GAP-анализ

Содержание: 1 Введение…………………………………………………………………..2 2 Проведение GAP-анализа………………………………………………..4 3 Виды разрывов……………………………………………………………8 4 Реализация GAP – анализа………………………………………………14 5 Заключение……………………………………………………………….21 Список литературы………………………………………………………...22 1 Введение Важнейшими составляющими или ог раничителями при принятии управленческих решений становятся имеющиес я у предприятий ресурсы, организационная структура предприятий, персон ал и система управления предприятием. В качестве такого подхода, способс твующего совершенствованию стратегического управления и повышению эф фективности принятия управленческих решений, выступает стратегически й контроллинг. На современном этапе в России внедрение в управленческую деятельность предприятий инструментов стратегического контроллинга для обеспечения эффективного функционирования предприятия в долгосро чной перспективе разработано недостаточно. В качестве инструмента стр атегического контроллинга важным является применение GAP -анализа. Данный способ позволяет определ ить с помощью метода экспертных оценок: текущие значения стратегически х показателей; максимально доступные значения стратегических показате лей; выбор критерия, по которому будет происходить дальнейшее развитие к омпании. Представленная работа посвящена теме "GAP-анализ". Проблема данного исследования нос ит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов. Для современного состояния науки ха рактерен переход к глобальному рассмотрению проблем тематики "GAP-анализ". Вопросам исследования посвящено множество работ. В основ ном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в м ногочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы "GAP-анализ". Однако, требуется учет современных условий п ри исследовании проблематики обозначенной темы. Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы "GAP-анализ" определяют несомненну ю новизну данной работы. Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме "GAP-анализ" необх одимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуа льных проблем тематики данного исследования. Gap в переводе с английского языка мо жет означать: брешь, пролом, щель, интервал, пробел, лакуна, пропуск, расхож дение, разрыв, пропасть и т.д. Для перевода названия методики Gap Analysis лучше все го подойдет слово "разрыв", так как речь в целом идет об анализе разрывов м ежду действительным настоящим состояниям (где мы сейчас) и желаемым (куд а мы хотим попасть). Разработан Стэнфордским исследовательским институтом (Калифорния). Эти разрывы в общем виде могут включать: - Разрыв между рыночным предложением компании (в самом шир оком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса - Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства. - Разрыв между действительными целями и задачами работы к омпании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стор оны — теоретически необходимыми целями и задачами - Разрыв между текущими показателями работы и лучшими пок азателями в отрасли (benchmarks). Суть, ради чего проводится Gap-анализ, можно выразить просто й формулой: Желаемое = Имеющееся + Необходимое или Желаемое – Имеющееся = Необходимое Gap-анализ занимается выявлением раз личия между тем что есть, и что должно быть и кроме того позволяет идентиф ицировать состояние системы. Его цель состоит в том, чтобы идентифициров ать существующие несоответствия и их размер, то есть, выяснить их количе ство и понять чего не хватает системе сейчас. Эта информация используетс я для разработки планов внедрения или устранения несоответствий, чтобы ответить на вопрос: что мы должны делать, чтобы изменить " что есть" на то, "что должно быть", какие потребуются усилия, ресурсы и главн ое время для приведения системы к требованиям стандартов. Также такой ан ализ способствует получению объективной оценки предпринятым изменени ям, позволяет не сбиться с пути при достижении поставленных це лей при внедрении систем менеджмента и оценить результативность и эффе ктивность проведенных мероприятий. Заметим, что не стоит ожидать, что вс е несоответствия будут выявлены полностью, поскольку это потребует сли шком много времени и ресурсов, хотя при наличии должного опыта и навыков в этой работе можно надеяться на успех. Перед проведением Gap-анализа необход имо