Мотивация в управлении

СОДЕРЖАНИЕ Введение 3 Этапы развития систем мотивации 5 Отличительные особенности систем мотиваций предприятий России от предприятий других стран 7 Мотивационные модели зарубежных стран, их сущность и содержание 9 Мотивационные факторы, в наибольшей степени влияющие на поведение работника в процессе трудовой деятельности 11 Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении 15 Применение мотивационных моделей 18 Взаимосвязь аттестации и мотивации работников 23 Модель мотивации по результатам 25 Заключение 26 Литература 27 Введение Проблемы мотивации работников пре дприятий любых форм собственности, всегда были и остаются по сей день на иболее актуальными независимо от общественно-политического строя, кот орый функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообществ а в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не тол ько социальная и творческая активность работников, но и конечные резуль таты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельнос ти и, особенно, в области внедрения в производство инновационных процесс ов, мероприятий научно-технического прогресса. Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эфф ективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и тв орческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и ко нечные результаты деятельности предприятий различных организационно- правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сф ер деятельности. Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от други х не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне законо мерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотив ационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфи ки развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в це лом. Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожа лению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой. Решение этой проблемы зависит как от объективных, так и от субъективных факторов, к чи слу которых по праву можно отнести: · во- первых, за последние 10 лет резко обострилась проблема кадрового потенци ала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми и эк ономикой не только в экстремальных, но и нормальных рыночных условиях, т ак как менеджеры были и остаются основными носителями новых идей, разраб оток и их внедрения в управление социально-экономическими процессами; · во-вторых, под воздействием искл ючительно субъективных условий значительно снизилась эффективность д еятельности работников управленческого труда, их социальная и творчес кая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и дру гих факторов (политических, экономико-правовых, организационно-техноло гических и др.); · в-третьих, снижение эффективнос ти работников управленческого труда и управления в целом происходило и происходит в настоящее время под воздействием недооценки их роли со сто роны государственных органов управления (правительство, региональные органы управления) и особенно управленцев государственного и оборонно го сектора экономики; · в-четвертых, наличие нерешенных проблем перечисленных выше, которые были порождены ошибками в кадровой политике, идеологизацией при подготовке и переподготовке кадров, засил ьем в структурах управления работников партноменклатуры, не имеющих со ответствующей профессиональной подготовки в области организации прои зводства, управления, экономики и науки, способствовало рациональному и спользованию резервов работников управленческого труда. Упр авление человеческими ресурсами было и остается в любом государстве на иболее актуальной проблемой, сравниться с которой не может никакая друг ая проблема, так как правильным разрешением проблемы управления трудом во многом будет определяться поступательное социально-экономическое р азвитие предприятий и государств в целом. Но успешное использование тво рческого потенциала во многом определяется и будет определяться в буду щем разработкой научно обоснованных рекомендаций по повышению эффекти вности деятельности персонала, включающих подбор, расстановку кадров и их деятельность. В настоящее время вследствие как отсутствия четкой программы выхода из кризиса всего народно-хозяйстве нного комплекса России, так и предприятий различных организационно-пра вовых форм собственности, проблема подготовки, переподготовки, расстан овки кадров, к сожалению, недооценивается, из-за отсутствия конкуренции. При этом забывается главное, что выходу из кризиса как раз и будут способ ствовать менеджеры высшей квалификации, владеющие главным - новым мышле нием. Они будут содействовать не только совершенствованию управлением человеческими ресурсами, но укажут пути рационального использования д ругих категорий работников, пути разработки принципиально новых мотив ационных моделей, способствующих справедливой оплате, распределению с оциальных благ, планированию социальной карьеры. Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непос редственно на самих предприятиях, а не в масштабе страны в большей степе ни позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, с пособных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, орие нтируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в с оответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом. 1. Этапы развития систем мотивации Изу чая историю менеджмента можно выявить эволюцию систем мотивации с нача ла XX в. по настоящее время. Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов Кокорев В.П . Развитие систем мотивации в управлен ии инженерно-управленческим трудом в России и КНР . – Барнаул : Изд-во Алтайского ГУ , 1996 г. : · На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакци ю человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с н ими размеры оплаты. · На втором этапе человек труда по знается как существо социальное, групповое, способное нормально сущест вовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупае тся, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работ одателем. · На третьем этапе система мотива ции в управлении ставится в зависимость от методов и способов управлени я. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от сти ля управления, применяемого руководителем. · На четвертом этапе система моти вации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на р езультативность труда и величину его оплаты. · На пятом этапе формируется и осу ществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развити ю самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей чело века. · На шестом этапе апробируется но вая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения с воих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мо тивации. · На седьмом этапе система мотива ции ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делег ирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определ яются результативностью работы этих групп (японский опыт). · На восьмом этапе в основу систем ы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетво рения личных потребностей. Принц ипы управления кадровым потенциалом, которые успешно применяются в ряд е зарубежных стран (США, Японии, Германии): · глу бокие убеждения всех работников предприятия в совместных этических це нностях; · политика полной занятости (пожи зненный наем на работу); · неуклонное обогащение трудовой деятельности; · личные стимулы к трудовой деяте льности; · неспециализированная карьера, т .