Вход

Планирование человеческих ресурсов

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 23 ноября 2008
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 268 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Планирование человечес ких ресурсов. Сущность процесса планирования человеческих ресу рсов в современной организации. Планирование человеческих ресурсов - традиционн о подразумевает процесс определения того когда, где, сколько, какого кач ества (квалификации) и по какой иене потребуется организации сотруднико в для реализации ее задач. Основная задача планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) сос тоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения челове ческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование челов еческих ресурсов дорого обходится ор ганизациям и может привести к поте ре ценных ресурсов. Пример. Крупная американская корпо рация, создавшая совместное предприятие с российским партнером, направ ила ему оборудование стоимостью около 4 млн. долл., которое должно было быт ь установлено на заводе совместного предприятия. Предпо лагалось, что р оссийская сторона предоставит монтажников для установки оборудования . Однако российские монтажники оказались не в состоянии смонтировать об орудование, более то го нанесли ему ущерб. В результате, совместное предп риятие понесло значительные незапланированные расходы, связанные с пр иглашением иностранных специалистов, ремонтом оборудования, задержкой пуска производственной линии. В время, эффективное планирование человече ских ре сурсов положительно влияет на результаты организации благодар я: • оп тимизации использования персонала. Детальное планирова ние позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудник ов путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на д ругие рабочие места, реорганизацию производственных процессов; • совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и из бежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы; • организации профессионального обучения. План по человече ским ресур сам является основой для планирования и проведе ния профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обесп ечить нужную квали фикацию работников и добиться реализации бизнес-пла нов с наименьшими издержками; • созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике чис ленности, изме нении квалификационной структуры персонала позволяет о тде лу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в о бласти компенсации, профессионального разви тия и т.д. • сокращению общих издержек на рабочую силу за с чет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Зн ание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодейст вовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся с итуации. Обычно на практике понятие "планир ование человеческих ресурсов" может диффе ренцировать ся. В зависимости от объема планирования выделяют ст ратегическое планирование персонала и оперативное планирование персо нала. Стратегическое планирование охватывает далеко идущие решения и носит долгосрочный характер. Пример. В течение 2-х лет повысить на 30% объемы реализации на 1 сотрудника ко мпании за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения линей ного персонала новым методам обслуживания. К концу 1999 года обновить на 20% состав высших руководителей, организации за счет активного поиска и привлечения в организацию руководителей в возр асте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим образованием и опыто м работы в промышленност и (промышленно-торговая груп па) Как видно из приведенных выше примеров стратеги и управления персоналом направлены на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и пок азатели, по которым может быть оценена эффективность их реа лизации. В ос нове стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организ ации. Стратегия управления персоналом – это планы, использующие предоставл яемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурент оспособности компании с помощью ее сотрудников. Разработка собственно стратегии управления пер соналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценк и прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направл ение работы, фокус для реализации планов организационно-технических ме роприятий. Так же как и при разработке, бизнес стратегии при формулировании стратегии управлени я персоналом используются два подхода: "снизу-вверх" и "сверху-вниз". Совре менные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополн яющих друг друга. При использовании подхода "сверху-вниз" высшее руководство определяет о бщую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впо следствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделе ний. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качест во оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со с тратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных д ля всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработа нные высшим руководством, определяют основные направления формировани я стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком по дходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых п одразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов. Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании "с низу-вверх", когда каждое подразделение разрабатывает собственную стра тегию и планы организационно-технических меро приятий, которые впослед ствии интегрируются в единый план органи зации. Недостатками этого подх ода являются недостаточная компетентность низовых подразделений в оце нке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организ ации, ее приоритетов и возможностей, а также согласовании планов различн ых подразделений между собой. Как правило, руководство организации разр абатывает и направляет в подразделения стратегию управления персонало м на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются пл аны организационно-технических мероприятий для каждого из подразделен ий на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и фор мулирования стратегии управления персоналом создаются временные груп пы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без пр ивлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов "сверху" и "снизу" на организацию и ее персонал. Оперативное планирование в област и персонала называют планированием мероприятий. В зависимости от выделяемых задач в сфере планир ования персонала различают: - пла нирование потребности в персонале; - пла нирование обеспечения персоналом; - пла нирование использования персонала; - пла нирование повышения квалификации персонала. Рис. 4.1. Последовательный процесс планирования, начиная с планирования сб ыта. В зависимости от степени индивидуальности процесса планирования выдел яют: - инд ивидуальное планирование (например, планирование карьеры); - кол лективное планирование (например, планирование потребности в персонал е, использования персонала и т.