составить некоторую форму, в которую будут заноситься результаты, пр ичем это надо сделать так, чтобы она была понятна, наглядна, легко заполня ема и т. п. 2 Проведение GAP - анализа Говоря о GAP-анализе, как правило пон имают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии вн утренней среды маркетинга внешнему окружению или о внутренних несоотв етствиях. Это может быть, например, между планами руководства и понимани ем исполнителей, а также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоотве тствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восп риятием продукции конкурентов, можно говорить также и о ГЭП-анализе разл ичий между идентичностью бренда и его восприятием. GAP-анализ может применяться как в повседневной практике в целях повышения эффективности работы отдельных направлений компании, так и в процессе стратегического планирования. В последнем случае приме нение ГЭП-анализа наиболее эффективно, так как позволяет реально оценит ь достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как он и будут согласованы, утверждены и на них будут выделены финансовые средс тва. GAP-анализ это сравнение текущей ситуа ции в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципи альной достижимости. Если gар-анализ показал наличие брешей, то естественным ст ановится следующий этап - генерация идей заполнения этих брешей. Генерац ия идей - постоянный поиск возможностей создания новых товаров (услуг). Он включает определение источников новых идей и методов их генерации. Источниками могут быть сотрудники различных служб, канал ы сбыта, конкуренты, правительственные службы и т.д. Источники, ориентиро ванные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах п отребителей. Источники, ориентированные на НИОКР, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. Методы генерации идей включают мозговую атаку, gар-метод, о просы и т.д. Целесообразен возможно более широкий сбор любых идей без их н емедленной критики. Сначала намечается схема улучше ний, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальная программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях д остаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3...), в более сложны х приходится задействовать более сложные организационные формы — про ектные группы, тестирование решений, разработка различных вариантов, ма кетов и т.д. Сначала разрабатывается прогноз ка сательно изменений объемов спроса и (или) поставок сырья, материалов в бу дущем. Если прогнозы неоднозначны и допускают множественность вариант ов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отд ельный сценарий. Gap-анализ предполагает построение графика (рис. 1) с использо ванием двух важнейших экономических переменных деньги и время. Суть пос троения графика заключается в том, что бы спроецировать нынешнюю тенден цию развития научно-исследовательской организации или инновационного предприятия в будущее, а также найти способы оптимизации этой тенденции . Основными переменными данной графической модели являют ся показатели T и S, то есть период и ожидаемый экономический эффект. Показ атель Т0 характеризует нынешний, современный период развития научно-исс ледовательской организации или инновационной компании, а линия a тенден цию стратегического развития научно-исследовательской организации ил и инновационной компании, экстраполированную на основе предыдущих рез ультатов их деятельности. Линия а стремится к экономическому эффекту S0, с тратегическому периоду Т1 (Т1 как минимум, пятилетний период), то есть к том у сроку, когда реализация стратегической программы коммерциализации т ехнологии или портфеля технологий должна быть за вершена. Организации и компании, функционирующие в условиях внутр енней инвестиционной и инновационной закрытости, в лучшем случае обреч ены на относительно стабильное положение на рынке. Лидерства на рынке и роста организации и компании можно добиться только с помощью инвестици онных и инновационных способов активизации (на графике обозначены соот ветственно буквами c, d, e, f ), соединяющих нынешнюю тенденцию развития орган изации или инновационной компании с потенциальным, возможным путем ее р оста. Рис . 