е. привлечение работника к одной или нескольким различным видам деятель ности на протяжении всей карьеры. Эф фективность применения конкретной модели мотивации и управления персо налом, развитие новых форм организации их труда, планирование социально й карьеры, оценка деятельности, подбор и расстановка кадров во многом за висят и будут зависеть от специалистов кадровой службы предприятия, кот орые на протяжении длительного времени выполняли функции статистов в п риеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностной оклад и нео бходимое рабочее время, выполняя заявки структурных подразделений. В настоящее время такой стиль рабо ты кадровых служб предприятий оказался неприемлемым и потребовал сове ршенно новых форм работы с персоналом, включая подбор и расстановку кадр ов самих таких служб. Анализ их деятельности свидетельствует о том, что р уководителями кадровых служб на предприятиях России назначались, как п равило, отставные офицеры, бывшие партийные работники, не имеющие соотве тствующего образования и навыков в управлении персоналом. Следователь но, в условиях развития рыночных отношений, наличии явной, скрытой и поте нциальной безработицы, где на рынке труда сказывается значительный уде льный вес выпускников вузов и колледжей, нужны принципиально новые подх оды к формированию этих служб, пересмотру их функциональных обязанност ей и новых методов управления, созданию своего рода инфраструктуры взаи модействия среди руководителей всех уровней управления, планирование социальной карьеры, которые будут способствовать закреплению высококв алифицированных специалистов. В фирм ах США и Японии успешно применяются следующие принципы: · уча стие в принятии решений на всех уровнях управления; · выращивание корпоративной силь ной культуры; · максимальное делегирование пол номочий; · выработка новых подходов кадров ой политики. К с ожалению, отдельные ученые - экономисты, политологи, социологи и другие - э ффективность систем мотивации пытаются отождествить с идеологией и со ответствующим экономическим строем (социализм, коммунизм, капитализм), у беждая окружающий мир или население отдельно взятой страны в преимущес тве того или другого политического строя. Но на деле любая политическая сист ема имеет право на свое существование, если она отвечает интересам своег о народа, жизненный уровень трудящихся данного государства неуклонно и з года в год повышается, удовлетворяется вся гамма социальных потребнос тей. Если взять, к примеру, мотивационную систему социализма, то она, к сож алению, в большей степени декларировалась, о чем мы уже говорили выше. Механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руко водителей предприятий и его работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения. Особое ме сто в этих системах должны занять социально-психологические методы мот ивации и разрабатываемые для этих целей социально-психологические и ор ганизационные программы. В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельно сти большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо из вестны специалистам, исследующих данную проблему (А.Маслоу, Ф.Герцберг, С. Кэрролл, Т.Митчелл, Э.Лоулер, Л.Портер, Э.Мэйо, М.Грегор, Ф.Тейлор, А.Макаренко, Д.Моутон, В.Андреев, и т.д.), которые объективно доказали необходимость при менения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом асп ектах. Вместе с тем любая предложенная мотивационная модель имеет не тол ько положительные моменты мотивационного воздействия на человека и ре зультаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов, кот орые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в пр оцессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как , в сущности, не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека. 2. Отличительные особенности систем мотивации пр едприятий России от предприятий других стран. Отличительные особенности систе м мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего: Первой отличительно й особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в произв одственно-хозяйственной деятельности предприятий России длительное в ремя широко использовалась в практической деятельности преимуществен но одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и се годня не утратила своего применения. Вторая отличительная особенность систем мо тивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандар тов считается нарушением существующих нормативных законодательных ак тов и локальных нормативных документов, которые базируются и функциони руют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиаль ная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы). Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительно сти в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худше го, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификацион ной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Та ким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых резул ьтатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основн ой заработной плате. Четвертая отличительная особенность приме нения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценив ался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и не заинтересо ванности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, сни жало социальную и творческую активность. Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно под крепить результатами ранее проведенного исследования на российских пр едприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что де йствующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают час тично, 11. 3% - не учитывают Папулов П . Кадры управления производством . Деятельность . Формирование . - М ., 1993. . Пятая отличительная особенность с остояла в том, что мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области р азвития неспециализированной карьеры и развития совмещения должносте й. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться. Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирова ние трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как с оциальными благами коллективного труда пользовались как работники, до стигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие ос обого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало п рекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные колл ективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь раб очим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главно й производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуал ьного труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Бол ее того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила вну треннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага. Седьмая отличительная особенност ь мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моде лей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не преду сматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном на ходят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натурал ьные и социальной карьеры. Восьмая особенность в развитии мот ивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, ч ерез призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, е сли отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежн ему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и тв орческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес России соревнование как таковое широко использ уется в фирмах Германии, США, Японии и других стран Кокорев В.П . Мотивация в управлении . - Курс лекций . Рекомендовано Совето м учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента. . Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации за висит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия Ро ссии, а также от специфических условий, которые характерны для инженерны х коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Пр ичем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моде лей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании тру да наемных работников, в том числе инженерно-управленческих. Такое полож ение не позволяет добиться полного развития личности и ее самореализац ии. 3. Мотивационные модели зарубежных стран, их сущн ость и содержание. В системах управления, которые фун кционируют на предприятиях или проходят апробацию, обязательным компо нентам предшествует соответствующая этой системе модель мотивации, ко торая призвана обеспечить эффективность функционирования этой систем ы в целом. Модель мотивации представляет собой в целос тном виде набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой , создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом. В процессе эффективной трудовой деятельности, при п равильно разработанной мотивационной модели, работник не только самор еализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или ч астично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивац ии). Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрени я четко определить, что же побуждает человека к труду. Результаты изучен ия человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объясн ения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические мод ели мотивации работника на конкретном рабочем месте. Из всей гаммы разработанных учеными - управленцами мотивационных модел ей можно выделить наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эво люция их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна. Ниже приведены мотивационные модели управления, разработанные учеными зарубежных стран (А. Маслоу, Блейка-Моутона, Портера-Лоулера, Ф. Герцберга, В. Врума). В мировой практике хорошо известна мотивационная модель иерархии потр ебностей Абрахама Маслоу Маслоу А . Мотивация и лич ность . // Вестник Московского университета . Сер . Философия . N 3, 1991. : СА МОРЕАЛИЗАЦИЯ Стремление к самоосуществлению в своей профессии; отк рытие и исследование своих собственных возможностей и т.д. САМОУВАЖЕНИЕ, ЗНАЧЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕ Самоуважение, дов ерие к себе, авторитет у коллег и начальников, признание личных заслуг и т. д. СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТАКТ Любовь, дружба, групповая принад лежность, удовлетворительная атмосфера труда и т.д. БЕЗОПАСНОСТЬ Занятость, доход, обеспечение при боле зни и старости и т.д. ОСНОВНЫЕ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ Питание, одеж да, жилье, сон, движение, продолжение рода и т.д. Можно объединить потребности в три группы: социальные; потребности в уважении личности; потребности в с амоуважении. Их можно разделить на составляющие. С оциальные потребности: 1. П редоставление работы, которая способствовала бы общению с другими рабо тниками. 2. Создание климата коллективиз ма в достижении поставленной цели. 3. Регулярное участие в принятии решений. 4. Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение фо рмальной организации. 5. Создание условий для повышени я социально-экономической и творческой активности. П отребности в уважении личности: 1. С оздание условий работнику для регулярного и системного повышения квал ификации. 2. Привлечение работников к разр аботке целей развития предприятий и выработке решений. 3. Делегирование подчиненным до полнительных полномочий. 4. Обеспечение условий для должн остного продвижения по служебной лестнице. 5. Объективная оценка результат ов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение. П отребности в самовыражении: 1. С оздание условий для развития творческого потенциала и его использован ия. 2. Формирование видов работ, треб ующих от работника максимальной отдачи. Проблемам мотивации отдельных индивидов и групп работников по священы труды многих ученых-управленцев западных стран и России: В. Зиге рт, Дж. Шоннеси, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклеланд, В. Врум, К. Левин, Д. Макгре гор и многие другие. Каждая из перечисленных работ указанных авторов и пре дложенных ими моделей мотивации имеет полное право для детального изуч ения и использования на практике. Главная задача в данном случае состоит в том, чтобы при правильной организации управления найти согласие интер есов. Наличие большого количества мотивационных моделей п риводит к необходимости рассмотрения лишь некоторых из них. В частности , в практике используется мотивационная модель с ориентацией на результ аты, так называемая Управленческая решетка Блейка-Моутона Виханский О ., Нау мов А . Менеджмент : Человек , стратегия , организац ия , процесс . – М ., 1995. . Анализ содержательной части этой модели показал, что : 1. Удовл етворительная результативность труда поддерживается путем постоянны х компромиссов между требованиями производства и индивидуальными потр ебностями сотрудников. 2. Удовлетворительная результативн ость труда не достижима, так как, с одной стороны, сотрудники ленивы, равно душны и не заинтересованы, а с другой стороны, невозможно установить удо влетворительные социальные отношения ними. 3. С людьми обращаются так же, как и с м ашинами. Продуктивность достигается путем создания таких условий труд а, при которых минимизируются "помехи", обусловленные индивидуальными и социальными потребностями сотрудников. 4. Высокая результативность труда яв ляется результатом оптимального соотношения требования производства и потребностей отдельных сотрудников. При достижении целей организаци и как тем, так и другим придается одинаково важное значение. 5. Далеко идущее удовлетворение соци альных потребностей сотрудников приводит к непринужденной дружеской а тмосфере труда и соответственно, непринужденному темпу работы. В 50-х гг. нашего столетия была апробир ована на практике мотивационная модель Ф. Герцберга Виханский О ., Нау мов А . Менеджмент : Человек , стратегия , организац ия , процесс . – М ., 1995. , которая включила в себя две группы факторов: "гигиенические факторы": заработн ая плата, социальные блага, условия работы (физические, внешние), статус, к лимат на предприятии, рабочая атмосфера, обстановка, отношение к начальс тву и коллегам; "мотивационные факторы", которые, по его мнению, достато чно эффективно воздействуют на результаты труда работников фирм: интер есная работа, увлекательная постановка вопросов, многосторонность, воз можность повышения звания, самостоятельность и полномочия, свой участо к работы, возможность добиться ощутимых результатов, признание достиже ний выражается в увеличении оклада и полномочий; степени трудности пост авленных задач, профессионального обучения и повышения квалификации. 4. Мотивационные факторы, в наибольшей степен и влияющие на поведение работника в процессе трудовой деятельности. Анализ эффективности влияния той или иной модели на п оведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эфф ективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих фа кторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики. М. Мескон в работе "Основы менеджмента" со ссылкой на другой источник приводит своего рода Кодекс т рудовой этики, практическая реализация которого позволяет наряду с мот ивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокоп роизводительном труде. Ниже приводится перечень основных требований э того Кодекса Мескон М.Х ., Альберт М ., Хедоури Ф . Основы менед жмента . - М ., 1992. : 1. Увязы вайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая при водит к увеличению производительности и эффективности работы предприя тия в целом. 2. Выражайте публичное и ощутимое при знание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средни е показатели для работников данной категории. 3. Всеми силами реализуйте принцип, п о которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от ув еличения производительности труда организации в целом. 4. Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым мож но достоверно оценить результаты деятельности сотрудников. 5. Обращайте особое внимание на те тр удности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при прове дении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанно стей и рабочих мест. 6. Не допускайте возникновения и разв ития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в проти воречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вв одить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заста вляет работать сверхурочно). 7. Не пытайтесь повысить стандарты ка чества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все с вязанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетво ряющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоне нты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнят ь работу качественно). 