Разработка корпоративной стратегии

С одержание Введение 4 1. Теоретические основы разработки корпоративной стратегии 6 1.1 Сущность стратегического менеджмента на предприятии , о сновные виды конкурентных стратегий 6 1. 2 Алгоритм реализации стратегии 10 1. 3 Основные концепции стратегического менеджмента 12 2. Анализ внешне й и внутренней среды ООО «Чипита Санкт-Петербург» 29 2.1 Характеристика предприятия 29 2.2 Анализ факторов внешней среды 30 2.3 Анализ внутренней среды предприятия 36 2.4 Синтезирование факторов в SWOT – анализе 40 3. Выбор стратегии предприятия ООО «Чипита Санкт-Петербург» 42 3.1 Миссия и цели предприятия 42 3.2 Выбор уточненных стратегий 44 3.3 Разработка корпоративных стратегических альтернатив для ООО «Чипита Санкт-Петербург 48 Заключение 56 Литература 59 Введение Среди множества выполняемых руководителями функций очень немногие влияют на работу предприятия столь же значительно как выбор долгосрочных направлений развития, разработка эффективных стратегических планов и деловых подходов, позволяющих получить желаемые результаты. Стратегический менеджмент обеспечивает основу для всех управленческих решений. Следует отметить, что стратегический менеджмент становится все более актуальным для российских предпр и ятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как м е жду собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятел ь ности. Стратегический менеджмент предполагает разработку стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, метод и кам, технике исполнения и направленной на построение модели буд у щего, а также программы перехода к этой модели. На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Стратегический менеджмент определяет также схему необходимых действий в рамках управления предприятием на этапе роста, финансирования операций, производства изделий или услуг, их реализации и поддержания конкурентоспособности. Цель дипломной работы - разработка стратегического плана предприятия . Актуальность дипломной работы - разработка корпоративной стратегии развития на предприятии. Объект исследования - Финансово-хозяйственная деятельность ООО «Чипита Санкт-Петербург». Предприятие занимается производством и последующей реализацией кондитерских изделий под торговой маркой 7 Days . Предмет исследования – Описание деятельности предприятия « ООО Чипита Санкт-Петербург» проведение SWOT анализа, синтез возможного развития по различным направлениям. Достижение этой цели обусловило постановку следующих задач: 1. Характеристика основных понятий стратегического планирования. 2. Анализ методов стратегического планирования. 3. Обоснование выбора метода стратегического планирования. 4. Выбор уточненных стратегий 5. Анализ внешней и внутренней среды предприятия 6. Разработка стратегических альтернатив 7. Выбор наиболее эффективной стратегии. Диплом состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Во введении обоснована актуальность темы дипломного проекта, поставлена цель исследования и сформулированы задачи. В первой главе исследованы теоретические основы разработки стратегического плана. Во второй главе проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия. В третьей главе разработаны стратегические альтернативы и выбрана наиболее эффективная стратегия. В заключении содержатся основные выводы и рекомендации. Список литературы состои т из 3 0 наименований. 1. Теоретические основы разработки корпоративной стратегии 1.1 Сущность стратегического менеджмента на предприятии Суть стратегического менеджмента заключается в определении того, что предприятие должно делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем, исходя из предполагаемого поведения окружения. При этом определяются и осуществляются действия предприятия в настоящем (ближайшем) времени, обеспечивающие ей определенное будущее. Из этого можно определить понятие стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент – процесс определения целей предпр и ятия и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и испол ь зования этих ресурсов [ 2 ] . Один из основных этапов стратегического менеджмента - это разработка стратегии. Стратегия может рассматриваться как система всеобъемлющего контроля, как рамка для инноваций, как политическое планирование, как исследование будущего, анализ сценариев, как система способов управленческой деятельности, как идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе Главным вопросом становится: «Что необходимо сделать фирме в настоящем, чтобы обеспечить ожидаемое будущее?» Стратегический менеджмент включает в себя три основных этапа [ 2 ] : • анализ внешней и внутренней среды; • определение миссии (смысла существования) и целей; • выработка стратегии (й). Центральными вопросами управленческой стратегии стали вопросы расширения производства, капиталовложений в производственные мощности, вопросы модернизации оборудования, экономии энергии, развития систем управления, повышения эффективности работы. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии [ 1 ] : 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. 3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие. 4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. 5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. Основные виды конкурентных стратегий М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование [ 1 3 ] . Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности продукта. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце Х1Х-начале XX вв. Сегодня она приобретает новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции» (из-за насыщения рынков), означающую общее снижение цен и доходов населения. Основной недостаток стратегии: из-за снижения издержек часто происходит неоправданное снижение качества производимого продукта. Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Когда уникальность товара закрепляется простой декларацией, тогда говорят о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в разви т ых экономиках во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Основной недостаток стратегии: часто требуются значительные вложения средств (инвестиций) в НИОКР и инновационные процессы. Форсирование — это уделение повышенного внимания одному из сегментов рынка: особой группе покупателей, товаров или ограниченному географическому региону их распространения. Ее основной недостаток — требование точных результатов маркетинговых исследований, что не всегда возможно. Каждая из этих стратегий требует необходимых ресурсов, навыков и правильных управленческих действий менеджеров. Сравнительный анализ конкурентных стратегий и риска их применения приведен в таблицах 1 и 2. Таблица 1 Сравнительный анализ конкурентных стратегий Общие конкурентные стратегии Необходимые ресурсы и навыки Требования к менеджменту Преимущество в издержках Значительные инвестиции и наличие доступа к капиталу; необходимы инжиниринговые навыки, эффективное нормирование работ, простота и легкость изготовления, низкозатратная система распределения Необходимы: регулярный контроль издержек, надежная организационная структура с системой распределения полномочий, стимулы для достижения высокого качества продукта Дифференциация Необходимы: навыки маркетинговой деятельности, особое внимание и вложения в НИОКР, творческие способности персонала, репутация фирмы, длительные традиции работы в отрасли, крепкие связи с каналами распределения Необходимы: координация проектно-исследовательской деятельности, приоритет качества над количеством продукта, мотивационная среда для творческой работы Фокусирование Необходимы: дополнительные вложения в точные маркетинговые исследования, каналы распространения товара и его сбыта Необходимы: способности выявления наиболее прибыльного сегмента рынка Таблица 2 Риск применения конкурентных стратегий Преимущество в издержках Дифференциация Фокусирование 1.Опасность имитаций: способов, методов, технологий, производственных процессов. 2.Угроза появления новых более эффективных технологий. 3.Пренебрежение маркетинговыми исследованиями. 4.Угроза со стороны инфляции, сводящая к нулю достижения стратегии. 5.Не сочетается со стратегией дифференциации 1.Опасность имитаций со стороны товаров с более привлекательными свойствами 2.Угроза появления новых технологий 3.Пренебрежение к цене и скрытым в ней издержкам 4.Снижение значимости данного товара для покупателей 5. Не сочетается со стратегией лидерства в издержках 1.Имитация фокусирования другими фирмами 2.Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за размывания границ этого сегмента и рынком в целом или из-за исчезновения спроса на данный товар 3.Возможно выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка 1. 