1. Граф ическая модель Gap-анализа Линия b отражает ту тенденцию, которая произойдет в случае реализации проектов коммерциализации технологий и привлечения инвест иций. При этом существует четыре основных направления инвестиционной д еятельности, которые позволяют эту тенденцию осуществить. Четыре страт егических направления деятельности организации или инновационной ком пании по реализации проектов коммерциализации технологий различаются сразу по нескольким пара метрам: длительность ожидания базового эко номического эффекта от продажи или эксплуатации инновационной техноло гии или портфеля технологий; величина требуемых первоначальных и предполагаемых пос ледующих вложений в проекты коммерциализации технологий; степень риска и вероятность достижения стратегической и нвестиционной цели (SGI – Strategic Goal of Investment); оптимальный ожидаемый экономический эффект. Показатель Gap означает ту разницу, которую можно компенсир овать четырьмя основными способами. Инвестиционная стратегия оптимиза ции (на графике обозначена как c). В случае использования данного способа р еализации стратегии научно-исследовательская организация или инновац ионная компания должна привлечь дополнительные инвестиционные средст ва в совершенствование имеющихся технологий для производства продукци и и услуг. Инвестиционная стратегия инновации (на графике обозначе на как d): инновационная компания инвестирует собственные средства или п ривлекает инвестиционные ресурсы для приобретения новых технологий, р азработку новой продукции или услуг. Инвестиционная стратегия сегмент ирования (на графике обозначена как e): научно-исследовательская организ ация или инновационная компания привлекает внешние инвестиции или инв естирует собственные финансовые ресурсы с целью вывода инновационных технологий на новые рынки. Инвестиционная стратегия диверсификации (на графике обозначена как f ): наиболее дорогостоящий и рискованный способ р еализации стратегии коммерциализации технологий, заключающийся во вло жении значительных средств в расширение портфеля проектов коммерциали зации технологий, расширение областей деятельности, номенклатуры ново й продукции и услуг. 3 Виды разрывов Основные категории разрывов: 1) Рынок 2) Качество продукции, обслуживания 3) Организационные 4) Руководство бизнесом 5) Бизнес-процессы 6) Информационные технологии РЫНОЧНЫЕ РАЗРЫВЫ GAP коммуникаций - разры в между фактически оказанной услугой, купленным товаром и коммуникацие й по поводу качества этих услуги или товара. GAP оценки клиентом качества услуги - ожидания основываются на собственном опыте и знаниях к лиента и сравниваются с результатом — восприятием фактически оказанн ой услуги, купленного товара GAP реализации - разрыв между стандартами об служивания и фактически оказываемой услугой, продаваемым товаром Рыночный GAP - разрыв между производимой пр одукцией или оказываемыми услугами с одной стороны и с другой стороны — неудовлетворяемыми потребностями и ожиданиями клиентов. А также несоо тветствие ассортимента структуре спроса, несоответствиие продукции ан алогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурент ов, можно говорить также и о GAP-анализе различий между идентичностью бренд а и его восприятием. Конкурентный GAP - разрыв между текущими пр еимуществами компании и возможностями конкурентов, сравнение характер истик продуктов и компаний конкурентов с учетом важности факторов. GAP реализации - разрыв между восприятием пр одукции компании клиентами и реальными характеристиками продукта Имиджевый GAP - разрыв между имиджем компани и и восприятием продуктов GAP ценности - разрыв между ожиданиями от про дукции клиентов и их восприятием реальной продукции компании GAP выполнения - разрыв между планами высшег о руководства и восприятием продукции клиентами ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РАЗРЫ ВЫ GAP понимания клиентов - разрыв между ожиданиями клиентов от продукта или услуги и восприятием м енеджеров ожиланий клиентов Производственный GAP - р азрыв между фактическим производством с одной стороны и с другой сторон ы: имеющимися резервами: неполная зан ятость сотрудников, наличие свободных мощностей и производственных пл ощадей и т.д. потенциальными ресурсами: реоргани зация структуры, обучение персонала, переналадка оборудования, повышен ие эффективности работы оборудования, повышение экономичности и т.