д.). Исходная точка планирования пе рсонала организации – это стоящие перед ней задачи, а также количествен ный и качественный состав персонала. Несовпадение этих двух величин сви детельствует о наличие потребности в персонале, которая покрывается в к оличественном аспекте – путем привлечения персонала, а в качественном – путем его развития. Процесс планирования персонала неразрывно связан с общей системой планирования на предприятии (рис. 4.1). Такая схема берет начало со сферы, которая является "узким местом". На данн ой схеме, как и в большинстве случаев, планирование в сфере персонала явл яется производным, вытекающим из предшествующих этапов планирования н а фирме, и занимает чаще всего завершающее место в цепи планирования. Факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурс ах. Внутриорганизационные факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурсах. 1) Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящи х перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресур сы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стр атегической задачи ("обеспечить наивысшее качество автомо бильного сер виса и 100% удовлетворение заказов клиентов"), бизнес стратегии ("ежегодно ув еличивать объем реализации на 10% за счет создания сети франчайзов") или би знес-плана ("реализовать в 1996 году 2,000 персональных компьютеров"). Чем конкре тнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей с иле, необходимой для ее реализации. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабоче й силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, есл и организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, ос воению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребнос ти, как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенн о измениться. 2) Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - в нутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнения по собственно му желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел человеческих р есурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказыва ть изменения. Внешние факторы, влияющие на потребность организации в человеческих ре сурсах: 1) Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень ин фляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора на родного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздей ствие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), т ак и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Напр имер, устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет к омпании возможности для увеличения объемов реализации. Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработн ой платы. В экономически развитых странах существуют детальные прогноз ы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задач а отдела человеческих ресурсов состоит, прежде всего, в определении влия ния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потреб ности в челове ческих ресурсах данной организации. Например, как скажут ся предполагаемое в следующем году трехпроцентное сокращение валового национального продукта и пятипроцентный спад спроса на легковые автом обили на потребности Фольксвагена в человеческих ресурсах? Следует ли п ланировать сокращение численности рабочих по сборке автомобилей, аген тов по прода жам и т.д.? В нашей стране, где экономические прогнозы развиты недостаточно, задача усложняется - часто необходимо определить не только влияние известной м акроэкономической динамики на потребности организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика. 2) Развитие техники и технологии может самым кардин альным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достат очно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире. Специалисты по человечес ким ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими эксперта ми компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрен ия новой техники или технологии на потребности организации в персонале. 3) Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих рес урсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (нало гового режима, системы социального страхования, трудового законодател ьства), регулирование макроэкономических параметров, создание определ енного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в ф онды социального страхования автоматически сокращает издержки работо дателей на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлеч ение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за в ысоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специал истов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании вл ияния определенных политических изменений на потребности в рабочей си ле, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране. 4) Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием мн ожества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компан ии в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокр ащающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необхо димости на бора дополнительной рабочей силы. Искусство пред сказания состоит, в да нном случае, в способности определить тенденции развития рынка и их влия ние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться эт им преимуществом - например, заранее начать подбор квалифицированных сп ециалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалисто в по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследова ниями р ыночной динамики. Планирование количественной потребности в персонале. Для определения количественной потребности в персонале необходимо выд елять следующие определения. Необходимо различать (рис. 4.2): - валовую потребность в персонале (Пв), т.е. совокупную численн ость работников, необходимых для обеспечения деятельности предприятия , - чистую потребность в персонале (Пч), характеризующую несоот ветствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребнос ть в персонале может быть соответственно положительной либо отрицател ьной. Пч = Пв – Е (4.1) где Е – прогнозируемое фактическое наличие персонала, которое складыв ается из наличия персонала в данный момент (Нф); прогнозируемого уменьше ния (четко известный отток (О), например, уход на пенсию, призыв в армию, увол ьнения по собственному желанию, смерть сотрудников, повышения по службе , отпуска и т.д.) и уже четко известного будущего притока персонала (П) – нап ример, повышение по службе, возвращение из службы в армии, возвращение из отпуска и т.