Управление персоналом организации на примере предприятия ЗАО "Интелдрайв"

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 Глава I . УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 6 1.1. Управление чел овеческими ресурсами 6 1.2. Управление кадрами 9 1.3. Функции руководителя 16 Глава II . УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОН АЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ З АО « Интелдрайв » 21 2.1. Краткий а нализ З АО « Интелдрайв » 21 2.2. Управление кадр ами на предприятии ЗАО «Интелдрайв» 23 2.3. Методы управления на З АО « Интелдрайв » 26 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 32 ВВЕДЕНИЕ Внедрение рыночной экономики, новые экономические взаимоотнош ения, дальнейшее расширение сферы влияния, разделение и кооперация, дифф еренциация и интеграция труда указывают, что деятельность менеджеров и бизнесменов становится все более интенсивной, а это обуславливает необ ходимость неустанного совершенствования применяемых методов и приемо в. Организации остро ощущают потребность в специалистах, обладающих обш ирными и глубокими познаниями в области современного менеджмента. Совр еменные условия предъявляют новые требования к менеджерам и бизнесмен ам, вызывая более высокую напряженность их труда, умение ценить время, не обходимость владеть комплексом организационных и психологических кач еств, привносить элемент творчества в работу. В этой связи особую актуальность приобретают качественные параметры д еятельности менеджеров и бизнесменов. При этом следует учитывать, что их работа – это не только самая сложная область деятельности, требующая ш ироких познаний экономики, техники, технологий, организации производст ва, физиологии, психологии, права и целого ряда других наук, но и самое отв етственная. Недостаточно эффективная и качественная работа менеджера может не только привести к банкротству или снижению экономической эффе ктивности работы предприятия, но понести ущерб государству. Качество ра боты менеджеров, инициатива и предприимчивость, трудовая активность и ц елесообразная их деятельность – дело не личное, а общественное, государ ственное. При написании работы ставилась цель привлечь как можно больше внимания к про блемам: Как сделать управление эффективным? Как добиться эффективной ра боты подчиненных? Как избежать конфликтов и сократить собственное здор овье? Как избежать неудач? Множество таких вопросов приходится ежедневн о решать руководителю. Руководитель это профессия из тех, что называют к омплексной, потому что она требует от человека владения столь многими и разными навыками. Он должен знать методы современных производств, тайну человеческой психологии, секреты маркетинга и хитрости финансовой нау ки. Нельзя пренебрегать ролью, «микросоциальной структуры», необходимо осознать простой факт, что организация состоит, не из винтиков, а из живых людей, успешно сотрудничать с которыми можно лишь на основе нормальных ч еловеческих отношений, а не только деловых отношений. «Все организации, даже по выпуску гуталина, строятся на человеческих отношениях» – перве йшая заповедь руководителя, без понимания этого нельзя обеспечить выпо лнение приказов руководства, построить систему авторитетов, заставить людей выполнять поручения в срок и точно. Решающую роль могут сыграть и м етоды руководства и манера одеваться и владение профтерминологией. Задача: Научиться выбирать эффективные методы управления, не забывая про ч еловека. Объект исследован ия : З АО « Интелдрай в ». Предмет исследования : существующие мех анизмы управления в организации. При написании работы использовалась литература: Гражданский кодекс Ро ссийской Федерации. Менеджмент. Максимов М.М., Игнатова А.В., Комаров М.А. и д р. В этом учебнике изучаются современные идей и положения науки и практи ки управления, тенденции развития менеджмента. В нем использован компле ксный, интегрированный подход к процессам управления организацией, учи тывается фактор риска и социальная ответственность в менеджменте. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Базарова Т.Ю., Еремина Б.А. Рассм атриваются основы организации управления, концепции управления персон алом, технологии и методы управления персоналом. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Сагоматин Н.А., Ак бердин Р.З. и др. Рассматриваются вопросы, имеющие первостепенное значен ие для специалистов-управленцев организации: основы общего процесса уп равления организацией и её персоналом, условия и факторы стратегическо го менеджмента, организация инновационного менеджмента. Первая глава посвящена управлению перс оналом – ключевому моменту всей перестройки системы управления в любо й организации. Здесь даны ответы на такие вопросы, как: управление персон алом в рыночных условиях, принципы и методы построения системы управлен ия персоналом в организации, внимание уделяется и вопросам управления д еловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением в организаци и, таким как набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Вторая глава посвящена проблемам произ водственного менеджмента. Рассматриваются вопросы организации внутри производственных экономических отношений в ЗА О « Интелдрайв ». В этой главе изложена кон цепция стратегического управления. Рассмотрены процессы планирования , организация договорных отношений между подразделениями и предприяти ями, анализ текучести кадров, данные об аттестации. Курсовая работа состоит из введения, д вух глав и заключения. 