Совершенствование организации труда руководителей и специалистов на предприятии

Соде ржание Стр. Введение 3 I. Управление трудовыми ресурсами 4 1.1. Формирование трудовых ресурсов 4 1.2 Развитие трудовых ресурсов 9 1.3. Повышение качества трудовой жизни 13 II. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Изотерм» 17 2.1. Специализация предприятия и основные размеры 17 2.2. Экономические показатели работы предприятия 19 III. Анализ организации б ухгалтерской службы на предприятии и разработка мероприятий по повыше нию его эффективности 21 3.2. Анализ условий работы управленческого персонала 23 3.3. Осуществление подбора, расстановки и повышения квалификации управле нческих кадров на предприятии 25 3.4. Планирование работы руководителей и специалист ов, улучшение информационного их обслуживания 29 Выводы и предложения 31 Список используемой литературы 32 Введение Без людей нет организации . Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выж ить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из ва жнейших аспектов теории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовлен ных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того ч тобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей о рганизации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной о бласти, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вмест е с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управлени я трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровик ов. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и мето ды управления людьми. Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы: 1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих пот ребностей в людских ресурсах. 2. Набор персон ала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, с озданного в ходе набора. 4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработ ной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. 5. Профориентац ия и адаптация: введение нанятых работников в организац ию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующ имся для эффективного выполнения работы. 7. Оценка трудо вой деятельности: разработка методик оценки трудовой д еятельности и доведения ее до работника. 8. Повышение, по нижение, перевод, увольнение: разработка методов переме щения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должн ости или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. 9. Подготовка р уководящих кадров, управление продвижением по службе: р азработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Цель данной работы найти пути совершенствования организации труда спе циалистов бухгалтерской службы. Задачи: · изучить теоретические аспекты вопроса; · проанализировать орга низацию труда бухгалтерской службы ЗАО «Изотерм» (обеспеченность ка драми, условия работы, информационное обслуживание, подбор и повышение квалификации кадров и т.д.); · сделать выводы на основ ании проведенного анализа и внести свои предложения. I. Управление трудо выми ресурсами 1.1. Формирование т рудовых ресурсов При определении целей сво ей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти момен ты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планир ование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не удел яется того внимания, которого оно заслуживает. Планирование людских ресурсов по суще ству представляет собой приме нение процедур планирования для комплек тации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планир ования включает в себя три этапа (рис. I): 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетв орения будущих потребностей. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично нача ть с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек з анято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкрет ной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подгот овке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано б олее ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиал инии, обычно задействовано много различных работников. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работни ков. Некоторые компании, такие как « IT & T », « IMB », « Rockwell International » разработали систем у инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональны х навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими. Планирование трудовых ресурсо в 1. Оценк а наличных трудовых ресурсов = > 2. Оценка будущих потребностей = > 3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов Рис. 1. Планирование трудовых рес урсов. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности п ерсонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных ц елей. Так, например, когда компания « IBM » приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы за хватить значительную долю этого рынка. Руководству компании пришлось в ключить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области ЭВМ, а также коммерческих работников и с пециалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно также , если администрация местного универсального магазина решает организо вать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необход имо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупн ых организационных изменениях, например, при создании нового завода, вне дрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей сил е представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необ ходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочу ю силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресу рсах наука управления разработала целый ряд моделей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильн ое влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурс ах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различн ых отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать пр ограмму их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный гра фик и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работн иков, требующихся для реализации целей организации Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают по средством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторо нняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административн ых специальностей создает надежное основание для принятия будущих реш ений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышен ии в должности. Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них зак лючается в наблюдении за работником и формальном определении и регистр ации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его н епосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным и з-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросни к или дать описание его работы и требова ний к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства послед ующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, кот орая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся з наний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по вс ем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экс педитора, управляющего по рекламе и т.