д. Е = Нф – О + П. (4.2) В свою очередь для того, чтобы составить прогноз валовой потребности в п ерсонале можно использовать различные методы . Метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в б удущее. Пример. Компания Лис занимается оптовой реализацией про довольственных товар ов. В 1994 году компания имела 5 ком мерческих агентов и объем реализации 500,000 д олл. В 1995 году Лис намерен достичь объема реализации в 700,000 долл., следователь но, ему потребуются 7 коммерческих агентов (объем реа лизации на одного аг ента 100,000 долл.). численность валовая персонала п отребность в персонале недостаток персонала наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала избыток персонала время (месяцы) Рис. 4.2. Определение количественной потребности в персонале. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности , ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развит ии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткоср очного планирования и для организаций со стабильной структурой, действ ующих в стабильной окружающей среде. Метод скорректированной экстраполяции – учитывает изменения в соотно шении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение про изводительности труда, повышение цен и т.д. Экспертные оценки – метод, основывающийся на использовании мнений спе циалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах, напри мер, руководителей подразделений. Такими специалистами в организаци и являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человечески х ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от ра змеров организации и числа линейных руководителей, для этого могут испо льзоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (ко гда каждому руководителю предлагается отве тить на подготовленный отд елом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Последний представ ляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и гру ппой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник п о поводу потреб ностей в персонале и направляет его экспертам, затем обр абатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вмес те с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не дос тигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе. Преимущества метода эксп ертн ых оценок заключаются в уча стии линейных руково дителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глаза х высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью проце сса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их сужден ий. Компьюте рные модели представляют собой наборы математических формул, которые п озволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных о ценок, а так же информацию о динамике факторов, влияющих на потребности о рганизации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее то чных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цен а, а также необходимость специальных навыков для их использования огран ичивает применение этого метода крупными организациями. Расчет потребности в рабочих и служащих для предприятия может быть сделан на ос нове нормативного метода по укрупненным нормативам числен ности на 1 мл н. руб. Этот метод широко применялся в 70-80-х гг., когда были разработаны норма тивы численности по отраслям народного хозяйства. В современных услови ях их можно применять с помощью поправочных коэффициентов на инфляцию, п утем деления объемов производства в современных ценах на поправочные к оэффициенты по формуле: , (4.3) где L - численност ь рабочих и служащих; О - объем производства, млн. руб.; H L - норматив численности н а 1 млн. руб. ( в ценах 70-х гг.); Кп - поправочный коэффициент на инфляцию рубля в зависимости от отрасли народного хозяйства. Такой рас чет необходим при обосновании диверсификации производства, сокращении или увеличении объемов работ. Для расчета численности рабочих-сдельщиков или повременщиков можно ис пользовать метод, основанный на применении данных о времени трудового п роцесса: Ч = (Тн / Тпол) * Кп, (4.4) где Ч – численность рабочих; Тн – время, необходимое для выполнения производственного процесса; Тпол – полезный фонд времени 1 рабочего; Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную. (4.5) где n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной п рограмме; Ni – количество изделий i-ой номенклатурной позиции; Ti – время выполнения процесса по изготовлению изделия i– ой номенклату рной позиции; Tн.пр.i – время, необходимое для изменения величины незавершенного произ водства в соответствии с производственным циклом изделий i– ой позиции; Kв – коэффициент выполнения норм времени. (4.6) Для определения численности административно-управленческого аппарат а в плановых расчетах используется метод Розенкранца: (4.7) где Ч – численность административно-управленческого персонала; Mi – среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров и т. д.) в рамках i– го организационно-управленческого вида работ за установл енный промежуток времени (например, за год); Ti – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i– го организаци онно управленческого вида работ; T – рабочее время специалиста согласно трудовому договору за соответст вующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; Kнрв – коэффициент необходимого распределения времени. Кнрв = Кдр * Ко * Кп, (4.8) где Кдр – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, за ранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ( ); как правило, наход ится в пределах ; Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в те чение рабочего дня; как правило 1,12. Для расчета численности рабочих-повременщиков, обслуживающих агрегаты – метод расчета по нормам обслуживания: (4.9) (4.10) где n– количество видов работ по обслуживанию объекта; Тед.i – время, необходимое для выполнения единицы объема i– го вида работ; Npi - число единиц объема i– го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади); Тпол – полезный фонд времени работника за смену (день); Тд – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функ ций, не включаемых в Tед. Список используемой литературы: 1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследовани е зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с. 2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлени и персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с. 3. Меско н М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с. 4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с. 5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Киба нова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банк и и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
© Рефератбанк, 2002 - 2017