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.1. Управление челове ческими ресурсами Рост конкуренции, совер шенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции за ставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов у правления. Изменились и требования к работнику. Главным здесь является п ризнание высокой социальной ответственности, лежащей в первую очередь на управляющих. Современная организация это адекватная реакция на быст рые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность сре ды. Современный подход организации представляет собой сбалансированно е сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непре рывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это потребовало сущест венных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в орга низации. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления чел овеческими ресурсами организации. Человеческие ресурсы (персонал орга низации) – это все работники любой организации. Они включают в себя прои зводственный персонал и управленческий персонал (кадры управления – р уководители и специалисты – менеджеры). Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации как ресурс, (как и другие ресурсы) надо эфф ективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Наиболее част о термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как мобилизаци я сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого примен яются также подходы: - отношение к труду как к источнику доходов организации; - создание для каждого сотрудника про стора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дел о; - активная социальная политика. Цель менеджмента челов еческих ресурсов принятие на работу компетентных и заинтересованных с отрудников, умение их удерживать, совершенствование их профессиональн ой подготовки. Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным факто ром не только производства на и всей организации. Человек – это не тольк о затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повы шения качества принимаемых решений и т.д. Поэтому современный менеджер о тносится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «чел овеческие ресурсы» от предшествующего подхода «человеческие отношени я» заключается в положении об экономической целесообразности капитало вложений в человека (работника организации); поддержание его в трудоспос обном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для п олного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личност и. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создании оптим альных условий труда работника. Управление человеческими ресурсами – более широкое понятие, включающ ее в себя следующие составляющие: - подход к человеку как к главному ф актору реализации целей организаций; - подход к человеку как к источнику дох одов и статье инвестиций; - анализ потребностей организации в ч еловеческих ресурсах; - анализ ситуаций с человеческими рес урсами во внешней по отношению к организации среде; - формирование человеческих ресурсов организаций; - создание системы взаимодействия раб отников, их взаимоотношения. Взгляд на сотрудника ка к на источник расходов и затрат, которого надо покупать или которого над о сдерживать, в данном случае отсутствует. В философии менеджмента чело веческих ресурсов сотрудники – это актив организации, человеческий ка питал. Это означает меньший контроль над сотрудниками, на большую мотива цию и стимуляцию труда. При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Он больше не является объектом к аких-то применяемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения, он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации. Это предъявляет особые требования к структуре организации , ее политики в области организации труда и создания оп ределенных условий труда. И то и другое должно оставлять место для разви тия личной инициативы. Это может означать, что определенные сотрудники м огут за свой труд получить больше и продвигаться по служебной «лестнице » быстрее, чем другие. Можно сказать, что подход с позиций управления человеческими ресурсами – это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффек тивность функционирования организаций. На основе концепции развития всей организации определяются основные н аправления менеджмента человеческих ресурсов. Например, анализ может в ыявить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией п ерсонала, привлечением новых сотрудников, составлением программы обуч ения персонала для среднего звена и т.п. За реализацию политики менеджме нта человеческих ресурсов отвечает служба кадров организации. Некоторым менеджерам с трудом удается относиться к своим сотрудникам к ак к ценному ресурсу, а не статье расхода. Однако во многих странах со своб одной экономикой начинает преобладать ресурсный подход. И не потому, что как-то изменились сотрудники к лучшему, а из-за того, что индивидуальный п одход позволяет предприятию достичь лучших результатов. 1.2. Управление кадрам и Известно, что уровень и результаты работы организации могут быть разными. Это легко объяснить у ровнем техники, качеством машин и сырья, различием технологий. Но может б ыть все и одинаково у двух подразделений, а результаты разные. Ещё порази тельнее ситуация, когда одно и тоже подразделение в различные периоды вр емени , работает по разному при том же сырье. Если присмотреться к таким фактам, то легко установить, что объясняется это различным уровнем и качеством управления. Управление способствует повышению эффективности, производительности. Однако создание эффективной системы управления требует определенных з атрат. Тем не менее, эффект от рационального управления при правильной о рганизации дела всегда перекрывает затраты на его формирование. Управление повышает производительность труда, а само основано на непро изводительном труде. Отсюда иногда делаются выводы о необходимости люб ой ценой сокращать затраты на управление и численность управленческог о персонала. Такой подход ограничивает возможности управления повышат ь эффективность производства. Затраты на управление, конечно, должны сокращаться, но только, как и любые затраты на производство – на сырье, оборудование и т.