Выведение предприятия из кризисной ситуации

1. Теоретическая ча сть 1. Персонал организации как объект менеджмента. 2. Деятельность кадровой службы предприятия в современных условиях . Функции и задачи кадровой службы предприятия. 3. Планирование персонала предприятия. 4. Аттестация п ерсонала . Методика оценки персонала 1. Управление персоналом – часть менеджмента, связанная с людьми и их отн ошениями внутри предприятия. Оно применимо не только к промышленности и ли коммерции, но и ко всем сферам занятости и направлено на достижение эф фективности и справедливости. Причем одно не может быть без другого, т.к. в организационном процессе участвуют и мужчины и женщины, составляющие к адры предприятия, одновременно побуждая каждого делать все для успеха ф ирмы, обеспечивая справедливые условия найма. Управление персоналом как вид деятельности – это управление живым тру дом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаем ым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективност ь деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. Спе цифика этой сферы управления определяется следующими свойствам и перс онала: системность как отдельного работника, так и группы, общности. Отсюда нал ичие и проявление у всех субъектов организации системных свойств (целос тность, автономность, адаптивность, слабая моделируемость и прогнозиру емость поведения и т.п.); подверженность влиянию не только произво дственных условий, но и условий внешней среды и внутренних факторов; вероятностный характер прогнозов поведения, причем веро ятность прогноза поведения обычно невелика; любое управленческое воздействие на персонал - это взаимодейст вие, вызывающее активность, комплекс динамических, физических и психиче ских процессов, как у субъекта воздействия, так и у объекта; несовершенство методов выявления закономерностей поведения; наличие, как правило, значительного, но сложно выявляемого потенциала; решающее влияние, которое деятельность персонала оказывает на результ аты организации в целом; сочетание в процессе признаков и объекта и субъекта управления; зависимость поведения и свойств пер сонала от ситуации и ее субъективной оценки; зависимость результатов деятельности от организации тр уда работников и коммуникаций; склонность к образованию других систем, например, групп, ч то ведет к появлению новых факторов поведения, повышению и снижению эффе ктивности труда и еще более усложняет управление; необходимость специальных зна ний для управления людьми, причем объем этих знаний и опыта для прогнози рования поведения никогда не будет достаточным: человек меняется всю жи знь, элементы его поведения не всегда известны и выявляемы, их действие зачастую неожиданно. Это же относится и к н ашим собственным качествам: мы и сами для себя часто представляет загадк у. Многие современные руководители по незнанию упускают те выгоды для пр едприятия и самого руководителя, которые можно дополнительно получить при умелом использовании всех элементов потенциала работников. Управление персоналом связано с разработкой и реализаци ей политики включающей: планирование, наем, выбор, размещ ение рабочей силы; обучение и подготовку работников; продвижение по работе, карьеру; условия найма, методы и стандарты оплаты труда; условия работы и услуги; формальные и неформальные связи, консультирование как нанимателей , так и нанимающих; переговоры о зарплате и условиях работы. При рассмотрении управления персон алом как специальной функции следует выделить такие задачи: разумное удовлетворение челов еческих потребностей - это непреходящая ф ункция менеджмента и необходимая предпосылка для эффективности; управление кадрами направлено на достижение эффективно сти и справедливости. Данные цели реализуются людьми, специально подгот овленными для выполнения этих функций. Управление кадрами как система включает нижеследую щие блоки. Запуск: наем, выбор, переговоры, заключение контракта. Процессы: обучение, тренировка, условия работы, охрана труда, прекращени е и разрешение споров, прекращение найма. Выпуск: исполнение работы. Система управления персоналом включает в себя три основных этапа. Этап 1 – анализ ситуации. Включает определение потребностей в рабочей с иле, вытекающих из планов производства, анализа сильных и слабых сторон наличной рабочей силы. Составная часть этого этапа - анализ пригодности рабочей силы, особенно экономические и демографические аспекты, что предполага ет поиск возможностей и альтернатив. Этап 2 – постановка целей. Кадровая п олитика и цели должны соответствовать целям предприятия. Цели включают меры по увеличению производительности и усилению оборота рабочей силы. Этап 3 – контроль. Сравнение исполнения с целями, действия по устранению отклонений, которые могут включать наем, обучение и увольнение работников. Персонал предприятия наиболее важный ресурс в бизнесе, и работа с ним является обязанностью всех м енеджеров. Поэтому управляющие кадрами должны использовать специфические навыки и знания для консультирования других линейных руководителей. Важное место в процессе управления персоналом занимает поиск источник ов обеспечения кадровой потребности предприятий, которые принято подр азделять на две группы: основные и дополнительные. К основным источникам относятся: выпускники вузов; молодые специалисты; молодые рабочие; а так же другие работники, нанятые в плановом порядке. К дополнительным источн икам относятся самостоятельные виды работы кадровых служб, а также испо льзование труда различных групп незанятого населения. Потребность в ди пломированных специалистах предприятия и организации определяют с уче том своих работников, обучающихся на заочных и вечерних отделениях высш их и средних специальных учебных заведений. В условиях перехода к рыночной экономике возникает новый тип взаимодей ствия высшей школы и производства. Этот процесс предусматривает целеву ю подготовку специалистов на основе договоров, заключенных между минис терствами и ведомствами, для которых готовятся кадры. Работа по улучшени ю качества подготовки и рациональному использованию выпускников учебн ых заведений в производственной деятельности должна предусматривать о бновленный расчет дополнительной потребности в специалистах на основе реализации следующих мер: перевода работников, имеющих высшее образование и занятых на рабочих местах, на должности, соответствующие и х квалификации; отбора и направления на учебу с отрывом от производства п ерспективных рабочих, имеющих достаточный производственный опыт; предварительного отбора будущих специалистов задолго д о окончания ими учебных заведений и организации с ними индивидуальной р аботы. Следующим основным источником обеспечения предприятий необходимыми кадрами являются выпускники профессионально-технически х училищ, а также организованный набор рабочих, который является основно й формой планового привлечения трудящихся на добровольных началах для постоянной или сезонной работы в организациях и на предприятиях. Важным источником обеспечения предприятий кадрами является внутригородское (внутрирайонное) перера спределение рабочей силы через центры занятости населения. Эти государ ственные органы осуществляют трудоустройство граждан с учетом их инди видуальных пожеланий, профессиональной подготовки и рекомендации спец иалистов по профориентации, а также обеспечивают своевременное трудоу стройство высвобождаемых работников и их регистрацию, проводят в установленном порядке устройство на работу вып ускников средних общеобразовательных школ, способствуют комплектован ию учащимися ПТУ и т.д. Кадровые службы предприятий и орган изаций города (района) регулярно представл яют центрам занятости необходимые сведения: извещения о наличии свободных рабочих мест и вакантных д олжностей, в том числе для использования т руда пенсионеров, инвалидов, женщин, занят ых воспитанием детей, студентов; информацию на каждого высвобож даемого работника после письменного уведомления за два месяца до уволь нения; о создаваемых кооперативах, вре менных строительных и сельскохозяйственных бригадах, а также другие не обходимые для совместной работы сведения. 