Вход

Влияние потребностей сотрудников на результативность организационного поведения

Контрольная работа по менеджменту
Дата добавления: 09 июня 2010
Язык контрольной: Русский
Word, rtf, 211 кб
Контрольную можно скачать бесплатно
Скачать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
17 Контрольная работа По дисциплине : организационное пове дение На тему : « Влияние по требностей сотрудников на результативность организационного поведения » Содержание : Введение………………………………………… …………………………… … .3 1. Типы потребностей ………………………… ………………………………… . Разнообразие потребностей ……… ……………………………………… … ..5 3. И нтеграция иерархии потребностей А . Маслоу ……………………………. ..8 4. Двухфакторная модель Ф . Герцберга ………………………………… ……… 9 5. Модель СВР К . Алдерфера ………………………………………………… ...11 6. Сравнение моделей А . Маслоу , Ф . Герцб ерга , К . Алдерфера …………… ...12 7. Социологическое исследование в УМ ЗАО «ОНХМ»………… …………. . 13 8. Выводы и ре комендации…………………………………………………… ...16 Заключение ……………… …………………………………………………… … .17 Список использованной литературы………………………………………… ...18 Вве дение Ког да происходит сбой в работе машины , вы делаете вывод , что механизм нуждаетс я в замене детали или смазке . А быт ь может , просто ослабло какое- то крепление . Оператор , прежде всего , старается определить причину возникше й проблемы , а затем в случае необходимости он может обратиться за помощью к нач альнику , который вызовет механика или инж енера. Опе ратор , пытавшийся найти причину поломки испол ьзовал , прежде все го , аналитический подход , его рассуждения основывались на знани и последовательности операций и потребностей машины . Беспорядочное подтягивание винтов и с мазка механизмов в надежде устранить пол омку были бы просто пустой тратой времени и , скорее всего , лишь усугубили бы неп оладки. Предположи м , что «сбой» дает не машина , а ее оператор , грубо отреагировавший на замечание мастера в форме , граничащей с неподчинением . Менеджер , вероятно, тут же «поставит» с отрудника на место , не вдаваясь в причины срыва . Однако такого рода подход ничуть не лучше , чем беспорядочный ремонт механи зм . Так же как и в случае с вышедш им из строя агрегатом , «поломка» оператора вызвала действием определенных факт о ров , которые связанны с удовле творением потребностей. Для устранения «неисправности» оператора требуется не менее квалифицированный подход , чем пр и ремонте машины . Внимательное отношение мене джмента к сотрудникам (поддержка человеческих ресурсов ) организац ии благоприятно воздействуе т на показатели производительности работников (и . следовательно , чувство удовлетворения трудом ). Прежде всего , мы должны определить наибо лее значимые потребности сотрудников организации. Це ль данной работы : выявить влиян ие потреб ностей сотрудников на результативность организационного поведения. Объектом исследования является рабочий коллектив УМ ЗАО «ОНХМ». 1. Типы потребностей Изв естно множество методов классификации человеческ их потребностей . Наиболее простым является вы деление : основных физиологических , или первич ных потребностей , и психологических или втори чных потребностей . Физиологические потребности вк лючают в себя потребности в пище , воде , сексе , сне , воздухе , комфортной температуре . Они возникают из основных требований ж и зни и являются критически важными дл физического существования людей , а значит , носят универсальный характер . Интенсивность их изменения зависит от возраста человека и индивидуальных характеристик . Например , ребенок , ребенок нуждается в значительно больше м по продолжительности сне , чем взрослый человек. Потребности человека во многом обусловлен ы его социальной практикой . Если принято з автракать , обедать и ужинать , человек три раза в день ощущает себя проголодавшимся , несмотря на то , что ему достаточно двух приемов пищи . Если установлен утренней перерыв на кофе , сотрудник приобретает привыч ку взбодриться чашечкой напитка из страны Кафа , которая является в то же время социальной потребностью. Вторичные потребности носят более абстрак тный характер , так как речь идет ско рее о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела . Многие из этих потребностей развивающ ихся по мере взросления индивида – самоу важение , чувство долга , соревнование , самоутвержден ие , а также чувство принадлежности , желание любить и быть л юбимым . Именно вторичные потребности у сложняют мотива ционные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемо или действие влияет, прежде вс его , на вторичные потребности . Планирование управленческих воздейс твий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребности работников. 