д. GAP вовлеченности - разры в между планами высшего руководства и реальной ситуацией GAP отношения - разрыв между видением, планами, установками высшего руководства и пониманием исполнительного звена компании GAP планирования - разрыв между пониманием и отношением сотрудников исполнительного звена и реальной ситуацией GAP понимания - разрыв между пониманием и отн ошением сотрудников исполнительного звена и восприятием клиентов GAP стандартизации - разрыв восприятия менед жментом ожиданий клиентов и внутренних стандартов оказываемых услуг, п роизводимых товаров СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РАЗРЫВ Ы GAP стратегия — реализа ция - разрыв между стратегическими планами и их реализаци ей GAP нормативов - разрыв ме жду планами высшего руководства и ожиданиями от продукции клиентов Зачастую внедрение инновации — и есть по сути процесс ликвидации стратегических разрывов. В итоге выбираем те инновации, которые максимально отвеч ают стратегическим альтернативам развития. Соотношения между конкретными вида ми брешей иллюстрируются При проведении gар-анализ а естественно использование следующих соотношени й : MP=EU+UG+PG; EU=DG+CG+ES. Доля реального рыночного использо вания ES/EU. Доля в отраслевых продажах ES/(ES+CG). Гэп-анализ применительно к сегментам рынка Выявление рыночных "люфтов" осуществляется в рамках конц епции "перцептивной картографии" ('perceptual mapping'), так же как и в случае с гэп-анализ ом применительно к продуктам (потребностям) или применительно к имиджу к омпании или ее продуктам. В случае с поиском люфтов в сегментах рынка, пер цептивная картография предполагает выделение критериев, значимых для исследуемого рынка (причем, эти критерии должны иметь мотивационный хар актер), использование их в качестве осей "перцептивного пространства", и р азмещение относительно осей и друг друга предлагаемых на исследуемом р ынке продуктов (размещение основывается на восприятии потребителями б енефитов, предлагаемых продуктами). Гэп-анализ призван обнаружить люфты между потребностями и предложением. Гэп-анализ применительно к продуктам (потребностям) В этом случае поиск люфтов осуществляется в рамках одног о сегмента. В рамках одного сегмента картографируются специфические по требности и удовлетворяющие их продукты (как продукты компании так и ком паний-конкурентов). По процедуре этот вид гэп-анализа повторяет предыдущ ий. Итак, процедура состоит из следующего: 1. выделение потребностей так, чтобы они были дифференциру ющими критериями выбора между конкурирующими продуктами внутри сегмен та, и могли быть использованы в качестве осей "перцептивного пространств а"; 2. выявление относительной важности разных комбинаций по требностей внутри сегмента; 3. позиционирование существующих продуктов/брендов относ ительно комбинаций потребностей в "перцептивном пространстве" восприя тия; 4. выявление "незанятого" на карте пространства на карте. В качестве инструмента может быть использован кластерны й анализ. В целом поиск люфтов между потребностями и предлагаемыми продуктами в рамках одного сегмента провоцирует необходимость отвеча ть на вопросы: Есть ли разница между тем, как компания позиционирует сво й продукт и тем, как рынок воспринимает позицию продукта? Существует ли значимая и осознаваемая разница между разн ыми продуктами внутри линии продуктов компании? Позиционирует ли компания свои продукты достаточно близ ко продуктам конкурентов и насколько четко дифференцированы продукты компании от продуктов конкурентов? Есть ли места на карте, которые указывают на неудовлетвор енные потребности и которые могут быть разработаны с выгодой для компан ии? Если это так, то должны ли быть разработаны новые продукты или компании следует репозиционировать существующие? Гэп-анализ применительно к имиджу компании или ее продук тов Этот вид гэп-анализа - разновидность двух предыдущих. "Гэп- анализ по имиджу" по процедуре так же включает картографию воспринимаем ого целевыми сегментами имиджа компании (корпоративного имиджа), ее прод уктов, в том числе относительно конкурентов. В рамках гэп-анализа по имиджу необходимо ответить на воп росы: Как целевой рынок компании воспринимает компанию? Как целевой рынок воспринимает продукты компании в терми нах - качество, цена, надежность и т.д. и т.