2. Ныне функционирующие кадровые службы не всегда отвечают требо ваниям кадровой политики. Их деятельность, зачастую, ограничивается реш ением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой док ументации. На предприятиях отсутствует единая система работы с кадрами, п режде всего, в области научно обоснованного изучения способностей и скл онностей, профессионального и должностного продвижения работников, в с оответствии с их деловыми и лично стными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уров ень оплаты труда их работников не всегда отвечает задачам реализации ак тивной кадровой политики. Практически не ведется подготовка специалис тов для работы в этих службах. К основным направлениям по управлению кадрами относятся: подбор, селекц ия, расстановка, инструктаж. Кроме того, эта функция развития карьеры: пла нирование профессионального роста и обучения, контроль дисциплины, обо снованность вознаграждений, обеспечение здоровья и безопасности, пере мещение, понижение в должности, увольнение. К функции трудовых отношений причисляют ведение переговоров, рассмотрение жалоб, решение трудовых с поров. Перестройка деятельности кадровых служб в условиях перехода к рыночно й экономике должна осуществляться в следующих основных направлениях: обеспечение комплексного решения з адач качественного формирования и эффективного использования кадрово го потенциала, на основе управления всеми компонентами человеческого ф актора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до забот о вете ранах труда; широкое внедрение активных ме тодов поиска и целенаправленной подготовки, нужных для предприятия и от расли работников. Основной формой привлечения необходимых специалисто в и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать прямые дого вора с учебными заведениями. Весьма актуальной в связи с этим становится проблема опережающей подготовки рабочих и специалистов для освоения н овой техники и технологии в различных отраслях, что требует от кадровых служб совершенствования, планирования по дготовки кадров; важнейшим направлением реализации кадровой службы явля ется планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижен ия, которая в настоящих условиях должна строиться на таких организацион ных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на в ыдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководи телей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соо тветствующих должностях; кадровые службы призваны актив изировать свою деятельность по стабилизации трудовых коллективов, пов ышению трудовой и социальной активности работников на основе совершен ствования социально-культурных и нравственно-психологических стимуло в; на качественно новую ступень поднимается роль кадро вых служб в обеспечении социальных гарантий трудящихся в области занят ости, что требует от работников по кадрам квалифицированного соблюдени я порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, п редоставления им установленных льгот и компенсаций; необходимо перейти от преимущественно администрат ивно-бумажных методов управления к демократическим формам оценки, подб ора и расстановки кадров, обеспечить широкую гласность в кадровой работ е. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся орган ами организационно-методического обеспечения отбора и выдвижения перс пективных работников, что потребует от их сотрудников умение применять методы психологического тестирования, социологические методы по изуче нию общественного мнения. реализация новых функций кадровых служб невозможна без укрепления их квалифицированными специ алистами, повышения их авторитета, в связи с чем становится весьма актуальным создание системы по дготовки специалистов для кадровых служб, переподготовки и повышения к валификации организаторов (менеджеров) кадровой работы; требует полного обновления научно-методическое обеспеч ение кадровой работы, а также ее материально-техническая и информационн ая база. В структуре отдела (управления) кадров, в зависимости от численности раб отающих и стоящих задач, могут создаваться различные сектора, бюро, груп пы. В состав отдела кадров могут входить инспектора по кадрам, инженеры п о подготовке кадров, социологи, психологи, физиологи, начальники бюро, др угие руководители и специалисты. Деятельность работников, занятых комплектованием и учетом кадров, регл аментируется должностными инструкциями, разработанными в соответстви и с квалификационными справочниками долж ностей служащих и утвержденными руководителем предприятия (организаци и) или структурного подразделения. При больших объемах за работником зак репляются определенные виды работ (прием на работу, увольнение с работы, оформление пенсий). При распределении работ (операций) между исполнителя ми следует учитывать их квалификацию, опыт и деловые качества, что должн о способствовать приобретению необходимых навыков и ускорению выполне ния заданий работников. Современная производственная орган изация с точки зрения системного подхода п редставляет собой сложную социотехническую систему, в которой выделяются технико-технологическая, организаци онно-экономическая и социально-психологическая подсистемы. Анализ дея тельности различных предприятий позволяет выделить организационно-фу нкциональное «ядро», осуществляющее деятельность по оптимизации социа льно-психологической подсистемы производственной организации. В данно е «ядро» вкладываются основные направления деятельности таких функцио нальных подразделений как нынешние отделы кадров, отделы подготовки ка дров, организации и оплаты труда, службы социального развития, что предп олагает объединение их в единую службу по у правлению человеческим фактором на производстве. Организационной основой единой кадровой службы выступает интеграция ф ункций по управлению организацией труда, подбором и расстановкой кадро в, их подготовкой и повышением квалификации, социальным развитием колле ктива, что определяется общей социально-психологической направленност ью данных подразделений. Следовательно, только единая кадровая служба м ожет и должна взять на себя весь комплекс задач, связанных с оценкой, подб ором, расстановкой, воспитанием и рациональным использованием каждого работника. Однако следует отметить, что до сих пор вопросами техники, тех нологии, снабжения производства занимаются примерно 95 % работников, а раб отой с людьми, кадрами – менее 5 %. В настоящее время назрела острая необходимость реорганизации механизм а управления социально-психологической подсистемой производственной организации. Такая реорганизация должна осуществляться в направлении интеграции функций управления персоналом. Сегодня на предприятиях сложилась с итуация, при которой руководство единым процессом кадровой работы осущ ествляют сразу несколько подразделений – отдел кадров, подчиненный за местителю руководителя по кадрам; отдел подготовки кадров, подчиненный главному инженеру; служба социального развития, подчиненная, как правил о, непосредственно руководителю организации; отдел труда и зарплаты, под чиненный главному экономисту или заместителю руководителя по экономик е. Поэтому представляется целесообразным сведение существующих ныне о тделов организации труда и заработной платы, подготовки кадров, социаль ного развития в единую кадровую службу под началом руководителя (директ ора) по человеческим ресурсам. Придание этой службе необходимых научно-исследовательс ких и учебно-методических подразделений позволит обеспечить комплексн ое управление персоналом, в соответствии с современными требованиями к адровой политики в процессе перехода к рыночным отношениям. Анализ хозя йственной практики и перспектив развития общественного производства п озволяет с достаточной степенью точности предположить, что будущее в уп равлении персоналом принадлежит именно таким мощным кадровым службам, способным эффективно использовать современные научные разработки и но вейшие компьютерные технологии в своей практической деятельности. Повышение роли социальной сос тавляющей предприятия обусловливает появление в сфере управленческог о труда новой профессии – менеджера по кадрам, т.