2 . Разнообразие потребностей Вто ричные потребности значительно более индивидуаль ны , чем первичные . Кто- то стремится к самоутверждению к руководству людьми , другой предпочитает роль подчиненного и ступает инициат иву кол легам . Кроме того , потребности людей изменяютс я в зависимости от времени и обстоятельст вам. Анализ поведения не представлял бы ник аких проблем , если бы действия индивида в заданное время являлись результатом «отдельн о взятой» потребности , однако так ое сл учается крайне редко . Потребности всех типов и побуждения влияют друг на друг а таким образом , что мотивация работника в отдельно взятый момент является комбинацией , множества разли чных сил . Более того , некоторые потребности индивидов настолько «замаск ированы» , что их не в силах «расшифровать» не только непосредственный начальник работника , но и опытный психолог , что весьма затрудняет мот ивирование . Например , испытывающий чувство неудовл етворенности работник нередко «кивает» , прежде всего , на очевидные прич ины (низкую с его точки зрения , заработную плата ), однако реальная проблема может ба ть иной. Итак , вторичные потребности : · строго об условлены опытом индивида ; · индивидуальны по типу и интенсивности ; · как правило , н е могут быть разделены , обычно вза имод ействую ; · с трудом подд аются идентификации ; · в сравнении с физическими нуждами носят достаточно абстрак тный характер ; · оказывают воздейс твия на поведение индивидов ; Обычно выделяют три основные теории ч еловеческих потребностей (теории А.Маслоу Ф.Г ерцберга и К . Алдерфера ). Предполагаются , что они построены на различиях между п ервичными и вторичным и потребностями . Несмотря на некотор ую ограниченность , теории человеческих потребност ей создают твердую основу для более разви тых мотивационных моделей . С огласно теории Абрахама Маслоу . человеческ ие потребности различны по своей настоятельно сти и возникают в определенной последовательн ости . По мере того как достаточное удовлет ворение в разумных рамках получают первичные н у жды , в нимание индивида перемещается на вторичные потребности . В иерархии потребностей А.Маслоу выделяются 5 основных уровней. 1. Потребности более низкого порядка. Удовлетворение нужд первого уровня обеспе чивает само существования человека . Речь идет об основных физиологических потребностя х в пище , воде , сне . Потребности второго уровня соотносятся с физической и экономичес кой безопасности . Обычно эти два уровня по требностей рассматриваются совместно и называютс я потребностями более низког о порядка. 2. Потребности более высокого порядка Кром е того , в иерарх ии выделяют три уровня потребностей более высокого порядка т ретий уровень отводиться потребностя м в любви чувствах принадлежности и социа льной сопричастности на работе (друзья , и психологически совместимые коллеги ) , п отребности четвертого у ровня включают в себя стремление к уважению и статусу , а также к высокой самооценке и компетентности . Чувство компете нтности и мнения окружающих формируют основу статуса . Пятый уровень иерархии – потреб ность в самоактуализации , стремление стать вс ем т ем , ч ем индивид способен быть . В полном ма сштабе использовать свои умения и развивать таланты . Самоактуализация – отражения побуж дения компетентности. Пример иллюстрирует важное для понимания потребностей более высокого порядка положени я . Индивиды , которые не о станавливаются в личном росте , никогда не могут полнос тью удовлетворить их . После окончания экспеди ции на Северный полюс Вилл Стигер принялс я строить планы еще более трудного антарк тического перехода , а по успешном его заве ршении – путешествия по Аляске. Нас тоящий менеджер воспринимает удовлетворение потребностей как новый выз ов. 3. Интеграция иерархии потребностей А . Маслоу Рас соренная модель предполагает , что