п.? Как имидж компании соотносится с имиджем конкурентов? Как отличается текущий имидж компании от желаемого? Свобода ли желаемая позиция по имиджу или занята конкуре нтом? Гэп-анализ применительно к маркетинговой деятельности к омпании Гэп-анализ по маркетинговой деятельности (использование каналов дистрибуции, промотирование, и т.д. и т.п.) можно рассматривать как часть гэп-анализа по имиджу. В рамках гэп-анализа по маркетинговой деятельности можно ответить на вопросы: Есть ли деятельность, которая требуется или ожидается от компании, но ею не ведется? Из текущей деятельности, есть ли деятельность, которая во спринимается как несовместимая с имиджем компании? Гэп-анализ применительно к конкурентному положению В гэп-анализе по конкурентам акцент делается на относите льных позициях компании, ее продуктов по сравнению с компаниями- и проду ктами-конкурентами. Этот вид гэп-анализа напрямую связан со стратегичес кими областями - конкурентным преимуществом и конкурентными возможнос тями. Здесь также можно прибегнуть к прецептивной картографии. Или, учит ывая, что разные качества и свойства продукта, являющиеся мотиваторами в ыбора, отличаются по степени влияния на принятие решения о покупке, испо льзовать GAP анализ для выявления разрыва между затратами на воплощение и раскрутку потребительских качеств и значимостью этих качеств как моти ваторов. Одна из процедур при анализе конкурентных преимуществ - GAP анализ, основанный на анализе разрыва между затратами на воплощение и ра скрутку потребительских качеств и значимостью этих качеств как мотива торов. Разные качества и свойства продукта, являющиеся мотиваторами выб ора, отличаются по степени влияния на принятие решения о покупке. Имидж б рендов замеряется по конкретным позициям, затем рассмотрению подверга ется разрыв между воспринимаемым имиджем конкурирующих брендов по эти м позициям и их (позиций) значимостью в качестве мотиваторов. Для этого выбирается достаточное количество значимых мо тиваторов покупки, использования или обладания продуктом, которые по су ти являются мотиваторами выбора между брендами. Эти мотиваторы исследу ются на предмет степени важности при покупке и степени присущести их исс ледуемым брендам. В результате мы имеем некую статистическую картину ме ры обладания брендами теми или иными свойствами - мотиваторами. Совмещая эти данные с информацией о значимости различных мотиваторов мы имеем во зможность выдать определенные рекомендации о работе с различными напр авлениями развития продукта, а также выявить и сформулировать направле ния развития конкурентного преимущества. Если конкурентное преимущест во уже сформулировано, то оно может выступить как объект рассмотрения в нашем исследовании и быть подвергнуто оценке. Профиль брендов Верхняя таблица - это матрица результатов . Нижняя табли ца - это матрица анализа и практических рекомендаций . Совмещая две матрицы , каждый мотиватор м ожно подвергнуть рассмотрению на предмет даль нейших практических действий . Например , если б ренд клиента превосходит остальные бренды по важному мотиватору , то эт о явля ется непосредственной возможностью позиционирования и ее необходимо использовать . По таблице "Профиль брендов " мы видим , что у обои х брендов не слишком привлекательный дизайн в отношении цвета . Может показаться , что надо улучшить цвет . Но это не впол н е так , потому что значимость этого мотиватора низка и клиент не проигр ывает по этому мотиватору . В ситуации , ког да никто не превосходит по значимому моти ватору , понятно , что значимый мотиватор упущен из поля зрения маркетологов и это зн ачит , что у конкуре н тов есть р еальный шанс использовать этот мотиватор (и саму ситуацию отсутствия превосходства по значимому мотиватору на данный момент ) как возможность для развития продукта (модификации или репозиционирования продукта ) и получения конкурентного преимущест в а . Соответс твенно , рекомендация клиенту - обратить внимание на этот мотиватор , прежде чем это сдела ют конкуренты. 