3 Алгоритм реализации стратегии Реализация стратегии в общем виде может быть представлена следующим алгоритмом (рис.1) [ 8 ] . Миссия предприятия Цели предпр и ятия Оценка и анализ внешней ср е ды Управле н ческое о б следование сильных и слабых ст о рон Оценка стратегии Реализация стратегии Выбор стр а тегии Анализ стратеги ческих ал ь тернатив Рис. 1. Алгоритм реализации стратегии Реализация стратегии ориентирована главным образом на операции — деятельность, связанную с управлением людьми и хозяйственными процессами. Если успешная разработка стратегии зависит от видения ситуации и глубокого анализа отрасли и конкуренции, а также предпринимательского творческого подхода, то успешное осуществление стратегии зависит от умения руководить другими людьми и их мотивации, а также обеспечения должной «увязки» основных видов деятельности организации и задач реализации стратегии. Осуществление стратегии — это практическая, ориентированная на действие задача, которая служит испытанием способности менеджера проводить организационные изменения, проектировать и контролировать хозяйственные процессы, мотивировать людей и добиваться поставленных целей. Среди элементов реализации стратегии можно выделить [ 8 ] : • формирование организации, способной успешно реализовать стратегию; • составление сметы, направление достаточных ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех; • разработка совместимых со стратегией политики и процедур; • использование передового опыта и механизмов для непрерывного совершенствования; • создание вспомогательных систем, позволяющих персоналу компании успешно выполнять свои стратегические функции изо дня в день; • увязка стимулов с достижением целей и надлежащей реализацией стратегии; • формирование производственной среды и культуры компании, благоприятствующих принятой стратегии; • обеспечение руководства, необходимого для успешной реализации стратегии. Перечисленные управленческие задачи постоянно возникают в процессе осуществления стратегии, независимо от конкретной ситуации, и определяют приоритеты. Обычно в конечном счете выясняется, что одна или две из перечисленных задач более важны и требуют большего времени, чем другие, в зависимости от финансового состояния и конкурентоспособности компании, характера и масштаба требуемых стратегических перемен, необходимости создания конкурентных преимуществ, глубины укоренившихся норм поведения, подлежащих изменению, наличия существенных слабых мест, которые надо исправить, конфигурации личностных и организационных связей, сложившихся на протяжении истории фирмы, а также от степени необходимости получения быстрых результатов и финансовых краткосрочных улучшений, а также от других факторов. Разрабатывая программу действий, необходимо, прежде всего, выяснить, что предприятие обязано делать иначе и лучше, чтобы успешно реализовать стратегию, затем рассмотреть, как осуществить необходимые внутренние изменения в короткие сроки. При реализации стратегии исключительную важность приобретают следующие задачи [ 2 ] : 1. Подбор способных людей на ключевые должности. 2. Обеспечение того, чтобы организация располагала необходимыми навыками в основных видах деятельности, управленческими кадрами, техническими познаниями и конкурентными возможностями. 3. Организация хозяйственных процессов и принятие решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии. 1.4 Основные концепции стратегического менеджмента Для оценки конкурентной позиции компании на рынке и разработки стратегии в мировой практике применяют следующие основные концепции: • матрица ВС G (Бостонской Консультативной Группы); • матрица GE/McKinsey; • модель Артур де Литтл; • модель Shell/DPM . Матрица ВС G (Бостонской Консультационной Группы) Основное внимание в концепции BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций предприятия в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента предприятия. Таким образом, модель BCG представляет собой матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. (Рис. 2) [ 2 ] . Рис. 2. Матрица Бостонской Консультационной группы Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемого предприятия. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка, так как учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Каждому из полученных квадрантов в модели BCG даются образные названия [ 2 ] : Звезды К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. Дойные коровы Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" – это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации. Трудные дети Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки" Собаки Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области. Матрица GE/McKinsey (матрица D РМ) Эту более сложную концепцию разработали специалисты компании McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». В центре внимания концепции GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятием. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (рис. 3 ) [ 9 ] . По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса предприятия). Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны предприятию. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса предприятия по оси Х находится под контролем самого предприятия и при желании может быть изменено. Рис. 3. Матрица GE/McKinsey. Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса [ 9 ] . Для позиции Победитель 1 , характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Поэтому стратегия предприятия, находящегося в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций. Для позиции Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей такого предприятия является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых. Позиция Победитель 3 занимается предприятиями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества предприятия на таком рынке очевидны и сильны. Для такого предприятия необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего предприятия. Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими . Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У. Дополнительные инвестиции предприятия в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует. Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область. Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. В таком положении предприятию целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться. Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ предприятия в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще. Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться. Концепция Артур де Литтл Концепция Артур де Литтл (ADL/LC) была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров – 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 4 ) [ 13 ] . Рис. 4 . Матрица ADL По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х – конкурентное положение вида бизнеса. Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса. Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом. Для позиции, занимаемой предприятием, в матрице ADL концепция предлагает ряд уточненных стратегий из общего списка [ 13 ] : А Обратная интеграция В Развитие бизнеса за рубежом С Развитие производственных мощностей за рубежом D Рационализация системы сбыта Е Наращивание производственных мощностей F Экспорт той же продукции G Прямая интеграция Н Неуверенность I Начальная стадия развития рынка J Лицензирование за рубежом К Полная рационализация L Проникновение на рынок М Национализация рынка N Методы и функции эффективности О Новые продукты/новые рынки Р Новые продукты/те же рынки Q Рационализация продукции R Рационализация ассортимента продукции S Чистое выживание Т Те же продукты/новые рынки U Те же продукты/те же рынки V Эффективная технология W Традиционная эффективность снижения стоимости Х Отказ от производства Рассмотрим характеристики позиций на матрице ADL: Ведущая / рождение Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию Полного сосредоточения на увеличении доли рынка – Быстрого роста (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или через стратегию Удержания положения – Начала нового бизнеса (Е, I, L). Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок. Ведущая / развитие Прибыльная. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через удержание положения – достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или удержание доли рынка – защита положения (А, С, N, U, V, W). Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов). Ведущая / зрелость Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через Удержание доли – Рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р,' Т, U) или Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости. Ведущая / старость Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости. Сильная / рождение Может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через Попытку улучшить положение – Старт (Е, I, L) или Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте быстро, как того требует рынок. Сильная / развитие Вероятно прибыльная позиция. Вероятно, чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через Попытку улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или Энергичное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте с целью увеличения темпов роста. Сильная / зрелость Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие (выборочное развитие) может быть осуществлено через Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Удержание доли – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Реинвестируйте по мере необходимости. Сильная / старость Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Собрать – (D, Н, К, М, Q, R, V, W). Выборочное развитие может быть осуществлено через: Удерживать – Держитесь за нишу (С, D, N, Q, U). Минимальные реинвестиции для поддержания положения. Заметная / рождение Вероятно неприбыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Выборочное приобретение доли – Сосредоточение, Постепенно приобрести положение или Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте избирательно. Заметная / развитие Минимально прибыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение – Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке (А, С, N, U, V, W). Выборочное развитие можно осуществить через: Выборочное стремление к получению доли – Постепенная дифференциация. Избирательное инвестирование для улучшения положения. Заметная / зрелость Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через: Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Выборочное развитие можно осуществить через: Найти свою нишу и защищать ее (А, G, I, М, R, Т) или Доказать жизнеспособность. Минимальное и/или избирательное реинвестирование. Заметная /старость Умеренно прибыльная. Сбалансированный поток наличности. Выборочное развитие можно осуществить через: Пожинайте плоды – Эксплуатация рыночной ниши (В, С, Т, L, N, Р, U, V) или Удерживать – Удержать нишу (С, D, N, Q, U) или Поэтапный уход – Уход (D, М, Q, R, W). Минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования. Прочная / рождение Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через: Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение (G, L, Т) или Доказать жизнеспособность. Инвестируйте очень избирательно. Прочная / рост Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через: Выборочный поиск своего положения -- Сосредоточение, дифференциация (G, L, Т) или Доказать жизнеспособность через: Стремительный поиск своей доли – Успеть (D, Е, L, M, P, Q, R). Избирательное инвестирование. Прочная / зрелость Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через: Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу (С, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется Выход через: Поэтапный выход – Выход (D, M, Q, R, W). Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования. Прочная / старость Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется Выход через: Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W) или Отказ – Отказ (X). Деинвестирование или отказ от инвестирования. Слабая / рождение Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Жизнеспособность можно доказать через: Догнать – Догнать (D, Е, L, M, P, Q, R). Если нет, то Выход – Выход (D, M, Q, R, W) или Выход – Отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S). Слабая / развитие Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через: Сдвиг – (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Возобновите (D, M, О, P, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то Выход через: Отказ (X). Инвестируйте или откажитесь от инвестиций. Слабая / зрелость Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность: Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Обновление (D, M, О, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход: Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций. Слабая / старость Неприбыльная позиция. Выход – Отказ (X). Отказ от инвестиций. Концепция Shell/DPM Эту концепцию разработала в 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell. Основополагающей идеей концепции Shell/DPM является положение, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Концепция Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. Концепция представляет двумерную таблицу (в виде матрицы 3х3), где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 5). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора предприятия (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли [ 2 ] . Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии. Рис. 5. Представление модели Shell/DPM Позиция "Лидер бизнеса" Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей. Позиция "Стратегия роста" Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса. Позиция "Стратегия генератора денежной наличности" Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки. Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход. Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ" Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера. Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью" Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения. Позиция "Стратегии частичного свертывания" Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли). Возможные стратегии: не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса. Позиция "Удвоить объем производства или свернуть бизнес" Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия – "удвоение". В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес. Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство" Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес. Позиция "Стратегия свертывания бизнеса" Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Возможные стратегии: избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше. Вывод В первой главе исследованы теоретические основы разработки стратегического плана развития предприятия, описаны позиции от «Стратегии лидера бизнеса» до «Стратегии полного свёртывания бизнеса». 2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «Чипита Санкт-Петербург» 2.1 Характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Чипита Санкт Петербург» занимается производством и продажей кондитерских изделий по торговой маркой «7 Days ». Компания Чипита была основана в Греции в 1970 году. С 1999 года компания представлена на российском рынке. Производство ООО «Чипита Санкт-Петербург» организовано в Красном селе на базе Красносельской кондитерской фабрики. Ассортимент продукции включает круассаны, рулеты, коржи для тортов, кексы, шоколадную пасту и снэки (сухарики под торговой маркой Bake Rolls ) . Доля торговой марки на мировом рынке составляет 65-70%, а России доля рынка достигает 90-92%. Оборот ООО «Чипита Санкт-Петербург» за 2007 год по основным потребителям составляет порядка: Лента - 12 000 000 руб. Пятерочка – 8 000 000 руб. Перекресток – 5 000 000 руб. Находка – 7 500 000 руб. Метро – 9 300 000 руб. Патэр сон – 4 800 000 руб. Организационная структура представлена на рис. 6. Рис. 6. Организационная структура ООО «Чипита Санкт-Петербург» Структура управления ООО «Чипита Санкт-Петербург» – линейная. К ее достоинствам относятся: - четкая система взаимосвязей; - простота контроля за принятием решений; - соблюдение принципа единоначалия; - четкое распределение ответственности. Недостатки: - разобщенность горизонтальных связей; - перегрузка менеджеров верхнего уровня; - повышенная зависимость качества работы от личных и деловых качеств менеджеров верхнего уровня; - затруднена адаптация системы к нестандартным ситуациям. 2. 