Анализ внешней среды организации и выработка стратегий

Анализ внешней среды организаци и и выработка страте гий План : Введение 4 1 Анализ макроокружения и ег о классификация 5 1.1 Экономическая компонента 5 1.2 Правовая компонента 6 1.3 Политическая компонента 7 1.4 Социальная компонента 8 1.5 Технологическая компонента 9 1.6 Технология анализа изучения отдельных компонент 10 1.7 Система отслеживания внешней среды 13 2. Анализ непосредственного окруж ения 14 2.1 Покупатели 14 2.2 Поставщики 16 2.3 Конкуренты 17 2.4 Рынок рабочей силы 18 3 Методы анализа внешней сре ды и выработка стратегии взаимодействия орган изации с ее элементами. 19 3.1 Метод СВОТ 20 3.2 Матр ица возможностей 24 3.3 Матрица угроз 25 3.4 Составление профиля среды 26 Заключение 27 Список использованной литературы : 29 Введение Любая организация находится и фу н кционирует в среде . Каждое действие всех б ез исключения организаций возможно только в том случае , если среда допускает его осуществление . Внешняя среда является источником , питающ им организацию ресурсами , необходимыми для по ддержания ее внутреннего потен циала на должном уровне . Организация находится в сос тоянии по стоянного обмена с внешней средой , обеспечивая тем самым себе возможность выж ивания . Но ресурсы внешней среды не безгра нич ны . И на них претендуют многие другие организации , находящиеся в этой ж е среде . Поэтому всегда существует возможност ь того , что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды . Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последстви ям . Задача стратегическо го управления сост о ит в обеспечении такого взаимоде йствия организации со средой , которое позволя ло бы ей поддерживать ее по тенциал на уровне , необходимом для достижения ее целей , и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер спективе. Для того чтобы опред елить стратег ию поведения организации и провести эту с тратегию в жизнь , руководство должно иметь углублен ное представление не только о внут ренней среде организации , ее потенциа ле и тенденциях развития , но и о внешней сре де , тенденциях ее раз вития и мес т е , занимаемом в ней организацией . При этом внешнее окружение изучается стратеги че ским управлением в первую очередь для тог о , чтобы вскрыть те угрозы и возможности , которые организация должна учи тывать при определении своих целей и при их дости жении. Стра тегическое управление рассматривает внешнее окружение как сово купность двух сред : макроокружения и непосредственного окруже н ия . В работе представленной мною работе мы рассмотрим более подробно то , как они анализируются , какие стратегические выводы след у ю т из результатов анализа. 1 Анализ макроокружения и его кла ссификация Макроокружение создает общие условия нахо ждения организации во внешней среде . В бол ьшинстве случаев макроокружение не имеет спец ифического характера , применит ельного к о тдельно взя той организации . Хотя степень влия ния состояния макроокруже ния на различные ор ганизации различна , что связано с различиями как в сферах деятельности , так и с внутренним потенциалом орга низаций. 1.1 Экономическая компо нента Изучение экономической компоненты макроокруж ения позволяет понять то , как формируются и распределяются ре сурсы . Совершенно очевидно , что это является жизненно важ ным для о рганизации , так как доступ к ресурсам очен ь сильно определяет с остояние входа в организацию . Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей : величины валового на цио нального продукта , темпов инфляции , уровня безработицы , про центной ставки , производительности труда , норм налогообложе ния , платежного баланса, норм накопления и т.п . При изу чении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы , как общий ур овень экономического развития , добывае мые природн ые ресурсы , климат , тип и уровень развитос ти конку рентных отношений , структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Для стратегического управления при изучен ии перечисленных показателей и факторов предс тавляют интерес не значения показа телей как таковые , а в первую очередь то , какие возможности для ведени я бизнеса это дает . Также в сферу интереса стратегическ ого управления входит и вскрытие потенциальны х угроз для фирмы , которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты . Очень часто бывает так , что возможности и угрозы идут в жесткой свя з ке . Например , низкая цена рабочей силы , с одной стороны , может привести к сни жению издержек . Но , с дру гой стороны , она таит в себе угрозу снижения качества труда. Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих . Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния . В первую оче редь , это фиксация уровня риска , степень напряженности конку ренци и и уровень деловой привлекательности. 