4. Реализация GAP – анализа Обычно GAP-анализ состоит из 5 этапов: 1) Описание текущего состояния компан ии и внешнего окружения. На данном этапе собирается исходная доступная информация о компании и имеющихся проблемах для последующег о анализа. Задачи: - Детальное изучение исходного положения компании - Идентификация стратегических разрывов Проведите аудит маркетинга органи зации. Это большая работа, в которой тщательно изучается и анализируется вся доступная информация о компании и ее деятельности. Главные вопросы, на которые необходимо дать ответ: В чем заключаются требования к бизнесу со стороны собст венников на изучаемый период (как правило, ближайшие годы)? В чем суть предложения Вашей компани и? В чем заключается стратегия компании на рынке? Опишите подробно текущее состояние компании с точки зрен ия тех преимуществ или недостатков, которые они придают компании. а) Понима ние рынка - рыночный потенциал (по данному прод укту, в данном сегменте или в новом, в данной отрасли или в другой, в данном регионе или в другом) - понимание клиента (понимани е потребностей, удовлетворенность и лояльность клиентов, идентификаци я профилей типичных клиентов, проведите маркетинг и изучите клиентов, по нимание ожидаемых выгод и т.д.) - понимание конкурентов. б) Продуктовая стратегия - Инновационная деятельность компании: разработка новых продуктов - Соответствие ассортимента товаров и услуг структуре сп роса - Потребность в дополнительных аксессуарах, услугах - Себестоимость - Дизайн услуги - Качество товаров. в) Маркетинговая информационная система г) Политика продвижения - Соответствие целевого имиджа товаров восприятию товаро в клиентами - Политика PR - Рекламная политика и т.д. д) Качество обслуживания клиентов (воспринимаемое качест во, обратная связь, послепродажное обслуживание, скорость работы, функци ональность, гибкость, степень внимания и т.д.) е) Дистрибуция ж) Снабжение и) Логистика к) Производство, используемые технлогии л) Инфраструктура обслуживания м) Финансовые ресурсы н)Внутрифирменные коммуникации п) Человеческие ресурсы р) Обучение, тренинги с) Требования к бизнесу от собственников и руководства В качестве области анализа разрывов может выступать любая деятельность компании. Наиболее часто анализ раз рывов проводят в области производительности труда, продаж определенно й продукции, компетентности сотрудников определенных подразделений и т.д. 2) Идентификация стратегических разр ывов. Выявление разрывов. Необходимо понять: 1. обладает ли компания достаточн ой информацией для принятия адекватных управленческих решений, а также для разработки стратегических планов. имеет ли место быть избыточность или недостаточность мероприятий компании по основным направлениям. Идентификация стратегических ра зрывов производится на основе: - Исходного перечня возможных разрывов (см. выше) - Мнений персонала, руководства, эксп ертов - Изучения эффективности бизнес-процессов конкурентов (б енчмаркинг) -Сопоставления реальной эффективности отдельных фактор ов (см. перечень факторов выше) и их ожидаемой эффективности Говоря о стратегическом разрыве мы подразумеваем разрыв долгосрочный, для ликвидации которого необходим о потратить значительное количество времени и ресурсов. Несколько примеров вопросов, которые помогут найти разры вы: 1. Рыночные разрывы: Как компания определяе т преимущества компании и продуктов по сравнению с конкурентами, с лучши ми отраслевыми компаниями? Как компания определяет недостатки по сравнению с конк урентами, с лучшими отраслевыми компаниями? Как компания определяет рыночные возможности? Что нужно для охвата большей доли рынка? Как повысить удовлетворенность клиентов? 2. Разрыв между уровнем производс тва и объемом спроса (дефицит / перепроизводство): Прогноз рассчитывает ся периодически, например, ежемесячно, поквартально и т.д. На основе прогнозов делается вывод о необходимости реорганизации прои зводства (дополнительный персонал, привлечение финансов, рекламная акт ивность и т.д.) 3. Качество: Насколько хорошо пос тавлено в компании обслуживание клиентов? Какой у нас процент жалоб клиентов, в чем причины и насколько поправимы с одержащиеся там претензии? 4. Производство: Каковы свободные и до ступные ресурсы компании? - имеющиеся резервы: неполная занятость сотрудников, нали чие свободных мощностей и производственных площадей и т.д. - потенциальные ресурсы: реорганизация структуры, обучение персонала, переналадка оборудования , повышение эффективности работы оборудования, повышение экономичност и, ускорение производства, ускорение оборота и т.д. 5. Снабжение: Разрыв между планируем ым уровнем производства и потенциальными объёмами поставок сырья и ком плектующих, логистические разрывы. 