каждый чело век имеет определенные потребности , которые о н стре мится удовлетворить . Утоление опреде ленных потребностей означает лишь , что им на смену приходит качественно иные нужды . Наиболее сильно индивида мотивируют неудовлетвор енные потребности . Работники мотивированы прежде всего целью , к которой они стремятся в данное время . Полностью удовлетворенная потребности является сильным мотивирующим фактором. Данная интерпретация концепции А . Маслоу оказал большое влияние а современных менеджеров , так как идеи , на которых она базируется . п озволяют лучше понять мотивацию сотрудников организаций . Менеджер должен : · идентифициров ать принимать потребности работников : · признавать различ ия стремлений сотрудников : · предложить удовле творение конкретных ненасыщенных потребностей : · понимать , что постоянное использование однотипн ых поощрений постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников. Кро ме рассмотренных достоинств модель А.Маслоу и меет многочисленные ограничения и подвергается острой критике . Вряд ли правомерно рассматр ивать ее как теоретическую базу мотивации , многие е е положения не получили пра ктического подтверждения . В частности , менеджмент не имеет возможности обеспечить условия для самоактуализации всем работникам . Проведенные исследования не позволяют утверждать , что потребности человека действительно могут быть р анжированы в строгую иерархию : о бязательность последовательного пути от удовлетв оренностей более низкого уровня и более в ысокому отнюдь е доказана . В то же вре мя можно считать доказанным . что до тех пор , пока нужды более низких уровней не насыщены , у рабо т ников не возн икнет настоятельных потребностей более высокого порядка . 4 . Двухфакторная модель Ф . Гер цберга По ддерживающие и мотивирующие факторы. До Ф . Герцберга предполагал ось , что мотивация и ее отсутствие связаны с противоположными факторами из одного и того же континуума . Ф . Герцберг ж е утверждал . что мотивация определяется двумя группами определенных . связанных с процессом труда факторов . Неудовлетворенность сотрудников вызывает прежде всего отсутствие таких у словий , как гарантии работы и безопасност и труда . Однако в общем случае их наличие обуславливает только нейтральное состояние работников , так как для этих факторов не характерно сильно мотивирующее во здействие . Такие потенциальные причины беспокойст ва и неудовлетворения Ф . Герцберг определял как г игиенические факт оры , поскольку они необходимы для п остроения фундамента , на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работ ников. Другая группа условий труда направлена в первую очередь на формирование мотивации , но отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций . Такого рода условия Ф . Герцберг отнес к мотивирующим факторам . На протяжении многих лет менеджеры не могли понять , почему политика опеки и дополнительные льготы не усиливают мотивацию работников . Идея разделения мот ивирующих и поддерживающих факторов помогла ответить на вопрос : дополнительные льготы относятся , по Ф . Герцбергу . к гигиеническим факторам. Содержание труда и рабочая среда. Такие мотиваторы , как достижени я и ответственность , связанны по больше ча сти непос редственно с процессом труда , с показателями деятельности сотрудника , с его личным признанием и ростом , т.е . содержанием труда. С другой стороны , поддерживающи е факторы ассоциируются прежде всего с ра бочей средой , поскольку они относятся в бо льшей степени к внешней среде , в кото рой осуществляется процесс труда . Различие ме жду содержанием труда и рабочей средой пр едставляется весьма значительным , а значит , ра ботники мотивированы впервую очередь тем , что они делают сами для себя . Если они берут на себя ответ с твенность ил и стремятся к общественному признанию , значит , ими движут сильные мотиваторы. Внутренние и внешние стимулы. Разница между содержанием труд а и рабочей средой аналогична разнице меж ду внутренними и внешними стимулами в пси хологии . Внутренние моти ваторы – это внутренние поощрения , которые человек ощущает в процессе труда , т.