п. Набор Набор заключается в созда нии необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, и з которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работнико в. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, те хническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значи тельной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и буду щей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на п енсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, р асширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешни х и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройств у и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших ко нтракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возм ожные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутр и своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится д ешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральн ый климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективно сти работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за сче т внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые л юди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассыл ка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицирован ных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех сво их служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность пода ть заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со сторо ны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьб ой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимаю щего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенци ального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследова ния показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для ре шения этой проблемы некоторые из компаний, например, « Texas Instruments », разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дали возможность нанимающемуся увиде ть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ по зволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текуче сть кадров. Отбор кадров На этом этапе при управле нии планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кан дидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выби рать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который пред ставляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте пред шествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образ ование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должнос тей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаж ивания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вы шестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества че ловеческих ресурсов. Определение заработной платы и льгот Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важн ое значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о п оступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны прои зводить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследован иями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым обр азом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хор ошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов и меет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов зна чительно возрастает. Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, вы плачиваемому организацией работнику за в ыполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполн енную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать раб очую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособн ым ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов к адров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации о пределяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, ус ловий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организ ации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленче ского персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее част о входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам ра зличные дополнительные льготы, которы е раньше называли «мелкими привилегиями» ( fringe benefits ). Однако, так к ак эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, вы плачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами . Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключаетс я в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако п ри этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, ч то не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнит ельных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма си льно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхов анием жизни, пожилые люди — льг отами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных де нег. 1.2 Развитие трудовых ресурсов Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей си лы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хоро шо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей являе тся всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организаци и представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организаци и, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должн о постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей с илы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к вып олнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно в ести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людск их ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой п рограммы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимос ти изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людск их ресурсов, гораздо выше этого показателя. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более произв одительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптац ия в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на н овом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый рабо тник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он принос ит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться и ли не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работ ника был человеком властным и предпочитал общаться только путем перепи ски, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто подн ять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адапта ции новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточно сти своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствова ться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неп равильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнит ь о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, може т оказаться для них просто шоком. Подготовка кадров Организации имеют постоянную потребность в повышении производител ьности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и о б общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой це ли является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также провод ить программы систематического обучения и подготовки работников, помо гая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволя ющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заклю чается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организа ции. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не о сознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда че ловек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на н овую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда пров ерка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффек тивного выполнения своей работы. Обучение — это большая, специал изированная область. Специфические методы обучения весьма многочислен ны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организац ии. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность прогр амм обучения, сводятся к следующему: 1. Для обучения нужна мотивация. Л юди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их пр оизводительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей рабо той. 2. Руководство должно создать кл имат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащих ся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны препод авателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпо читают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации. 3. Если навыки, приобретаемые пос редством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разби ть на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможно сть отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучен ия, и уже только затем двигаться дальше. 4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспеч ить положительное закрепление пройденного материала. Это может происх одить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в в иде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, пред ложенных программой. Оценка результатов деятельности Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и по лучил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы , будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как пр одолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учрежден ие стандартов и измерение результатов для определения отклонения от ус тановленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Анал огичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руково дители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим п одчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляютс я со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если о но не соответствует принятым нормам. Вместе с тем, оценка результатов де ятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся рабо тников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более при влекательные должности. Эффективность оценки результатов деятельности. В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценк и результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оце нки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболе е часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоя щим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценива ть работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. О н должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказа ться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальн ик никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенци альных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных. Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме « General Electric » привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, чт о критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию пове дения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна груп па авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы бы работники бы ли готовы к взаимному общению и хотели обсудить свою работу, не занимая о боронительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель созда л спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные м огли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельн ости. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой р аботы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффек тивной информации и должной обратной связи руководитель должен разреш ить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улуч шения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «Последние два мес яца ты работал отвратительно», можно сказать: «Джон, наша норма на отходы составляет 2% от используемого м атериала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?». Обр атите внимание, что такая формулировка позволяет руководству определи ть, лежит ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов. Второй вывод исследования « General Electric » заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или дв ух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем о ценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или та к часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель мож ет обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем у веренность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками рук оводитель может беседовать по мере необходимости для поддержания конт роля над ними. Третий вывод исследования « General Electric » заключался в том, чтобы не сл едует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате о дновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарп латы. Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деят ельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер . Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работ а не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что б удет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненн ых как можно более объективно. Подготовка руководящих к адров Подготовка сводится к раз витию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнен ия своих должностных обязанностей или производственных заданий в буду щем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто и спользуют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по служб е. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование. Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего , должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анали за содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются д ля выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в орга низации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей облад ает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должнос тей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, ру ководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечае мых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Мотивация. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руково дящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализа ции целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого ур овня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, м ногие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовл етворения таких потребностей путем повышения ответственности и продви жения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских кур сов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожи даниями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значен ие, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимо сти их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может об ходиться в несколько его месячных окладов. 1.3. Повышение качества трудовой жизни Одна из наиболее важных п оследних разработок в области управления человеческими ресурсами связ ана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни . Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим: 1. Работа должна быть интересной. 2. Рабочие должны получать справ едливое вознаграждение и признание своего труда. 3. Рабочая среда должна быть чист ой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью. 4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость. 5. Рабочие должны принимать учас тие в принятии решений, затрагивающих их и работу. 6. Должны быть обеспечены гарант ия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами. 7. Должны быть обеспечены средст ва бытового и медицинского обслуживания. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участ ие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, прог раммы управления продвижением по службе, обучение работников методам б олее эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направл ены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворен ия своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективнос ти деятельности организации. Совершенствование организации труда Многие из ранних идей нау ки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, кото рый позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разд еления труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как амер иканские рабочие становились все более экономически обеспеченными, из менялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышлен ность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все бо льшее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяю щиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, приро ст производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой спец иализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прог рессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для тог о, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше воз можностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что в озросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, вы сокой текучести кадров и снижения качества. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогаще ние ее содержания. Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, ес ли рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типич ным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы н азывают широким, если человек выполня ет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковско го кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета. Содержательность работы — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и р абочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в план ировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в приня тии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если он а сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке ла боратории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, пр оводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высо кой. . Внедрение и результаты. Программы по реорганизации условий труда были реализов аны во многих крупных компаниях, включая « AT & T », « Texas Instruments », « Motorolla », « Procter & Gambl ». Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий т ехники чувствовали, что их знания и способности не используются, посколь ку научные работники доверяют им лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответствии, с которой лабораторных техников привлекли к п ланированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов этих техн иков значительно улучшилось по сравнению с отчетами группы, не принимав шей участия в программе. Другая программа касалась торговых представит елей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право с амостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право само стоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов н а сумму до 250 долл. После такого об огащения содержания работы торговые представители добились увеличени я объема продаж на19%. Объем проведенных иссле дований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результати вности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлет ворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повы шению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих сл учаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, был о обусловлено крайней степенью его специализации. Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организац ии труда способствуют повышению эффективности деятельности организац ий, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые крити ки утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения р абочего, по соображениям экономической эффективности. «Если уж изменят ь технологию и оборудование для улучшения условий труда, — говорят они, — то это следует делать только тогда, когда изменения обещ ают более высокую прибыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не исп ытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответстве нности или привязанности к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, чт о попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограниче ния, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требов аний к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специаль ностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руковод ство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, по ка оно не убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполн ения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат — плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критик а идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не ме нее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работн иков, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучест и кадров. II . Ор ганизационно-экономическая характеристика ЗАО «Изотерм» 2.1. Специализация предприятия и основные размеры ЗАО «Изотерм» было основа но в 1990 году с целью улучшения теп лоснабжения г. Череповца. Деятельность предприятия регламентируется законодательством РФ, пост ановлениями правительства и Уставом предприятия. Предприятие самостоя тельно осуществляет свою деятельность, распоряжается полученной прибы лью после отчисления налогов и других обязательных платежей, начисляет фонды. На 01.01.00 г. в собственности предпри ятия находятся 5 тепловых станци й и 11 котельных, которые обеспечи вают 70% города Череповца теплом и горячим водоснабжением. Функциональное направление работы: - бесперебойное обеспечение теп ловой энергией