Вход

Причины давления и стресса. Способы смягчения давления и стресса

Контрольная работа по менеджменту
Дата добавления: 24 ноября 2008
Язык контрольной: Русский
Word, rtf, 210 кб
Контрольную можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Введение Небольшое давление при работе оказывает в некоторых случаях позитивно е влияние, но его рост и длительная продолжительность могут привести менеджера к стрессу. Нео бходимо научиться оценивать степень давления на себя и подчиненных и во время распознавать признаки стресса, тем более что такое состояние отра жается на все, кто окружает менеджера, а именно: его коллег по работе, член ах семьи, друзьях и пр. А) Причины давления и стресса при выполн ении работы Я буду анализировать причины стресса и давления с помощью модели Ханди, который выделяет пять причин воз никновения стресса в организациях (Приложение 1) Ханди также рассмотрел в своей теории четыре ролевых источника конфлик та, опираясь на это попробую проанализировать свою работу. 1) Ролевая двусмыслен ность Здесь есть некоторая взаимосвязь с моделью Минцберга , в которой все 10 ролей частично перекрыва ют друг друга. В моей работе постоянно сочетаются частично перекрывающи еся роли, потому что нет четкого распределения обязанностей, полномочий. Между тем эта ролевая двусмысленность вместе с требования и ограничени ями (по Стюарт) заставляет проявлять творческий подход, искать выход из р азличных неординарных ситуаций и принимать нестандартные решения. В св язи с чем считаю вполне допустимой ролевую двусмысленность в моей работ е, естественно в разумных пределах. , т.е. в таких, чтобы не возникало стресса. 2) Несовместимость в выпо лнении ролей Необходимость делать вещи, которые не воспринимаются как уместные или «правильные», вызывает у меня стресс. Хотя должна признать, что граница между «хорошо » и «плохо» в большинстве случаев размыта. 3) Конф ликт ролей Все функции я научилась выполнять по отдельности на до статочно высоком профессиональном уровне, но мне постоянно приходитьс я заниматься всем одновременно. Причем выполняя какую-либо операцию, резк о бросать ее по первому требованию моего руководителя. После чего уходит много времени на «переключение» обратно, чтобы продолжить, то что делалось ранее. В следствие чего мною допускаются различные недоработки, ошибки и что самое главное упущения, то есть что-то стирается из памяти на некоторое время. В начале я расстраивалась по этому поводу, но при беседе со своими коллегами выяс нила, что так у всех. Я осознаю суть и природу этих ошибок, но повлиять на них уже не хватает вре мени и/или сил. И тогда я получаю результат , который нормален, но мне удовлетворения не приносит. Это и стан овиться впоследствии причиной стресса. 4) Ролевая перегрузка или неполная нагрузка Неполной нагрузки в моей работе не бывает, даже предст авить такое сложно. С перегрузкой я сталк иваюсь, в некоторых случаях ее можно отнести к ролевой . Здесь еще играет роль то, что требований много, но и огра ничений не меньше в следствии чего практически не остается места для аль тернатив. Я понимаю что когда-нибудь это выльется не просто в стресс, а в о что-нибудь помасштабнее. В связи с чем перей ду к части Б) моего доклада. Б) Способы смягчения и снижения стресса и давления в моей работе 1) Одним из способов является организация коллективной работы ( если это возможно), создание «зон стабильности» ( та работа, над которой менеджер имеет полный контроль), постоянн о устанавливать приоритеты. 2) Необходимо научиться эффективно управлять своим временем: а) Планироват ь и распределять свое рабочее время б) Анализировать и оценивать свои достижения и успехи, чтобы убедиться, ч то применяемый подход действует на практике. Очень важным представляется совмещение важности со срочностью Я классифицировала свои обязанности и внесла их в матрицу ( Приложение 2). В следствии этого процесса высвобождается время, которое можно потрати ть на выполнение другого задания или как-то иначе распорядиться им, заня ться тем же планированием или анализированием. 