1.2 Правовая компонента Анализ прав ового регулирования , предп олагающий изучение зако нов и других норматив ных актов , устанавливающих правовые нормы и рамки отношений , дает организации возможность опреде лить для себя допустимые границы действий во взаимоотно шениях с другими субъе ктами пра в а и приемлемые методы отстаивания своих интересов . Изучение правового регу лирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов . Важно обращать внимание на такие аспекты пра в овой среды , как действенность правовой систем ы , сложившиеся традиции в этой обл асти и процессуальная сторона практической ре ализации законодательства. При изучении правовой компоненты макроокр ужения стратеги ческое управление интересует степ ень правовой защищенности , динамизм правовой среды , уровень общественного к онтроля за де ятельностью правовой системы общества . Оче нь важными являют ся выяснение степени обязат ельности действия правовых норм , а также т ого , распространяется ли их действие на вс е организации или же существуют исключения из правил , и , наконец , уясн е ние того , насколько неотвратимо применение санкц ий к организации в случае нарушения ею правовых норм. 1.3 Политическая компонента Политическая составляющая макроокружения дол жна изучаться в первую очередь для того , чтобы иметь я сное представление о намерениях органов государственной власти в о тноше нии развития общества и о средствах , с помощью которых госу дарство намерено прово дить в жизнь свою политику . Изучение по ли тической компоненты должно концентрироваться на выяснении т о го , какие программы пытаются провести в жизнь различные пар тийные структуры , какие группы лоббирования с уществуют в орга нах государственной власти , к ак правительство относится к различ ным отрас лям экономики и регионам страны , какие изм енения в законода т ельстве и право вом регулировании возможны в результа те прин ятия новых законов и новых норм , регулирую щих экономи ческие процессы . При этом важно уяснить базовые характеристики политической си стемы : какая идеология определяет политику пр а вительства , наск о лько стабильно прав ительство , насколько оно в состоянии проводит ь свою политику , какова степень общественно го недовольства и насколько сильны оппозиционны е политические структуры. Ключевым процессом политической компоненты макроокру жения является борьба за власть . Власть же в свою очередь связа на с регламентацией того , как обращаются деньги . Власть , с одной стороны , определяет то , как осуществляется доступ к деньгам , и , с другой стороны , то , как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на госу д арственные нужды . Оба эти процесса явля ются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы. Пример из практики бизнеса В январе 1995 г . Президент РФ подписал указ , в соответствии с которым постановлени ем Правительства РФ от июня 1995 г . импор терам продукции давалась льгота (двукратн ое снижение таможен ной пошлины ) в том слу чае , если они создавали в России произ вод ство продукции , аналогичной импортируемой , инвести ровав в него не менее 100 млн . долл . Такой возможностью не преминула воспользова т ься компания «Марс» , производящая шоколад ные ба тончики «Марс» и «Сникерс» и экспо ртирующая их в Россию в большом количеств е . Буквально через год фирма «Марс» постро ила в подмосковном городе Ступино шоколадную фабрику . Это позволило ей заключить соотв етс т вующее инвестиционное согла шение с Министерством экономики и получить сниже ние тамо женных пошлин на ввозимый ею в Россию шоколад [3, c .59]. 1.4 Социальная компонента Изучение социальной компоненты макроокружени я направлено на то , чтобы уяснить вл ияние на бизнес таких социальных явлений и процессов , как отношение людей к работе и качест ву жизни , как существующие в обществе обычаи и верова ния , как разделяемые людьми ценности , как демографи ческая структу ра общества , рост насел е ния , урове нь образования , мобильность людей и т.п . Ос обенность со циальной компоненты состоит в то м , что она влияет как на другие компон енты макроокружения , так и на внутреннюю с реду организации . Еще одной отличительной осо бенностью социальных про цессов я вляетс я то , что они изменяются относительно медл енно , но приводят ко многим очень существе нным изменениям в окружении организации . Поэт ому организация должна серьезно отслеживать в озможные социальные изменения. Процессы , протекающие в социальной компон енте внешнего окружения , оказывают воздейств ие , как на вход организации , так и на ее выход . Именно эта компонента оказывает наибольшее влия ние на формирование потребит ельских предпочтений , от которых очень сильно зависит направленность и величина потребител ь с ко го спроса , а следовательно , и возможность фирмы реализовать свою продукцию . 