е. профессионального уп равляющего, высококвалифицированного специалиста по работе с персонал ом, подготовка которого и обеспечение его непрерывного образования вст ала сегодня со всей остротой. Рыночная экономика предъявляет и новые тре бования к менеджерам кадровой службы, в числе которых: целенаправленнос ть; масштабность; коммуникативность; способность анализировать и решат ь комплексные проблемы; синтезировать реш ение в условиях неопределенности и ограниченности информации; творчес кое начало и компетентность; организаторск ие способности. От менеджеров данной службы требуют ся также достаточно глубокие знания в области техники и технологии конк ретного производства, организации и моти вации труда, трудового законодательства, психологии и социологии труда и управления, производственной педагоги ки, организации современного делопроизводства. Им необходимы прочные н авыки эффективного общения с людьми, использование информационно-вычи слительной техники и др. При этом менеджер по кадрам является главным но сителем и распространителем организационной культуры фирмы, что требу ет от него высокого развития нравственно-психологических качеств. Функции кадровой службы Всю деятельность по управлению персоналом компании (предприяти я, фирмы) осуществляет специальная кадровая служба. Она состоит из неско льких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, зар аботной платы, условий труда и борьбы с травматизмом, обучения кадров уч ета и делопроизводства. В составе службы работают квалифицированные сп ециалисты – социологи, специалисты по управлению, трудовым отношениям. Кадровая служба, особенно в крупных корпорациях, реализует целый ряд про грамм, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различ ных категорий рабочей силы, на разработку и реализацию всего комплекса м ер по мотивации персонала. К наиболее важным функциям кадровых служб в современных условиях относятся следующие: реализация фирменной кадровой политики; развитие персонала; планирование человеческих ресурсов; подбор кадров и их адаптация; консультирование линейных менеджеров по кадровым вопро сам; организация оплаты труда; оценка и расстановка кадров; организация обучения и повышения квалификации персонал а; решение социальных задач и организационно-правовых проб лем; контроль дисциплины; обеспечение безопасности жизнедеятельности людей. Обычная структура кадровых сл ужб включает подразделения организации труда, найма и отбора персонала, социального развития, подготовки (обучения) кадров. Функции отдела кадров не обязательно выполняются каждым отделом кадро в. Однако этот перечень обычно отражает практику тех компаний, где кадро вые функции достаточно определились: наем; обучение и подготовка; оплата труда; производственные отношения; охрана здоровья и социальные вопрос ы. Рассмотрим указанные функции более подробно. Наем. В рамках этой функции решаются следующие вопросы: планирование рабочей силы; связь с органами по делам занято сти и другими источниками рабочей силы; применение условий найма компании; опрос претендентов, беседы, переводы, увольнения; приказы о введении в должность и повышении; статистика кадров; беседы и консультации с нанимающимися; градация работников; рабочее время и сверхурочные; законодательство о найме; посещение органов, связан ных с трудовыми ресурсами. Обучение и подготовка включают: обеспечение инструкторами; введение новых систем; поощрение работников к повышению образования; развитие менеджмента; наблюдение и контроль; обеспечение учебного процесса. Оплата труда. По этому вопросу проводятся: администрирование и обзор структуры оплаты труда в компании; осуществление и контроль дифференц ированной оплаты труда; к онсультации по вопросам оплаты труда (по необходимости). Производственн ые отношения. Включают ряд внешних и внутренних моментов по обеспечению процесса производства: переговоры с профсоюзами; обеспечение информацией по согласи тельным процедурам; создание совместных органов типа советов рабочих; толкование и распространение кадровой политики компании; выступление в качестве представител я компании на внешних переговорах; консультации по трудовому зак онодательству. Охрана здоровья и социальные вопросы . Сюд а относятся: организация буфетов, медпунктов и т.д.; пенсионные фонды; юридическая помощь и друг ие услуги по личным проблемам; транспорт, жилье, торговля; создание условий для отдыха; применение законов о предприятии и о помещениях офисов, м агазинов; организация перерывов; предотвращение несчастных слу чаев и участие в работе служб техники безо пасности; компенсации работающим. Управляющий (директор) по работе с кадрами отвечает за множество вопросов, включая де ятельность отдела кадров, консультирование с высшим руководством, лине йными руководителями по кадровым вопросам, доведение кадровой политик и до всех работников. Деятельность кадровых служб по уком плектованию предприятий необходимым чис лом работников базируется на широком и гибком использовании всех имеющ ихся форм и методов и предполагает: развитие самостоятельности и и нициативы, направленное на повышение эффективности и качества набора; развитие и совершенствование о рганизации профессиональной ориентации учащихся средних общеобразов ательных школ и другой молодежи; создание необходимого резерва кандидатов на все дол жности и специальности, из которого затем отбираются наиболее подходящ ие работники; учет таких факторов, как вы ход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока контракта, расширение сферы деятельнос ти предприятия и организации. Важной функцией кадровой службы в условиях рынка является организа ция работы по высвобождению рабочих и служащих, их трудоустройству и пер еобучению, которое должно проводиться в строгом соответствии с действу ющим законодательством. Кандидатуры работников, подлежащих высвобождению, определяются админи страцией предприятия по согласованию с Советом акционеров или Советом учредителей предприятия. Каждая кандидатура рассматривается в отдельн ости с учетом мнения трудового коллектива подразделения, в котором рабо тает высвобождаемый работник. О предстоящем высвобождении, в связи с сокращением численности (штата) либо реор ганизацией или ликвидацией предприятия, работники персонально предупр еждаются не позднее, чем за два месяца письменным распоряжением админис трации, которое объявляется им под расписку. При этом разъясняются возмо жности и порядок дальнейшего трудоустройства, переподготовки и обучен ия новым профессиям и специальностям; действующие льготы и компенсации. При высвобождении работников, в связи с сокращением числе нности, преимущественное право на продолжение работы предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда и квалификации учитываются другие обстоятельства, предусмотренные законодательством, а также отношение к труду, дисциплинированность и предпенсионный возраст. Одновременно с предупреждением об увольнении, админ истрация представляет в органы по трудоустройству сведения о высвобож даемых работниках с указанием их фамилий, профессий, специальности, квалификации, занимаемой должности, р азмера заработной платы и даты предстоящего увольнения. В тех случаях, когда отсутствует возм ожность предоставления другой работы либо когда работник отказался от трудоустройства на своем предприятии, он увольняется с работы. Одноврем енно администрация на основе сведений, полученных от органов по трудоус тройству и вышестоящих хозяйственных органов, информирует работника о том, куда он может обратиться для трудоуст ройства. Трудоустройство работников, ув оленных с предприятий в связи с сокращением численности или штата, либо реорганизацией или ликвидацией предприятий, осуществляется органами п о трудоустройству. Органы по трудоустройству предоставляют высвобожде нным работникам всю имеющуюся информацию о потребностях в кадрах, возмо жностях и условиях межтерриториального перераспределения рабочей сил ы, профессионального обучения, переобучения и повышения квалификации, а также занятие предпринимательской деятельностью, особенно в сфере мал ого бизнеса. Направление рабочего или служа щего на переобучение осуществляется тем предприятиям, на которое он пос тупил самостоятельно или направлен органом по трудоустройству. Продол жительность и условия переобучения (с отрывам или без отрыва от производ ства), порядок дальнейшей работы после обучения обусловливаются при зак лючении с работником трудового договора при приеме на работу. Переобуче ние осуществляется предприятиями на собственной учебно-курсовой базе или по договорам с другими предприятиями, профессионально-техническим и училищами, высшими и средними специальными учебными заведениями. Итак, управление кадровой службой представляет собо й многогранный и сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязан ных этапов. 