предприятий, организаций, ЖСК и частных домов, заключивши х договора на отпуск тепловой энергии; - эксплуатация находящихся на ба лансе предприятия котельных, тепловых сетей и прочих сооружений для обе спечения потребителей тепловой энергией получения прибыли; - технический надзор за строител ьством, расширением или реконструкцией котельных и тепловых сетей, прие мка в эксплуатацию вновь построенных объектов теплоснабжения. Предприятие осуществляет непрерывный выпуск продукции в течение всего года, только меняется объем продукции в связи с отопительным сезоном в б ольшую или меньшую сторону. Основой формирования плана является в первую очередь мощность предпри ятия, его техническая оснащенность, а также заявки или договора с потреб ителями. Основных потребителей тепловой энергии можно разбить на следующие гру ппы: - население 74%; - коммунально-бытовое хозяйство 18%; - прочие (промышленная зона) 8%. Основными поставщиками материалов для производства продукции являютс я МП «Водоканал» (водоснабжение), АО «Череповецгаз» (газообразное топлив о), АО «Череповецэлектросвязь» (электроэнергия). Предприятие по состоянию на 01.01.00 г . имело в своем составе ряд подразделений: - эксплуатационное, которое осущ ествляет эксплуатацию теплотехнического оборудования, а именно: тепло вые станции №1, 2, 3, «Южная», «Северн ая», котельные центрального района в количестве 11 котельных, участок КИПиА, участок электрослужбы, газов ая служба, теплохимлаборатория, отдел энергосбыта; - ремонтное подразделение, к оторое осуществляет все виды ремонтов оборудования котельных и теплов ых сетей, это ЦРО, цех тепловых сетей; - служба автотранспорта и механизации. Руководство предприятие м, ведение бухгалтерского учета, планирование, финансирование материал ьно-технического обеспечения осуществляет аппарат управления численн остью 32 человека, что составляет к общей численности работающих 4,1%. Таблица 2. 1. Размеры предприятия Показатели Период, год Абсолютные о тклонения Темп роста, % 1998 1999 Выработка т/энергии, т. Гкал 2235,8 2279,4 + 43,6 102,0 Реализация т/энергии, т . Гкал 2592,4 2740,0 + 147,6 105,7 Выручка от реализации, т. руб. 294.249,9 310.326,9 + 16.077,0 105,5 Расходы по реализации, т. руб. 258.389,9 271.971,8 + 13.581,9 105,3 Стоимость ОПФ, т. руб. 570.157,0 575.605,4 + 5.448,4 100,9 Численность работающих, чел. 740,0 781,0 + 41,0 105,5 Кол-во транспортных средств, ш т. 59 61 +2,0 103,4 В рассматриваемом периоде среднесписочная численность работников пре дприятия увеличилась с 740 до 781 человек. В 1998 году среднемесячная величина заработной платы соста вила порядка 2,11 тыс. руб., а в 1999 году ее значение увеличилось с 2,13 до 3,8 тыс. руб. В течение анализируемого периода темп увеличен ия заработной платы в летнее время превышал темп роста объема реализаци и продукции, а в зимнее время соответствовал ему. За исследуемый период и зменение удельных показателей объема произведенной продукции на одног о работника и один рубль заработной платы соответствовало изменению об ъема произведенной продукции, т.е. наибольшие значения достигались в пер вый и четвертый кварталы каждого отчетного года. 2.2. Экономические показатели работы предприятия Таблица 2. 2 Структура товарной проду кции Показатели Формула Года Абс. отклонения Темп роста, 1998 1999 Тыс. Гкал Тыс. Гкал % 1. Выработка теплоэнергии 2235,8 2279,4 +43,6 102 2. Покупная теплоэнергия 876,2 984,3 +108,1 112,3 3. Расход на собственные нужды 81,5 65,3 -16,2 80,1 4. Отпуск в сеть 1+2-3 3030,5 3198,5 +168 105,5 5. Потери 438,1 458,5 20,4 104,7 6. Реализаци я теплоэнергии 4 -5 2592,4 2740,0 147,6 105,7 В 1999 году увеличилась выработка теплоэнергии и её прирост составил 2% по ср авнению с 1998 годом. Следует отметить тот факт, что общее количество пущенн ой теплоэнергии в сеть увеличилось на 168 Гкал на что повлияло уменьшение р асходов на собственные нужды на 19,9% и увеличение количества покупной элек троэнергии на 12,3 %. Потери теплоэнергии в целом оказались незначительными и составили 20,4 Гкал. Таблица 2.3. Основные экономические показатели работы предприятия Показатели Ед. изм. Год Тем п роста, % 1998 1999 Среднеотпускной тариф Руб. 113,5 113,0 99,6 Товарная п родукция в ценах реализации Тыс. руб. 294249,9 310326,9 105,5 Товарная продукция в ценах послед него года Тыс. руб. 292941,2 310326,9 105,9 Фактические производственные затраты Тыс. руб 258389,9 271971,8 105,3 Себестоим ость 1 Гкал Руб. 99,7 99,0 99,3 Прибыль от реализации Тыс. руб 35806,0 38355,1 107,0 Прибыль по балансу Тыс. руб 33742,0 33758,0 100,05 Общий уров ень рентабельности % 5,76 6,0 104,2 Уровень рентабельности капитала % 9,84 10,57 107,4 Уровень рентабельности производс тва % 13,88 14,10 101,0 Выручка от реализации продукции в 1999 году составила 310327 тыс. руб., в 1998 году - 292450 тыс. руб. Динамика изменения величины вы ручки от реализации соответствует сезонной специфике работы предприят ия - наибольшие значения наблюдаются в первый и четвертый кварталы каждо го анализируемого года. Аналогичные изменения характерны и для перемен ных и постоянных затрат. Темп роста цен на готовую продукцию (услуги) предприятия отставал от темпов увеличения цен на потр ебляемые в процессе производства материальные ресурсы. Одним из основных показателей, характеризующих результаты деятельност и предприятия, является чистая прибыль. В 1999 году объем чистой прибыли составил 18009 тыс. руб., в 1998 го ду - 24575 тыс. руб. При анализе динами ки изменения доли чистой прибыли в общей деятельности нельзя определит ь стабильные тенденции ее изменения, что также можно сопоставить с сезон ными особенностями работы предприятия. Причиной снижения прибыли пред приятия в течение анализируемого периода являлись операции, не относящ иеся к основной деятельности, а также рост постоянных и переменных затра т. Обращает на себя внимание высокий удельный вес постоянных (порядка 50% ) и переменных затрат в составе себе стоимости продукции. Усугубляют ситуацию резкие сезонные увеличения д оли переменных затрат в зимнее время. Таким образом, резервом для увеличения объема чистой прибыли является с нижение постоянных и переменных затрат. Более подробного рассмотрения требует такой вариант, как увеличение цены на реализуемую продукцию. На протяжении рассматриваемого периода в целом не наблюдалось определ енных тенденций в изменении показателей рентабельности как всего капи тала, так и отдельных его составляющих. На начало 2000 года предприятие можно признать нерентабельным. В свя зи с этим повышение рентабельности собственного капитала является для предприятия наиболее важной задачей. Резервами для увеличения рентабе льности собственного капитала являются, прежде всего, увеличение обора чиваемости активов предприятия и повышение прибыльности продаж. III . Анализ организации бухгалтерской службы на пре дприятии и разработка мероприятий по повышению его эффективности За организацию бухгалтерского учета на предприятии отвечает руко водитель предприятия. В соответствии с Законом РФ «О предприятиях и пред принимательской деятельности» руководитель