2 Анализ факторов внешней среды Анализ внешней среды предприятия позволяет ответить на вопрос – какие особенности характерны для отрасли и насколько сильны конкурентные позиции предприятия на отраслевом рынке. Это необходимо для оценки альтернатив при выборе стратегии. Отраслевой и конкурентный анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы: - какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?; - что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?; - какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?; - какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?; - кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?; - какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?; - насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней? В целом внешняя среда ООО «Чипита Санкт-Петербург» имеет следующие характеристики: Основными потребителями продукции предприятия являются крупные магазины, такие как: 1. Лента (порядка 26% общего объема продаж); 2. Метро (около 20% объема продаж); 3. Пятерочка (около 17 % объема продаж); 4. Находка (около 16% объема продаж); 5. Перекресток (около 10% объема продаж); 6. Патэ рсон (около 9% объема продаж). Основным конкурентом предприятия являются ООО «Раменский кондитер», выпускающий продукцию под торговой маркой « Mont Blank », а также ООО «Харрис СНГ» – торговая марка « Dan Cake », осуществляющие свою деятельность на том же рынке, что и ООО «Чипита Санкт-Петербург». ООО «Харрис СНГ» - один из Российских производителей кондитерских и хлебобулочных изделий, входит в состав международной промышленной Группы Harry’ s , участника европейского кондитерского рынка, и итальянского Холдинга Barilla , крупнейшего мирового производителя макаронных изделий, соусов и выпечки, владеющего 27-ю фабриками во всем мире. Основными конкурентными преимуществами ООО «Харрис СНГ» являются: 1. ООО «Харрис СНГ» – это производство полного цикла. Деятельность компании охватывает разработку, выпуск и реализацию кондитерских и хлебобулочных изделий. 2. Солнечногорская фабрика «Харрис СНГ» представляет собой одно из самых современных предприятий отрасли, оснащенных новейшим, высокотехнологичным оборудованием, позволяющим выпускать широкий ассортимент продукции. 3. Уникальным оборудованием являются линии по производству сандвичного хлеба «American Sandwich», а так же молочных булочек «Де’ жене». 4. ООО «Харрис СНГ» лиди рует в категориях рулеты, сэ ндвичное печенье, мини кексы. 5. В ысокое качество продукции и конкурентоспособные цены. Высокое качество обеспечивается благодаря жесткому контролю на каждом этапе производства – от доставки материалов до упаковки готового продукта. Конкурентоспособные цены - за счет использования российского сырья, а также применения новейших технологических решений на производстве. Рыночная доля ООО «Харрис СНГ» составляет около 20%. К числу конкурентных преимуществ ООО «Раменский кондитер» можно отнести следующие: 1. Широкий ассортимент круассанов, 6 наименований бисквитной продукции и несколько видов кремов… 2. Постоянное развитие производства. 3. Адаптация нового бренда PAN Croissant для более низкой ценовой категории . 4. Наличие уникально го для России оборудования. 5. Широкое привлечение специалистов для продвижения продукции. Рыночная доля ООО «Раменский кондитер» составляет порядка 10%. Для более подробного исследования внешней среды анализируемого предприятия и получения совокупной оценки воздействия отраслевых факторов проведено анкетирование группы экспертов. Группу экспертов составляют 5 специалистов функциональных служб ООО «Чипита Санкт-Петербург»: · финансовая служба – 2 человека (финансовый директор и экономист). · отдел сбыта – 2 человека (менеджер по сбыту и маркетолог); · отдел закупок – 1 человек (менеджер по закупкам); Результатом анкетирования является выставление на основе интуитивно-логического анализа бальных оценок по предложенным вопросам. Значение показателя «О» определялось экспертами на основе предложенной оценочной таблицы (таблица 3). Диапазон оценки изменяется от 1до 10, где 10 соответствует высшая оценка. Таблица 3 Вопросы по анализу ситуации в отрасли производства и реализации кондитерских изделий. № Критерий Основные направления Диапазон оценок 1 Индекс роста отрасли Изменение оборота в натуральных и (или) стоимостных показателях падает постоянно или немного растет сильно растет 1 3 4 7 8 10 2 Рентабель-ность отрасли Соотношение прибыли и вложенного капитала (в сравнении с др у гими отраслями) малая рентабельность средняя рентабельность высокая рентабельность 1 3 4 7 8 10 3 Стадия цикла развития о т расли Оценка отраслевого цикла рост насыщение дегенерация 8 10 4 7 1 3 4 Размер рыночного сегмента Размер рынка сбыта продукции большой средний мальнекий 8 10 4 7 1 3 5 Уровень технологии Требования к производству и НИОКР высокие средние низкие 8 10 4 7 1 3 6 Уровень конкуренции Уровень конкуренции и характеристика рынка совершенная конкуренция олигополия монополия 8 10 4 7 1 3 7 Инновационная динамика Продукты и (или) технологии мен я ются примерно каждые 5 лет каждые 10 лет каждые 20 лет и более 8 10 4 7 1 3 8 Новые потребители Вероятность появления новых п о требителей высокая средняя низкая 8 10 4 7 1 3 9 Новые конкуренты Вероятность появления новых конкурентов высокая средняя низкая 1 - 3 4 7 8 - 10 10 Зависимость от законод а -тельства Зависимость от принимаемых законов будет преим у щественно сильным средним слабым 8 10 4 7 1 3 11 Нагрузка на экологичес-кую среду Превышает ли отраслевая техн о логия существующие нормы вредных воздействий на экологию вообще не превышает в ограниченной мере в существенной мере 8 10 4 7 1 3 Результат обработки анкет экспертов представлен в таблице 4. Определение итогового значения показателя (О) произведено на основе усреднения результатов, полученных в анкетах. В графе 4 проставлен удельный вес (В) показателя в общей оценке ситуации в отрасли. Удельный вес выставлялся исходя из того, что сумма удельных весов равна единице. Сводный показатель «Ситуация в отрасли» рассчитываются как сумма оценок Р по всем критериям. При этом максимально благоприятной ситуации в отрасли соответствует значение Р, равное 10. Таблица 4 Оценка внешней среды предприятия Показатель П оказа - тел ь (О) Комментарии В Р = В О 1 2 3 4 5 1. Индекс роста отрасли 5 Оборачиваемость капитала имеет тенденцию к росту. У конкурентов предприятия ситуация хуже. 0,15 0,75 2. Рентабельность отрасли 3 Отрасль имеет небольшую рентабельность 0,1 0, 3 3. Стадия цикла развития о т расли 7 Отрасль находится в стадии насыщения 0,1 0,7 4. Размер рыночного сегмента 8 Рынок сбыта аналогичной продукции достаточно широк, как по Санкт-Петербургу, так и по России . 0,1 0, 8 5. Уровень технологии 2 Уровень технологии не достаточно высок, технология меняется достаточно медленно. 0,1 0, 2 6. Уровень конкуренции 8 Рынок совершенной конкуренции . Количество потенциальных конкурентов велико . ООО «Чипита Санкт-Петербург» в отрасли лидирует. 0,15 1,2 7. Инновационная динамика 8 Инновационная динамика находится на высоком уровне 0,05 0,4 8. Новые потребители 5 Спрос на данном рынке достаточно стабилен. Возможность появления новых потребителей невысокая , так продукция уже достаточно хорошо известна потребителям 0,08 0,4 9. Новые конкуренты 8 Возможность появления новых конкурентов низка, так как имеются значительные входные барьеры 0,07 0,56 10. Зависимость от законод а тельства 3 Предприятие незначительно зависит от изменения законодательства . 0,05 0, 15 11. Нагрузка на экологичес кую среду 8 Отраслевая технология не превышает нормы вредных воздействий. 0,05 0,4 Итог: 1,0 5,86 Полученный результат свидетельствует о боле ли менее благоприятной для анализируемого предприятия ситуации в отрасли и относительной стабильности занимаемых им позиций. 2. 3 Анализ внутренней среды предприятия Анализ внутренней среды направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия. Сильная сторона — это то, что предприятие делает хорошо, или такая характеристика, которая обеспечивает его главную способность. Сильной стороной могут быть квалификация, важный опыт, разнообразные организационные ресурсы или конкурентные возможности, достижения, создающие компании рыночные преимущества (например, обладание наилучшей продукцией, всеобщее признание торговой марки, совершенные технологии или наилучшее обслуживание потребителей). Сильной стороной может быть также альянс или сотрудничество с партнером, обладающим таким опытом или возможностями, которые повышают конкурентоспособность компании [ 9 ]. Слабая сторона — это либо то, чем предприятие не обладает или делает недостаточно хорошо (по сравнению с остальными), либо условие, которое ставит предприятие в невыгодное положение. Слабость может делать предприятие уязвимым, с точки зрения конкурентоспособности, в зависимости от того, какое значение придает ей рынок. Стратегическая задача состоит в определении того, в достаточной ли степени сильные стороны предприятия превосходят его слабые стороны ((разумеется, баланс 50/50 не является желательным условием), как преобразовать сильные стороны в эффективную стратегию и требуются ли какие-либо управленческие действия для сдвига стратегического баланса предприятия ближе к сильным сторонам и дальше от слабых. Для выявления сильных и слабых сторон ООО «Чипита Санкт-Петербург» выбранным экспертам была предложена анкета с вопросами и диапазоном оценок для ответов (таблица 5). Таблица 5 Вопросы по анализу внутренней среды предприятия № Главный критерий Основные направления Диапазон оценок 1 Доля рынка предприятия и ее развитие Величина рыночной доли предприятия большая средняя маленькая 8 – 10 4 – 7 1 - 3 2 Рентабельность реализации Рентабельность реализации по сравнению с конкурентами выше на том же уровне меньше 