности и лю б ви ; по мере роста происходи т постепенное развитие самоуважения , и , наконе ц , появляется "самомотивируемый " взрослый . Исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процессом : как только в ы устроите сь на работу , вы сразу з абудете все прошлые невзгоды и начнете ду мать о продвижении наверх , о статусе и т . д .; если этого вы не получите , вы будете чувствовать себя несчастным , как б удто вовсе и не имеете работу . Маслоу отмечает , что пять ступеней не являются чем-то автономным . Существует определенная степень взаимодействия между н ими . Теория Маслоу строится на предположении , что , пока необходимость в удовлетворении базовых потребностей в иерархии так же ва жна , как , например , потребность в витаминах , здоровый человек будет руководствоваться в осно в ном потре бностью самореализации своего потенци ала . Если человеку препя т ствуют в удовлетворении потре бностей более низкого уровня , потребности б о лее высок ого ранга не могут возникнуть . Однако прот иводействие удовлетв о рению потребности происходит по вн ешним причинам. Характеристики и типы руководителей Стили руководства , по Лайкерт у Рэнсис Лайкерт , американский производственный психолог , внес свой вклад в использование возможно стей человека . Лайкерт считал , что для дос т и жения макс имума прибыльности , хороших трудовых отношен ий и высокой производительности каждая органи зация должна оптимально использовать свои чел овеческие активы . Формой организации , позволяющей достичь этого , является организация высокоэф фективных рабочих групп , связанных пара л лельно с другими аналоги чными эффективными группами. В настоящее время организации имеют б ольшое разнообразие стилей р у ководства , которые Лайкерт идентифицировал следующим образом. Эксплуататорско-авторитарные системы . В таких системах решения навязываются подчиненным ; м отивация осуществляется посредством угроз ; в ысшие уровни менеджмента несут огромную ответ ственность , а низшие — практически никакой ; недостаточная коммуникабельность. Благожелательно-авторитарные системы . В таких системах руководство принимает форму снисход ительной опеки среднего персонала ; мотивация — за счет вознаграждения ; управленческий персонал несет ответственность , но низшие у ровни — нет ; малая коммуникативность , огранич енность групповой работы. Консультативные системы . В таких системах руководство осуществля е т ся начальниками , которые имеют большую , но не полную веру в своих подч и ненных ; мотивация — за счет вознаграж дения и некоторого подключения к р у ководству ; значительн ая часть персонала , особенно на более высо ких уровнях , чувствует ответственность за дос тиж ение целей организации ; существуют опр еделенные коммуникативные связи (как вертикальные , так и горизонтал ь ные ); существует средний объем бри гадной работы. Системы группового участия . В таких си стемах начальники полностью доверяют своим по дчиненным ; мотивац ия — за счет эконом ического возн а граждения , основанного на целях , установле нных в ходе участия ; персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации ; сущ е ствует много коммуникативных связей ; имеются значительные объемы мес т ной бр игадно й работы. Последнюю систему Лайкерт считает идеалом для ориентированных на прибыль организаций и предлагает всем организациям принять э ту систему. Для изменения организации Лайкерт выделяе т главные характеристики эффективного менеджмент а , которые дол жны быть реализованы на практике. Во-первых , мотивация к работе должна с оответствовать современным принципам и способам , а не только старой системе поощрения и наказания. Во-вторых , работники рассматриваются как л юди , имеющие свои со б ственные потребности , желания и ценности , и их самоуважение должно расти. В-третьих , должны быть созданы тесно с вязанные между собой высок о эффективные рабочие группы. Хотя у Лайкерта богатый производственный опыт и его теория глубоко научна , мно гие считают , что практика опровер гает ее . Они указывают на то , что менеджмент в 80-е годы часто отождествлялся с компан иями , в которых доминировала сильная личность. Управл енческая "сетка " Блэйка — Мутона Другую классификацию руководства или стилей управле ния предложили Роберт Блэйк и Дж эйн Мутон из Техасского университета : Администратор — менеджер , который ориент ирован на решение сущ е ственных задач и высокий уров ень взаимоотношений с учетом ситуации , обе с печивающей п ринятие эффективных решений. Соглашатель — менеджер , который применяе т в ысокую степень орие н тации на задачи и на отношения в ситуации , которая этого не требует . Поэтому такой менеджер менее э ффективен . Он слаб в принятии решений , поз воляет воздействовать на себя различным факто рам давления и предпочитает лучше минимизиров ать с уществующее давление , чем максимизир овать производство в перспективе. Доброжелательный автократ — менеджер , ко торый применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации , которая приемлет тако е поведение ; следов ательно , он более э ффе к тивен . Это человек , который знает , чего хочет , и знает , как получить это , не в ы звав обиды или негодования. Автократ — менеджер , который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации в ситуации , которая не приемлет так о го поведения ; поэтому он м енее эффективен . Это человек , не уверенный в др у гих , невежливый и заинтересованный только в т екущих делах. Прогрессист — менеджер , который применяе т высокую степень орие н тации на отношения и низку ю степень ориентации на задачи в си туации , кот о рая приемлет такое поведение , что дела ет его более эффективным . Это человек , име ющий полное доверие к людям и в перву ю очередь озабоченный их разв и тием как личностей. Миссионер — менеджер , который применяет высокую степень ориент а ции на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации , которая не приемлет такого поведения , чт о делает его менее эффективным . Это чел о век , главн ым образом заинтересованный в гармонии. Бюрократ — менеджер , который применяет низкую степень орие нтации на задачи и на отношения в ситуации , которая прие млет такое поведение , что делает его более эффективным . Это человек , в первую очеред ь заинтересова н ный в правилах и процедурах как т аковых и желающий таким образом контр о лировать ситуац ию для собствен ной выгоды . Это зачасту ю добросовестные люди. Дезертир — менеджер , который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации , которая не приемл ет такого поведения , что делает его менее эффективным . Это пассивный человек. Список использованной литературы : «Социа льный менеджмент» - Валова Д.В . , Академия труда и соц и альных отношений , 1999г. «Учебник по менеджменту» МГУЛ , 1998 г. « 30 минут для овладения методами мотивации персонала , Фосис П ., из дательство «Ло ри» 2001 г. Лекции по менеджменту КККМТ
© Рефератбанк, 2002 - 2017