6. Технологии. Какие технологии по зволят нам достичь желаемых результатов и решить ставящиеся руководст вом задачи? 3) Определение желаемого уровня развития компании. Задачи: - Выработка собственниками и руково дством видения компании в будущем - Детализация разрывов - Целеполагание. Постановка целевых показателей развития компании Видение На данном этапе большую роль играет в идение бизнеса в определенном будущем собственниками и топ-менеджмент ом компании. Желаемое состояние описывается комплексом утверждений, каждое из которых исходит из видения руководством состояния и ожидаемо го рыночного положения компании в будущем. Утверждения, формулируемые в установках должны быть макс имально детальны и конкретны с одной стороны и с другой — соответствова ть глобальным целям, глобальному видению. Детализация и анализ разрывов На этом этапе важную роль грамотная детализация ("декомпо зиция") общих утверждений. Как правило, клиенты ожидают идеальных продук тов и услуг, недостижимых в реальной жизни. Поэтому задача аналитика в то м, чтобы понять, как можно максимально приблизиться к идеалу и максималь но подробно описать все возможные варианты и сценарии, чтобы затем можно было выбрать оптимальный вариант. Детализация разрывов осуществляе тся на основе: анализа данных аудита маркетинга, т.е. данны х о предприятии с одной стороны и выявленных стратегических разрывов с д ругой стороны, а также на основе мнений персонала, руководства, эксперто в, изучения эффективности бизнес-проессов конкурентов (бенчмаркинг) и др . В процессе анализа разрывов необходимо ответить на сле дующие вопросы В чем заключаются разрывы? Как мы попали в эту ситуацию? Хотим ли мы заполнить эти разрывы? Можем ли мы заполнить эти разрывы? Каким образом мы можем преодолеть ра зрывы, чтобы достигнуть целей? (Использовать резервы, расширить долю рын ка, захватить новые сегменты, выйти на новые рынки и т.д.) В процессе оценки существующего разрыва необходимо вы яснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик для преодолени я его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть ж елаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных эт апов, либо растянуть процесс на более длительный период времени. Целеполагание: цели и целевые показатели Целевое состояние. Необходимо разработать и задокументи ровать желаемое положение компании. 1. Спрогнозируйте параметры спро са и предложения Разработайте несколько сценариев Определите, какая компания будет адекватна рыночной ситу ации в будущем для каждого сценария Разработка комплекса целей, целевых состояний, целевых п оказателей производится на основе: - собственного видения руководства - лучших отраслевых примеров (benchmarks) - теоретически возможных и необходимых критериев. В процессе целеполагания рекомендуется придерживаться S. M. A. R. T. принципов ("умных целей"): Определенность, точность, ясность , недвусмысленность ( Specific ) Изменяемость (Measurable ) Достижимость (Achievable ) Реалистичность, соотносимость с другими процессами (Related ) Конкретность по срокам выполнения (Time-bound ). 4) Прогнозирование развития Данный этап позволяет оценить, ка кое положение могла бы занимать ваша компания; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных реше ний. Другими словами мы изучаем "цену вопр оса", т.е. получаем понимание размера эффекта от ликвидации разрывов и сто имость работ по ликвидации этих несоответствий. Задачи - Прогноз изменений внешней среды - Оценка привлекательности возможно стей и альтернатив - Оценка привлекательности мероприятий по ликвидации раз рывов. Прогноз рынка. Долгосрочный (5-10лет) и среднесрочный (1-3 года) прогноз разв ития рынка осуществляется на основе: 1. PEST-анализа (исходные данные для а нализа макросреды); Метода экспертных оцено к; 2. Математических моделей: с помощь ю экстраполяции; н а основе математических м оделей (например, cash flow) и т.