1. Создание эффективной системы кадровой работы на предприятии и механизма управления ею: отбор и подготовка квалифицированных специал истов и менеджеров по кадрам, разработка и формирование оптимальной стр уктуры службы персонала. 2. Выработка фирменной кадровой политики, основных при нципов и методов стратегического и оперативного управления персоналом . 3. Планирование персонала: разработка плана качественн ого удовлетворения кадровой потребности. 4. Профориентация, найм и отбор персонала: знание и эффек тивное использование всех существующих источников удовлетворения кад ровой потребности, разработка профессиограмм и методов профессиональн ого отбора. 5. Адаптация и обучение: введение принятых работников в организацию, разработка и осуществление программ профессионального об учения и повышения квалификации. 6. Оценка работников и их профессиональной деятельност и: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, разраб отка методик оценки и доведения их до работников, проведение регулярных аттестаций. 7. Управление деловой карьерой: разработка и реализация програм м, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда менеджеров и специалистов. 8. Управление дисциплиной и текучестью персонала: разработка структуры з аработной платы и системы льгот, программ ротации и внутрифирменной моб ильности, процедур приема, перевода и увольнения работников. 9. Организация кадрового делопроизводства на основе использования совр еменных информационных технологий. Исходя их новых требований работы с кадрами, пересматриваются функции к адровых служб всех уровней управления, повышается их роль и ответственн ость в решении задач экономического и социального развития. В условиях п ерехода к рыночной экономике основными функциями кадровых служб предп риятий, организаций и учреждений становятся: прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в ка драх и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовк е специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реа лизация мер по пополнению трудового коллектива; планирование и регулирование целенаправленного движения и профессионально-квалификационного роста кадров, пр оцессов их высвобождения и перераспредел ения; организационно-методическое обеспечение профессионально-экономичес кого обучения, подготовка и переподготовка кадров, планирование этой ра боты с учетом потребностей производства, направление работников на уче бу в различные учебные заведения и стажировка на передовых предприятия х и в организациях, обучение руководителей различного ранга передовым м етодам и формам работы с кадрами; изучение профессиональных, деловых и личностных качеств рабо тников на основе аттестации, широ кого использования психологических и социологических исследований, ра зработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответ ствии с их способностями и склонностями; организация работы по профессионал ьной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничеств а, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового колле ктива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальн ой и демографической структуры; обеспечение эффективного использования всех форм материального и мора льного стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятель ностью, изучение влияния стимулов по повышению трудовой и социальной ак тивности персонала, улучшению социально-психологического климата в ко ллективе, удовлетворенности работой. 3. В условиях рынка важное место занимает процесс плани рования персонала – относительно новый, вид деятельности для большинс тва предприятий учитывая, что много внимания на них уделяется планирова нию других экономических ресурсов (капитал, сырье), сейчас пересматривае тся значение планирования персонала. Одной из причин этого является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактор ом в деятельности многих предприятий. Процесс планирования персонала предусматривает ряд задач: определение общих целей на данн ый период (например, по условиям прогноза сбыта или выпуска продукции); приспособление этих целей к требованиям рабочей силы (чело веко-час, человеко-день и т.д.), учитывая изменения производственного проц есса, структуры продукции и т.д.; оценка уровня увольняемости с предприятия и прогноз вели чины замены; оценка эффективных изменений в рабо чем времени, выгодных для привлечения рабочей силы; определение места и времени возникновения дефицита рабо чей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу за счет таких факторов, как новые технологии, повышение производительности, изм енение рынков сбыта, изменения условий национального и международного бизнеса; определение путей преодоления названных проблем (или при способления к ним); развитие рабочей силы, адаптация к скорости технологичес ких, экономических и социальных изменений; координация и управление всеми видами политики относите льно рабочей силы. Если функция планирования персонала вносит реальный вкл ад в эффективность компании, высшее руководство должно обеспечить ее по лную интеграцию с другими элементами долгосрочного планирования и стр атегии фирмы. В процессе планирования необходимо проводить периодичес кий и систематический анализ свойств и характеристик персонала для выя вления изменений в их распределении и составе. Отдельный анализ проводи тся по различным категориям с учетом того, что на политику найма прямо во здействует возрастное распределение человеческих ресурсов. Планирование и формирование персонала предприятия осущ ествляется на основе общих для всей системы планирования и прогнозиров ания принципов, важнейшими из которых являются: научный характер планирования и прогнозирования, их непрерывности; сбалансированность между ресурсами и потребностями; комплексный и системный подход к разработке планов. Система планирования кадровой работы должна включать следующи е показатели: численность кадров по категориям и должностям; удельный вес работников аппарата управления в общей численност и работающих, затраты на их содержание; количество рабочих, специалистов и руководителей, кот орые должны обучаться в различных учебных заведениях, в том числе подго товка резерва кадров управления; количество учебных мест в системе подготовки и повышения квал ификации кадров, обеспеченность учебными местами (отношение фактическ ого числа учебных мест к требуемому, в процентах); оборот, текучесть и сменяемость кадров различных категорий и пр офессиональных групп; потери рабочего времени от нарушений дисциплины и др. Это позволяет, по-настоящему, комплексно охватить планировани ем важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с кадрами. При этом ведущ ее место в системе планирования персонала отводится разработке плана о потребности в кадрах и источников ее обеспечения. Таким образом, планирование пер сонала включает: научно-обоснованное определение перспективной и те кущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации; измерение эффективности и спользования кадров, форм и видов их подготовки и повышения квалификации; определение способов оптимальной расстановки, перемещения и выдвижени я руководителей и специалистов; развитие демократических начал в управлении персоналом; проведение организационно-воспитательной работы в коллективах подраз делений. Практической основой планирования персонала являются бизнес-планы пре дприятий; его разделы, определяющие экономическое и социальное развити е коллектива предприятия. Тщательное соблюдение очередности этапов пл анирования обеспечивает предприятию гарантию того, что оно будет распо лагать именно такими работниками, какие ему в каждый данный момент необх одимы. Основными видами планирования являются долгосрочное (от 10-15 и боле е