3) Еще одним способом сни жения стресса и давления является делегирование полномочий, что и являе тся одним из основных навыков эффективного менеджера, умение подобрать человека и объяснить ему делегируемую работу. Далее я воспо льзуюсь теорией Меддокса , к оторый выделил 9 категорий работы, которую можно делегировать: А) Работа, выполняемая наиболее часто Я так понимаю, та работа, которую я выполняю уже а втоматически . Б) Функции, в которых менеджер являе тся экс пертом ( составление сп исков , прочий документооборот); В) Задания и проекты, в которых менеджер наименее ком петентен ( дизайн, реклама); Г) Функции, которые не нравятся Д) Работа, выпо лняя котор ую сотрудники приобретут опыт ( зависит от конкретной ситуации) Е) Зада ния, добавляющие разнообразие ( какая- либо работа, требующая много времени концентрации усил ий ) Ж) Задания, увеличивающие количество людей, которые смогут выполнить важ ную работу ( при наборе требуется проверка и перепроверка друг друга) З) Задания, дающие возможность поощрять творческие таланты. (больше доверия и альтернатив) Заключение В данном докладе на примере своей работы т всей организ ации с помощью моделей Ханди, Меддокса, я проанализировала причины собст венных стрессов и выявила способы их смягчения и устранения. Надеюсь, что проведенный мною анализ позволит мне в некоторой степени сн изить нервное перенапряжение в дальнейшей работе. Вопрос 2 а . Проект маркетингового и сследования Этап 1 Уст ановление целей С момента создания нашей организаци и число студентов , обучающихся у нас , возрастает с каждым набором. Но в силу тог о, что организация небольшая никогда не проводилось исследование рынка , все делалось на основе личног о опыта директора. Для описания данного проекта я воспользуюсь этапа ми контура управления. Цель - получить максимум информации о наших клиента х и интерпретировать ее в соответствии с поставленными проблемами. Критерием успешного проведения маркетингового исследования и достиже нием поставленной цели будет служить увеличение набора по сравнению с п редыдущим на 25% и более. Этап 2 План Самый сложный и долгий этап, так как он предусматри вает: - установку ясных целей - определение задач - распределение людей и ресурсов - составление рабочего плана Здесь можно применить «Карту памяти»: Ил и другой метод «Дерево задач» ( Приложение 3). Еще один метод «Сетевой анализ» : Распределение с бор данных мониторинг ресурсов Решение по персоналу анализ данных Этап 3 Мониторинг Отчетность желательна и в устной и в письменной фор ме, а также постоянное обсуждение в открытой форме. Считаю необходимым л ичное участие. Этап 4 Результаты мониторинга Как было сказано выше , цель МИ не является конкретной, что и есть классическая ситуа ция при МИ. Поэтому цель может пересматриваться или дополняться. Отклоне ние от сроков не является ущербным, так как основополагающим является ка чество МИ, а точнее его результатов. Вопрос 2 б Процесс принятия решения Перед проведением набора на следующую презентацию наша организация проводит рекламную компанию с целью увеличения числа клиентов. Для принятия решения какого рода рекламную компанию проводит ь, с помощь. Каких средств и на какую аудиторию она будет нацелена необход имо провести маркетинговое исследование. Чтобы описать процесс принятия решения я буду использовать структурир ованный подход. Этап 1 Описание и формулирование проблемы Данному маркетинговому исследованию не предшеств ует конкретная проблема, поэтому я считаю, что в процессе его осуществле ния будут возникать различные направления, нацеленные на усовершенств ование процесса обучения, мотивы п оступления наших студентов на обучение, из каких источников они узнают о нашей организации т.д. Я думаю, что конкретной формулировки нет, а она будет «наслаиваться» и ко рректироваться в зависимости от поступления первичных Этап 2 Постанов ка целей Общая цель - выявление потенциальных клиентов за минимальный промежуток времени, в ыявление мотивации студентов, уже обучающихся у нас. Общая цель может но сить «размытый» характер и видоизменяться или дополняться при поступл ении информации. Поэтому, чтобы определиться с целью , необходимо установить проблему, в м оей ситуации маркетинговое исследование не адресовано реальной пробле ме, это сбор информации как качественной, так и количественной. Цели должны быть SMART : конкретными, измеримыми, согласованными, реалистичными, определенными по времени. В данном проекте соблюдены все принципы, кроме конкретики, т.к. общая цель несколько «размыта» . О ценка вариантов и принятие решения П ринято решение проводить МИ в соо тветствии с 5 методами , так как результат ( получение максимума информаци и) даст именно этот вариант., также это позволит сравнивать данные, получе нные разными методами и устранять погрешность. Качественные методы: А) Фокус группа – мы получа ем информацию от групп студентов на основе свободной дискуссии , что дас т нам новые идеи относительно усовершенствования обучения , ознакомлен ие с мотивами поступления студентов и их мотивами поступления. Б) Глубинное интервью – инт ервьюер задает студенту последовательно вопросы, на которые тот отвеча ет в произвольной форме. Все вопросы открытого типа. Эта