Причины давления и стресса. Способы смягчения давления и стресса

Введение Небольшое давление при работе оказывает в некоторых случаях позитивно е влияние, но его рост и длительная продолжительность могут привести менеджера к стрессу. Нео бходимо научиться оценивать степень давления на себя и подчиненных и во время распознавать признаки стресса, тем более что такое состояние отра жается на все, кто окружает менеджера, а именно: его коллег по работе, член ах семьи, друзьях и пр. А) Причины давления и стресса при выполн ении работы Я буду анализировать причины стресса и давления с помощью модели Ханди, который выделяет пять причин воз никновения стресса в организациях (Приложение 1) Ханди также рассмотрел в своей теории четыре ролевых источника конфлик та, опираясь на это попробую проанализировать свою работу. 1) Ролевая двусмыслен ность Здесь есть некоторая взаимосвязь с моделью Минцберга , в которой все 10 ролей частично перекрыва ют друг друга. В моей работе постоянно сочетаются частично перекрывающи еся роли, потому что нет четкого распределения обязанностей, полномочий. Между тем эта ролевая двусмысленность вместе с требования и ограничени ями (по Стюарт) заставляет проявлять творческий подход, искать выход из р азличных неординарных ситуаций и принимать нестандартные решения. В св язи с чем считаю вполне допустимой ролевую двусмысленность в моей работ е, естественно в разумных пределах. , т.е. в таких, чтобы не возникало стресса. 2) Несовместимость в выпо лнении ролей Необходимость делать вещи, которые не воспринимаются как уместные или «правильные», вызывает у меня стресс. Хотя должна признать, что граница между «хорошо » и «плохо» в большинстве случаев размыта. 3) Конф ликт ролей Все функции я научилась выполнять по отдельности на до статочно высоком профессиональном уровне, но мне постоянно приходитьс я заниматься всем одновременно. Причем выполняя какую-либо операцию, резк о бросать ее по первому требованию моего руководителя. После чего уходит много времени на «переключение» обратно, чтобы продолжить, то что делалось ранее. В следствие чего мною допускаются различные недоработки, ошибки и что самое главное упущения, то есть что-то стирается из памяти на некоторое время. В начале я расстраивалась по этому поводу, но при беседе со своими коллегами выяс нила, что так у всех. Я осознаю суть и природу этих ошибок, но повлиять на них уже не хватает вре мени и/или сил. И тогда я получаю результат , который нормален, но мне удовлетворения не приносит. Это и стан овиться впоследствии причиной стресса. 4) Ролевая перегрузка или неполная нагрузка Неполной нагрузки в моей работе не бывает, даже предст авить такое сложно. С перегрузкой я сталк иваюсь, в некоторых случаях ее можно отнести к ролевой . Здесь еще играет роль то, что требований много, но и огра ничений не меньше в следствии чего практически не остается места для аль тернатив. Я понимаю что когда-нибудь это выльется не просто в стресс, а в о что-нибудь помасштабнее. В связи с чем перей ду к части Б) моего доклада. Б) Способы смягчения и снижения стресса и давления в моей работе 1) Одним из способов является организация коллективной работы ( если это возможно), создание «зон стабильности» ( та работа, над которой менеджер имеет полный контроль), постоянн о устанавливать приоритеты. 2) Необходимо научиться эффективно управлять своим временем: а) Планироват ь и распределять свое рабочее время б) Анализировать и оценивать свои достижения и успехи, чтобы убедиться, ч то применяемый подход действует на практике. Очень важным представляется совмещение важности со срочностью Я классифицировала свои обязанности и внесла их в матрицу ( Приложение 2). В следствии этого процесса высвобождается время, которое можно потрати ть на выполнение другого задания или как-то иначе распорядиться им, заня ться тем же планированием или анализированием. 3) Еще одним способом сни жения стресса и давления является делегирование полномочий, что и являе тся одним из основных навыков эффективного менеджера, умение подобрать человека и объяснить ему делегируемую работу. Далее я воспо льзуюсь теорией Меддокса , к оторый выделил 9 категорий работы, которую можно делегировать: А) Работа, выполняемая наиболее часто Я так понимаю, та работа, которую я выполняю уже а втоматически . Б) Функции, в которых менеджер являе тся экс пертом ( составление сп исков , прочий документооборот); В) Задания и проекты, в которых менеджер наименее ком петентен ( дизайн, реклама); Г) Функции, которые не нравятся Д) Работа, выпо лняя котор ую сотрудники приобретут