лет), перспективное – пятилетний период, текущее до одного года. Долгосрочное планирование выступает обычно в форме целевых комплексны х программ, обеспечивающих следующие основные направления: совершенствование планирования и организации кадровой работы, создани е комплексной системы управления кадрами с использованием компьютерны х технологий; совершенствование системы комплектования, подготовки и повышения квал ификации кадров, улучшение их социально-д емографической и профессионально-квалификационной структуры; укрепление дисциплины труда, сокращение потерь рабочего времени, текучести кадров. При разработке целевой програм мы следует учитывать: основные положения современной кадровой политики, о собенности демографической ситуации, связанные с балансом трудовых ре сурсов, ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и п ерераспределения работников; важнейшие тенденции научно-технического прогресса, связанные с внедрением новых технологий в производственный процесс; возрастающие требования к совершенствованию планирования и организации управления; накопленный опыт реализации основных направлений совер шенствования работы с кадрами в предыдущих периодах. На основе долгосрочных планов разра батываются перспективные и текущие планы, которые в совокупности предс тавляют собой единую систему планирования кадровой работы на производ стве, позволяющую комплексно реализовать важнейшие процессы формирова ния кадрового потенциала предприятия. Перспективный план работы с ка драми включает в себя мероприятия по сове ршенствованию состава рабочих, руководителей и специалистов, а также ме роприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации, созданию единой системы непрерывного образования. Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и перспективног о планов работы и отражает вопросы комплектования подразделений необх одимыми работниками, их расстановки и обучения, оценки деятельности и по вышения квалификации, контроля рационального использования рабочего в ремени и осуществления запланированных мероприятий. Одним из основных направлений совершенствования работы с кад рами является внедрение автоматизированной системы. Планирование кадр овой работы с помощью компьютерных технологий требует создания соотве тствующих нормативов, методик расчетов, разработки различных классифи каций; создание перспективных моделей специалистов и руководителей; со вершенствования требований к личности и рабочему месту работника, а так же форм подбора, подготовки и расстановки кадров. Предварительной стадией планирования кадровой работы являетс я прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование применяется для предсказания изменения стр уктуры и динамики кадровой работы в будущем на основе анализа прошлого и настоящего и исходит из целей разви тия предприятия. Прогнозирование строится на основе переработки необходимой информаци и и состоит из следующих этапов: Этап 1 – ретроспекция – изучение состоян ия кадровой работы и структуры кадров в пр ошлом (за последние 10 -15 лет); Этап 2 – диагноз – определение характера и состояния кадровой работы на основ ании всестороннего их исследования; Этап 3 – выбор метода – наиболее ответственный этап в прогнозировании кадровой работы; Этап 4 – прогноз – предвидение основных изменений и структурных сд вигов в профессионально-квалификационном и социально-демографическом составе кадров организации и проведении кад ровой работы. К основным методам планирования и прогнозирования кадровой работы относятся: балансовый метод планирования, мет од сравнительного плана, метод экспертных оценок, системный анализ, моде лирование, экономико-математические методы и другие. Балансовый метод планирования – за ключается в установлении динамического р авновесия между персоналом, с одной стороны, и их р аспределением в соответствии с потребнос тями производства – с другой. Метод системного анализа используются, в основном, при ра зработке программ развития кадровой рабо ты на длительную перспективу. Экспертные оценки представляют собой особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторо н социальных и кадровых процессов и опред еляются на основе суждений, высказанных экспертами (научными работника ми и специалистами-практиками). Практика показывает, что методы прогнозирования и совершенствования к ачественного состава кадров на уровне предприятий и организаций приме няется пока эпизодически, между тем современная кадровая политика треб ует комплексного их использования при разработке социально-экономичес ких программ. Наиболее актуальными, в настоящее время, являются проблемы применения методов прогнозирования кадровой работы на основе использ ования компьютерных технологий. 4. Проверка профессиональных качеств работников во вре мя трудовой деятельности осуществляется часто: при приеме на работу, при перемещении и аттестации. Методы осуществления такой проверки общеизв естны и предполагают наличие критериев, стандартов соответствия требо ваниям, которые могут быть изменены или оценены в сравнении с качествами , предъявляемыми работникам. При проверке профессиональных качеств спе циалистов есть возможность разработать или применить существующие мет оды проверки уровня профессионализма, такие как выполнение проверочно й работы содержание которой должно соответствовать требованиям должно стной инструкции. Уровень знаний, теоретической подготовки проверяетс я во время проведения экзамена, опроса по заразнее известным вопросам, о тражающим стандарт образования, соответствующий проверяемому уровню к валификации. На стадии приема обширную информацию о профессиональных и лич ностных качествах работников предоставляет анализ результатов испыта тельного срока, который предусмотрен КЗоТом и, как правило, не должен пре вышать трех месяцев. В процессе определения личност ных качеств работников и особенностей их ролевого распределения в груп пе используются следующие методы: метод наблюдения (внешнего), метод самонаблюдения (ин троспекции), личностные опросники или тесты, проективные тесты, социомет рия, анкетирование, интервью, беседы. Важное место в процессе оценки персонала занимает оценка лично сти и деятельности руководителей. Оценка свойств личности и деятельнос ти руководителя проводится: при определении степени профессиональной пригодности; при выдвижении кандидатуры рук оводителя на определенную долж ность; при текущей оценке деятельности (аттестации); при нарушении социально-психологического климата в подразделениях (наличие конфликтов, снижающих эффективность работы пр едприятия); при увеличении текучести кадров, числа нарушений дис циплины; при оценке экологического состояния предприятия; при заключении или разрыве контракта с руководителе м. Мотивами для проведения оценки могут быть и другие п ричины, но в этом случае решение о проведении исследований принимается в ышестоящим руководителем с указанием причин. Критерием эффективности работы руководителя, наряд у с экономическими и другими показателями, является уровень социальн о-психологического климата в возглавляемом им коллективе, а также оценк а степени проявления свойств личности, наиболее важных в его деятельнос ти, эффективность поведения в процессе общения и в часто встречающихся у правленческих ситуациях. Анализ результатов и опыт проведения исследований (о ценки) показал, что достаточная объективность во многом зависит от сложн ости структуры управления, от типа предприятия, количества работников. Объективность оценки личностных свойств руководит еля, надежность их характеристики зависит также от выбора экспертов и их оценки. Основное требование к эксперту – хорошее знание руководителя ( возможность наблюдать и общаться в процессе работы с ним не менее одного года). Уровень объективности определяется и сложившимися личностными о тношениями в коллективе, наличием микрогрупп, неформальных лидеров, сте пенью их влияния на членов коллектива. Для оценки личности и деятельности руководителя успешно исполь зуется система КОЛДР В.