8 10 4 – 7 1 - 3 3 Качество продукта Является ли качество продукции в сравнении с конкурентами с точки зрения потребителя выше одинаково ниже 8 10 4 7 1 3 4 Маркетинговая и сбытовая политика Сбытовая политика и организация сбыта в сравнении с конкурентами лучше одинаковы хуже 8 10 4 7 1 3 5 Производственные и з держки Величина производственных издержек по сравнению с конкурентами ниже на том же уровне выше 8 10 4 7 1 3 6 Опыт работы на рынке Опыт работы на рынке продовольственных товаров большой средний маленький 8 10 4 7 1 3 7 Инновационная способность Величина средств, выделяемых на НИОКР по сравнению с конкурентами выше на том же уровне ниже 8 10 4 7 1 - 3 8 Зависимость от поста в щиков и надежность п о ставщиков Наличие постоянных надежных поставщиков все поставщики надежные только несколько надежных поставщиков практически нет надежных поставщиков 8 10 4 - 7 1 3 9 Возраст оборудования Возраст и технические параметры важнейшего технологического оборудования оборудование современное и практически новое средняя степень износа оборудования старое оборудование со значительным износом 8 10 4 7 1 3 Продолжение таблицы 5 10 Собственный капитал Собственный капитал по сравн е нию с конкурентами больше примерно одинаков меньше 8 10 4 7 1 3 11 Собственный оборотный капитал Наличие собственного оборотного капитала в достаточном количестве есть, но мало отсутствует или очень мало 8 10 4 7 1 3 12 Организационная структура Организационная структура пре д приятия в целом отвечает целым и задачам предприятия не полностью отвечает целым и задачам предприятия практически устарела 8 10 4 7 1 3 13 Творческий потенциал Творческий потенциал коллектива высокий средний низкий 8 10 4 7 1 3 14 Уровень квалификации специалистов На предприятии работает постоянный состав высококвалифицированных специалистов специалисты высокого уровня, но их состав меняется высококвалифицированных специалистов мало 8 10 4 7 1 3 Результат обработки анкет экспертов представлен в таблице 6. Определение итогового значения показателя (О) произведено на основе усреднения результатов, полученных в анкетах. В графе 4 проставлен удельный вес (В) показателя в общей оценке ситуации в отрасли. Удельный вес выставлялся исходя из того, что сумма удельных весов равна единице. Сводный показатель «Внутренняя среда предприятия» рассчитываются как сумма оценок Р по всем критериям. При этом отсутствию слабых сторон соответствует значение Р, равное 10. Таблица 6 Оценка внутренних сильных и слабых сторон предприятия Показатель П оказа - тел ь (О) Комментарии В Р = В О 1. Доля рынка предприятия и ее развитие 7 Рыночная доля проду к ции предприятия постоянно растет. ООО « Чипита Санкт-Петербург » по сравнению с конкурентами работает на наибольшем количестве рынков 0,1 0,7 2. Рентабельность реализации 3 Рентабельность реализации продукции ООО « Чипита Санкт-Петербург » несколько ниже , чем у конкуре н тов за счет более высоких затрат 0,1 0, 3 3. Качество продукта 8 Продукция отличается высоким качеством и надежностью. 0,1 0,8 4. Маркетинговая и сбытовая политика 6 Предприятие хорошо известно на рынке, имеет налаженные каналы сбыта 0,07 0,42 5. Производствен-ные и з держки 5 Производственные издержки предприятия в среднем находятся на том же уровне, что и у конкурентов, однако в отчетном периоде зафиксирован их рост. 0,06 0,3 6. Опыт работы на рынке 8 Предприятие имеет многолетний опыт работы на рынке продовольственных товаров 0,07 0,56 7. Инновационная способность и технические ноу хау предприятия 2 Инновации на предприяти и практически не осуществляются. Возможности для диверсификации минимальны . Предприятие имеет маленькие производственных площади 0,08 0, 16 8. Зависимость от поста в щиков и надежность п о ставщиков 8 Зависимость от поставщиков не велика, но с большинством поставщиков сырья ООО «Чипита Санкт-Петербург» имеет долгосрочные связи 0,07 0, 56 9. Возраст оборудования 5 Замена изношенного оборудования происходит не достаточно регулярно. Степень износа оборудования на предприятии средняя 0,07 0,35 10. Собственный капитал 5 Доля собственного капитала превышает долю заемного 0,05 0, 2 5 11. Собственный оборотный капитал 6 Предприятие имеет собственный оборотный капитал , но в небольшом количестве 0,05 0,3 0 12. Организационная структура 8 Организационная структура достаточно эффективная 0,05 0, 40 13. Творческий потенциал 1 Новые продукты практически не запускаются в производство 0,05 0, 05 14. Уровень квалификации специалистов 5 Предприятие имеет ряд высококвалифицированных специалистов, но среди специалистов среднего звена наблюдается большая текучесть 0,08 0,4 Итог: 1 5,55 Результат оценки сильных и слабых сторон ООО «Чипита Санкт-Петербург» говорит о том, что у предприятия в целом сильных сторон больше, чем слабых. Среди наиболее сильных сторон предприятия следует отметить многолетний опыт работы на рынке продовольственных товаров, знание его конъюнктуры, понимание особенностей поведения покупателя. Кроме того, предприятие имеет преимущества за счет высокого качества выпускаемой продукции, эффективной организационной структуры и длительных хозяйственных связей с надежными поставщиками. Основные слабости ООО «Чип ита Санкт-Петербург» отсутствие запуска новых продуктов, небольшими производственными площадями и невысокой рентабельностью реализации. 2. 4 Синтезирование факторов в SWOT – анализе Для обобщения результатов оценки внешней и внутренней среды предприятия используется метод оценки сильных и слабых сторон предприятия, открывающихся перед ней внешних возможностей и подстерегающих ее опасностей, который известен под названием SWOT -анализа. Этот метод позволяет быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится предприятие. SWOT - анализ базируется на основном принципе: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей предприятия (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится. В таблице 7 представлены результаты SWOT - анализа. Таблица 7 Результаты SWOT – анализа СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ: Высокое качество товара Известность реализуемых торговых марок Значительная доля рынка Многолетни опыт работы на рынке Наличие долгосрочных устойчивых связей с надежными поставщиками Эффективная организационная структура СЛАБЫЕ СТОРОНЫ: Отсутствие новых продуктов Отсутствие возможностей для инноваций Небольшие производственные площади Недостаточн ая рентабельность реализации ВОЗМОЖНОСТИ: Повышение общей конкурентоспособности предприятия Широкий рынок сбыта продукции Высокая инновационная динамика в отрасли УГРОЗЫ: Снижение общей конкурентоспособности предприятия Расширение клиентской базы конкурентов за счет клиентов предприятия Невысокий уровень технологии Невысокая возможность появления новых потребителей Невысокая рентабельность отрасли Как видно из таблицы 7 , предприятие обладает достаточным потенциалом для повышения эффективности своей деятельности за счет своих сильных сторон, выделенные же слабые стороны в настоящий момент препятствуют этому. Возможности и угрозы, которые могут повлиять на деятельность предприятия , находятся в зависимости от того, насколько эффективно ООО «Чипита Санкт-Петербург» сможет нейтрализовать свои слабые стороны и укрепить сильные, учитывая ситуацию на конкурентном рынке. 3. Разработка стратегии предприятия ООО «Чипита Санкт-Петербург» 3.1 Определение миссии и целей предприятия Миссия характеризует, что представляет собой предприятие, з а чем оно существует и каково его единственное в своем роде место. Определить миссию – значит ответить на основной вопрос: «Чем мы занимаемся?» [ 2 ] . Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его с у ществования — обозначается как его роль. Остальные цели вырабатываются для осущес т вления этой роли. Значение соответствующей роли, которая формально выражена и эффе к тивно представлена сотрудникам предприятия, невозможно преувеличить. В ы работанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего посл е дующего процесса принятия управленческих решений. Чтобы выбрать соответствующую роль, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?". Клиентом в данном случае будет любой, кто использует результаты деятельности предпр и ятия. Стержнем роли (генеральной цели) предприятия должны быть технология, специфика проду к ции или потребность в ней. Как правило, ее следует ориентировать не на гру п пы покупателей, а на потребности , так как покупатели – категория непостоя н ная. Как только определена генеральная цель предприятия, можно выбирать подцели и общие задачи. Последние могут иметь количественную и качестве н ную форму, но они должны носить широкий и вневременной характер. Чтобы быть эффективными, подцели предприятия должны быть взаимно поддерживающими — т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Процесс стратегического планирования будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отр а жают ценности руководства. Далее следует сформулировать задачи, стоящие перед предприятием. Задачи - это конкретные, привязанные к определенным срокам результаты, которых предприятие намерено добиться в ходе реализации своих более шир о ких целей. Обычно задачи формулируются как можно конкретно и количественно, причем упор делают на оценке результата, полученного на пути к достиж е нию целей [ 8 ] . Для обеспечения эффективности работы предприятия необходимы не только пр а вильно поставленная цель и задачи, но и возможность их достижения во времени и пр о странстве. Для этого необходимо определение динамичных пропорций и пост о янных и временных связей между задачами и целью на основе конкретных расчетов. Миссия ООО «Чипита Санкт-Петербург» может быть сформулирована как производство и продажа кондитерских изделий высокого качества. Основная цель анализируемого предприятия – обеспечение лидирующих конкурентных позиций на рынке кондитерских изделий в России. Для достижения поставленной цели ООО «Чипита Санкт-Петербург» решает следующие задачи: · обеспечение выпуска высококачественной продукции в соответствии с планом; · расширение ассортимента продукции в соответствии с требованиями рынка; · снижение себестоимости, повышение прибыльности и рентабельности выпускаемой продукции; · контроль качества выпускаемой продукции; · расширение рынка сбыта продукции за счет регионов России. 3. 2 Разработка уточненных стратегий Проведенный анализ основных методов стратегического планирования позволяет выбрать метод, наиболее подходящий для разработки стратегического плана исследуемого предприятия. С этой точки зрения выбрана модель Артур де Литтл. В целом к числу достоинств модели Shell/DPM можно отнести: 1. Модель решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса. Недостатки модели Shell/DPM: 1. Выбор переменных для анализа очень условен; 2. Не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа; 3. Трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли. 4. Ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химия, нефтепереработка, металлургия. Преимущества данной модели для задач, решаемых в дипломном проекте, сводятся к следующему: 1. Модель позволяет выбрать уточненную стратегию, то есть перейти к оперативному планированию. 2. Значения переменных Х и У для определения фактического местоположения предприятия в матрице в достаточной степени конкретизированы с точки зрения практического использования. 3. Недостатки, присущие модели, не имеют серьезного значения в рамках решаемых в дипломной работе задач. Чтобы использовать модель ADL, необходимо определить значение следующих переменных Х и У (таблица 8). Таблица 8 Переменные, используемые в модели ADL Переменные сильных сторон бизнеса (Ось X) Переменные стадий жизненного цикла (Ось У) Общая конкурентоспособность Патенты Эффективность производства Гарантийное обслуживание Вертикальная интеграция Отношение менеджмента к риску Стадия жизненного цикла Темпы роста рынка Характеристики конкуренции Приверженность клиента торговой марке Стабильность доли на рынке Препятствие на входе нетехнологического плана Широта производственных линий Развитие технологий При определении стадии жизненного цикла отрасли, как предполагается моделью ADL (четыре стадии), в качестве параметров можно использовать семь переменных. В таблице 9 показаны значения переменных, характерные для каждой стадии жизненного цикла. Таблица 9 Значения переменных, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли Стадии жизненного цикла отрасли Фактор Рождение Развитие Зрелость Старость Темп прироста ? > ВНП < = ВНП < 0 Предсказуемость роста ? Неопределенный Хорошо известный Хорошо известный Продуктовая линия Базовая Разнообразная Обновленная Сужающаяся Число конкурентов Возрастающее Большое и возрастающее число с последующим уменьшением Немного постоянных Сокращение Деление рынка Фрагментарное Фрагментарное Несколько лидеров Концентрация Дальнейшая концентрация Стабильность доли рынка Непостоянная Лидеры, меняющиеся позициями Закрепившиеся лидеры Высокая стабильность Постоянство потребителей Никакого или небольшое Некоторое; агрессивные покупатели Установление определенных покупательских предпочтений Постоянство Стартовые барьеры Практически никаких Достаточно низкие Высокие Очень высокие Технология Разработка концепции и продукта Отработка и расширение продуктовой линии Обновление продуктовой линии Минимально необходимая Для выявления позиции ООО «Чипита Санкт-Петербург» в матрице ADL необходимо определить значения переменных Х и У. Ось Х – переменные сильных сторон бизнеса (в таблице 8). Анализ, проведенный во второй главе дипломной работы, позволяет определить следующие значения переменных оси Х: 1. Общая конкурентоспособность ООО «Чипита Санкт-Петербург» может быть оценена как сильная. 2. Патенты – ООО «Чипита Санкт-Петербург» имеет патенты на изготовление круассанов. 3. Эффективность производства – показатели рентабельности находятся на уровне несколько ниже среднеотраслевых значений. Таким образом, эффективность может быть оценена как недостаточная. 4. Гарантийное обслуживание - этот пункт не применим к продовольственным товарам. 5. Вертикальная интеграция – связи с поставщиками и потребителями налажены. 6. Отношение менеджмента к риску – менеджмент старается избегать рисков. В целом относительное положение ООО «Чипита Санкт-Петербург» можно охарактеризовать как сильное. Ось У – стадия жизненного цикла отрасли (в таблице 9). Проведенный в п. 2.2 анализ внешней среды исследуемого предприятия позволяет определить значения переменных оси У. Значения факторов, характеризующих отрасль продовольственных товаров, выделены жирным шрифтом (таблица 10). Таблица 10 Значения переменных, характеризующие стадию жизненного цикла отрасли продовольственных товаров Стадии жизненного цикла отрасли Фактор Рождение Развитие Зрелость Старость Темп прироста ? > ВНП < = ВНП < 0 Предсказуемость роста ? Неопределенный Хорошо известный Хорошо известный Продуктовая линия Базовая Разнообразная Обновленная Сужающаяся Число конкурентов Возрастающее Большое и возрастающее число с последующим уменьшением Немного постоянных Сокращение Деление рынка Фрагментарное Фрагментарное Несколько лидеров Концентрация Дальнейшая концентрация Стабильность доли рынка Непостоянная Лидеры, меняющиеся позициями Закрепившиеся лидеры Высокая стабильность Постоянство потребителей Никакого или небольшое Некоторое; агрессивные покупатели Установление определенных покупательских предпочтений Постоянство Стартовые барьеры Практически никаких Достаточно низкие Высокие Очень высокие Технология Разработка концепции и продукта Отработка и расширение продуктовой линии Обновление продуктовой линии Минимально необходимая Анализ результатов, полученных в таблицах 3 и 10, позволяет утверждать, что отрасль продовольственных товаров находится на стадии зрелости. Таким образом, ООО «Чипита Санкт-Петербург» в матрице ADL занимает позицию «сильная / зрелость». Для этой позиции метод Артур де Литтл предлагает следующую общую стратегию (естественный выбор): Удержание положения – Защита положения или Удержание доли – Расти вместе с производством Учитывая проведенный анализ внешней среды предприятия, в качестве специфического выбора определим стратегию «удержание доли – расти вместе с производством». Модель Артур де Литтл предлагает для выбранного случая следующие варианты уточненных стратегий: · обратная интеграция; · развитие бизнеса за рубежом; · развитие производственных мощностей за рубежом; · экспорт той же продукции; · прямая интеграция; · лицензирование за рубежом; · методы и функции эффективности; · новые продукты / те же рынки; · те же продукты / новые рынки; · те же продукты / те же рынки. Учитывая результаты анализа сильных и слабых сторон ООО «Чипита Санкт-Петербург» , выберем следующие уточненные стратегии для дальнейшей разработки: · новые продукты / те же рынки; · те же продукты / новые рынки. 