опыт ( зависит от конкретной ситуации) Е) Зада ния, добавляющие разнообразие ( какая- либо работа, требующая много времени концентрации усил ий ) Ж) Задания, увеличивающие количество людей, которые смогут выполнить важ ную работу ( при наборе требуется проверка и перепроверка друг друга) З) Задания, дающие возможность поощрять творческие таланты. (больше доверия и альтернатив) Заключение В данном докладе на примере своей работы т всей организ ации с помощью моделей Ханди, Меддокса, я проанализировала причины собст венных стрессов и выявила способы их смягчения и устранения. Надеюсь, что проведенный мною анализ позволит мне в некоторой степени сн изить нервное перенапряжение в дальнейшей работе. Вопрос 2 а . Проект маркетингового и сследования Этап 1 Уст ановление целей С момента создания нашей организаци и число студентов , обучающихся у нас , возрастает с каждым набором. Но в силу тог о, что организация небольшая никогда не проводилось исследование рынка , все делалось на основе личног о опыта директора. Для описания данного проекта я воспользуюсь этапа ми контура управления. Цель - получить максимум информации о наших клиента х и интерпретировать ее в соответствии с поставленными проблемами. Критерием успешного проведения маркетингового исследования и достиже нием поставленной цели будет служить увеличение набора по сравнению с п редыдущим на 25% и более. Этап 2 План Самый сложный и долгий этап, так как он предусматри вает: - установку ясных целей - определение задач - распределение людей и ресурсов - составление рабочего плана Здесь можно применить «Карту памяти»: Ил и другой метод «Дерево задач» ( Приложение 3). Еще один метод «Сетевой анализ» : Распределение с бор данных мониторинг ресурсов Решение по персоналу анализ данных Этап 3 Мониторинг Отчетность желательна и в устной и в письменной фор ме, а также постоянное обсуждение в открытой форме. Считаю необходимым л ичное участие. Этап 4 Результаты мониторинга Как было сказано выше , цель МИ не является конкретной, что и есть классическая ситуа ция при МИ. Поэтому цель может пересматриваться или дополняться. Отклоне ние от сроков не является ущербным, так как основополагающим является ка чество МИ, а точнее его результатов. Вопрос 2 б Процесс принятия решения Перед проведением набора на следующую презентацию наша организация проводит рекламную компанию с целью увеличения числа клиентов. Для принятия решения какого рода рекламную компанию проводит ь, с помощь. Каких средств и на какую аудиторию она будет нацелена необход имо провести маркетинговое исследование. Чтобы описать процесс принятия решения я буду использовать структурир ованный подход. Этап 1 Описание и формулирование проблемы Данному маркетинговому исследованию не предшеств ует конкретная проблема, поэтому я считаю, что в процессе его осуществле ния будут возникать различные направления, нацеленные на усовершенств ование процесса обучения, мотивы п оступления наших студентов на обучение, из каких источников они узнают о нашей организации т.д. Я думаю, что конкретной формулировки нет, а она будет «наслаиваться» и ко рректироваться в зависимости от поступления первичных Этап 2 Постанов ка целей Общая цель - выявление потенциальных клиентов за минимальный промежуток времени, в ыявление мотивации студентов, уже обучающихся у нас. Общая цель может но сить «размытый» характер и видоизменяться или дополняться при поступл ении информации. Поэтому, чтобы определиться с целью , необходимо установить проблему, в м оей ситуации маркетинговое исследование не адресовано реальной пробле ме, это сбор информации как качественной, так и количественной. Цели должны быть SMART : конкретными, измеримыми, согласованными, реалистичными, определенными по времени. В данном проекте соблюдены все принципы, кроме конкретики, т.к. общая цель несколько «размыта» . О ценка вариантов и принятие решения П ринято решение проводить МИ в соо тветствии с 5 методами , так как результат ( получение максимума информаци и) даст именно этот вариант., также это позволит сравнивать данные, получе нные разными методами и устранять погрешность. Качественные методы: А) Фокус группа – мы получа ем информацию от групп студентов на основе свободной дискуссии , что дас т нам новые идеи относительно усовершенствования обучения , ознакомлен ие с мотивами поступления студентов и их мотивами поступления. Б) Глубинное интервью – инт ервьюер задает студенту последовательно вопросы, на которые тот отвеча ет в произвольной форме. Все вопросы открытого типа. Эта информация позволит собрать информацию о размещении