1.5 Технологическая компонента Анализ технологической компоненты позволяет своевременно уви деть те возможности , которые развитие науки и техники отк рывает для производства новой продукции , для усове ршенствова ния производимой продукции и для м одернизации техноло гии изготовления и сбыта продукции . Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм . Многие о р ганизации не в состоянии увидеть откр ываю щиеся новые перспективы , так как техничес кий потенциал для осу ществления коренных изм енений преимущественно создается за пределами отрасли , в которой они функционируют . Опозда в с мо дернизацией , они теряют свою д о лю рынка , что может привести к крайне негативным для них последствиям. Одним из мощных процессов обновления продукции и техноло гии ее изготовления являе тся так называемый процесс переноса технологи и , который состоит в том , что лабораторные разработки , про изводимые в высокотехноло гичных отраслях , выносятся на рынок , где и х могут приобрести производители продукции ра злич ных отраслей . В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и с тавшие традиционными рынки отдельных видов пр о дукции могут п рактически в одночас ье претерпеть кардинальные изменения . Это про изошло с рынком конторских машин в резуль тате развития компьютеров , это произошло с рынком часов в ре зультате введения в м еханизм часов интегральных схем , это произошл о с рынком аудиотехни к и в рез ультате создания систем цифровой записи звука . Множество революционных изменений в произво дстве новой продукции ожидается в скором будущем в ре зультате тех разработок , которые ведутся в области высоких техно логий. Отслеживание процесса развития те хнол огий важно не только в связи с тем , что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений , но также и в связи с тем , что органи зация долж на предвидеть и спрогнозировать момент отказа от ис пользуемой технологии . Это означает , ч т о процесс изучения техно логичес кой компоненты макроокружения должен способствов ать выбору таких решений , которые позволяют не опоздать с началом технологического обн овления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта. 1.6 Технология анализа изучения отдель ных компонент Изучая различные компоненты макроокружения , очень важно всегда иметь в виду следую щие два момента . Первое — это то , что все компоненты м акро окружения сильн о влияют друг на друга . Из менения в о дной из компонент обязательно приводят , к тому , что происходят изменения в других ко мпонентах макроокружения . Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности , а системно , с отслеживан и ем н е только собственно изменений в отдельной компоненте , но и с уяснением того , как эти изменения скажутся на других компонент ах макроокружения. Второе — это то , что степень возд ействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частнос ти , степень влияния зависит от размера орг анизации , ее отраслевой принадлежности , территориа льного расположения и т.п . Считает ся , что к рупные организации испытывают большую зависимост ь от макроокружения , чем мелкие . Чтобы учи тывать это при изу ч ении макроокру жения , организация должна определить для себя , какие из внешних факторов , относящихся к каждой из компонент макро окружения , оказываю т значительное влияние на ее деятельность . Кроме того , организация должна составить сп исок тех внешних факто р ов , которые являются потенциальными носителями угроз для организации . Также необходимо иметь список тех внешних факторов , изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации. Пример из практики бизнеса Пионер российского компьютерн ого прои зводства (правильнее говорить о компьютерной сборке ) фирма «Аквариус Система Информ» в апреле 1995 г . объявила о том , что она пра ктически выхо дит из этого бизнеса и конц ентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров . В связи с тем , что на м ечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров , как «Фудзицу» и «Диджитал» , «Аквариус» надеял ся добиться успеха в сбытовом бизнесе . Ком пьютерное же производство было решено законсе рвировать до тех пор , пока не сложатся предпос ы лки для возврата в «пр оизводственный бизнес». Сборкой персональных компьютеров фирма «А квариус» занялась в 1990 году . Тогда это было революционным начинанием и не столько по тому , что «Аквариус» , имея в то время с татус СП , решил заняться производством , а не , как подавляющее большинство остальных советских компьютерных фирм , импортом компьютер ной техники . Но , в первую очередь потому , что предприятие открыло целый завод по сборке компьютеров в г . Шуя Ивановской области . В те августовские дни 1990 года было оч е нь много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинан ий