предприятия назначает гл авного бухгалтера, который подчиняется непосредственно ему. Руководитель контролирует выполнение требований главного бухгалтера по предоставлению всеми службами и подразделениями, имеющими отношени е к учету, документов и сведений, оформленных надлежащим образом. Руководитель предприятия имеет право: · учредить бухгалтерску ю службу, возглавляемую главным бухгалтером; · заключить договор на ве дение бухгалтерского учета со специализированной бухгалтерией (для до чернего предприятия); · использовать услуги вн ештатного специалиста-бухгалтера. Для ведения учета (стати стического, оперативно-технического и бухгалтерского) на предприятии организуется бухгалтерская служба в виде самостоятельного структурно го подразделения именуемого бухгалтерией, которая входит в состав упра вления предприятием и через главного бухгалтера подчиняется непосредс твенно руководителю предприятия (зам. по экономике и финансам). В своей повседневной деятельности бухгалтерская служба руководствует ся законами, указами, положениями, инструкциями и рекомендациями высших органов государственной власти РФ, а также решениями местных органов вл асти по вопросам учета и внутренними распоряжениями руководителя пред приятия, при соблюдении приоритета законодательных актов. В ЗАО «Изотерм» бухгалтерия является самостоятельным структурным подр азделением предприятия на правах отдела, подчиняется главному бухгалт еру. 3.1. Оценка обеспеченности предприятия руководителями и специалис тами бухгалтерской службы, эффективности их использования Задачи, стоящие перед бухгалтерской службой предпри ятия В зависимости от величины и специализации предприятия, а также объема выполняемых операций могут быть выбраны различные варианты организации бухгалтерской службы на п редприятии, причем в зависимости от периодически происходящих организ ационных изменений на предприятии могут меняться варианты организации бухгалтерской службы в целом, так и отдельных ее групп. В зависимости от размера предприятия, количества самостоятельных подр азделений, видов деятельности и видов выпускаемых изделий и услуг, видов функций и операций может быть различным количество штатных единиц бухг алтеров (от одной единицы до двухсот человек). При этом функции б ухгалтерского учета могут комбинироваться различными способами при их выполнении конкретными работниками. Структура. Бухгалтерия предприятия ЗАО «Изотерм» состоит из следующих функциональных групп: - Кассо-банковская группа в сост аве 1 бухгалтера; - Материальная группа в составе 5 бухгалтеров; - Производственная группа в сост аве 1 бухгалтера-экономиста. Экономистом по нормативам и отчетности был сделан расчет численности б ухгалтерской службы на 2000 год. Но рмативная численность составила 8,77 человек. Расчет производится на основании стоимости основных фон дов производственно - эксплуата ционного назначения по балансу предприятия (550972,66 тыс. руб.) и среднесписочной численности работников (704 чел.). Как видно фактическая числен ность бухгалтерской службы соответствует нормативной. Квалификационный состав каждой группы, должностные инструкции и конве йерная технология обработки бухгалтерских документов от их возникнове ния до сдачи в архив разрабатывается на каждом предприятии отдельно. В З АО «Изотерм» это отражено в «Положении о бухгалтерии», утвержденном дир ектором. С учетом меняющихся организационно-производственных условий и внедрения средств оргтехники и компьютерной технологии общая технол огия ведения бухгалтерского учета, функции отдельных работников и их к валификационный состав могут меняться, с целью приспособления к текущи м условиям. Функции бухгалтерской службы предпр иятия выражаются через должностные инструкции работников бухгалтерии. Права бухгалтерской службы. Взаимоотношения бухгалтерской службы предприятия с другими подразде лениями разрабатываются руководителем предприятия и подробно излагаю тся «Положении о бухгалтерии». Ответственность бухгалтерской службы предприятия вытекает из обязанностей работников бухгалтерии, ко торая определяется руководителем предприятия по согласованию со всеми службами. 3.2. Анализ условий работы управленческого персонала Для получения информации, необходимой для анализа рабочего места (проц есса), использованы в сочетании три метода: • наблюдения; • собеседования (интервью); • список обязанностей. В результате анализа рабо чего места было выявлено следующее оборудование, необходимое для выпол нения работы специалистами бухгалтерской службы и частота его использ ования: • компьютер - часто; • принтер - часто; • ксерокс - часто; • телефон - часто. В настоящий момент бухгалт ерия обеспечена новой оргтехникой, соответствующей требованиям выполн яемой работы. Бухгалтерская служба осу ществляет свою работу в помещении, состоящем из двух кабинетов на 4 рабочих места каждый. Сотрудники бухгалтерии считают окружающую их на работе обстановку: • освещение - неудобньм; • вентиляцию – удобной в связи с установкой системы ко ндиционирования воздуха; • комфортабельность мебелиро вки — отличная. Здоровье и безопасность . Нежелательны е факторы, влияющие на состояние здоровья и безопасность специалистов б ухгалтерии: • излучение - часто; • возможность электрошока - редко; • возможность возгорания - редко. Исходя из результатов анализа рабочего места, можно предложить следующ ее: • улучшить освещение помещени й, для этого необходимо привлечь электрослужбу предприятия; • ежегодно проводить анализ ра бочего места согласно контрольного листа для эргономичного рабочего м еста с ПК. Контрольный лист для эрго номического рабочего места с ПК С его помощью можно проверить эргономию рабочего места и устранить его слабые стороны. Рабочее место с монитором • специальный компьютерный стол перемен ной высоты; • длина: 120-160 см; • ширина: 80-90 см; • высота: 72 см при нерегулиру емой высоте, 68-76 см при регулируем ой; • пространство для ног: 58 см в ширину и 66-74 см в высоту; • поверхность: светлая. Стул • вращающийся на 5 роликах с переменной высотой; • с опорой в области поясницы; • высота спинки до середины лоп аток; • послушный движениям тела; • с подлокотниками; • с обивкой из ткани. Освещение: • сила света 500-600 люкс при работе с экраном; • свет уравновешенный, без тене й; • по возможности дневной, но не ослепляющий. Экран: • на расстоянии не менее 50 см; • со слабым излучением; • с высокой контрастностью и ра зрешающей способностью, с поверхностью, не отражающей свет; • с позитивным изображением при частом переводе взгляда с экрана на вспомогательный материал; • с негативным изображением пр и слабом освещении комнаты и работе без вспомогательного материала; • с верхней строкой экрана на уровне глаз; • с шарнирно-подвижной подстав кой; • с экраном, установленным пара ллельно окну; • с регулярной очисткой экрана. Клавиатура • не выше 3 см; • с наклоном не больше 15 градусов; • с расстоянием 5-10 см от края стола для опо ры кистей; • с длинным кабелем для свободн ой передвижки. Микроклимат помещения • температура 20 градусов; • 50-60% влажности; Офисные приборы • лазерный принтер с озоновым фильтром, • лазерный принтер и копировальный аппарат необходимо располагать в отдалении от рабочего места; • приборы регулярно останавливать. 