Восприятие и признание проблемы

1. ВВЕДЕНИЕ Управлять – значит решать . (заповедь менеджмента) Хорошее решение может бы ть с успехом применено к любой проблеме. (всеобщий закон менеджмен та) Принятие решений является важной частью любой управленческо й деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации. В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно . Управленческие решения принимаются в ситуациях : · Возникновение новых условий, обстоят ельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с це лью возврата ее на оптимальный уровень; Необходимости сохранения измененными созданные условия , если режим функционирования организации оптимален ; Неоходи мости перевода организации на новый реж им функционирова ния , обусловленны й новыми целями . Принятие управленческог о решения предполагает действия, направленные § На восстановление контроля за ходо м событий; Корректировку нормативов оценки деловой информаци и в соответствии с обстановкой ; Использование открывшихся возможностей . Управленческие решения при нимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия, при этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их решения.Все эти моменты формируются в виде упр авленческого решения . 2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ и их виды УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ – тв орческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объек тивных законов функционирования управляемой подсистем, анализа информ ации о ее состоянии ,состоящее в выборе цели, программы и способов деятел ьности коллектива по разрешению проблемы . Управленческие решения – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – эт о творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включа ющий: - выработку и постановку цели; - Восприятие и признание п роблемы на основе полученной информации; - выбор и обоснование кри териев эффективности (результативности) и возможных последствий прини маемого решения; обсуждение со специалистами различ ных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решений; Конкретизация решения для его исполнителей. Технология менеджмента рассматривает принятие управленческих р ешений как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принят ие решения, реализация решения. На стадии подготовки управленческих решений проводится экономи ческий анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и о бработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требу ющие решения. На стадии принятие решения осуществ ляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, пр оводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оп тимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкр етизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляются контр оль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оц енка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленчес кое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленчес кой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инст рументов, которые могли бы способствовать достижению оптимального рез ультата в конкретных условиях и обстоятельствах. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом не сёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, ине ртные, рискованные и осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдв игаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к приняти ю решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообра зные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует п роверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно о боснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения становя тся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточня ющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких реше ниях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения отличаются от импул ьсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих г ипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Осторожные решения харак теризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкрити чным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются н овизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений пр инимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Дл я стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах э кономического анализа, обоснования и оптимизации. Принятие решений в управлении представляет собой слож ный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, на чинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением де йствий, решающих эту проблему. Процесс принятия решения . Стадия 1. ПРИ ЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ Восприятие и признание проблемы Интерпретация и формулирование проблемы Определение критериев успешного ре шения Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ Разработка альт ернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ Организация вып олнения решения Анализ и контроль выполнения решения Обратная связь и корректировка 3. Восприятие и признание проблемы В данной контрольной работе рассмотр им более подробно первую стадию принятия решения ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМО СТИ РЕШЕНИЯ, которая включает в себя Восприятие и призн ание проблемы. Стадия 1. Признание необходимости решения . Она включает следующие этапы: v Признание проблемы; Формулирование проблемы; Определение критериев успешного решения проблемы. Главная задача состоит в прави льной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен на чинаться с осознания необходимости его принятия. Если исходить из того, что решение – это организацион ная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен н а признание или непризнание существующей в организации проблемы. Проблема – ситуация, харак теризующая таким различием между желаемым и существующим состоянием у правляемой подсистемы, которое препятствует ее развитию и нормальному функционированию . Проблемы могут быть вызваны следующими факторами: § Неверные принципы, на которых базиру ется деятельность организации; § Завышенны е или заниженные критерии; Ошибки, допущенные при осуществл ении текущей деятельности; Непредвиденные обстоятельства. Основные способы распредел ения причин возникновения проблемы: · Выявление изменений в объекте управления и внешней ср еде, предшествующих возникновению проблемы; Выявление объектов, аналогичных р ассматриваемому, где подобная проблема не возникала, и установление раз личий в объектах; · Построение причинно-следственной диаграммы; составл ение карты мнений. Констатация возникновения пр облемы и ее описании заключается в следующем: · Конкретизация содержания пр облемы; Локализация места возникновения проблемы; Определения момента возникновения проблемы; Установление тенденций развития проблемы от момента в озникновения до момента констатации; Определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения. Признание проблемы являет ся необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существ ует для того, кто принимает решения, то его принятие не состоится. Раз проблема признана, то сл едующий этап в рассматриваемом процессе – интерпретация и формулиров ание проблемы. Интерпретация проблемы – это придание значения той проб леме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо об наружить и раскрыть, второй и третий – проявляются сами и требуют вмеша тельства менеджера. Рутинные или повторяющиеся проб лемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно для каждой категории проблем тр ебуются решения разного типа: для структурированных – программирован ные, для неструктурированных - непрограммированные. Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы: Ш Что действительно происходит в организации? Каковы причины происходящего? Что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду дру гих проблем. Ранжирование - упорядочивание объектов в соответствии с уб ыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноц енность некоторых объектов. В основу ранжирования могут быть положены с ледующие факторы: ь Последствия проблемы (капиталоемкос ть, эффективность, влияние на … и т.п.); Воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы); ь Срочность проблемы и ограничения п о времени; Степень использования способно стей и времени руководителя; Внимание к проблеме ( может ли проблема решиться сама со бой, или она будет решена в ходе решения других проблем). Изучение этих факторов п озволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Так как о решениях судят прежде всего по полученным рез ультатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти резул ьтаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактич ески осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы с ледует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, котор ые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельнос ть которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность выс казать свои предположения, требования. Менеджер проводит разделение крит ериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные огра ничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики . чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить крит ерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых м ожно было бы и обойтись. Заключени е. Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из неско льких возможных решений данной проблемы. При решении важных проблем цел есообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии приня тия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из о бщих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов пр и окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решени е и определить: А) на что может повлиять приня тое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующ ее реальное положение; Б) какова степень свободы действи й, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия реш ений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении); В) срочность и важность решения, условия собственной рабо ты и сотрудничества с другими работниками; Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательног о исхода). Список литературы: 1. Менеджмент: О.С. Виханский, А.И. Наумов уч ебник – М.: Гардарики, 2002. Менеджмент: Е.Л. Драчева, Л.И. Юлико в Учебное пособие. - 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Масте рство, 2002. 2. Менеджмент пособие для подготовки к экзаменам - Е.П. Михалева Москва, издательство «Юрайт» 2003г. .