е . между трудом и поощрением присутству ет прямая и часто непосредственная связь . Работник в такой ситуации самомотивирован . Внешние мотиваторы – это внешние поощрения , которые и меют место независимо от природы труда и не обеспечивают прямого удовлетворения в ходе выполнения рабочего задания (пенсион ные программы , медицинские страховки , отпуска ). Работники высоко ценят внешние мотиваторы , но они отнюдь не являются эффективными ст и мулами. 5. Модель СВР К . АЛДЕРФЕРА В п опытке преодоления слабостей рассмотренных нами моделей Клейтон Алдерфер предложил модифицир ованную (трехуровневую ) иерархию потребностей . Учен ый высказал предложение , что изначально работ ники заинте ресованы в удовлетворении потр ебностей существования , объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата тр уда , физические условия труда , гарантии рабоче го места ). Еще одна категория – потребнос ти во взаимоотношениях . И наконец , потребнос т и роста , включающие в себя стр емление к самоуважению и самоактуализации . Ра зговор между президентом и менеджером по маркетингу может быть структуирован в соответ ствии с молью СВР К . Алдерфера . Прежде всего президент должен завершить определение относитель н о насыщенных уровней потреб ностей менеджера . Модель СВР отнюдь не ограничивается пе регруппировкой уровней потребностей по А.Маслоу на три категории . В частности , модель СВ Р не предполагает такого строгого перехода от уровня к уроню , а допускает активиза ци ю как всех трех . так и какого – то одного . Следовательно . индивид . испытыв ающий неудовлетворенность потребностей на любом из верхних уровней . может вернуться к основам и сконцентрироваться на нижнем уро вне , после чего он вновь начинает поднимат ься по ступ е нькам потребностей . Нак онец , принимая во внимание , что два первых уровня отчасти ограничены в своих требов аниях , потребности роста не только не имею т пределов , но и , как только достигается удовлетворение на каком – то уровне , с тимулируют дальнейшее движен и е индивид а. 6. Сравнение моделей А . Масл оу , Ф . Герцберга и К . Алдерфера Сходство расс мотренных нами моделей человеческих потребностей достаточно очевидно , но между ними имеютс я и существенные различия . А . Маслоу и К . Алдерфер уделяют основное вниман ие внутренним потребностям индивидов , в то время как Ф . Герцберг определяет и разделяет позволяющие обеспечить удовлетво рение нужд сотрудников условия. Популярная интерпретация модел ей А . Маслоу и Ф . Герцберга наводит на мысль о том , что в современном обще стве большинство работников удовлетворили свои потребности более низког порядка , поэтом у они мотивированы преимущественно потребностями более высокого порядка.К . Алдерфера высказыва ет мнение . что инициирует новое обращение индивида к потребностям существо в ания . И , наконец , все три модели указывают , что поощрение сотрудника предполагает предварительную идентифика цию его доминирующих потребностей . Модели чел овеческих потребностей образуют базу анализа и практического использования методов регулирова ния поведе ния . 7. Социологическо е и сследование в УМ ЗАО «ОНХМ» Как уже было сказано, влияние потребностей сотрудников играет « огромную» роль на результативность организационн ого поведения. Дл я того чтобы понять насколько сильно данн ая установка влия ет на деятельность ка ждого отдельного члена трудового коллектива и на коллектив в целом , было проведено социологическое исследование на одном из Орен бургских предприятий. Данное исследование проводилось методом а нкетирования . В моем исследовании принимали участие 25 человек – рабочий коллектив УМ треста ЗАО «ОНХМ» . В числе которых 6 женщин и 19 мужчин. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ. Уважаемый респонден т ! Я студентка Оренбургского Государственного Института Менеджмента приглашаю Вас ответить на небольшое количество вопро сов. Данная анкета является социологическим ис следованием , проводимым мной с целью изучения вопроса о влияние потребностей сотрудников на результативность организационного поведения Мне очень важно знать Ваше мнение. Убедительная просьба давать искренние о тветы , анонимность и конфиденциальность га рантируется ! Анкета Прочитайте вопросы , отметьте любым условным обозначением вариант ответа , который соответствует вашему мнению. Заранее благодарю Вас за участие в исследовании. 