8. Не создавайте значительного разры ва между декларациями руководства и фактической системой вознагражден ия. 9. Не старайтесь представить дело так , что программы повышения производительности труда фактически направл ены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости. 10. Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв межд у ним и теми, кто действительно выполняет работу. Содер жание Кодекса трудовой этики свидетельствует о том, что если руководите ли будут его придерживаться, то это не только повысит действенность моти вационных факторов, но и значительно сократит конфликт интересов, котор ые находят место в любой мотивационной модели управления. Отсюда можно с делать вывод, что в любой структуре управления объективно существуют ра зличные интересы предприятия и его работников, но не все интересы различ ны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пу ти к соглашению. В свою очередь, немецкие ученые В. Зи герт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, в ключающую в себя 15 мотиваторов Кокорев В.П . Мотивация в управлении . - Курс лекций . Рекомендовано Советом учебно- методического объединен ия по образованию в области менеджмента. . По их мнению, данная классификация мотиваторов имеет сво йства эффективно воздействовать на поведение работника в процессе тру довой деятельности. 1. Любые действия должны быть осм ысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других. Уверены ли Вы в том, что Ваши у правляющие действуют так же? 2. Большинство людей испытывают радость от работы, отве чая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к резуль татам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациента ми). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только произ водственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретн о. Дают ли рабочие места, "заподозренные" в том, что они пор ождают безразличие и незаинтересованность, возможность строить подобн ые межличностные отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как в осстановить с ним контакты? 3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что о н способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хо чет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения приним ались без его участия. Не являются ли требования, предъявляемые работнику, з аниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные ф ункции могли бы обогатить его работу? 4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сдел ать. Это "что-то" по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. Остаются ли у Вас результаты труда обезличенно безымя нными или они именные? Нередко руководитель украшает себя перьями, добыт ыми его подчиненными. Это портит им кровь. 5. Практически каждый имеет собственную точку зрения н а то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заин тересованно. Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами формальных рамок рационализаторских предложе ний? Может быть, через "кружки качества"? 6. Людям нравится ощущать свою значимость. "Для них меня нет", - так говорят там, где управление не на высоте. Знает ли каждый сотрудн ик, как важен его труд для общего успеха? Как Вы дали ему это понять? 7. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализо ванные цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в фо рмулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложи т больше энергии. Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достиже ние которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения? 8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - материальное и моральное. В какой форме осуществляется поощрение у Вас? 9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скорост ью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная зна чимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Ес ли их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опоз данием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готов ность к труду. Имеют ли Ваш сотрудники ту информацию, которая нужна и м для работы? Своевременно ли они получают эту информацию? 10. Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об измене ниях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, прин имались без их ведома, не учитывая их знания и опыт. Как обстоят дела с участием Ваших сотрудников в управ лении? 11. Каждому требуется информация о качестве собственно го труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна б ыть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с са мого начала, а не тогда, когда время ушло. Как измеряется качество труда у Вас? В чем заметны улуч шения? Сформулировали ли Вы цели и измерители, с помощью которых Вы может е в какой-то степени объективно оценивать трудовой вклад сотрудника? 12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Это напом инает школьные занятия. Каждая работа выигрывает от максимально возмож ной степени самоконтроля. Подумайте об игре в кегли: непосредственно вид имые результаты действий игроков повышают их интерес, будят азарт. Как обстоит дело с возможностями самоконтроля на рабо чих местах, которые Вы считаете проблематичными? 13. Большинство людей стремится в процессе работы приоб рести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего разв ития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Вы используете эту потребность? Если работа примитивн а и не предоставляет возможностей развития, что Вы делаете? Может быть, пр актикуете смену видов деятельности? 14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и получ енные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше наг ружали. Особенно если это никак не связано с денежным вознаграждением. Т ак убивают инициативу. Прибыль, которую Вы можете получить благодаря заи нтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секунд ами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоста вляются тому, кто работает. За чем Вы охотитесь - за секундами или за талантами? 15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли во зможно большее свободное пространство для инициативы в организации пр оизводства, для индивидуальной ответственности работников во всей цеп очке "затраты-результат"? Как обстоят дела с возможностью самовыражения работа ющих? В. Зигерт и М.Ланг Кокоре в В.П . Мотивация в управлении . - Курс лекций . Рекоме ндовано Советом учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента. также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии: Первая ступень (самые мощные груп повые мотивы). Стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое раз деляется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе , улучшениям, радости общего труда и к успеху. Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени). Стремление утве рдиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух. Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность , стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство. Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместн ые представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д. Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосозна нные объединения. Мотивация предполагает создание работникам комфортных условий для осу ществления трудовой деятельности. Следовательно, организация труда до лжна строиться, исходя из условий труда, средств производства, организац ии трудового процесса и многих других факторов (методы труда, условия тр уда, организация трудового процесса, тестирование рабочего места, клима т, рабочее время, обеспечение необходимыми орудиями труда, шум, освещени е, структурирование труда, цвет, вибрация, газы, пары, пыль). Мотивационные модели в обязательном порядке предусматривают организа ционную систему стимулов денежного и не денежного содержания. За последние годы в ряде государств получила распространение теория мо дели ожидания, которая создает возможность для работников на что-то наде яться, считать, что если не сегодня, то завтра его потребности будут удовл етворены. Одни из них надеются на получение более престижной работы, дру гие ожидают, что их труд будет оплачиваться более высоко, чем сегодня и т.