д. Прогноз развития. Пессимистический вариант — сущ ествующие условия работы не изменяются, улучшений нет. Оптимистический (идеальный) вариант — все разрывы успешно ликвидированы, максимально возможная эффективн ость, недостижимый идеал. Вероятный вариант — частичная ликвидация разрывов, расс читанная на основе имеющихся в компании возможностей. Оценка привлекательности. Сопоставляя прогноз развития вн ешней и внутренней среды компании, можно сделать вывод о привлекательно сти возможностей и альтернатив. Разработка набора инициатив и мероп риятий по ликвидации выявленных разрывов и достижению желаемого целев ого состояния. Источниками инициатив и идей мероприятий могут выступат ь: - сотрудники различных служб; - участники каналов сбыта - информация о деятельности конкурентов; - правительственные службы; - данные маркетинговых исследований: возможности, основа нные на желаниях и нуждах потребителей, неохваченных деятельностью кон курентов; - научные разработки: возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований, новых технологий. Как известно невозможно сразу делать все одновременно, п оэтому из общего перечня улучшений необходимо выбраны те, которые удовл етворяют большинству ниже перечисленных критериев: 1. Доступны для бюджета компании; Обеспечивают наилучшую финансовую отдачу, прибыльность; Максимально соответствуют стратегическим целям, плану р азвития компании, не противоречат прочим бизнес-процессам; Способны принести эффект немедленно; 2. Способствуют улучшению рыночной позиции компании, как например: - увеличению рыночной доли компани и; - повышению имиджа продуктов, улучшению репутации компан ии; - повышению удовлетворенности и ло яльности клиентов и т.д. 5) Планирование На этапе планирования подробно описывается комплекс м ероприятий и инициатив по ликвидации избранных разрывов. Задача - разработка бизнес-плана или плана мероприятий. На данном этапе необходимо разбить комплекс работ по ка ждому разрыву на составляющие, отвечающие каждому значимому функциона льному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельно сти, по которым впоследствии будет вестись планирование. Такая "декомпоз иция" на отдельные элементы позволит в дальнейшем сгруппировать их в осн овные категории и таким образом собрать "с нуля" целостный и непротиворе чивый бизнес план, без ненужных повторов или бесконечных итераций. Примерная структура бизнес-плана ил и плана мероприятий · Ценности Цели и задачи Видение Миссия Фокусировка Описание продукции Ценностные установки, предлагаемые ценности Дифференциаторы и барьеры Ключевые связи и отношения План маркетинга Команда · Организационный план. Ликвидаци я разрывов. · Финансовый план Контроль и корректировка Прочее. Допущения и предположения Пример разработки стратегии компа нии «Московский кондитер» на основе результатов анализа разрывов. 5 Заключени е GAP-анализ показывает как стратеги ческая инновационная деятельность научно-исследовательских организа ций и инновационных компаний связана с такими функциями управления нау чно-исследовательской организацией или инновационной компанией, как м аркетинг, реализация проектов коммерциализации технологий, производст во и др., что означает максимально широкую компетентность менеджеров орг анизаций и инновационных компаний, отвечающих за формулирование и реал изацию стратегии инновационного развития. Результатом GAP-анализа может быть при нятие нового плана развития компания или принятие отдельных решений, на пример о: - Модернизации продукции, изменения ф ункциональности продукции, репозиционировании в другой сегмент потреб ителей; - Пересмотре ассортимента; - Изменении порядка работы с поставщиками; - Пересмотре структуры бюджета компании; - Пересмотре ценовой политики - Изменение системы скидок - Введении инновационных бизнес-процессов; - Пересмотре рекламных мероприятий для изменения имиджа товаров; - Улучшении инфраструктуры по работе с клиентами; - Повышении производительности отдельных процессов (коли чество звонков, контактов и т.д.); - Мероприятиях повышения лояльности клиентов; - Разработке (оптимизации) маркетинговой информационной системы; - Реализации программы развития корпоративной культуры; - Реализации программы стимулирования персонала; - Программе инвестиций; - Выделении в отдельную группу более перспективных клиен тов - Пересмотре программы связи с общественностью — PR - Пересмотре программы особых отношений с органами власт и — GR и многое, многое, многое другое... Список литературы: 1. П.Ф. Друкер // Практика менеджмент а; Вильямс, 2008г. http://www.comcon-2.kz/got_resh/got_resh00011.php 2. http://www.marketolog.biz Г.Я. Гольдштейн, А.В. Катаев //Маркетинг: учебное пособие для магистров; Таганрог: ТРТУ, 1999.