фирмы «Аквариус» . Прогнозы были исключител ьно оптимистичными. Мощности завода в Шуе позволяли произ водить 10000 компьютеров в месяц . В условиях с оциалистической экономики важно было в пис аться в систему плановых поставок . Фирме у далось заключить выгодный договор с «СоюзЭВМк омплектом» , осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза . В соответствии с договором «СоюзЭВМкомплект » закупил у «Аквариуса» 35.00 00 персональных компьютеров . Далее эта цифра автоматически увеличилась до 75.000. К весне 1991 года завод выше л на производство 6000 песональных компьютеров в месяц . Однако провалившийся рубль и введе ние повышенных таможенных пошлин на комплекту ющие к ком п ьютерам сделали соверш енно невыгодным заключенный в рублях контракт с «СоюзЭВМкомплектом» Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов . После этого ей пришлось искать покупателей на рынке . Это заставило ее сократить производство до 1000 ком п ьютеров в ме сяц . Далее ситуация еще более усложнилась . В результате производство упало до 200-300 компьют еров в месяц , а число работников на за воде сократилось втрое : со 1500 до 50 человек . Д ля того чтобы завод работал безубыточно , н еобходимо было произво д ить 1500 компьюте ров в месяц , но обеспечить сбыт такого количества фирма не могла . Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов . Но эта попытка не дала желаемого рез ультатов . В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сох р анить кадры , однако все-таки вынуждено было пой ти на увольнение работников . В 1995 году на заводе остались только квалифицированные сборщ ики , которые выполняли функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляли их сборку. Трудности 1992 года «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому , что в России начали развиваться финансовые рынки и на чался бум индивидуального жилищного строительств а . Фирма пошла на диверсификацию . Переориентир овав свой капитал с компьютерного производств а в фи н ансовую сферу , сферу то рговли и строительства фирма добилась того , что их годовой оборот в 1993 году составил примерно 100 млн . долларов . При этом на д олю компьютерного направления пришлась только четверть оборота , что было сравнимо с д олей оборота в стро и тельстве (20%) и меньше доли оборота , приходящейся на фина нсовые инвестиционные проекты (32% всего оборота ) [2, c .348] 1.7 Система отслеживания внешней среды Для результативного изучения состояния ко мпонент макроокружения в орга низации созд ается специальная система отслеживания внешней среды . Данная система должна осуществлять к ак проведение специальных наблюдений , связанных с какими-то особыми событиями , так и про ведение регулярных (обычно один раз в год ) наблюдений за состояни е м важных для организации внешних факторов . Проведение наблюдений может осуществляться множеством р азличных способов . Наиболее распространенными спо собами наблюдения являются : анализ материалов , опубликованных в перио дической печати , книгах , других информац ио нных изданиях ; участие в профессиональных конференциях ; анализ опыта деятельности организации ; изучение мнения сотрудников организации ; проведение собраний и обсуждений внутри организации ; Изучение компонент макроокружения не долж но заканчиваться только констатацией того , в каком состоянии они пребывали ранее или пребывает сейчас . Важно также вскрыть тенденции , которые характерны для изменения с остояния отдельных важных факторов и попытать ся предсказать тренды развития этих факторов , чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возмож ности могут открыться перед ней в будущем. Система анализа макроокружения дет необхо димый эффект , если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией , если она тесно св язана с системой планирования в организации и , наконец , если работа аналитиков , работающих в этой системе , сочетается с работой сп ециалистов по стратегическим вопросам , которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и страте г ическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратег ии организации. 2. Анализ непосредственного окружения Изучение непосредственного окружения организ ации н аправлено на анализ состояния т ех составляющих внешней среды , с которыми орга низация находится в непосредственном взаимод ействии . При этом важно подчеркнуть , что о рганизация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодей ств и я и тем самым активно уча ствовать в формировании дополнительных возможнос тей и в предотвращении угроз ее дальнейше му существованию. 2.1 Покупатели Анализ покупателей как компоненты непосре дственного окруже ния организации в перв у ю очередь имеет своей задачей составле ние профиля тех , кто покупает продукт , реализуем ый организа цией . Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то , какой проду кт в наибольшей мере будет приниматься по купате лями , на какой объем продаж м о жет рассчитывать организация , в какой мере покупатели привержены продукту именно да нной орга низации , насколько можно расширить к руг потенциальных покупа телей , что ожидает пр одукт в будущем и многое другое. Профиль покупателя может быть составлен по следу ющим ха рактеристикам : географическое местоположение ; демографические характеристики (возраст , образ ование , сфера деятельности и т.п .); социально-психологические характеристики (положени е в обществе , стиль поведения , вкусы , привы чки и т.п .); отношение поку пателя к продукту (п очему он покупает дан ный продукт , является ли он сам пользователем продукта , как о це нивает продукт и т.п .). Изучая покупателя , фирма также уясняет для себя , насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга . Е сли , напри мер , покупатель имеет ограниченн ую возможность выбора про давца нужного ему товара , то его сила торговаться существенно ниже . Если же наоборот , то продавец до лжен стремиться заменить данного покупателя д ругим , который имел бы меньше свободы в выборе про д а вца . Торговая сила покупателя зависит , например , также от того , насколько существенно для него качество по купаемой продукции. Существует ряд факторов , определяющих тор говую силу поку пателя , которые обязательно до лжны быть вскрыты и изучены в процессе анал иза . К числу таких факторов отн осятся : соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продав ца от покупателя ; объем закупок , осуществляемых покупателем ; уровень информированности покупателя ; наличие замещающих продуктов ; сто имость для покупателя перехода к другому продавцу ; чувствительность покупателя к цене , завис ящая от общей сто имости осуществляемых им закупок , от его ориентации на опреде ленную марку , от наличия определенных требований к качеству товара , от величины его дохода. При измерении показателя важно обращать внимание на то , кто платит , кто покупа ет и кто потребляет , так как необяза тельн о все три функции выполняет одно и то же лицо. 2.2 Поставщики Анализ поставщиков направлен на выявле ние тех аспектов в дея тельности субъ ектов , снабжающих организацию различным сырьем , полуфабрикатами , энергетическими и информационными ресурсами , финансами и т.п ., от которых зависит эффективность работы организации , себес тоимость и качество производимог о о р ганизацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изд елий , если они обладают большой конкурентной силой , могут поставить организа цию в оче нь высокую зависимость от себя . Поэтому пр и выборе поставщиков важно глубоко и всес торонне изучить их де ятель ность и их потенциал , с тем чтобы суметь построить такие отноше ния с ними , которые обеспечи вали бы организации максимум силы во взаи модействии с поставщиками . Конкурентная сила поставщи ка зависит от следующих факторов : уровень специализированности поставщика ; величина стоимости для поставщика переклю чения на других клиентов ; степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов ; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами ; важность для поставщика объема пр одаж. При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обр ащать внимание на следующие харак теристики и х деятельности : стоимость поставляемого товара ; гарантия качества поставляемого товара ; временной график поставки товаров ; пу нктуальность и обязательность выпол нения условий по ставки товара. 2.3 Конкуренты Изучение конкурентов , т.е . тех , с кем организации приходится бо роться за покупателя и за ресурсы , которые она стремится п олу чить из внешней сред ы , чтобы обесп ечить свое существование , за нимает особое и очень важное место в стратегическом управл ении . Такое изучение направлено на то , что бы выявить слабые и сильные стороны конку рентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Кон курентная среда формируется не только внутриотрасле выми конкурентами , производящи ми аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке . Субъектами конку рентной среды являются и те фирмы , к оторые могут войти на рынок , а также т е , которые про и зводят замещающий п родукт . Кроме них на конкурентную среду ор ганизации оказывают за метное влияние покупатели ее продукта и поставщики , которые , облада я силой к торгу , могут заметно ослабить позицию органи зации. Многие фирмы не уделяют должного вним ания в озможной угрозе со стороны внов ь пришедших на их рынок и поэтому про игрывают в конкурентной борьбе именно им . Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенц иальных пришельцев . Такими барьерами могут бы ть углубленная спец и ализация в пр оизводстве продукта , низкие из держки за счет эффекта масштаба производства , контроль над каналами распределения , использование местных особенностей , дающих преимущество в конкуренции , и т.