д . Модель ожидания носит в основном теоретический характер. Модель не име ет четких оценочных критериев, и поэтому ее практическое применение не в сегда правильно и однозначно воспринимается работниками предприятия. Например, как должен поступить начальник цеха при установлении размера вознаграждения мастеру за выполненную работу, чтобы создать у него пред ставление на перспективу, т.е. условия ожидания. Нельзя, вместе с тем, преу величивать степень влияния ожидания на результативную деятельность, к ак самого менеджера, так и коллектива, которым он руководит. Рассмотрим еще одну мотивационную модель справедливости. Суть этой мод ели состоит в том, что работник любого предприятия, получая вознагражден ие за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих коллег по совмес тной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появ ляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенси вность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководител ь поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восс тановления справедливости или, как мы отметим, продолжает работать мене е интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на б удущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожидания базируе тся на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возм ожности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения б удут удовлетворены как материально, так и морально. 5. Преимущества и недостатки действующих мотивационных м оделей в управлении Одн ако приведенные выше мотивационные модели не безупречны. Например, моде ль Маслоу имеет следующие недостатки: Маслоу А . Мотивация и лич ность . // Вестник Московского университета . Сер . Философия . N 3, 1991. 1. К атегории Маслоу непригодны для решения практических задач. Нельзя безо говорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть ло гически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соотве тствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, п оведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одн им и тем же мотивом. 2. Можно указать на поведение, ко торое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадл ежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди гот овы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности ил и физиологической потребности. 3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрыва ется. Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как органи зующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовал а широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные и ерархии потребностей действуют среди рабочих и руководящих работников , у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетвор ены. Не осталась вне критики и мот ивационная модель Д.Макклеланда, Виханский О ., Наумов А . Менеджмент : Чело век , стратегия , организация , процесс . – М ., 1995. который начал с исследования не того, как человек дей ствует, а того, как он мыслит. При этом Макклеланд использует так называем ую проектную методику, основанную на том, что испытуемый словами описыва ет показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степен ью вероятности в рассказе испытуемого проявятся его мотивы. Макклеланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребност и: в аффиляции (стремление к принадлежности); во власти; в успехе или дости жении целей. Потребность в достижении целей может быть связана с неско лькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность дел ать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делало сь раньше. Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, сл едует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для т ех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая пот ребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в нек оторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой бояз нью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель долж ен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Суще ствует мнение, однако, что этого еще не достаточно для высокой эффективн ости, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработа на с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной св язи с эффективностью труда. Хотя модель Макклеланда может быть использована для улучшения организ ационного климата, составной частью которого является мотивация персо нала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию иссле дования и слишком упрощенную классификацию мотивов. Можно сделать вывод, что сегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс. Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотива ции Ф. Герцберга, которая отнесена к категории "мотивационно-гигиеническ ой" и базируется на результатах исследований, в ходе которых осуществлял ось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отноше ние человека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который п оложен в основу мотивационной модели, а именно - "людям присущи два вида по требностей: избежать страданий и психологического роста". В мотивационной модели Ф. Герберга Кокорев В.П . Мотивация в управлении . - Курс лекций . Рекомендовано Советом учебно- методического объединения по образованию в об ласти менеджмента. отмечают три основных недостатка: 1. Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, из бегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Тр адиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредс твенно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь определ ить курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удоволь ствия) представляется в данном случае менее уместным, так как Герцберг т очно определяет те условия, которые вызывают "страдания" или "психологич еский рост". 2. Кинг утверждает, что полеми ка по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостат очно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: "Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удов летворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гиги енические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворен ность работой, чем совокупность мотиваторов". 3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказа тельства, применявшиеся для обоснования предпосылки "удовлетворение в едет к действию", не являлись экспериментальными. Дж. О'Шонесси, проводя дальнейш ий анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию "Х " и теорию "У" Макгрегора Кокорев В.П . Мотивация в управлении . - Курс лекций . Рекомендовано Советом учебно- методического объединения по образованию в об ласти менеджмента. . Многое из теории и практики управ ления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного дл я теории "Х", а именно: 1. Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше. 2. Ему не достает честолюбия, он не л юбит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили. 3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации. 4. Он от природы противится переменам. 5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и де магога. Такой взгляд на человека отражаетс я в политике "кнута" (угроза безработицы) и "пряника" (деньги). Теория "У" придерживается следующ его взгляда на человека: 1. Люди не являются от природы пассивн ыми и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результа те работы в организации. 2. Мотивация, возможность развития , способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкла дывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осозна ть и развить в себе эти человеческие качества. 