1. Сколько вам лет ? · 20 – 30 · 30 – 40 · 40 – 50 · 50 – 60 2. Устраивает л и Вас занимаемая должность ? · да · нет · свой вариант отве та 3. Что для Вас стоит на первом месте ? · удовлетворение духовных потребностей · удовлетворение матери альных потребностей · свой вариант отве та 4. Как Вы с читаете коллектив (общее мнение ) влияет на Вас (ваше поведение )? · да · нет · в некоторых случа ях · очень редко · свой вариант отве та 5. А Вы как им – либо образом влияете на коллектив ? · да , я ж е часть коллектива · нет , каждый сам по себе · св ой вариант ответа 6. Вы удовлетво рены своей работой ? · да · нет · свой вариант отве та 7. А заработной платой ? · да · нет · свой вариант отве та 8. Ваши рекомен дации руководителю для выполнения «большего» удовлетворения ? · повышение заработной платы · органи зация различного рода мер оприятий · свой вариант В ходе проведенного исследования были получены следующие данные : На вопрос : «Устраивает ли В ас занимаемая должность ?» 76 % опрошенных ответи ли положительно . Тем самым показывая , что большинство сотрудников удовлетворены своим занимаемым местом . В ответе на этот вопрос большую роль сыграл предыдущий вопрос о возрасте т.к . большая часть коллектива в возрасте от 40 – 60. В ответе на вопросы : «На Вас влияет коллектив ?» , опрошенные ответили так : 60% - ут вердител ьно , 40 – отрицательно. « Вы каким – либо образом влияете на коллектив ?» , результат 50% - 50%.. «Удовлетворены своей работой ?» 70% «Заработной платой ?» 20% ответили положительно. 8. В ыводы и рекомендации : Проведе нный анализ результатов исследования выявил , что основными потребностями у всех работ ников являются материальные потребности . Но н и где не прослеживается тот факт , что работа для людей является лишь средством существования . Следовательно , экономические методы мотивации , т.е . материальное с т имулиро вание , хотя и принесет свой положительный эффект , но не в той степени , на которую обычно рассчитывает руководство . Определенное беспокойство у руководства о рганизации должно вызвать то , что каждый р аботает за себя . и что общий труд на благо организ ации мало волнует . Зак лючение Сод ержательные теориитрудовой мотивации пы таются определить , что ж е все- таки конкретно стимулируе т людей к труду . Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребност ей и их приоритетности . Они озабочены тем , какого рода вознагражден ия или целей люди стараются добиться . чтоб ы чувствовать себя удовлетворенными и работат ь хорошо . Содержательные теории считаются «ст атичными» , поскольку они единовременно учитывают всего о д ин или несколько факто ров и ориентированы либо на прошлое , либо на настоящее . Поэтому они не всегда м огут предсказать мотивацию к труду или по ведение ; тем не менее , эти теории важны для понимания того , что же мотивирует людей к трудовой д еятельности. Перво начально считалось , что единственн ым стимулом к деятельность и являются ден ьги ; несколько позже стали полагать , что с тимулы также включают условия работы , безопас ность и , по всей видимости , демократический стиль руководства . Еще некоторое время спус тя ста л и считать , что содержание мотивации заключается в так называемых пот ребностях или мотивах , таких , например , как уважение и самовыражение ( Маслоу ); ответственнос ть , признание , достижение и продвижение (Герцбе рг ); рост и совершенствование (Альдерфер ). Тщате л ьное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации и ра зработке некоторых прикладных методов . Сп исок использованной литературы : 1. Дафт Р.Л . Мен еджмент – СПб .: Издательство «Питер» , 2000.-832 с. 2. Кузнецов В.И . Уп равление персоналом .: Учебно – практический пособие . – Изд . 2-е . Исправленное и доп олненное . – М .:МЭСИ , 1997. – 102 с. 3. Лютенс Ф . Организа ционное поведение .: Пер . с англ . 7 – го и здания – М .: ИНФРА – М ., 1999. – 692 с. 4. Ньюстром Дж . В ., Дэвис К . Организ ационное поведение , Пове дение человека на рабочем месте : Пер . с англ . – СПб .: Из – во «Питер» , 2000. – 448 с. 5. Шекшня С.В . Управл ение персоналом современной организации . – М ., 1996. 6. Экономика труда и социально-трудовые отношения /под ред . Г. Г . Меликьян а и Р.П . Колосовой . – М ., 1996.
© Рефератбанк, 2002 - 2017