В. Хачванкяна. Предлагаемая система позволяет про вести комплексный анализ свойств личности, поведения и деятельности ру ководителя, а также социально-психологического климата в возглавляемо м им коллективе. Такой системный подход к оценке руководителя дает возмо жность объективного подхода в процессе проверки профессиональной приг одности персонала управления. Основные принципы научного подхода к социально-психологическ ой оценке личности и деятельности руководителя таковы: а) оценка кадров управления, их профпригодности свое й целью направлена на ведение целенаправленной работы и предусматрива ет решение таких задач, как использование социально-психологических ре зервов для повышения эффективно сти труда, адаптации в условиях рынка; б) совершенствование социальных отношений между людьми, развитие их индивидуальных и творческих способностей; в) сохранение здоровья, трудоспособн ости; г) развитие социально-психолог ической культуры у работников (умение управлять людьми с учетом их врожд енных и приобретенных свойств, т.е. с учетом индивидуально-психологическ их качеств каждой личности). Определять уровень руководства и степень пр офессиональной пригодности необходимо после комплексной диагностики. Ни в коем случае не делать окончательных в ыводов после анализа одного, двух или трех методик; д) отношение к экологическим проблемам, технике безопасно сти и охране труда предприятия; е) совершенствование организац ионной культуры предприятия. Аттестация - метод оценки д еятельности руководителей и специалистов в период их работы. Цель аттес тации – определить соответствие работника занимаемой должности по ре зультатам его деятельности, уров ню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер, проводится непосредствен но на предприятиях один раз в три года и состоит из трех стадий. Подготовка к аттестации. Это наиболее ответственный этап – составлени я списка аттестуемых и определение состава аттестационных комиссий. По дготовка графиков проведения и необходимых документов на аттестуемых. Проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттест ации. Уточнение положений о подразделениях и должностных инструкций с ц елью приведения их в соответствие с фактическим распределением работ м ежду руководителями и специалистами различной квалификации. Перечень работников, подлежащих аттестации, составляется по подраздел ениям предприятия. От нее освобождаются лишь работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, молодые специалисты, не отработ авшие определенного срока после окончания учебного заведения, а также б еременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года. Срок аттестации устанавливают руководители предприятий: обычно он не п ревышает 3 – 6 месяцев, а на крупных предприятиях допускается его увеличе ние до года и более. Графики проведения аттестации разрабатывает отдел кадров совместно с руководителями подразделений и доводит их до аттестуемых не менее чем за один меся ц до начала аттестации. Аттестационные комиссии могут создаваться по профессио нальному признаку. Количество и состав комиссий зависит от особенносте й предприятия, его размеров, профессионально-квалификационного состав а аттестуемых, их численности и установленных сроков проведения аттест ации. Аттестационную комиссию возглавляет председатель (обычно руководитель предприятия или его заместители), член ы и секретарь подбираются из руководящих работников и ведущих сп ециалистов структурных подразделений. Секретарь комиссии готовит атте стационные листы. Руководитель подразделения, где работает аттестуемы й, представляет в комиссию характеристику (отзыв) о деятельности работника. В ней отражается качество и с воевременность выполняемых работ, самостоятельность, инициативность, творческая активно сть аттестуемого; отмечаются профессиональные знания, деловые и личные качества и общественная активность работника (в характеристике на руководителя рекомендуется отражат ь достигнутые результаты возглавляемого им коллектива). В заключение от зыва делаются выводы о соответствии аттестуемого занимаемой должности и даются рекомендации, если это необходимо по улучшению отдельных сторо н его деятельности, повышения квалификации и т. п. Характеристика предст авляется в аттестационную комис сию не позднее, чем за две недели д о аттестации, аттестуемый должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации. Проведение аттестации. Комиссия рассматривает документы, представленные на аттестуемого, и заслушивает его сообщение о проделанной работе за рассматриваемый период, отражающей все стороны его деятельности. Затем аттестуемый отвечает на заданные ему членами ко миссии вопросы. Обязательно присутствие на заседании руководителя атт естуемого работника. После обсуждения ком иссия оценивает деятельность работника, у читывая характеристику, уровень его квали фикации и личные качества. Решение принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Формулировка оценок: 1) соответствует занимаемой долж ности; 2) соответствует занимаемой должности при условии ул учшения работы и выполнении рекомендаций комиссии (требуется повторна я аттестация через год); 3) не соответствует занимаемой должности. По итогам аттестации комиссия может давать рекоменд ации о продвижении работников, повышении, должностных окладов, переводе в другие подразделения, об освобождении от занимаемой должности, а также рекомендации по улучшению деятельности. Аттестация позволяет руководителям глубже изучить кадры, улучшить их расстановку и использование, выявить перспективных р аботников для формирования резерва на выдвижение, обоснованно осущест влять профессионально-квалификационное продвижение кадров. Вместе с тем, практика проведения аттестаций должна совершенствоваться в направлении усиления комплексности и объективно сти оценки путем использования не только субъективных характеристик (о тзывов) руководителей аттестуемых, но и данных анкетирования, экспертны х оценок, отражающих коллективное мнение об аттестуемых и обеспечивающ их единый подход к оценке. Профессионально-квалификационное продвижение и формирование резерва. Результаты аттестации играют решающую роль в профессионально- квалификационном продвижении работников и формировании кадрового рез ерва, поскольку они должны проводиться по рекомендациям аттестационны х комиссий. Профессионально-квалификационное продвижение руков одителей, специалистов и служащих осуществляется в двух формах - как дол жностное продвижение и как повышение квалификационной категории работ ника в пределах занимаемой должности. Должностное продвижение может осуществляться на вышестоящий уровень управления (мастер на должность заместителя начальника цеха, сп ециалист – на должность руководителя отдела) или на должности одинаков ого уровня управления (мастер на должность старшего мастера, повышение к атегории специалиста). Своевременное продвижени е работников имеет важное значен ие в стабилизации кадров, повышен ии эффективности их труда, реализации потенциальных возможностей специалиста. Формирование кадрового резерва включает определение должностного сос тава резерва и его численности; изучение, оценку и отбор кандидатов; сост авление и утверждение списка резерва и организацию подготовки кандида тов. Кадровый резерв формируется из руководителей, специалистов и других служащих, а также из рабочих, имеющих соотв етствующую подготовку или обучающихся в вузах и техникумах. Должностна я структура и численность резерва определяется исходя из потребности в руководителях и специалистах на планируе мый период с учетом их движения (перемещен ия, увольнения и т.п.), обеспечения кадрами вновь вводимых должностей, заме на «практиков» дипломированными специалистами. Должностная структура резерва руков одящих кадров строится по трем уровням упр авления: высшего (директор, главный инженер , их заместители), среднего (начальники цехов, отде лов и их заместители), низшего (начальники б юро, смен, участков, мастера). В целях создания конкуренции рекомендуется предусматривать в резерве на каждую должность двух-трех кандидатов. Для более объективной оценки и отбора кандидатов целесообразно использова ть метод экспертной оценки или данные, нах одящиеся в личных делах кандидатов, отзывы непосредственных руководит елей, мнения подчиненных, руководителей и сотрудников смежных подразде лений, материалы опросов. Однако для выдвижения кандидатов на новую долж ность может быть полезным метод оценочных центров, использующих нетрад иционные психологические методы аттестации. Профессиональные психоло ги с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают на личие и степень развития определенных характеристик у работника. В отли чие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективнос ть работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологическ ие методы позволяют получить высокую степень точности и детализации оц енки. Однако значительные затраты, связанные с необходимостью привлече ния профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются, в основном, для опред еления работников с лидерским потенциалом – будущих руководителей. 