3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в ор ганизации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать св оих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления с воих усилий на достижение целей организации. Если администрация разделяет взгл яды теории "Х", она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, т огда как при использовании теории "У" особое значение придается самоконт ролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самок онтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои со бственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгре гор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений. Теории "Х" и "У" отражают полярные позиц ии и взгляды. Но из сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений тео рии "Х" однако, такого однозначного соответствия между поведением и взгл ядами нет. Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они ес ть, потому что к ним так относятся. Социолог не отрицает, что поведение люд ей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким он о воспринимается руководством. Итак, противоречия, высказанные ра зными авторами в части теоретических и практических аспектов действую щих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицани ю, наоборот, критические замечания, главным образом направлены на их сов ершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можн о проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моде лей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих сис тем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллек тивов. Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицат ельным социально - экономическим последствиям, особенно если в организа ции действуют неформальные группы. 6. Применение мотивационных моделей. Анализ мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволил ра зработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответ ствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на ро ссийских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотив ации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду зар аботной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% о бъема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях . Исходя из предлагаемой концепции мотивации, сегодня предлагается моде ль мотивации, включающая в себя: материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости; социально-натуральное поощрение; поощрение с оциально-должностной карьеры; дополнительное поощрение за достижения в труде; социальное. Мате риальные мотивы. 1. Повыш ение должностного оклада: за увеличение объема; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж. 2. Премирование: за внедрение новых ра зработок и новой техники: за изготовление продукции на экспорт; за повыш ение качества продукции; по итогам работы за год; за внедрение хозрасчет а и снижение трудоемкости работ и т.д. Мора льные стимулы: 1. корпо ративные; 2. муниципального, городского, регион ального значения; 3. республиканского значения; 4. государственного значения; 5. межгосударственного значения; 6. международные моральные стимулы. Моти вы социальной карьеры: 1. Стрем ление быть признанным в своем коллективе. 2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа. 3. Долгосрочное обеспечение денежно го дохода. 4. Расширение области полномочий в пр инятии решений. 5. Полная реализация своего творческ ого потенциала. 6. Неуклонное продвижение по службе. 7. Избрание в руководящие органы упра вления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовы е). 8. Избрание в руководящие органы упра вления (всей иерархии снизу доверху). 9. Участие в работе межгосударственн ых органов и совместных предприятий. 10. Избрание руководителей (фирмы, конц ерна, холдинга) в государственные органы управления. Допо лнительные стимулы: 1. Стиму лирование УР за участие, разработку и внедрение рационализаторских пре дложений и изобретений. 2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия. 3. За участие в создании акционерного капитала. 4. Разовые выплаты из сберегательных фондов. 5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам. 6. Разовые выплаты по итогам года. 7. Выплата дивидендов по акциям. Соци ально-натуральные: 1. Выдел ение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием. 2. Покупка для работников продукции ш ирокого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая т ехника). 3. Строительство и выделение в пользо вание работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гараж ей и т.д. 4. Льготная покупка вышеперечисленн ых товаров, включая продукты питания. 5. Выделение льготных кредитов. 6. Представление отсрочки платежей н а определенный период. Соци альные: 1. Беспл атное пользование дошкольными учреждениями. 2. Бесплатное питание на работе. 3. Бесплатное медицинское обслужива ние. 4. Кредитование бесплатного получен ия образования. 5. Оплата транспортных расходов. 6. Бесплатное пользование спортивны ми сооружениями. 7. Досрочный выход на пенсию за счет п редприятия. 8. Повышение квалификации за счет пре дприятия. 9. Материальные гарантии по безработ ице. 10. Покупка для работников жилья. 11. Снижение норм выработки в связи с у худшением здоровья. 12. Скидка на покупку товаров. 13. Выделение беспроцентных кредитов. Из ш ести блоков предложенной мотивационной модели попытаемся рассмотреть содержание лишь одного - блока социальной карьеры, который также предста вляет собой определенную модель. Мотивация социальной карьеры до лжна учитывать всю иерархию возможного должностного роста, допустим, в р амках отдельного предприятия, должна быть ориентирована исключительно на личностные характеристики конкретного кандидата, его потенциальны е возможности занимать должность соответствующего уровня управления. Рассмотрим модель мотивации социальной карьеры менеджера, имеющего не обходимое высшее образование Поляков А . Технология карьер ы . - М ., 1993. . Например, студент окончил университет и получил специаль ность менеджера, при этом показал достаточно высокие знания в области ме неджмента. Возникает вопрос: как же построить модель социальной карьеры менеджера и применить соответствующую модель мотивации? Она может быть представлена в виде пирамиды подчиненности. 9. Генера льный директор /-\ 8. Исполнительный директор /----\ 3 года 7. Зам. директора /-------\ 3 го да 6. Начальник цеха /---------\ 2 года 5. Зам. начальника цеха /------------\ 2 года 4. Начальник участка /--------------\ 2 года 3. Старший мастер /-----------------\ 2 года 2. Мастер /--------------------\ 1 год 1. Бригадир /-----------------------\ 1 г од Система мотивации в данной пирамиде предусматривает для каждо й ступени социальной карьеры свои меры материального, социального, мора льного и натурального поощрения. На первой ступени как бы ни бы ли высоки притязания выпускника университета, он должен начать свою тру довую деятельность с управления малыми коллективами (инженерная брига да, временный творческий коллектив, комплексная или специализированна я бригада рабочих). Именно на этой стадии (ступени) проверяются и оцениваю тся профессиональные и деловые качества выпускника университета или к олледжа. Максимально возможный период адаптации в этой должности не дол жен превышать одного года. Модель мотивации трудовой деятельности моло дого менеджера должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющ их первичные физиологические потребности (достаточная заработная плат а, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов, хорошие услов ия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для со вершенствования профессионального мастерства и др.). На второй ступени социальной карьеры, которая также н е должна превышать одного года, менеджер выполняет функции мастера прои зводственного участка с численностью работающих 25-30 человек. Накопленны е на первой ступени опыт работы и профессиональные знания не обогащаютс я умением установить социально-психологические контакты с работниками данного участка и руководителями участков смежников, от которых зависи т в той или иной степени результативность