рекламы, разоб раться в поведении студентов, в эмоциональных и личностных аспектах их ж изни на индиви дуальном уровне. В ) Коллективная генерация идей ( «мозговой штурм») п ровести своего рода совещание, собрав всех сотрудников организации. Центральный вопрос- поиск наибольшего числа новых клиентов Количественные методы Г) Опрос наших студентов с помощью анкетирования . Центральные анкеты позволят Выявить уровень известности нашей марки, основные группы потребителей, объемы р ынка. Д) Mix -методика Метод называется Таинственный покупатель. Директор нанимает Подставного «потенциального» клиента, который оценивает работу персон ала по телефону, в личной беседе. На основе полученных данных фиксируютс я ошибки и проводится инструктаж. Этап 4 Информирование и реализация При сборе данных обязательно надо информировать и сточников первичной информации о наших целя проведения МИ. Этап 5 Мониторинг и контроль Здесь имеют место устные и письменные отчет, совеща ния и свободное обсуждение. Слабые и сильные стороны принятого решения. Слабые: - требует дополнительные ресурсы - при делегировании полномочий может возникнуть внутренний конфликт Сильные : - получение дополнительной информации - получение сотрудниками новых знаний в области маркетинга - сплоченность коллектива одной краткосрочной целью (работа команды над проектом) - возможностью проявить творчество № Критерий сравнения " Р " РМ «Ф » 1 Миссия Развитие организационно-управленческой культуры и систе мы открытого образования на основе передовых технологий обучения В данный момент формируется Давать людям возможность получить знания, увеличить сво й культурный и интеллектуальный потенциал 2 Цель Предоставление услуг в области биз нес-образования международного уровня Предоставление услуг в области ремонтов и сервисног о обслуживания промышленного оборудования 3 Задача Обучить, осуществить подготовку качественно и как можно бол ьшего числа менеджеров всех уровней Удовлетворить потреб ности потребителей в области качественных ремонтов и сервисного обслу живания промышленного оборудования 4 Культура "Луковица", т.е. под принятыми ритуалами и символикой скрывают ся внутренние слои мифологии, надежд, которые в конечном итоге приводят к самым глубинным ценностям и убеждениям, которые необходимо учитывать при осуществлении изменений. Имиджевая продукция, несущая в себе традиции и об ычаи ЛИНК. Использование символики, логотипов на часах, календарях, круж ках, акксесуарах и т.д. Огромный смысл заложен в значок с логотипом, которы й подразумевает членство в данном сообществе. Более всег о напоминает «зонтик», т.е. для реализации целей объединены отдельные лю ди, группы людей с общими ценностями и взглядами «зонтик» 5 Культура по Ханди Культура власти Культура роли власти , но директор пропа гандирует культуру личности 6 Тип Организмическая Механистическая Организмический, но в про цессе перехода к механическому 6а Тип организационной с труктуры по Патону Средняя коммерческая организация со смешанными целями средняя ко ммерческая организация со смешанными целями 7 Этап жи зненного цикла Юность средний возраст Юность или только входит в средний возраст 8 Географическое положе ние Ростов-на-Дону и Ростовская область Ростов-на-Дону, есть региональные отделения в Москве, Новоси бирске и Петербурге 9 Технология Сервисная орга низация с нестандартной технологией обслуживания С ервисная организация с нестандартн ой технологией обслуживания Приложение 1 Причины стресса Краткий анализ 1. Ответственность за работу других В моей организации нет четкого разграничения обязанностей , поэтому эту причину стресса я мо гу назвать одной из главных. Я понимаю. Что Ханди имел ввиду насколько дру гое, но перенося на свою работу ( т.к. у меня нет подчиненных ) интерпретирую в таком виде 2. Инно вационные функции Для меня эта причина стресса не существенна, т.к. любы е нововведения мне нравятся, и я быстро к ним адаптируюсь 3 . Интег рирующие или пограничные функции С ролью координатора я сталкиваюсь постоянно и уже имею некоторые дипломатические навыки 4. Проблемы взаимоотношений В моей организации коллекти в небольшой, поэтому в этой сфере трудности возникают редко 5. Не определенность карьеры Эта причина заставляет задуматься о будущей к арьере, но стресса не вызывает Приложение 2 Важные задания 1. Составление учебных планов 2. Заполнение анкет 1. С оставление договоров 2. Работа с клиентом 3. Прием денег 1. Прочий документооборот 1. Предос тавление информации о проведении занятий 2. Телефонные звонки Ме нее сроч ные задания Менее важные задания