3.3. Осуществление по дбора, расстановки и повышения квалификации управленческих кадров на п редприятии Проведенная оценка бухгалтерской службы. В 1999 г. отделом кадров проводилась аттестация бухгалтерск ой службы предприятия. Алгоритм оценки. Целью аттестации являлось определение качественных характеристик персонала, р есурсов повышения эффективности деятельности, перспективы использова ния работников, определения направлений повышения квалификации, про фессиональной подготовки сотрудников бухгалтерской службы. В ходе аттестации определя лись: - результаты производственной д еятельности работников (на основании оценок руководителя); - уровень теоретических знаний; - личностные качества работнико в; - мотивационные приоритеты работников в производственной деятельнос ти; - социально - психологический климат в коллективе; - неформальная структура коллектива. Это позволило решить сле дующие задачи: • выявить наиболее перспектив ных работников; • получить информацию для форм ирования групп обучения; • получить первоначальную инф ормацию для формирования резерва; • выявить сотрудников, целесоо бразность использования которых в занимаемой должности требует рассмо трения; • получить информацию для выра ботки необходимых предложений по улучшению работы каждого аттестуемог о и в целом бухгалтерской службы. Разработанная методика п редусматривала целую систему оценок. Оценочный лист разрабатывался с у четом мнения экспертов - руковод ителей кадровой службы и бухгалтерской службы и был направлен на оценку знаний и умений, необходимых аттестуемым. Было разработано 3 варианта оценочного листа: 1. для оценки специалистов бухга лтерской службы, 2. для оценки специалистов, непосредственно взаимодействующих с кл иентами, 3. для руководителя бухгалтерской службы. Теоретические тесты разрабатывались в отделе кадров на основе создава емой профессионально - квалифик ационной модели (в части необходимых знаний). Личностные качества определялись психологическими тестом, разработан ным отделом кадров также в рамках мероприятий по созданию и совершенств ованию профессионально-квалификационной модели, профессионально - важные качества для работников аттестуемой службы определялись путем экспертного опроса руководител я бухгалтерии. С руководителем службы проводились собеседования с целью определения критериев результативности профессиональной деятельности и функц ионального распределения задач и обязанностей. Выявление наиболее перс пективных работников осуществлялся на основе: • анализа возрастной, образова тельной структуры подразделения; • результатов экспертной оцен ки; • психологических исследован ий; • социометрии; • результатов теоретического тестирования. Формирование групп обучения осуществлялось на основе: • результатов экспертной оценки; • анализа возрастной, образова тельной структуры подразделения; • результатов теоретического тестирования. Для формирования резерва из аттестации использовались: • анализ возрастной, образоват ельной структуры подразделения; • результаты экспертной оценк и; • результаты психологических исследований. Выявление сотрудников, целесообразность использования которых в зан имаемой должности требует рассмотрения, осуществлялось на основе: • анализа образовательной стр уктуры подразделения; • результатов экспертной оцен ки; • психологических исследован ий; • социометрии. Для получения необходимы х предложений по улучшению работы каждого аттестуемого и в целом бухгал терской службы использовались: • результаты экспертной оценки; • результаты психологических исследований; • данные социометрии; • результаты теоретического т естирования; • данные исследований мотивац ионных приоритетов работников в производственной деятельности. По итогам аттестации в со ответствии с графиком работы проводились заседания аттестационных ком иссий в бухгалтерской службе. До начальника отдела доведены документы, с одержащие информацию по его подразделению. Персональные итоги аттеста ции доведены до каждого аттестуемого. Результаты оценки. В аттестации приняли участие 9 р уководителей, специалистов бухгалтерской службы. Возрастная структура. · До 25 лет -22% · От 25 до 30 лет- 11% · От 3 0 до 40 лет - 22% · От 40 до 50 лет - 45% · От 50 до 55 лет - 0% Образовательная структура. Сотрудники, работающие в соответствии с профилем полученного образования (экономисты, бухгалте ра)- 89%. · Высшее техническое - 11% · Высшее экономическое - 11% · Неполное высшее эконом ическое - 11% · Средне - техническое - 56% · Средне - специальное - 11% В службе немногочисленна категория сотрудников, не имеющих базовой профессиональной подготовк и (11%), что, несомненно, является п оложительным фактором. Однако наличие только 11% работников с высшим образованием нельзя считать благоп риятным. Внутри подразделения сложился стереотип необходимости в перв ую очередь технического образования (бухгалтерского учета, налогообло жения и др.). Этому критерию удовлетворяют около половины сотрудников (56%). Необходимость знаний в области бухгалтерского учета считается приорит етной среди сотрудников, среди руководителя и его заместителя обязател ьна. Подбор по этому критерию или развитие в этом направлении ведется. Опыт необходимый для выпол нения бухгалтерской работы: • рядовой бухгалтер - от 1 до 3 лет; • заместитель главного бухгал тера - от 3 до 5 лет; • главный бухгалтер - от 5 до 10 лет. Управление (руководите ль службы). Возрастная и образовательная структура руководителя аналогична структуре службы. Руководитель в возрасте от 40 до 50 лет, что хара ктерно для всех служб предприятия. Руководитель имеет высшее экономиче ское образование Результаты собеседований. Основная задача специалистов - обработка бухгалтерских документов от их возникновения до сдачи в архив, т.е. организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной д еятельности предприятия. Кроме того, осуществление контроля за сохран ностью собственности, правильным расходованием денежных средств и мат ериальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйс твенного расчета. Функции анализа являются «сверхурочными», четко не от работаны алгоритмы проведения анализа на всех уровнях управления. При каких-либо спорных вопросах клиент может обращаться от главного бух галтера до рядового бухгалтера и в обратном порядке. Большое количество функций сосредоточено у главного бухгалтера и его з аместителя, не достаточно делегируются полномочия. У руководителей мал о возможностей для аналитической работы, большой процент времени заним ает процесс согласования решений и оперативная работа. Работа с персоналом. Ориентация на клиента не заложена в мотивации сотрудников. Невозм ожно определить, кто из специалистов работает лучше, сравнить работу сот рудников разных групп. Внутри самой службы ещё не сложилась система ротации кадров или развити я карьеры. Назначения не носят планового, подготовленного характера. Поэ тому