деятельности коллектива, руко водимого молодым менеджером. На этой ступени проверяются возможности м енеджера управлять коллективом с учетом его умения правильно и своевре менно реагировать на реакцию работников на обязательные условия выпол нения нормативов, условий и оплаты труда. Мотивационная модель в данном случае повторяет потребности первой ступени и дополняется более высок ими притязаниями на получение лучшего жилья, получения мест в дошкольны х учреждениях, если в этом есть необходимость, причем на льготных услови ях. Система мотивации может предусматривать выделение беспроцентных д енежных кредитов для удовлетворения социально-бытовых нужд менеджера, повышение должностного оклада и размера премий в зависимости от резуль татов деятельности. На третьей и четвертой ступенях социальной карьеры ме неджер руководит коллективами численностью 75-125 человек. Для того, чтобы п ерейти на другую, более высокую ступень социальной карьеры, он должен не только поддерживать накопленные знания, но и неуклонно обогащать их пут ем обязательного и регулярного посещения занятий непосредственно на п редприятиях, в вузах, колледжах или посреднической фирме. На этом этапе м енеджеры должны получить максимум профессиональных знаний в разных об ластях (управление коллективом, механизм мотивации, организационная ку льтура, планирование производственной деятельности, принятие управлен ческих решений, использование методов анализа непредвиденных ситуаций , делегирование полномочий, управление межличностными отношениями и т.д .). Именно выполнение этих условий и требований является основой для пере хода на другую ступень социальной карьеры. Мотивационная модель на этих двух ступенях гарантируется более высоким уровнем заработной платы, ра сширением сферы предоставляемых социальных благ более высокого порядк а, чем на нижних ступенях, убежденностью в стабильности рабочего места, с амостоятельностью в принятии решений на данном уровне управления, приз нанием со стороны руководимого коллектива. На этом уровне социально-эко номические потребности менеджеров удовлетворяются не менее чем на 75 %. Пятую и шестую ступени можно отнести к среднему звену управления. Каким квалификационным требованиям менеджеры должны отвеч ать? И какими качественными характеристиками должны обладать менеджер ы для своего продвижения к верхним ступеням управления? Они должны владе ть в полном объеме всем багажом теоретических знаний в области менеджме нта (конкуренция, маркетинг, оргструктуры, стили управления, планировани е, принятие решений, делегирование полномочий и др.). На этой стадии социал ьной карьеры осложняется процедура получения дополнительных знаний ис ключительно возрастным цензом, так как на большинстве обследованных пр едприятий должности заместителей и начальников цехов занимают менедже ры в возрасте от 40 до 50 лет. В это время, как правило, значительно меньше стре мящихся к дальнейшей социальной карьере. Мотивационная модель на этом у ровне управления способствует реализации потенциала менеджера на 75 - 80 %, с оциально-экономических потребностей примерно на 85 %, личных деловых и ква лификационных качеств - на 70 %. Приведенные данные являются результатами и нтервьюирования этой категории работников. На последних ступенях иерархии управления и социальн ой карьеры, желаемой вершины для многих менеджеров, требования в квалифи кационном плане несопоставимы, естественно, со всеми другими уровнями у правления. Именно на этих ступенях претворяется в жизнь весь творческий потенциал руководителя. Для того чтобы занять названные должности, канд идат на конкретную должность должен иметь возможность обогащать свои з нания. Об этих требованиях написано много книг научно-методического хар актера, описывающих определенный опыт подбора и расстановки кадров. Под бор менеджера верхнего уровня управления для российских предприятий, м ожно осуществить по специально разработанной образовательной програм ме, предусматривающей индивидуальный характер обогащения знаниями, вк лючающей : · участие в работе консультативных органов управления вышестоящ его уровня (научно-практических конференциях, симпозиумах, советах дире кторов города); · реализацию целевых ориенти ров в области межличностных отношений, гибкости в управлении людьми, опр еделении своего лидерства; · апробацию на практике накоп ленного опыта в области подготовки и принятия решений с участием работн иков своего предприятия; · своевременное реагировани е на ценность предлагаемых нововведений и апробацию их на практике; · объективную оценку своих ли чных качеств при достижении вершины социальной карьеры; · постоянное консультирован ие по актуальным проблемам с научными работниками, крупными специалист ами, посредническими фирмами, если таковые функционируют; · участие в работе постоянно д ействующего семинара регионального уровня для менеджеров верхнего уро вня (руководителей предприятий). Модель мотивации менеджеров верхнего уровня управления должны практически полностью удовлетворять их потребности (обеспеченность к омфортабельным жильем, дачными участками и коттеджами, автомашинами сл ужебными и личными, высоким уровнем заработной платы, другими социальны ми благами). Более высокая модель мотивации социальной карьеры менеджер ов состоит в назначении или избрании на более высокую должность в рамках района, города, региона, республики или страны в целом, а также избрание в законодательные органы власти перечисленных выше уровней управления. Общими методами работы при решении проблем социальной карьеры, т.е. при п родвижении от низшей к высшей ступени иерархии управления могут быть: · подготовка и наличие списка резерва на конкретную должность, ко торый утверждается руководителями предприятий; · уточнение критериев для наз начения на конкретную должность; · проведение тестирования, вк лючая интервьюирование претендующих на должность более высокого уровн я управления; · отбор из всего списка кандид атов на должность наиболее вероятных кандидатов; · ознакомление с вероятными к андидатами на должность коллектива, которым им предстоит руководить; · обеспечение кандидатов на д олжность информацией о производственной и социально-психологической о бстановке в коллективе, которым им предстоит руководить; · избрание или назначение на д олжность. Таким образом, модель реализации социальной карьеры с учетом мо тивационных факторов и социально-экономических потребностей включает в себя широкий круг вопросов, преимущественно не теоретического, а прикл адного характера. Модель предусматривает совершенствование механизма подбора и расстановки кадров, формы повышения квалификации или квалифи кационных требований и будет способствовать, по мнению автора, более чет кой организации этой работы на предприятиях. Решение конкретных проблем социальной карьеры менеджера и применение мотивационных моделей услож няется по мере его перехода от низшей к высшей ступени управления, так ка к это связано с изменениями технико-технологических факторов, требован иями к личностным характеристикам, социально-экономическими и психоло гическими условиями, современными методами управления, усложнением пр оцедуры применения мотивационных систем. 