информация позволит собрать информацию о размещении рекламы, разоб раться в поведении студентов, в эмоциональных и личностных аспектах их ж изни на индиви дуальном уровне. В ) Коллективная генерация идей ( «мозговой штурм») п ровести своего рода совещание, собрав всех сотрудников организации. Центральный вопрос- поиск наибольшего числа новых клиентов Количественные методы Г) Опрос наших студентов с помощью анкетирования . Центральные анкеты позволят Выявить уровень известности нашей марки, основные группы потребителей, объемы р ынка. Д) Mix -методика Метод называется Таинственный покупатель. Директор нанимает Подставного «потенциального» клиента, который оценивает работу персон ала по телефону, в личной беседе. На основе полученных данных фиксируютс я ошибки и проводится инструктаж. Этап 4 Информирование и реализация При сборе данных обязательно надо информировать и сточников первичной информации о наших целя проведения МИ. Этап 5 Мониторинг и контроль Здесь имеют место устные и письменные отчет, совеща ния и свободное обсуждение. Слабые и сильные стороны принятого решения. Слабые: - требует дополнительные ресурсы - при делегировании полномочий может возникнуть внутренний конфликт Сильные : - получение дополнительной информации - получение сотрудниками новых знаний в области маркетинга - сплоченность коллектива одной краткосрочной целью (работа команды над проектом) - возможностью проявить творчество № Критерий сравнения " Р " РМ «Ф » 1 Миссия Развитие организационно-управленческой культуры и систе мы открытого образования на основе передовых технологий обучения В данный момент формируется Давать людям возможность получить знания, увеличить сво й культурный и интеллектуальный потенциал 2 Цель Предоставление услуг в области биз нес-образования международного уровня Предоставление услуг в области ремонтов и сервисног о обслуживания промышленного оборудования 3 Задача Обучить, осуществить подготовку качественно и как можно бол ьшего числа менеджеров всех уровней Удовлетворить потреб ности потребителей в области качественных ремонтов и сервисного обслу живания промышленного оборудования 4 Культура "Луковица", т.е. под принятыми ритуалами и символикой скрывают ся внутренние слои мифологии, надежд, которые в конечном итоге приводят к самым глубинным ценностям и убеждениям, которые необходимо учитывать при осуществлении изменений. Имиджевая продукция, несущая в себе традиции и об ычаи ЛИНК. Использование символики, логотипов на часах, календарях, круж ках, акксесуарах и т.д. Огромный смысл заложен в значок с логотипом, которы й подразумевает членство в данном сообществе. Более всег о напоминает «зонтик», т.е. для реализации целей объединены отдельные лю ди, группы людей с общими ценностями и взглядами «зонтик» 5 Культура по Ханди Культура власти Культура роли власти , но директор пропа гандирует культуру личности 6 Тип Организмическая Механистическая Организмический, но в про цессе перехода к механическому 6а Тип организационной с труктуры по Патону Средняя коммерческая организация со смешанными целями средняя ко ммерческая организация со смешанными целями 7 Этап жи зненного цикла Юность средний возраст Юность или только входит в средний возраст 8 Географическое положе ние Ростов-на-Дону и Ростовская область Ростов-на-Дону, есть региональные отделения в Москве, Новоси бирске и Петербурге 9 Технология Сервисная орга низация с нестандартной технологией обслуживания С ервисная организация с нестандартн ой технологией обслуживания Приложение 1 Причины стресса Краткий анализ 1. Ответственность за работу других В моей организации нет четкого разграничения обязанностей , поэтому эту причину стресса я мо гу назвать одной из главных. Я понимаю. Что Ханди имел ввиду насколько дру гое, но перенося на свою работу ( т.к. у меня нет подчиненных ) интерпретирую в таком виде 2. Инно вационные функции Для меня эта причина стресса не существенна, т.к. любы е нововведения мне нравятся, и я быстро к ним адаптируюсь 3 . Интег рирующие или пограничные функции С ролью координатора я сталкиваюсь постоянно и уже имею некоторые дипломатические навыки 4. Проблемы взаимоотношений В моей организации коллекти в небольшой, поэтому в этой сфере трудности возникают редко 5. Не определенность карьеры Эта причина заставляет задуматься о будущей к арьере, но стресса не вызывает Приложение 2 Важные задания 1. Составление учебных планов 2. Заполнение анкет 1. С оставление договоров 2. Работа с клиентом 3. Прием денег 1. Прочий документооборот 1. Предос тавление информации о проведении занятий 2. Телефонные звонки Ме нее сроч ные задания Менее важные задания
© Рефератбанк, 2002 - 2017