3.3 Разработка стратегических альтернатив для ООО «Чипита Санкт-Петербург" Ориентируясь на выбранные уточненные стратегии, разработаем стратегические альтернативы ООО «Чипита Санкт-Петербург» , включая потребность во всех ресурсах для их реализации. Стратегия 1. «новые продукты / те же рынки» Как было выявлено ранее, ООО «Чипита Санкт-Петербург» занимает прочные позиции на отраслевом рынке, имеет положительный имидж и постоянных покупателей. Поэтому для этого сегмента рынка предприятие может предложить новый продукт. Наличие квалифицированных специалистов позволяет предположить, что разработка нового продукта не вызовет серьезных трудностей у предприятия. В качестве нового продукта ООО «Чипита Санкт-Петербург» можно предложить освоить выпуск такого популярного у покупателей продукта как мини-рулеты. Конкуренты ООО «Чипита Санкт-Петербург» производят мини-рулеты и такой товар востребован рынком. Продукция ООО «Чипита Санкт-Петербург» , выпускаемая под торговой маркой «7- Days », зарекомендовала себя как высококачественная и доступная по цене, поэтому мини-рулеты , выпускаемые под этой же торговой маркой можно позиционировать как новый качественный продукт торговый марки «7- Days ». Для расчета эффективности выпуска мини-рулетов 7- Days представим приблизительную калькуляцию затрат на их разработку и выпуск. Для составления калькуляции затрат используем разделение затрат на единовременные (инвестиционные), необходимые на начальном этапе для разработки и организации производства мини-рулетов (таблица 11) и переменные, вызывающие необходимость инвестирования в оборотный капитал (таблица 12). Таблица 11 Инвестиционные затраты, связанные с производством мини-рулетов Виды затрат Прогнозное значение, млн. руб. 1. Маркетинговое исследование рынка продовольственных товаров и продукции конкурентов 0,01 2. Разработка проекта и технической документации 0,3 3. Технологическая линия (переоборудование) 3,1 4. Амортизация технологической линии 0,6 Итого 4,01 Пояснения к таблице: 1. В таблице учтены только те постоянные затраты, возникновение которых обусловлено производством мини-рулетов. 2. Для новой технологической линии предполагается использовать имеющиеся производственные помещения. Поэтому величина их амортизации не включена в калькуляцию. Таблица 12 Инвестиции в оборотный капитал в связи с производством мини-рулетов Виды затрат Прогнозное значение в месяц, млн. руб. 1.Сырье и материалы 1,5 2.Заработная плата операторов технологической линии 0,3 3.Электро- и теплоэнергия 0,1 4.Горюче-смазочные материалы 0,1 Итого 2,0 Пояснения к таблице: 1. Затраты на материалы и комплектующие включают в том числе и затраты на исследование соответствующего рынка сырья и материалов, заключение договоров с поставщиками, покупку и доставку. 2. Затраты на заработную плату операторов включают все доплаты и отчисления. Величина годовых переменных затрат составит 2,0*12 = 24,0 млн. руб. Таким образом общая величина затрат на разработку и выпуск мини-рулетов в течение года составит примерно 4,01+24,0 = 28,01 млн. руб. Следовательно, можно сказать, что для реализации стратегии 1 необходимо осуществить инвестиции в размере 28,01 млн. руб. Планируемое минимальное значение суточного выпуска продукции составляет 6000 шт. При цене отгрузки в 15 руб.. и условии полной реализации всего выпуска выручка составит 6000*15*360 = 32,4 млн. руб. Без НДС выручка составит 31,2 /1,1 = 28,4 млн. руб. В результате ООО «Чипита Санкт-Петербург» за первый год производства мини-рулетов может покрыть свои переменные затраты и получить маржинальную прибыль в размере 28,4 – 24,0 = 4,4 млн. руб., а также и покрыть единовременные затраты. Величина полученной прибыли составит 4,4 – 4,01= 0,39 млн. руб. за 1-й год реализации стратегии. Поскольку затраты по п. 1-3 и п.5 в таблице 11 осуществляются только в первый год, то во второй год единовременные затраты составят только 0,6 млн. руб. При сохранении тех же показателей объема производства и реализации мини-рулетов, переменных затрат и соответственно маржинальной прибыли предприятие сможет покрыть свои единовременные затраты второго года и получить прибыль от реализации мини-рулетов в размере 4,4 – 0,6 = 3,8 млн. руб. За третий и последующие годы прибыль от реализации составит также 3,8 млн. руб. Доходность инвестиций можно оценить как 0,39 / 28,01*100% = 1,4%. Рентабельность реализации во второй и последующие годы составит 3,8/(24,0+0,6)*100% = 15,4%. Стратегия 2. «те же продукты / новые рынки» ООО «Чипита Санкт-Петербург» в настоящее время является лидером по производству круассанов. Предприятие выпускает мини-круассаны в упаковках 65г и 200г., а также миди-круассаны 5шт по 37г. Эти продукты пользуются устойчивым спросом у потребителей. Для удержания устойчивых позиций предприятия целесообразно расширение рынка сбыта круассанов, например, за счет их реализации Комбинатам школьного питания. Маркетинговое исследование показывает, что школьники часто совершают так называемые «импульсные покупки», поэтому привлекательными для них являются круассаны в упаковке по 65г. В этой связи в качестве второй стратегии ООО «Чипита Санкт-Петербург» можно предложить продвигать круассаны в упаковке по 65г для реализации Комбинатам школьного питания. Значительная часть затрат, обусловленная реализацией этой стратегии, связана с поиском необходимых контрагентов, разработкой и заключением договора на реализацию продукции. В 30-е г о ды 20-го века эти затраты были обособлены Р. Коузом и названы трансакционными [ 17 ] . Позже в 1960-х годах трансакционные издержки стали централ ь ной категорией теории прав собственности. Теория прав собственности стала основой новой институциональной экономической теории, в которой трансакционные издержки стали объектом минимизации. В неоинстит у циональной экономике базовой единицей признается акт экономического взаимодействия, сделка, трансакия. Трансакция «используется для обозн а чения как обмена товарами, так и различными видами деятельности или юридическими обязательствами: сделок как долгосрочного, так и кратк о срочного характера, требующих как детализированного документального оформления, так и предполагающих п ростое взаимодействие сторон [17 ]. Трансакционные издер ж ки трактуются как «издержки, связанные не с производством как таковым, а с сопутствующими ему затратами: поиск информации о ценах, о конт р агентах хозяйственных сделок; издержки заключения хозяйственных дог о воров, контроля за его исполнением и т.д.». [17 ] В литературе обычно выделяют шесть видов (ф орм) тр ансакционных издержек [17 ]: Издержки поиска альтернатив связаны с поиском потенциальных покупателей или продавцов. Существование данного вида транса к ционных издержек обусловлено разницей цен на один и тот же т о вар, не зависящей от разницы в транспортных расходах. К издер ж кам этого вида также относят потери, связанные с неполнотой и неточностью приобретаемой информации о контрагентах и ценах. Издержки осуществления расчетов связаны с осуществлением платежей и с соблюдением порядка расчетов своей стороной и со стороны партнера. Издержки измерения связаны с необходимостью оценки полезных свойств продукции и услуги. Этот вид издержек включает затраты времени на сам процесс измерения, затраты на измерительную те х нику, затраты на оценку свойств продукции или услуги с помощью посредников (госторгинспекция, общество потребителей, оценщ и ки и т.п.). Кроме того к данному виду издержек относят затраты, обусловленные ошибками, возникающими в процессе измерения. Издержки спецификации и защиты прав собственности . «Под спецификацией прав собственности понимается определение суб ъ екта, обладающего правом, объекта права, набора полномочий, а также механизма з ащиты» [17 ]. К этому виду трансакционных и з держек относятся затраты времени и ресурсов на определение об ъ екта и субъекта права собственности и способа наделения им, з а траты на восстановление нарушенных прав, а также потери от пл о хой спецификации прав собственности и ненадежной защиты. Издержки заключения контракта включают затраты на ведение переговоров и выработку условий контракта. При этом, чем более детально разработан контракт, тем меньше будут издержки на з а щиту прав собственности, так как предполагается, что при макс и мальной разработанности всех положений контракта виновники нарушения условий контракта будут определены с минимальными затратами, и, соответственно, сам процесс судопроизводства п о требует меньших затрат. Издержки оппортунистического поведения. Оппортунистическим считается поведение участника сделки, отклоняющееся от условий контракта. В результате недостатка, неполноты и несовершенства информации и условий контракта одной из сторон может стать в ы годным нарушение условий контракта. К этой группе издержек о т носятся потери в результате невыполнения партнером договорных обязательств. При реализации стратегии по реализации круассанов комбинатам школьного питания возникают почти все перечисленные виды трансакционных издержек, требующие осуществления инвестиций (таблица 13). Таблица 13 Инвестиции, необходимые для выхода на новый рынок Виды затрат Прогнозное значение, млн. руб. 1. Затраты на ведение переговоров с комбинатами детского питания 0,1 2. Затраты по осуществлению расчетов 0,1 3. Затраты по оценке качества круассанов и соответствия требованиям к продуктам для детей 0,2 4. Затраты по защите прав собственности 0,2 5. Затраты на разработку и заключение контракта 0,2 6. Затраты в результате отклонений от