д. – в силу общих эк ономических законов. Эффект, который дают управление и организация, позволяет говорить, о соз идательной роли управления в производственном процессе. Можно сказать, что управление создает дополнительную производительнос ть, дополнительный эффект. Поэтому одной из главных проблем управления я вляется работа с кадрами управления. К кадрам управления относят ту часть работников организации, которая вы полняет какие-либо функции в системе управления этой организации. Кадры – это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечив ающие необходимую направленность, согласованность и эффективность дея тельности всего персонала. Кадры управления способны в силу своих профе ссиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работни ков организации. В современных условиях роль кадров управления существенно возрастает. Обостряющаяся конкуренция и необходимость освоения нововведений увел ичивают число вариантов хозяйственных решений и усложняют как проблем у выбора, так и пути их реализации. Длительность хозяйственных процессов , отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание значения н еэкономических аспектов управления (социальные факторы, проблема охра ны окружающей среды и т.д.) усиливают ответственность хозяйственных кадр ов за качество, обоснованность, эффективность принимаемых решений. Вмес те с тем расширяются и возможности кадров управления. Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в упра влении, поэтому меры по совершенствованию управления должны дополнять ся, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики; Необходимо добиваться соответствия кадров управления задача м развития организации. По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит от носительное обособление конкретных видов управленческой деятельност и. В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персон ал. Руководители решают вопросы развития производства и деятельности аппа рата управления и руководят принятием и реализацией решений. Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации. Вспомогательный (технический) персонал осуществляет информативное обс луживание аппарата управления (сбор, обработку, хранение и передачу инфо рмации). В системе работы с кадрами управления выделяют субъект и объект. Под суб ъектом понимается совокупность органов и работников, реализующих кадр овые функции (служба кадров). Объект – это кадры управления и основные ко мпоненты системы работы с кадрами: подбор, расстановка, оценка и т.д. Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, сово купность наиболее важных, преимущественных ее основ. Она расчитана на дл ительный срок. Суть ее , прежде всего четкое опр еделение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики. Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено. Элементы системы работы с кадрами. Первый её элемент формирование струк туры кадровой системы её формальной составляющей. Структура кадровой с истемы определена структурой управления и выражается в системе должно стей, в системе управленческих профессий и штатном расписании. Основным блоком системы работы с кадрами является подбор кадров. В соста в этого блока входят: набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход . Важнейшее звено подборка кадров – формирование управленческого колл ектива. Ещё одна важная проблема – оценка кадров. Она пронизывает всю систему р аботы с кадрами (подбор, учебу, мотивацию деятельности). Кадровая система, как и управление , экономико й в целом, динамическая, развивающаяся область. Нетрудно заметить, что в у правлении кадрами в общем виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми человеческими ресурсами. Говоря о системе работы с кадрами, необхо димо учитывать государственную систему в государственном секторе и си стему негосударственных организаций (акционерных, частных, общественн ых). Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована . В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систе м работы с кадрами. В некоторых негосударственных организациях применя ют то, что рекомендовано в государственных. И хотя организация частная, п орядки в ней те же, что и в государственной. Подбор кадров – это, прежде всего, изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности: набо р, выдвижение, ротация. Набор – это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления рабо тников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить в нимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно ре ализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничен ий ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стор оны, набор предполагает, что работник до прихода в сферу управления обяз ательно уже где то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтоб ы при наборе большое внимание уделялось наличию у работников не просто о бразования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оц енка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления. Выдвижение – назначение работника, уже работающего в системе управлен ия, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет наз начение на руководящие посты, переход работника из категории специалис тов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходи мости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы ста ть руководителем. Ротация – это назначение, при котором либо название должности остается прежним, меняется место работы, либо изменится и должность, но уровень по ста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличии от выдвиже ния, где оно происходит по вертикали. Функционирование системы управления в силу различных причин требует п остоянных перемещений хозяйственных кадров: с предприятия на предприя тие, из одного района в другой. Это очень важная область подбора кадров, тр ебующая специального анализа. Выдвижение и ротация – это перемещение работника внутри системы управ ления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребы вание работника в резерве. Резерв – ещё один участок подбора кадров. Конечно, иногда приходится по дбирать работников со стороны, которые не находились в резерве данной ор ганизации. Но все же именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротаций. У работника, занявшего новую должность, обязанности определены только в общем виде. В процессе управления их приходиться уточнять. Одно из таких уточнений – распределение заданий и работ между сотрудниками. Эту обла сть в теории управления называют научной организацией управленческого труда. Но есть и распределение работников по участкам. И хотя должность р аботника не меняется, но имеет место своего рода продолжения подбора кад ров. Этот процесс называется расстановкой. Работник не только приходит в систему управления, но и оставляет должнос ть, поэтому уход – обязательный компонент подбора кадров, даже если он с вязан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает в акансию, т.е. является завершением данного цикла подбора кадров и начало м нового. Набор, выдвижение, ротация, уход, резерв – всё это объекты подбора кадров организации. Она выделяется в составе общей службе, ответственной за все человеческие ресурсы. Именно с анализа субъекта и следует начинать анал из проблем подбора, поскольку от него зависит, как и каким образом будут п роисходить выдвижения, ротация и уход. Подбор, как и другие звенья системы работы с кадрами, требует планомерно го подхода. Планирование – заключительный блок проблемы подбора кадро в. В системе планирования должны реализоваться все принципы, которым под чинен процесс в целом и все его компоненты. Таким образом, подбор кадров – это организованные субъектом управлени я плановый набор, выдвижение, ротация, расстановка и уход хозяйственных кадров. Принципы подбора, прежде всего кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее – на основе требований к конкретным пост ам, должностям. В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т.е. необходим о учитывать не только общие соответствия должности и кандидата, но и кон кретную ситуацию. Большое значение имеет принцип сочетания при подборе кадров работнико в из своей организации и со стороны. «Свои» знают организацию, организац ия знает их. Такие кадры можно планомерно готовить к выдвижению, зачисля я их в резерв; Не «свои» не просто знают, например, свой завод. Они привыкли к нему, в том числе и к его недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в колле ктив, особенно в систему неформальных связей. Но они приносят свежий взг ляд, новый опыт, новые идеи. Поэтому только сочетание и тех и других опреде ляет успех в подборе кадров. Если надо круто изменить ситуацию на том или ином участке, или если там возникли новые, ранее неизвестные проблемы, ил и просто затянулся межличностный конфликт, то без внешних кадров не обой тись; И все же основа подбора – свои, воспитанные во время пребывания в ре зерве работники. В процессе подбора кадров важное значение имеет проверенный опытом при нцип сочетания «старых и молодых кадров». Первые носители опыта, традици й они обеспечивают преемственность и устойчивость руководства. Молоды е как правило более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работ ников обеспечивает необходимую эффективность управленческого коллек тива. Важное значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется так подбират ь кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировали сь соответствующими положительными качествами другого. В результате п оявиться работоспособный коллектив. Ещё один принцип подбора кадров – принцип динамизма сочетания мобильн ости и стабильности. Первое позволяет проводить долгосрочные мероприя тия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он обычно очень весом. Стабильность ориентирует работника на устойчивые, перспек тивные результаты. Она уменьшает потери, неизбежные при смене должности . Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, а ряде случаев рождает самоуспокоенность. Стремясь не трогать заслужен ных работников, руководитель при появлении новых штатных единиц, чтобы п ривлечь новых специалистов. Мобильность – это планомерное организова нное движение кадров, она включает и выдвижение, и ротацию. Только сочета ние мобильности и стабильности обеспечивает нужный эффект в подборе хо зяйственных кадров. При этом очень важно было бы установление оптимальн ых сроков пребывания в той или иной должности, которые должны позволить овладеть данным участком работы, выработать или реализовать ряд крупны х мероприятий, словом показать себя; Отсутствие гарантий на такого рода период работы ведет к неуверенности работника, определяет его тяготени е к краткосрочным мерам, а иногда вообще порождает стремление жить и раб отать по принципу «после меня – хоть потоп». С другой стороны, задержка сверх всякой меры на одном и том же посту ведет к «закисанию» данного работника, она