2. Практическая час ть Задание 1. Мотивационная тео рия потребностей А. Маслоу: Уровни Потребности Деятельн ость по управлению персоналом 1 физиологически е обесп ечить работнику минимальный уровень зарплаты и основные условия труда 2 в безопасности и защите зарплата, превышающая минимальный уров ень, что позволяет приобрести страховой полис, делать необходимые взнос ы в Пенсионный фонд, а также работа в надежной фирме, предоставляющей сот рудникам определенные социальные гарантии 3 социальные участи е человека в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стор оны руководителя, ощущение поддержки товарищей 4 в уважении и признании завоевание известности, почета, публичного вознаграждения 5 в самовыражении максимум свободы в работе и творчестве Потребности 1 и 2 уровней явл яются первичными, а 3,4,5 – вторичными. Задание 2. Евгений Хохлов назначен внешним управляющим на Н-ский машиностроительный завод по выпуску двиг ателей для большегрузных автомобилей. Евгению 35 лет, имеет высшее технич еское образование, прошел специальную подготовку в области антикризис ного управления. До назначения на должность Евгений несколько раз посещал пред приятие вместе с руководителями территориального агентства по банкрот ству, встречался с некоторыми из его руководителей и достаточно подробн о знакомился с существующей документацией предприятия. После решения а рбитражного суда о передаче предприятия во внешнее управление А.М. Аркад ьев, бывший директор завода, ушел в отпуск, чтобы затем уволиться и уйти на пенсию по возрасту. Управленческий персонал завода, проработавший на пр едприятии много лет, старше среднего возраста (50— 60 лет). Евгений считает , что, поскольку с бывшим руководителем их связывают многие годы совмест ной работы и, возможно, дружеские отношения, они могут отнестись к нему не очень доброжелательно. Кроме того, один из лидеров прежнего состава руко водства – главный инженер М.Л. Осетров – выставлял от предприятия сво ю кандидатуру на должность внешнего управляющего, но не прошел конкурс. Из молодых руководителей можно отметить заместителя директора по маркетингу Ю.А Федотова – специалис та в области рекламы, проработавшего на предприятии четыре месяца и стар ающегося найти для предприятия варианты сбыта двигателей, а также А.В. Ка питонова, начальника отдела снабжения (40 лет), имеющего широкие контакты с предприятиями-смежниками. Руководитель отдела кадров Н.И. Филимонова (50 лет), педа гог по образованию, работает на предприятии два года, прошла краткосрочн ые курсы по переподготовке, имеет хороший контакт как с руководителями, так и с рабочими. Она душой болеет за предприятие и с надеждой смотрит на н ового руководителя. Евгений понимает, что успех первых месяцев во многом будет зависеть от авторитета, который он сможет завоевать у управленцев , рабочих, а также тех кадровых решений, которые он примет. Завтра у Евгени я первый официальный рабочий день. Задания 1. Разработайте сценарий зн акомства Евгения с работниками управленческого персонала предприятия в ходе совещания, (цель, временной график, результаты, материалы дня разда чи руководителям). 2. Опишите стратегию разговора Ев гения с руководителем отдела кадров (цели, запрос на кадровую информацию , способы привлечения на свою сторону). 3. Проанализируете материал о заводе. Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигателей, для бол ьшегрузных автомобилей. На заводе работает около 1200 челов ек (ранее работало около 5 тыс.), объем производства снизился в 15 раз. Объем з аказов, как правило, неизвестен даже на один месяц вперед, предприятие ра ботает «на склад». Структура предприятия сохранилась почти в неизменном виде с 1990 г., ее можно представить следующим о бразом: 1. Генеральный директор 2. Дирекция (заместители ге нерального директора по направлениям: производство, технология, эконом ика, маркетинг, снабжение, разработка новой продукции, общие вопросы) 3. Начальники цехов, смен, у частков, мастера Из 1200 работников предприятия: руководство – 100 человек, ИТР – 250 чело век, рабочие – 850 человек. Из подразделении , организованных менее года назад , можно особо выделить дирекцию по маркетингу и отдел рекламы . Начальник отдела кадров смог показать : штатное расписание , составленное в 1996 г . и включающее 2500 рабочих мест ( в настоящее время существует 1 300 в акансий ); положения о дирек ции по маркетингу , отделу рекламы , отделу кадров ; личные дела ру ководителей . За последние пять лет на завод п ринято 25 сотрудников . Как правило , они приглашены лично генеральным директором , который находил их по своим собственным каналам , привлекая к поиску старых знакомых из мини стерства . Из них сейчас работает только зам . директора по маркетингу . Остальные увольнялись в следующей динамик е : 10 человек – после д вух лет работы , 8 – после одного года работы , 6 – д о одного года работы . Среди о сновных причин увольнений – низкая заработная пла та , невозможность профессиональной работы , отсталая технология , семейные обсто ятельства . Таблица 3 - Социально-демографич еские показатели Среди сотрудни ков предприятия Среди управленческого персонала 10% старше 50 лет (80% мужчины) 75% старше 50 лет (100% мужчины) 75% старше 40 лет (65% женщины) 20% старше 40 лет (85% мужчины) 10% старше 30 лет (55% мужчины) 5% старше 30 лет (75% мужчины) 5% старше 20 лет (100% женщины) 85% – городские жители, 15% – имеют собственные дома в ближайшем к городу поселке. Система стимулирования. По Положению о системе стимулирования (от 1993 г.): 85% – повре менная оплата труда, 15% – премии. Зарплата не выплачивалась последние пят ь месяцев, до этого составляла в среднем – 450 грн. в месяц. При снижающемс я объеме производства зарплата оставалась неизменной. Затраты на обучение (темы экономика, управление, технология про изводства) в последние пять лет: 1992 г. – 5% от фонда заработной платы (ФЗП) (обучение высшего управленческого персонала – зарубежные уч ебные центры – двухнедельные курсы (Германия, Франция)); 1993 г . – 10% от ФЗП ( обучение высшего и сре днего упра вленческого персо нала – месячные программы подготовки – Украина , Израиль ); 1994 г . – 5% от ФЗП ( краткосрочные семинары д ля высшего и среднего управленческого персонала – Украина ); 1995 г . – 2% от ФЗП ( программы годичной подготов ки ); 1996-2000 гг . – 0. Т аблица – Количественные показатели управленческого п ерсонала в зависимости о т исполняемых р олей и уровня м енеджмента (%) РОЛИ Высший уровень Средний уровень Низший уровень Наставник 31 6 0 Лидер по содержанию 17 17 0 Генератор идей 6 18 22 Критик 13 5 43 Эрудит 15 14 13 Организатор 8 20 13 Эмоциональный лидер 10 20 9 Задания 1. Проанализируйте материа л о заводе и охарактеризуйте: проблемы организационной структуры; основные кадровые процессы ; управленческий персонал предприятия . 2. Предложите систему управ ления персоналом данного предприятия: сформулируйте основные цели работы с персоналом; опишите наиболее значимые процессы , которые должны быть реализованы . 3. Предложите программу вне дрения системы управления персоналом и сформулируйте первоочередные м ероприятий, которые должны быть проведены. Евгений Хохлов, назначенный внешним управ ляющим на машиностроительный завод, составил для себя проект антикризи сного управления данным предприятием. Как первоначальный этап ним было запланировано проведение совещания с целью знакомства с управленчески м персоналом. Прежде чем провести совещание Евгений Хохлов приглашает начальника от дела кадров Филимонову Н.