достаточно благоприятная возрастная структура в целом не свидете льствует о благоприятной ситуации при подготовке резерва и развитии со трудников. Результа ты оценочного этапа аттестации были приведены в рейтингах выраженност и профессиональных, организаторских, коммуникативных и личностных кач еств. Результаты использованы при определении наиболее и наименее перс пективных сотрудников, состава групп для обучения и определении сотруд ников, обладающих высоким лидерским потенциалом. Результаты социометрии. По результатам социометрического исследования можно сделать вывод о т ом, что, в целом, социально-психологический климат служ бы хороший. На общем фоне несколько хуже обстоят дела в материальной группе, где сте пень сплоченности коллектива и уровень благополучия отношений ниже но рмы, что может быть объяснено пространственно-дистанционным разделени ем сотрудников и неустановившейся системой неформальных взаимоотноше ний работников. Для более эффективного управления людьми в подразделении руководителю имеет смысл учитывать неформальных лидеров, осуществляя в некоторых сл учаях через них свое воздействие на коллектив. Результаты психологического тестирования. Результаты целесообразно учитывать в первую очередь при рассмотрении конкретных кандидатур. При выводах по оценке сотрудника будут учитыват ься не только его актуальные достижения, которые при определенных обсто ятельствах могут быть занижены, но и имеющийся потенциал. Полученные результаты применялись и могут применяться в дальнейшем дл я формирования групп обучения, ротации сотрудников, и других направлени ях работы с персоналом. При рассмотрении статистических результатов четко просматривается те нденция распределения выраженности качеств по нормальному распред елению. Средним уровнем выраженности качеств руководителя обладают пр имерно 11 -15 % работников. Высоким ур овнем выраженности качеств - пор ядка 11 %. Средним уровнем выраженн ости перспективности обучения обладают примерно 45% работников, выше среднего - 30% и высоким - 20%. Средним уровнем готовности к нововведениям обладают приме рно 54% сотрудников, выше среднего - 35% и высоким - 11%. Практически все сотрудники службы обна ружили среднюю выраженность профессионально-важных для менеджера по б ухгалтерскому учету качеств. Результ аты теоретического тестирования. Результаты тестирования приведены в рейтингах и могут быть использованы как для организации кур сов, мероприятий по повышению квалификации, так и при планировании самос тоятельного развития. В рейтингах результаты упорядочены по общей сумме баллов, где основная ч асть вопросов (45 из 60) составлена по бухгалтерскому учету. Резу льтаты по дисциплинам приводились по 100-балльной шкале (процент набранных баллов из максимально возможных вне зависимости от количества вопросов). Разделы и вопросы дисципли н, вызвавшие наибольшие затруднения в теоретическом тесте: Бухгалтерский учет • учет операций с ценными бум агами • операции взаимозачета • система налогообложения • учет приобретения квартир и и х реализация Финансовый менеджмент • денежные потоки • условия платежа • инвестиционные программы • средства платежа • ценные бумаги В настоящее время повышают свою квалификацию при содействии администр ации предприятия (оплата обучения, разрешение на учебный отпуск) 45 % специалистов исследуемого отдела, из них: - до средне технического 11% - до высшего экономического 33 %. Тем не менее, рекомендуется всех специалистов бухгалтерской службы пер иодически (не реже одного раза в квартал) отправлять на семинары «Бухгал терский учет и отчетность», проводимые ГНИ и специалистами государстве нных высших образовательных учреждений. 3.4. Планирование работы руковод ителей и специалистов, улучшение информационного их обслуживания Для улучшения информационного обеспечения необходимо: · 9 рабочих мест; · 2 сетевых принтера A3; · 3 персональных принтера; · 1 сервер баз данных 1С; · 1 сетевой коммутатор. Для обеспечения быстрог о внедрения бухгалтерского комплекса целесообразно использование с тандартного пакета программ. В результате проведенного анализа имеющи хся на рынке бухгалтерских программ, выбран комплекс «1:С Предприятие» в ерсии 7,5 . Критериями оценки являлись: • функциональные возможности • цена • скорость внедрения • удобство для пользователя Набор программ позволяет обеспечить рабочие места: • главная книга • касса • учет основных средств • расчет заработной платы • отдел кадров По комплексу «1:С» - для сотрудник ов бухгалтерии потребуется провести обучение. Для главного бухгалтера и его заместителя должен быть проведен углубленный курс. Для программно го обеспечения собственной разработки, как правило, проблем с обучением не возникает. Все программы комплекса ориентированы на использование сервера, что пр едполагает устойчивую работу, оперативный расчет, надежность. Выводы и предложения Выражение «кадры решают в се» весьма актуально и сегодня, что подтверждается растущим спросом на у слуги всевозможных фирм и агентств, кадровых служб, специализирующихся на подборе, оценке, развитии персонала, т.е. решении проблем управления пе рсоналом. Одним из самых существенных результатов оценки являются рекомендации по совершенствованию структуры и функциональной специализации в систе ме управления. Дело в том, что обычно сначала разрабатывается или преобр азуется структура управления, затем под эту структуру подбираются кадр ы. Но возможна и другая логика; элементы структуры формируются исходя из потенциальных возможностей кадров. При знании профессионально важных и иных параметров персонала этот компромисс достигается не «на глазок» , а на основе существенно более точной информации. Это, несомненно, привод ит к более эффективной организации управления и производства и, следова тельно, повышает конкурентоспособность фирмы. По результатам анализа организации бухгалтерской службы ЗАО «Изотерм» можно сделать следующие выводы: - бухгалтерская служба организо вана хорошо, ее структура соответствует потребностям предприятия, в пол ной мере выполняет свои функции; - численность отдела соответств ует нормативу, что также подтверждает достаточный уровень организации труда; - имеются упущения по организаци и рабочего места и условий труда, но их устранение для предприятия не сос тавит большого труда и больших материальных затрат; - подбор кадров осуществлен в со ответствии с требованиями должностных инструкций, уровень квалификац ии постоянно повышается, что характеризует данный отдел с положительн ой стороны; - существует потребность в улучш ении информационного обеспечения бухгалтерской службы, несмотря на то, что это связано с материальными затратами предприятия, это повысит прои зводительность и качество труда бухгалтерии. Список используемой литерату ры 1. КабушкинН.И. Основы мене джмента. Москва: ЗАО «Экономпресс», 1998. 2. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. Москва: «Дело», 1995. 2. Глушков И.Е. Бухгалтерск ий учет на современном предприятии. Новосибирск, «Экор», 1999. 4. Моника Тиль. Знакомьтесь: Ваш компьютер Москва: «Кристина И К », 1996.