атрофирует те его знания и навыки, к оторые оказались ненужными на данном посту. Когда работник остается дли тельное время на своей должности, то у его ближайших подчиненных исчезае т надежда когда-нибудь получить этот пост, а это начинает сдерживать всю нижестоящую цепочку перемещений. В организации может создаться обстан овка застоя. Система оценки кадров, оценка работника – это оценка итогов его работы. О человеке судят по его делам о хозяйственных кадрах – по результатам и х работы. Но в силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти в ыявить непросто. Поэтому в содержании оценки управленческих кадров вкл ючают еще два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника. После того как решен вопрос о том, что оценивать, встает проблема выбора м етодов. Прежде всего следует получить информацию, именно ту, которая включена в содержание оценки. Поэтому надо знать, как выявить наличие тех или иных х арактеристик и в результатах труда, и в труде, и в личности работников. Но это ещё не все. Для оценки надо эти характеристики измерить, причем так, чт обы можно было сравнивать работников друг с другом. Третья группа проблем связана с процедурой оценки. Здесь также возникае т много вопросов. Где и кто должен оценку производить? Как часто? Как оформ лять результаты, какие использовать технические средства? Таким образом, система оценки хозяйственных кадров включает три группы проблем: - содержание оценки (оценка результ атов труда, самого труда и работника); - методы оценки (как выявить оцениваем ые признаки и их измерить); - процедура оценки. Для успешного управлен ия человеческими ресурсами принципиально важны не только внимание ко в сем человеческим ресурсам организации и не только забота о кадрах управ ления как части этих ресурсов, важное значение для результатов имеет вед ущее звено кадров управления руководитель. 1.3. Функции руководит еля Менеджмент представля ет собой чрезвычайно сложную систему, состоящую из органов разного уров ня, работников разных категорий, из различных подразделений и служб. Цен тральное место в этой системе занимает руководитель, руководство, котор ое выполняет следующие основные функции: - выработка общего плана действий всей организации (выработка целей, плана, осуществление контроля и т.д.); - координация всех подразделений упра вления. Это исключительно важная составляющая функции руководства. Рук оводитель координирует работу подчиненных ему служб (плановых, финансо вых, бухгалтерских, технических и т.п.); - воздействия на нижестоящие звенья и их руководителей. Так, директор руководит цехами, начальник цеха – учас тками и т.д.; - подбор кадров на различные участки у правления. Функции руководства реализуют руководитель. В составе руководителей два основных типа выделяются: Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделен ия. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работн иков данного отдела – линейным. Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономич еских, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само прин ятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно п отому, что в нем полностью согласованы все позиции. Руководитель охватыв ает проблему в целом, во всех её аспектах. Принятие решений – основная фу нкция руководителя, а уклонение от этой роли деформирует всю кадровую ст руктуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевреме нное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за ор ганизацию работы по их реализации, за контроль исполнения. Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственни ка) в управленческом коллективе и лидер коллектива. По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составля ют три звена: первичное, среднее и высшее. К первичному звену принято отно сить руководителей на уровне участков, цехов, производств (как линейных, так и функциональных). Среднее звено – руководители крупных структурны х подразделений организации. К высшему звену относятся руководители са мостоятельных организаций. Высшее звено – это те руководители, которые , как правило, подчинены не другим руководителям, а собственникам – хозя евам организации. Хозяином организации может быть государство, муниципалитет, трудовой к оллектив, акционеры, частный собственник и т.д. Хозяин организации опред еляет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководител я определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Сум ма полномочий, которыми обладает руководитель, называется властью руко водителя. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяе вами) или частными (акционерами). Функции собственника четко отделены от функций управления. Собственни к (или собственники) назначает управляющих, но самоуправление организую т уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он долже н выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности. Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авто ритет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который оп ределен и отношениями, подчиненных к руководителю, и его взаимоотношени я с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями рав ного уровня управления. Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководит еля – власть должности, а неформальная власть может только дополнять ре альный авторитет: усиливать его или ослаблять. Совокупность всех методов и приемов, которые использует руководитель в своей деятельности, их определенное сочетание называется стилем руков одства. Руководителей делят на «авторитетов» и «демократов». Выделяют пять сти лей руководства: невмешательство, теплая кампания, производство, золота я середина, команда. Правильный выбор модели поведения – это имидж руководителя. Искусство и техника создания образа заключается в том, чтобы понять, что является п ривлекательным для других, познать себя и привести в соответствие свой о браз. Специалисты выделяют три составляющие имиджа руководителя: лично е обаяние, нравственные характеристики, технику самопрезентации. Высший стиль руководства – это лидерство. Вывод: - На современном этапе значительн о возрос интерес к человеку как главному фактору производства, фактору д оходов, повышения производительности труда, как ценному ресурсу, достоя нию организации в конкурентной борьбе. - Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимо отношения между организацией и ее работниками. Это означает, что управле ние персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. - Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единства целей человеческих ресурсов со стратеги ей бизнеса. - Уровень и результаты работы организ ации зависит от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управле ния, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми. - Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления – этот ресурс, вложение в человечес кий ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выжив ания организации (фирмы). - Человеческие возможности – главное и определяющее в достижении поставленных целей независимо от формы соб ственности. Без нужных квалифицированных работников ни одна организац ия не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. - Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления – это процесс поис ка и привлечения людей, выдвижение на определенные должности. - Успех подбора гарантирует организац ии возможность удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. О рганизации часто самостоятельно делают эту работу или же могут поручит ь ее консультационным фирмам. - Источники подбора кадров могут быть внутренними (из работников организации) и внешними (люди, никак не связан ные с организацией). - На современном этапе главным фактор ом становится разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадр ов. 2. АНА ЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ З АО « Интелдрайв » 2.1. Краткая характер истика З АО « Интелдрайв » Компания « ИНТЕЛДРАЙВ» является официальным эксклюзивным представителем немецк ой фирмы Lenze - производителя универсальных систем электропривода. Мы обес печиваем поставку, проектные решения, сервисное обслуживание и техниче ское сопровождение оборудования в России и странах СНГ. Электроприводы фирмы Lenze широко применяются в различных промышленных установках европе йского производства, которые более 20 лет используются и на наших предпри ятиях. Т ехнические характеристики и широ кие функциональные возможности электроприводов фирмы Lenze позволяют исп ользовать их в качестве приводов координат и главного движения в металл ообрабатывающих станках различного назначения. Фирма Lenze производит полную номенклатуру устройств электропривода для р азличных применений, в том числе: - сервосистемы, включающие серводвигатели и многофункциональн ые контроллеры мощностью от 0,37 до 90 кВт; - асинхронные электродвигатели и электр одвигатели постоянного тока различных вариантов исполнения (фланцевые , на лапах и т.п.) мощностью от 12 Вт до 100 кВт (более мощные двигатели – по специ альному заказу), которые могут быть снабжены дополнительными устройств ами (датчики обратной связи различного типа, вентилятор, тормоз); - редукторы и моторредукторы различного исполнения с широким диапазоном передаточных отношений и мощностей; - частотные преобразователи для управле ния асинхронными двигателями мощностью от 0,25 кВт до 250 кВт (более мощные – по специальному заказу); - частотные преобразователи со степенью защиты IP65, устанавливаемые непосредственно на двигателе; - устройства плавного пуска (Softstart) - преобразователи для управления электр одвигателями постоянного тока (одно-, двух- и четырех- квадрантные) мощнос тью от 0,4 до 460 кВт; - программируемые логические контроллеры (PLC), терминалы оператор а с ЖКИ дисплеями и модули расширения сигналов контроля и управления. - электромагнитные тормозы и муфты и уст ройства управления к ним; - порошковые муфты и устройства управле ния к ним; - подшипники различного типа. По запросу компания «Интелдрайв» предлагает асинхронные двигатели европейских п роизводителей «VEM», «WEG», «Transtecno». Поставка продукции фирмы Lenze осуществляется со склада в Москве. Условия п о оплате и срокам поставки определяются объемами поставок и видом обору дования и указываются в договорах (контрактах). 2.2. Управл ение кадрами на предприятии З АО « Интелдрайв » Во главе всей фирмы ООО «НОРД» стоит генеральный директор. О н решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особ ой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он рас поряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключае т договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжени я, обязательные для исполнения всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельно сть фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, ден ежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, отк рывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами. В подчинении дир ектора находятся: 1. главный бухгалтер 2. начальник коммерческого отдела 3. начальник общего отдела 4. заведующий складом Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хо зяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономны м использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организ ует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение р абот, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. В подчинении у гл. бухгалтера находится бухгалтер-кассир. Он выполняет р аботу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средст в, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработк е. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежн ых средств. Далее в подчинении директора стоит начальник коммерческого отдела. Он в едет переговоры с поставщиками, заключает договора. Так же организовыва ет выставки, презентации. Начальнику коммерческого отдела подчиняются менеджеры по продажам. Задача , которых консультировать клиентов о продукции, поиск новых клиентов. А так же орг анизация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов. Заведующий складом состоит в подчинении генерального директора и руко водит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных це нностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального испо льзования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходи мых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгру зочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопа сности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных це нностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад. Торговые представители подчиняются менеджерам. По запросу выезжают к к лиенту с образцами и прайс-листами, демонстрируют товар. Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Дире ктор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представлени е о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ЗАО « Интелдрайв» линейная. Она имеет ряд достоинств : · четкие системы взаимосвя зи между руководителями и подчиненными; · быстрота реакции в ответ на прямые ук азания; · личная ответственность руководител я за конечные результаты предприятия и другие. Есть и недостатки , такие как высокие требовани я к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающ их проблем. На предприятии р аботает метод косвенного воздействия. Начальник создает условия для ос уществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации – удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном серви се и при этом получение прибыли. Направления воздействия, применяемые на данном предприятии: 1. Экономический метод управ ления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер применяет различные методы для дост ижения результативности, экономический метод при этом является самым э ффективным, т. к. тут прямая зависимость: чем больше товара продал, тем бол ьше получил прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж. 2. Организационно-распорядительный мет од так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указа ния идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непоср едственно занятые на производстве. Люди – один из ва жнейших факторов деятельности ЗАО «Интелдрайв», поэтому и управление п ерсоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой це ли. Проблема найма персонала наиболее актуальна для ЗАО «Интелдрайв». Каки м образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набо ра, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случа е есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которо го не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директо р детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое об разование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и п сихологические характеристики потенциального работника. Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистра ции всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе). Набор сотрудников ЗАО «Интелдрайв» на планируемые должности осуществл яется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещ ает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организаци я предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близки х и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможнос ть работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источ никами являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имею щие большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например, то рговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера п о продажам и т. п.). Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а ру ководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам раб оты в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключат ься в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою. Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов я вляется несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генерал ьный директор ЗАО «Интелдрайв» (именно он, как я уже писала, занимается ка дровой политикой) прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторо нами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в наш ей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучест и кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе к адров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов , которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие м етоды отбора: как собеседование и испытания. Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящи й в ЗАО «Интелдрай в » может уже имеет на копленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организа ции. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно а даптируется в организации. При приеме на работу руководитель информиру ет кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и н еформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, рабо тник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таки м образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает пони мать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность р уководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводи ть обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой. Повышение квалификации и обучение . Подготовка кадров представляет собой обучени е работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышен ия производительности труда для достижения целей организации. Значени е обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение пров одится не только при поступлении человека в организацию, но и при перево де на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых вид ов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем бо льшую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая пр оизводительность труда. Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, котор ых обучает ЗАО «Интелдрайв» , должны быть моти вированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится н а их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятн ые условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации с остоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, кот орые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организ ации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению ква лификации. Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил над лежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым р аботником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику , чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вес ти себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки при обрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работни ка в организации. Зак лючение В основу политики предприятия в области качества полож ен девиз: приоритет качества-в основу наших решений ЗАО «Интелдрайв» стремиться удовлетворять растущие требования заказч ика, постоянно улучшая качество поставляемой продукции путем совершен ствования технологий. Руководство ЗАО « Интелдрайв» несет ли чную ответственность за качество продукции и услуг. Путём разграничени й полномочий, прав и обязанностей достигается личная ответственность к аждого работника за качество выполняемой деятельности. Каждый сотрудник предприятия имеет персональную именную должностную инструкцию, за выполнение требовани й, которой несёт личную ответственность. Качество обеспечивается высокой квалификацией персонала. Руководство создаёт систему повышения профессионального уровня в сех работников и их заинтересованности в эффективности функционирован ия системы качества. Для того, что бы заинтересовать человека не просто в вып олнении своей работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отд аче. Нужно использовать структуру потребностей людей, которые удовлетв оряют внешним и внутренним вознаграждениям. Внешние вознаграждения эт о продвижение по службе и материальная заинтересованность работников. Внутренние вознаграждения-чувства успеха при достижении цели, которое человек получает в процессе работы. Показано в работе это было следующими примерами. Каждый работник может рассчитывать на признание собст венных успехов и достижений, администрацией и руководством предприяти я. Анализ данных (статистика, опросы), отражающие мнения сотрудников о рабо те на предприятии, позволяет скоординировать работу руководства с перс оналом, способствует поиску и установлению атмосферы взаимовыгодного сотрудничества и взаимопонимания между работниками и работодателями. С этой целью на предприятии регулярно проводятся встречи руководителе й разного ранга с коллективными подразделений, молодями специалистами. Проводятся сборы по обсуждению выполнения договоров, собрания акционе ров, на основе полученной информации администрация ЗАО «Интелдрайв» ра зрабатывает меры по улучшению социальной обстановки на предприятии с целью достижения удовлетворительности персонала работо й в организации. Вывод : Оценка трудовой деятельно сти служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работн ики, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже е сли таких работников невозможно перевести на более привлекательную до лжность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме). Такое вознаграждени е придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подта лкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивиру ет к положительному поведению. Предложение: Наниматель должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными люд ьми. У генерального директора нет специального психологического образ ования, и управление персоналом не является его главной задачей. По этом у проблема кадровой политики существует и нуждается в решении. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Гражданский кодекс Российской Федерации часть 1 – Екатеринбург, 1994 2. Гражданский кодекс Российской Феде рации часть 2 – Екатеринбург, 1996 3. Устав предприятия З АО « Интелдрайв » – Москва 4. Вершигора Е.Е. Менеджмент – М.; ИНФРА – М, 2000. 5. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Р огачева Н.И.; Основы менеджмента – М.; издат. «центр», 1998. 6. Ильин А.И. Управление предприятием - М инск; высшая школа, 1997. 7. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Мак симов, А.В. Игнатова, М.А. Комаров и др; Под ред. М.М. Максимова, А.В. Игнатовой – М.; Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. 8. Практический менеджмент. Методы и пр иемы деятельности руководителя/ Авт. сост. Н.Я. Сацков – Д.: Сталкер, 1998. 9. Управление персоналом: Учебник для в узов/Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.; Ю нити, 2000.