7. Взаимосвязь аттестации и мотивации работн иков. При переходе предприятий к рыночным отношениям особенно обост рилась, как в теоретическом, так и в практическом аспектах, проблема атте стации работников, которая в большинстве случаев зависит от действующи х систем мотивации, эффективность которых за последние годы значительн о снизилась. Объяснить подобное явление можно следующими обстоятельст вами: · не разработанностью методических основ проведения аттестации ; · отсутствием объективных кр итериев, позволяющих полно и всесторонне оценить их деятельность; · формальной процедурой ее пр оведения; · отсутствием четкой системы мотивации по результатам ее проведения. Изучению аттестации и оценки персонала предприятий посвящены труды многих зарубежных и российских авторов и более успешно она решает ся на предприятиях наиболее развитых капиталистических стран, так как а ттестация проводится при наличии высокоэффективных систем мотивации. Сегодня не надо кого-либо убе ждать в объективной необходимости и полезности аттестации, только с ее п омощью можно более объективно определить творческую ценность каждого работника для предприятия. Однако практика проведения аттестаций, допустим, на р оссийских предприятиях убеждает, что она проводится формально, исключи тельно под воздействием требований соответствующих нормативных докум ентов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями, ч то не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональн ые качества работника, а, следовательно, правильно оценить меры мотиваци онного воздействия. Следовательно, саму аттестацию можно рассматриват ь как единовременную разовую кампанию, по завершению которой все остает ся без радикальных изменений. Только наличие высокоэффективной системы мотивации позволит изменить существующее положение к лучшему. Аттестация должна преследовать не только выполнение вполне конкретных задач (совершенст вование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резе рва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации, со вершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и подгото вку, и апробацию новых мотивационных моделей, без чего аттестация превра щается, как уже говорилось, в формальную процедуру. Главная цель аттестации должна состоять не только в е е проведении и выполнении перечисленных выше задач, но и в разработке ко нкретной программы, включающей не только аттестацию самих работников, н о и комплексную оценку их рабочих мест, которая должна предусматривать с истему мер по совершенствованию организации труда, повышению его техни ческой оснащенности. Организация работы по учету, аттестации и рационализа ции рабочих мест предполагает ее проведение в несколько этапов. Проводи тся анализ во-первых, рабочих мест индивидуального и коллективно го пользования по профессионально-должностным группам, бригадам, бюро, с лужбам, отделам в целом; во-вторых, оснащенности рабочих зон необходимыми тех ническими средствами; в-третьих, количества рабочих мест в соответствии со ш татным расписанием и функциями управления; в-четвертых, соответствия рабочего места работнику, к оторый его занимает, по образованию и полученной в вузе, техникуме специ альности (например, не может быть аттестовано рабочее место конструктор а машиностроительного предприятия, если оно занято агрономом, учителем и т.д.); в-пятых, функций, выполняемых работниками, сложности в ыполняемых ими работ, возможных вариантов совмещения должностей, потре бности повышения квалификации и переподготовки инженерных кадров. Аттестация работников подразделяется на три основны х этапа: подготовительный; проведение аттестации; оценка результатов ат тестации и проведение мероприятий по рационализации рабочих мест. 8. Модели мотивации по результатам аттестаци и В этом разделе затронуты мотиваторы, касающиеся только аттеста ции. Данный мотивационный блок должен включить в себя следующие направл ения: · Материальная мотивация Повышение должностного оклада Разовые выплаты денежного возна граждения по полугодиям (дифференцированно) Дифференцированные денежные выплаты по итогам года Дифференцированное повышение размера премий Увеличение отчислений в пенсионный фонд работника Продажа льготных акций · Профессиональный и должностной рост Повышение категорий, классности (1,2,3 категория; 1,2,3 класс) Рекомендации для продвижения по службе Направление на учебу(вуз, университет) Рекомендации по избранию в руководящие органы управл ения предприятием Рекомендации в аспирантуру, магистратуру Рекомендации по избранию в руководящие органы регион ального управления Направление на целевые курсы · Моральные стимулы Награждение дипломом за высокое профессиональное мастерство Награждение знаками отличия "Луч ший менеджер", "Лучший конструктор" и т.д. Рекомендации к награждению меда лью, орденом России Рекомендации для участия в госуд арственных и межгосударственных конкурсах, выставках, лучших научных р азработок Предоставление к поездкам в загр аничные командировки · Социально-натуральные мотиваторы Продажа по льготным ценам товаро в, выпускаемых предприятием Покупка и продажа на льготных условиях товаров широко го потребления других предприятий (машины, видео- и аудиотехника, бытова я техника и т.д.) Строительство и выделение в пользование ИУР на беспла тной основе или с частичной оплатой дачных участков, гаражей и т.д. Л ьготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания Вы деление льготных кредитов Предоставление права отсрочки платежей на определен ный период · Социальные мотиваторы Бесплатное пользование дошкольн ыми учреждениями Бесплатное питание на работе Бесплатное медицинское обслуживание Кредитование бесплатного образования работника и ег о детей Оплата транспортных расходов Бесплатное пользование спортивными сооружениями Досрочный выход на пенсию за счет предприятия Повышение квалификации за счет предприятия Материальные гарантии по безработице Покупка предприятиями жилья для своих работников С нижение норм выработки в связи с ухудшением состояния здоровья Ск идки на покупку товаров Выделение беспроцентных кредито в Данные мотиваторы должны существенно воздействовать на социал ьную и творческую активность работников и конечные результаты их деяте льности, а также практически устранить формальные признаки в ее проведе нии. Заключение Н езаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к тру ду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть ка дров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, н е проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потен циальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от сво их подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, пор учаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психол огические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивиру я их. В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснен ия последовательности поведенческих действий, направленных на конкрет ную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельс тв, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управлени я и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивац ии можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный челов ек. Любой руководитель , если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых , должен не забывать о нали чии для них стимулов трудиться . Традиционно считается , что раз работник получает оплату за свой труд , значит , он должен быть д оволен . В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить . Значит , стимулы у него е сть . П рактически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить сво ю работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь с анкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало же лание реализовать свои планы. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цел и, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без п ризнания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случитс я, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации перс онала и успешно применяет их на практике. Литература 1. Виханский О., Наумов А. Менеджм ент: Человек, стратегия, организация, процесс. – М., 1995. 2. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Курс лекций . Рекомендовано Советом учебно-ме тодического объединения по образованию в области менеджмента. 3. Кокорев В.П. Развитие систем мотива ции в управлении инженерно-управленческим трудом в России и КНР. – Барн аул: Изд-во Алтайского ГУ, 1996 г. 4. Масл оу А. Мотивация и личность. // Вестник Московского университета. Сер. Филос офия. N 3, 1991. 5. Меск он М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992. 6. Папулов П. Кадры управления произв одством. Деятельность. Формирование. - М., 1993. 7. Поля ков А. Технология карьеры. - М., 1993.