п . Однако очень важно хорошо знат ь то , какие барьеры м огут остано вить или по мешать потенциальному пришельцу в ыйти на рынок , и воздви гать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производите ли замещающей продукции . Особенность трансформации рынка в случае с появление м замещающего продук та состоит в том , что , если им был убит рынок старого продукта , то он уже обычно не поддает ся восстановлению . Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм , производя щих замещающий продукт , организа ция должна иметь доста точный п о т енциал для перехода к созданию продукта н ового типа . | 2.4 Рынок рабочей силы Анализ рынка рабочей силы направлен н а то , чтобы выявить его потенциальные возм ожности в обеспечении организации кадрами , не обходимыми д ля решения ею своих задач . Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации , необ ходимого уровня образования , необходимого возраста , пола и т.п ., так и с точки зрения с т оимости раб очей силы . Важным направле нием изучения рынка рабочей силы является анализ политики пр офсоюзов , оказывающих влияние на этот рынок , так как в ряде случаев они могут с ильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. 3 Методы анализа внешней среды и выработка стратегии взаимодействия организации с ее элементами. Среду обитания организации условно можно разделить на две части : внешняя по от ношению к организации среда (макроокруже ние и непосре дственное окружение ) и внутренняя среда . Задача менеджмента состоит в том , чтобы обеспечивать поддержание баланса межд у организацией и внешней средой путем соз дания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обес печения жизне деятельности о р ганизации ресурсы . В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то , как должна вести себя ор ганизация в долгосрочной перспективе , чтобы в условиях конку рентного взаимодействия с другими организ а циями добиваться п оддержания баланса в обмене с внешней сре дой , а следовательно , обеспечивать устойчивое существование организации. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений , постоянно что-то исчезает и что-то появляется . Одна част ь из этих процессов открывает новые возможности для организации , создает для не е благоприятные условия . Другая часть , на оборо т , создает дополнительные трудности и огранич ения . Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе , орга низация должн а уметь предвидеть то , какие тру дности могут воз никнуть на ее пути в будущем , и то , какие новые возможности мог ут открыться для нее . Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды ко нцентрирует внимание на выяснении того , какие угрозы и каки е возможности таи т в себе внешняя среда . Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действен но использовать возможности , отнюдь не достаточно только одно го знания о них . Можно знать об угрозе , но не иметь воз можности противостоять ей и тем самым п отерпеть поражение . Также можно з нать об открывающихся новых возможностях , но не обладать потен циалом для их использо вания и , следовательно , не суметь получить отдачи от них . Таким образом , анализ среды , как он проводится в стратегичес ком управлении , на правлен на выявление угроз и возможно стей , которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к орга низации , и сильн ых и слабых сторон , которыми обладает орга низа ция , для выработки эффективной стратегии ее взаимодействия с внешним окружением . Именн о для решения этой задачи и разработаны определен ные приемы анализа среды , которые используются в стратегичес ком управле нии. 3.1 Метод СВОТ Применяемый для анализа среды метод С ВОТ (англ . SWOT ) — сила ( strength ), слабость ( weak ness ), возможности ( opportunities ) и угрозы ( threats ) — является широко признанным подходом , позво ляющ им провести совместное изучение внешней и внутренней среды . Применяя метод СВОТ , удает ся установить линии связи между силой и слабостью , которые присущи организации , и внеш ними угрозами и возможностями . Методолог ия СВОТ предполага ет сначала выявление сильн ых и слабых сторон , а также угроз и возможностей , и после этого установление це почек связей между ними , которые в дальней шем могут быть использованы д л я форму лирования стратегии организации. Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик , заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации , а также список угроз и возможностей для нее , заклю ченных во внешней среде [1, c .64]. Сильные стороны : выдающаяся компетентность ; адекватные финансовые ресурсы ; высокая квалификация ; хорошая репутация у покупателей ; известный лидер рынка ; изобретательный стратег в функциональных сферах деятель ности орган изации ; возможность получения экономии от роста объема производ ства ; защищенность (хотя бы где-то ) от сильно го конкурентного давления ; подходящая технология ; преимущества в области издержек ; преимущества в области конкуренции ; наличие инновационных способ ностей и возможности их реализации ; проверенный временем менеджмент . Слабые стороны : нет ясных стратегических направлений ; ухудшающаяся конкурентная позиция ; устаревшее оборудование ; более низкая прибыльность потому , что ...; недостаток управленческого та ланта и глубины владения про блемами ; отсутствие некоторых типов ключевой квали фикации и ком петентности ; плохое отслеживание процесса выполнения с тратегии ; мучение с внутренними производственными п роблемами ; уязвимость по отношению к конкурентному давлени ю ; отставание в области исследований и р азработок ; очень узкая производственная линия ; слабое представление о рынке ; конкурентные недостатки ; ниже среднего маркетинговые способности ; неспособность финансировать необходимые изме нения в стратегии. Возможнос ти : выход на новые рынки или сегменты рынка ; расширение производственной линии ; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах ; добавление сопутствующих продуктов ; вертикальная интеграция ; возможность перейти в группу с лучшей стратегией ; самодовольс тво среди конкурирующих фи рм ; ускорение роста рынка . Угрозы : возможность появления новых конкурентов ; рост продаж замещающего продукта ; замедление роста рынка ; неблагоприятная политика правительства ; возрастающее конкурентное давление ; рецессия и зату хание делового цик ла ; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков ; изменение потребностей и вкуса покупателе й ; неблагоприятные демографические изменения . Организация может дополнить ка ждую из четырех частей спис ка теми харак теристиками внешней и внутренней среды , которые отражают конкретную ситуацию , в котор ой она находится. После того как конкретный список слаб ых и сильных сторон организации , а также угроз и возможностей составлен , наступает этап установления связей между ними . Для установления э тих свя зей составляется матрица СВОТ , которая имеет следующий вид (рис . 1). Возможности 1. 2. 3. Угрозы 1. 2. 3. Сильные стороны 1. 2. 3. ПОЛЕ СИВ ПОЛЕ СИУ Слабые стороны 1. 2. 3. ПОЛЕ СЛВ ПОЛЕ СЛУ Рис . 1. Матрица СВОТ Слева выделяется два бло ка (сильные стороны , слабые сторо ны ), в кот орые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организа ции . В верхней части мат рицы также выделя ется два блока (возможности и угрозы ), в кото рые выписываются все выявле н ны е возможности и угрозы . На пересечении бло ков образуется четыре поля : СИВ (сила и возмож ности ); СИУ (сила и угрозы ); СЛВ (сл абость и возможности ); СЛУ (слабость и угро зы ). На каждом из полей исследователь долж ен рассмотреть все возможные парные комбина ц ии и выделить те , ко торые до лжны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар , которые были выбраны с поля СИВ , сле дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того , чтобы получить отдачу от возможностей , ко торые появились во внешней среде . Для тех пар , которые ок азались на поле СЛВ , стратегия должна быть построена таким образом , чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости . Если пара нахо д ится на поле СИУ , то стратегия должна предполагать использование си лы орга низации для устранения угрозы . Наконец , для пар , находящихся на поле СЛУ , орг анизация должна вырабатывать такую стратегию , ко торая позволила бы ей как избавиться о т слабости , так и попытать ся предо твратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии , следует помнить , чт о возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность . Так , неис пользованная возможность может стать угрозой , если ее использу ет конкурент . Или наобо рот , уда чно предотвращенная угроза может открыть пере д организацией дополнительные возможности в т ом случае , если конкуренты не смогли устра нить эту же угрозу. 3.2 Матрица возможностей Для успешного анализа окружения организац ии методом СВОТ важно не только уме ть вскрывать угрозы и возможности , но и уметь оценивать их с точки зрения важн ости и степени-влияния на стратегию организац ии. Для оценки возможностей применяется метод позиционирова ния каждой конкретной возможности на мат рице возможностей (рис .2). Вероятность исполь зования возможности Влияние сильно е умеренное малое Высокая ПОЛЕ ВС ПОЛЕ ВУ ПОЛЕ ВМ Средняя ПОЛЕ СС ПОЛЕ СУ ПОЛЕ СМ Низкая ПОЛЕ НС ПОЛЕ НУ ПОЛЕ НМ Рис . 2. Матрица возможностей Матрица строится следующим образом : сверху по горизонтали откладывается степень в лияния возможности на деятельность орга низации (сильное , умеренное , малое ); слева по вертикал и отклады вается вероятность того , что организ ация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя , низкая ). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют ра зное значение для организации . Возможности , по падающие на поля ВС , ВУ и СС , имеют большое значение для организации , и их надо обязательно использовать . Возможности же , попадающи е на поля СМ , НУ и НМ , практически не заслуживают внимания орган изации . Исполь зовать возможности , попавшие на оставшиеся поля , можно , если у организации имеется достаточно ресурсов. 3.3 Матрица угроз Похожая матрица составляется для оц енки угроз (рис . 3). Сверху по горизонтали от кладываются возможные последствия для орга низаци и , к которым может привести реализация угр озы (разруше ние , критическое состояние , тяжелое состояние , «легкие ушибы» ). Слева по вертика ли откладывается ве р оятность того , что угроза будет реализована (высокая , сред няя , низкая ). Вероятность реализ ации угрозы Возможные последствия разрушение критическое состояние тяжелое состояние «легкие ушибы» Высокая ПОЛЕ ВР ПОЛЕ ВК ПОЛЕ ВТ ПОЛЕ ВЛ Средняя ПО ЛЕ СР ПОЛЕ СК ПОЛЕ СТ ПОЛЕ СЛ Низкая ПОЛЕ HP ПОЛЕ НК ПОЛЕ НТ ПОЛЕ НЛ Рис . 3. Матрица угроз Те угрозы , которые попадают на поля ВР , ВК и СР , представля ют очень большую опасность для организации и требуют неме д ленного и обязательного устранения . Угрозы , попавшие на поле ВТ , СК и HP , также должны находиться в поле зрения высшего руковод ства и быть устранены в первостепенном по рядке . Что ка сается угроз , находящихся на полях НК , СТ и ВЛ , то требуется внимате льный и ответственный подход к их устран ению . Хотя при этом не ставится за дача их первостепенного устранения . Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства орга низации . Необходимо внимательно отсле живать их развитие. 3.4 Составление профиля среды Наряду с методами изучения угроз , возм ожностей , силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод с о ставления ее профиля . Данный метод удобно применять для со ставления профиля отдельно макроокружения , непосредст венного окружения и внутренней среды . С помощью метода со ставления профиля среды удается оценить относ ительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем . В таб лицу профиля среды (рис . 4) выпис ываются отдельные факторы сред ы . Каждому из факторов экспертным образом дается оценка : важности для отрасли по шкале : 3 — большая , 2 — умерен ная , 1 — слабая ; влияния на организацию по шкале : 3 — сильное , 2 — умерен ное , 1 — слабое , 0 — от сутствие влияния ; направленности влияния по шкале : +1 — п озитивная , -1 — негативная. Факторы среды Важность для отрасли , А Влияние на организацию , В Направленность влияния , С Степень важности , D = A - B - C 1. 2. 3. ... Рис . 5. Табл ица профиля среды Далее все три экспертных оценки перем ножаются и получается интегральная оценка , по казывающая степень важности фактора для орган изации . По этой оценке руководство может з аключить , какие из факторов среды имеют от носительно более важное зна чение для их организации и , следовательно , заслуживают с амого серьезного внимания при разработке стра тегии , а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Заключение Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии органи зации и очень сложный процесс , требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов , оценки факторов и установления связи меж ду факторами и теми сильными и слабы ми сторонами организации , а также возможностями и угрозами , которые заключены в о внешней среде . Очевидно , что , не зная среды , организация не сможет существовать . Одн ако она не плывет в окружении как лод ка , не имеющая руля , весел или паруса . Орга низация изучает среду , чтобы обеспечить с ебе успешное продвиже ние к своим целям , в ыраба т ывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды , обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование . В качес тве иллюстрации к моей работе как нельзя лучше прозвучат слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих отношен иях , но , с другой стороны , она в редна , так как есть опасность утонуть в ней . Вместе с тем найдено средство — обучение плаванию». Список использованной литературы : Виханский , Олег Самуилович . – Стратегичес кое управление , - М . : Гардарика , 1999. - 292 с . Дурович , Александр Петрович . - Маркетинг в предпринимательской деятельности . - Минск , 1997. - 464 с. Гончаров , Вадим Владимирович . - Руководство для высшего управленческого персонала : В поис ках совершенства управления . - МНИИПУ , 1997. - 768 с. Босс , № 9 - 09.09.2000, Климов , Александр . - Внешняя среда и стратегическое управление , с . 58-61 Менар , Клод . - Экономика организаций . - М . : Инфра-М , 1996. - 159 с.