Н. и дает ей задание подготовить первоначально информацию о низшем звене управления (начальниках цехов, смен, участков и мастерах), то есть предоставить их личные дела. Для себя Евгений Хохлов определил, что совещание будет проводиться в три этапа: с низшим, средним и высшим управленческим персоналом. Изучив стру ктуру предприятия, управленческий персонал которого составляет 100 челов ек и зная, что по правилам проведения совещания положительные результат ы достигаются при присутствии не более 20 человек, он условно разделил упр авленческий персонал каждого звена на группы. Результатом совещания Евгений хотел видеть информацию, полученную от р уководителей каждого звена, которая будет обобщена и использована в дал ьнейшей работе по выводу предприятия из кризиса. Для этого было дано зад ание всем руководителям предоставить краткую информацию о проблемах н а местах в виде небольшого доклада (в письменном виде). В результате обобщения информации, полученной после проведения совеща ний на всех уровнях были сформулированы следующие проблемы: отсутствие денежных средств, что привело к несвоевременной оплате счет ов поставщикам комплектующих и, соответственно, к простоям; несвоевременность выплаты зарплаты, что повлекло текучесть кадров; использование устаревших технологий – неудовлетворенность работой, о тсутствие возможности проявить творческую активность, самовыразиться; нехватка молодых специалистов; большое количество брака на производстве – затоваривание склада. На основании изложенного, Евгением в сотрудничестве с высшим звеном упр авления, был разработан стратегический план выхода предприятия из криз иса с учетом информации, полученной от низшего и среднего звена. Стратегический план: – воспользоваться прямыми и кос венными формами государственной поддержки в виде бюджетного займа, нал оговой льготы и реструктуризации налоговой задолженности; – заключить догово р на приобретение современного оборудования в лизинг; – возобновить связ и с зарубежными партнерами под инвестиционные проекты; – расширение деяте льности предприятия без привлечения дополнительной рабочей силы: сервисное обслуживание дв игателей; гарантийный ремонт; продажа двигателей, непригодных для большегрузных ав томобилей в сельскую местность фермерам; освоение производства нетрудоемких деталей к двигат елям; сдача в аренду неиспользуемых площадей под СТО; открытие магазина на базе завода по розничной торговл е двигателями и комплектующими к ним; создание экспериментального отдела для реализации н ововведений, предложенных работниками предприятия. В связи с этим созда ть комиссию по генерированию идей из состава рабочих и ИТР. Заседание ко миссии – 1 раз в месяц; – применение норм ускоренной амортизации; – обучение работе на новом оборудовании; – привлечение моло дых специалистов путем заключения договоров с ВУЗами, техникумами и ПТУ с предоставлением мест для прохождения производственной практики; – введение сдельно й оплаты труда рабочих и разработка системы премирования для стимулиро вания производственной деятельности, доплата за наставничество, приме нение коэффициента трудового участия; – пересмотр окладо в и выплата премий по результатам работы подразделения за месяц (от 15 до 50 %). Для составлен ия стратегического плана Евгением была проанализирована дополнительн ая информация: социально-демографические показатели, структура предпр иятия, количественные показатели состава управленческого персонала в зависимости от исполняемых ролей и уровня менеджмента, система стимули рования, а также динамика заработной платы по отношению к объему произво дства. После анализа этой информации были разработаны следующие меропр иятия: – создать резервны й фонд для финансирования: программы по дготовки квалифицированного персонала; обучения высш его управленческого персонала в зарубежных учебных центрах; краткосрочные семинары для среднего и высшего управл енческого персонала на территории Украины по темам: Экономика, Управлен ие, Технология производства; – изменить структу ру предприятия с функциональной в командную (проектную) структуру. Организационная структура предприятия. Существующая на предприятии функциональная структура обладает недостатками, которы е замедляют выход предприятия из кризиса. К таким недостатками относятс я: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства действий межд у функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в ре зультате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких р уководителей; дублирование и несогласованность указаний и распоря жений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руково дитель ставит свои вопросы на первое место. В сложившейся ситуации необходимо перейти к более эфф ективной организационной структуре – к командной. Командная (проектная) структура – временная структур а (команда), создаваемая из самых квалифицированных сотрудников предпри ятия для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданн ым уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. После зав ершения работ, команда распускается, а ее члены возвращаются в родные по дразделения. Формирование командных взаимоотношений позволяет преодо леть недостатки функциональных структур (в первую очередь организован ный сверху в них процесс принятия решений) и использовать их преимуществ а (масштабность организации, углубленное обучение), а также добиться раз рушения функциональных преград между отделами. Достоинства командной структуры: устраняет барьеры между отделами, что способствует до стижению компромисса; улучшает морально-психологический климат; повышает степень вовлеченности сотрудников в процес с труда; сокращает число административных уровней. Обновленная структура данного предприятия выглядит следующим образом: – управленческое п одразделение: производствен ный отдел (научно-исследовательские лаборатории, конструкторское бюро); информационны й отдел (библиотека, архив, вычислительная техника); сервисный отдел (гарантийное и сервисное обслуживани е); администрация (дирекция, бухгалтерия, плановый отдел); совещательный орган (комиссии, комитеты); – производственно е подразделение: основное прои зводство; инструменталь ное хозяйство (обслуживание основного производства); экспериментальное хозяйство (опытные образцы); отдел по общим вопросам (энергетика, склады, гаражи); – социальная сфера : поликлиники, клубы, профилактории, детские сады, базы отдыха. Основные кадровые процесс ы 1. Пересмотреть и подгот овить проекты штатного расписания и коллективного договора с учетом вы шеизложенных изменений в работе предприятия. 2. Организовать профсою з работников предприятия. 3. Создать юридический о тдел с привлечением специалистов на контрактной основе. 4. Создать комиссию по ге нерированию идей. 5. Создать на контрактно й основе отдел по менеджменту персонала из квалифицированных специали стов с опытом работы. 6. Ежедневная планерка с отчетами руководителей о работе своего подразделения за прошедший ден ь и планом работы на текущий. Ротация кадров 1. Главного инженера Осе трова М.Л., не прошедшего конкурс на должность внешнего управляющего, наз начить заместителем директора по инновационным вопросам и председател ем комиссии по генерированию идей. 2. На должность главного инженера избрать на конкурсной основе работника из числа ИТР среднего у ровня. 3. Начальника отдела кад ров Филимонову Н.Н., не имеющую соответствующего образования и квалифика ции, назначить председателем профсоюзного комитета. 4. Во вновь созданный отд ел по менеджменту персонала (бывший отдел кадров) пригласить специалист ов на контрактной основе: менеджер по персоналу, психолог, социолог (до 40 л ет, с гибким мышлением, широким взглядом на вещи, способным самостоятель но разработать собственную кадровую политику). Стиль управления Хохлов на данном этапе изб рал демократический стиль управления (руководитель – координатор, рук оводимый – партнер). По работе авторитет – реальный, степень организов анности – гибкие организационные рамки исполнения работ, вид решений – коллегиальный, делегирование полномочий – общая задача и общая отве тственность, вид контроля – контроль результатов.