условий контракта 0,2 Итого 1,0 Пояснения к таблице: Величина затрат в связи с отклонением от условий контракта может колебаться от нуля (при отсутствии отклонений) до десятков тысяч долларов (при разрыве контракта). Поэтому величина этих затрат в таблице приведена как условно усредненная. Таким образом величина трансакционных затрат составляет 1,0 млн. руб. Возможный объем реализации круассанов одному районному Комбинату детского питания составляет порядка 20 тыс. руб. в неделю. При реализации круассанов во все 14 районных комбинатов детского питания планируемая выручка за год составит 20*52*14 =14 560 тыс. руб. или 14,56 млн. руб. Без НДС величина выручки составит 14,56/1,1 = 13,24 млн. руб. Затраты на производство круассанов составляют примерно 75% от цены реализации, что составит 0,75*14,56 = 10,92 млн. руб. Прибыль от реализации за первый год составит 13,24 – 1,0 – 10, 92 = 1,32 млн. руб. За последующие годы 13,24 – 10,92 = 2,32 млн. руб. Итого общая величина инвестиций на реализацию стратегии составляет 1,0+10,92 = 11,92 млн. руб. Доходность инвестиций можно оценить как 1,32/11,92*100% = 11,1%. Рентабельность реализации во второй и последующие годы составит 2,32/10,92*100% = 21,4%. В целом обе стратегии являются прибыльными. При этом стратегия 2 является более эффективной. Однако необходимо отметить, что стратегия 1 также достаточно эффективна, хотя и связана с большими инвестициями. Таким образом, стратегия 2 может быть предложена ООО «Чипита Санкт-Петербург» для более детальной разработки и реализации, а стратегия 1 для дальнейшего обсуждения в качестве запасного варианта на случай изменения обстоятельств реализации стратегии 2. Заключение Стратегический менеджмент – это процесс формулирования миссии и целей предприятия, выбора специфических стратегий, определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Один из основных этапов стратегического менеджмента - это разработка стратегии. Стратегия может рассматриваться как система всеобъемлющего контроля, как рамка для инноваций, как политическое планирование, как исследование будущего, анализ сценариев, как система способов управленческой деятельности, как идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе Классик теории конкуренции М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование . Реализация стратегии начинается с определения миссии и целей функционирования предприятия. Затем необходимо провести анализ внешней среды предприятия и обследовать внутреннюю среду предприятия для выявления сильных и слабых сторон. На основе проведенного анализа производится разработка стратегических альтернатив и окончательный выбор стратегии для реализации. Анализируемое предприятие ООО «Чипита Санкт-Петербург» занимается производством и продажей кондитерских изделий под торговой маркой «7 Days ». Для оценки конкурентной позиции компании на рынке и разработки стратегии в мировой практике применяют следующие основные концепции: матрица ВС G (Бостонской Консультативной Группы); матрица GE/McKinsey; модель Артур де Литтл; модель Shell/DPM. В дипломной работе проведен анализ основных методов стратегического планирования и обоснован выбор модели Артур де Литтл как наиболее подходящей для разработки стратегии ООО «Чипита Санкт-Петербург» . В соответствии с выбранным методом определена позиция анализируемого предприятия в матрице ADL как «сильная / зрелость». Для этой позиции выбран вариант специфического выбора и перечень уточненных стратегий. Дальнейший выбор стратегических альтернатив основан на результатах анализа внешней и внутренней среды предприятия. Анализ внешней среды свидетельствует о боле ли менее благоприятной для анализируемого предприятия ситуации в отрасли и относительной стабильности занимаемых им позиций. Результат оценки сильных и слабых сторон ООО «Чипита Санкт-Петербург» говорит о том, что у предприятия в целом сильных сторон больше, чем слабых. Среди наиболее сильных сторон предприятия следует отметить многолетний опыт работы на рынке продовольственных товаров, знание его конъюнктуры, понимание особенностей поведения покупателя. Кроме того, предприятие имеет преимущества за счет высокого качества выпускаемой продукции, эффективной организационной структуры и длительных хозяйственных связей с надежными поставщиками. Основные слабости ООО «Чипита Санкт-Петербург» отсутствием запуска новых продуктов, небольшими производственными площадями и невысокой рентабельностью реализации. Результаты проведенного анализа позволяют выбрать для дальнейшей разработки две стратегии из предлагаемого методом Артур де Литтл списка: «новые продукты / те же рынки» и «те же продукты / новые рынки». Первая стратегия связана с освоением выпуска популярных у покупателей мини-рулетов. Для реализации стратегии 1 необходимо осуществить инвестиции в размере 28,01 млн. руб. Доходность инвестиций можно оценить как 0,39 / 28,01*100% = 1,4%. Рентабельность реализации мини-рулетов во второй и последующие годы составит 3,8/(24,0+0,6)*100% = 15,4%. В качестве второй стратегии ООО «Чипита Санкт-Петербург» можно предложить продвигать круассаны в упаковке по 65г для реализации Комбинатам школьного питания. Общая величина инвестиций на реализацию стратегии составляет 11,92 млн. руб. Доходность инвестиций можно оценить как 1,32/11,92*100% = 11,1%. Рентабельность реализации во второй и последующие годы составит 2,32/10,92*100% = 21,4%. В целом обе стратегии являются прибыльными. При этом стратегия 2 является более эффективной. Таким образом, стратегия 2 может быть предложена ООО «Чипита Санкт-Петербург» для более детальной разработки и реализации, а стратегия 1 для дальнейшего обсуждения в качестве запасного варианта на случай изменения обстоятельств реализации стратегии 2. Литература 1. Ансофф И. Стратегическое управление М.: Экономика,1989. – 416с. 2. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 330 с. 3. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2000. – 416 с. – (Серия «Теория и практика менеджмента). 4. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. / Пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 2000. – 272 с. – (Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом). 5. Виханский О.С. Стратегическое управление / Учебник для вузов М. ; Гардарика 2002. 6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. – М.: Высшая школа, 1999. – 455с. 7. Галенко В.П. Страхова О.А. Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией – 2 изд. Переработ. Доп. М. ; Баратор 2004 -176с. 8. Глухов А.Н. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. — 1999. — № 2. — С. 56— 64. 9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент Таганрог: ТРТУ, 1995. – 278 Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. — М.: Финпресс, 2000. — С. 417— 437. 10. Голубков Е.П. Основы маркетинга. — М.: Финпресс, 1999. — С. 248— 250. 11. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. СПб. — 1999. — С. 54 12. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992. – 136с. 13. Дихтль Е., Х. Хершген "Практический маркетинг", М., "Высшая школа", 1995 14. Друкер П. Рынок: Как выйти в лидеры. Практика и принципы./ Пер. с англ. – М.: «Бук Чембэр Интернэшнл», 1992. – 350 с. 15. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 1998. — С. 56 — 109. 16 .Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика М.: Аспект Пресс, 2002. 17. Котлер Ф "Основы маркетинга", М., "Прогресс", 1992 18. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга.— М.: Издательский дом «Вильямс», 1999. — С. 397. 19 . Кэмпбел Д, Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент М: Проспект, 2003. 20 . Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. Издательство ОЛБИС, 1997. – 316с. 21. Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. — 1996. — № 3. — С. 33— 39. 22 . Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1993. 23 . Попов С. А. Стратегический менеджмент. Видение - важнее, чем знание М: Дело, 2003. 24. Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н.Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М. ИНФРА М, 2002. 25 . Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М., 1994.- 144c. 26. Титова Н., Гурков И. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции // Маркетинг. — 1997. — № 1. — С. 30. 27 . Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9 англ. Изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 412 с. 28. Уткин, Э.А. Управление фирмой. [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М .: Акалис, 2001 29 . Хасси Д. Стратегическое планирование / Пер. с англ. под ред. Л.А. Трофимовой. – СПб: Питер, 2001. – 384с. 30 . Шаститко А.Е. Неоинституциональная экономическая теория. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Экономический факультет, ТЕИС, 1999. - 465с.