Диагногстика стратегии предприятия

План : Введение Глава 1. Стратегический анализ как инструмент глоба льной диагностики 1.1Экономическая стратегия предприятия. 1.2 Инструменты стратегического анализа. Глава 2. Диагностика эффективности дейс твующей стратегии ОАО”Айгуль” 2.1Анализ товарной стратегии. 2.2Анализ стратегии ценообразования и сни жения производст венных издержек. Заключение ВВЕДЕНИЕ В современных рыночных условия х невозможно представить деятельность предприяти я без наличия стратегии . Стратегию можно определить как систему способов деятельности для достижения цели предприятия . Составлени е стратегии требует тщательного анализа как внешней , так и внутренне среды предприяти я. Стратегия распадается на множество конкур ентоспособных действий и подходов к бизнесу , от которых зависит успешное управление ф ирмой Безу словно , тот факт , что у пре дприятия имеется стратегия , очень важен , но на этом нельзя поставить точку , так как необходимо выяснить , насколько эффективна им еющаяся страте гия. В общем смысле диагностика стратегии – это анализ плана управления фирмой , нап рав ленный на укрепление ее позиций , уд овлетворение потребителей и достижение поставлен ных целей . Необходимо анализировать стратегию , чтобы определить , в верном ли направлении развивается предприятие , и принимать обоснованн ые решения для стабилизации деятельн о сти . Выбор конкретного направления изменения с тратегии означает , что из всех возможных п утей корректировки стратегии , открывавшихся перед предприятием , решено выбрать одно направлени е , которое больше всего подходит для предп риятия . Без анализа стратегии н ет верн ого плана действий , нет наиболее оптимального пути достижения поставленных целей. Анализ стратегии предприятия охватывает в се функции и подразделения : снабжение , произво дство , финансы , маркетинг , кадры , научные исслед ования и разработки . Каждому опр еделена определенная роль в этом анализе . Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии . Таким образом , диагностика стратегии пред приятия является акту альной проблемой и необ ходимой задачей для максимально эф фективн ой деятельности предприятия. В данной работе будет рассматриваться проблема диагностики ст ратегии предприятия пр именительно к ОАО "Айгуль ". Работа будет состоять из двух част ей : 1. Стратегический анализ как инструмент г лобальной диагностики . З десь будут рассмотрены составляющие экономической стратегии пред приятия и анал из внутренней и внешней среды ОАО "Айгуль " с помощью таких инструментов стратегическог о анализа как " SWOT "- ана лиз , " PEST " -анализ , метод "ключевые факт оры успеха ", модель Альтмана “ Z model score ”. 2. Диагностика эффективности действующей стр атегии ОАО "Айгуль ". В данной части работы будет проведен анализ товарной стратегии , стратегии ценообразования и стратегии снижения производственных изделий . По сле чего будут приведены рекомендации по проведению м ер для достижения лучшей и более прочной конкуренцией позиции на рынке. И в заключение работы буду т подведены основные итоги и сделаны выво ды о способах и методах преобразования ст ратегии ОАО”Айгуль “ . Эти действия помог ут предприятию справиться с имеющимися пробле мами , занять достойное место на рынке и повысить свою конкурентоспособность. Глава 1. Стратегический анализ как инструмент глобальной диагностики . § 1. ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ПР ЕДПРИЯТИЯ . Под стратегией п ринято понимать набор правил и приемов , с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы . ”Ст ратегия – это обязательство действовать опре деленным образом : таким , а не другим” Шеро н М . Профессор , Йельский Университет. Стратегия экономического управления или э кономическая стра тегия а ) вырабатывает правила и приемы , обеспечивающие экономи чески эффектив ное достижение стратегических целей ; б ) выраба ты вает правила и приемы достижения стра тегических целей , базирую щиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса ра зработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей. Иначе говоря , экономическая стратегия пре дполагает эффек тивное достижение целей эк ономическими методами и средствами. Рассмотрим первый аспект — проблему экономической эффек тивности достижения целей . Общеизвестно понятие экономической эффективности как соизмерения затрат и результатов . На уровне отдельного пре дприятия проблема экономической эф фективности возникала лишь тогда , когда нужно было оценить пре имущество того или иного варианта локального техни ческого или организационного решения (выбора элемента конструкции , техно логического процесса , вида материа ла , той или иной формы органи зации производства и т . п .). Стратегические цели задавались пред приятию «сверху» в виде «пл ана-закона» . Поэтому и не возникало необходимо сти оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей — они был и предопределены вышесто ящим орга ном управления . В условиях рынка применение “народно хозяйственного подхода” при выборе предпочтитель ных стратегических целей и способов их до стижения на уровне фирмы теряет всякий см ысл , поскольку собственник средств произ в одства , создавший фирму , руководствуется интересам и выживания (процветания ) фирмы . При этом о н понима ет , естественно , что не удовлетворяя нужды , потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг , выжить в ус ловиях конкуренции нель з я. Вместе с тем , выбирая ту или иную стратегическую зону хозяй ствования для удов летворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка , предприниматель должен у читывать интересы всего множества потенциальных потребителей его продукции . Порой это множество может быть представлено целой от раслью народного хозяйства , либо отраслью про мышленности , либо значительной со циальной группой индивидуальных покупателей . Следовательно , приним ая то или иное стратегическое решение , в частности выбирая ту или и н у ю цель стратегического характера для своей фирмы , пред приниматель должен оценить , не о тразится ли его выбор отрицатель но на др угих целях , отражающих интересы других субъек тов рынка , и могущих принести ему в ст ратегической перспективе определенный эффек т. Выбор цели предполагает направление на ее достижение опреде ленной совокупности ресур сов , которыми располагает фирма . По скольку эти ресурсы всегда ограничены , предприниматель д олжен определить , достижение каких целей обес печит наибольшую продук тивность использования этих ресурсов , то есть обеспечит конкурен т ное преимущество фирмы. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее аль тернативной стоимости , то есть с оценкой того , чем нужно пожер твовать , чтобы достичь этой цели. Это означает , ч то экономическая ст ратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их дос тижения , чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процес с достижения хотя бы одной из других стратегических целей . То есть экономич еская стратегия — это план поддержания ф ирмы (отрасли , национальной экономики в целом ) в состоянии , соответствующем критерию Парето- эффективности 2 2 Эффективные способы использования ограниченных ресурсов при реа лизации целей экономической политики . С.Фи шер . Р.Дорнбуш . Р.Шмалензи . “Экономика “ Москва . Дело . 1999. . Таким образом , экономическая стратегия вы рабатывает правила и приемы экономически эффе ктивного достижения однотипных по масштабам в лияния на конку рентный статус фирмы с тратегических целей . Взаимная увязка по време ни и ресурсам таких локальных стра тегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии — создания и поддерж ания конкурентного преимущества фирмы. Экономическая страте гия отвечает на те же вопросы , что и любая экономичес кая система : — ч т о и в каком количестве производить ? — как и какими средствами производит ь ? — для к о г о и когда про изводить ? Для того чтобы ответить на эти во про сы , экономическая стратегия фирмы долж на вырабатывать правила и приемы : 1) исследования условий конкурентного преиму щества , формируемых детерминантами «национального ромба» внутри страны и за ее пределами , и выявления предпочтительной миссии фирмы ; 2) исс ледования рынков потенциальных товаров и услуг , отвечающих миссии фирмы , и выбора таких стратегических зон хозяйство в ания , которые способны в длительной перспекти ве обеспечить внешнюю гибкость фирмы , то е сть возможность переориентации фирмы на функц ионир о вание в наиболее благоприятных с экономи ческой , политической , правовой , соци ально-культурной , научно-технической и экологической точек зрения зонах ; 3) формирования товарного ассортимента фирмы , в наибольшей степени удовлетворяющего актуа льные индивидуаль ные и произ водственные потребности потенциальных покупателей внутри стр а ны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе системати ческое получение фирмой экономической прибыли , то есть прибы ли , позволяющей реализовывать программы расширенн ого восп р оиз водства ; 4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привле каемых ею дополнительных рес урсов между различными направле ниями деятельност и , обеспечивающего максимальную продуктив ность (р ентабельность ) использования этих ресурсов ; 5) взаимодейств ия с рынками факторов производства , ценных бумаг валютными рынками , обеспечивающего экономически эффек тивное поддер жание стратегического потенциала фирмы на уро вне , достаточном для обладания конкурентным п реимуществом на всех этапах жизненного цикла ; 6) ф ормирования эффективной ценовой п олитики , обеспечивающей в долговременной перспект иве устойчивое положение фир мы в традиционны х и вновь осваиваемых сегментах рынка ; 7) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках на циональной экономики и ее отрас лей , так и внутри фирмы , и пред отвращения несостоятельности (банкротства ) ф ирмы. Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности , эк ономическая стратегия фирмы — с мо мента определения ее миссии , формирования ее произв одс твенного профиля и в течение всего периода функционирования — должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преим ущества , предотвращение ее банкротства , обеспечени е длительного процвета ния в постоянно изменя ющемся мире. Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии , главными направлениями деятельности фирмы в выработке страте гическ их решений являются : сбор и переработка зн ачительных объ емов многообразной по характеру информации ; ведение переговоров с многочисленны ми группами страт е гического влияния , потенциаль ными поставщиками ресурсов , клиентами , заказчиками и другими контактными аудитория ми ; мониторинг рынков товаров и услуг , фак торов производства ; выработка собственно стратеги ческих решений. Таким образом , разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой , по существу , процесс формирования портфеля (набора ) стратегических рыно чных транс акций , то есть разнообразных соглаш ений , сделок с многочисленны ми партнерами , кот орые фирма должна осущ е ствить в перспективе , чтобы обеспечить себе устойчивое процветание Теперь рассмотрим основные составляющие э кономической стратегии Товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынк ов товаров и услуг , от вечающих миссии фирмы . Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ ), метод ы образования и управления наборами СЗХ , о беспечивающими внешнюю гибкость фирмы . Главными задачами товарно й стратегии являются : увязка перспективных задач (миссии ) фирмы с потенциальными возможностями рынка и рес урсами фирмы , которыми она сможет располагать в стратегической перспективе ; анализ жизненн ых циклов спроса (технологии ) товара ; разработк а правил форм и рования товарного а ссортимента , обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспекти ве. Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР , кадров ой , инвести ционной политики . На основе товарной стратегии вырабатываются решения , приним аемые в рамках других составляющих экономичес кой стратегии , с которыми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи. Стратегия ценообразования основывается на выработке прави л выбора ценовой политики , определении правил поведения фирмы в зависимости от конъюнк туры рынка , выработке приемов ценовой конкуре нции , приемов мониторинга ситуаций , складывающихся на рынках факторов производства , ценных б умаг и валютны х рынках и измене ния в зависимости от этих ситуаций принци пов ценообразования ; мониторинга процессов измене ния спроса и предложения ; методов оценки ц еновой эластичности спроса , принципов учета в лияния макроэкономических и микроэкономических ф акторов на про ц ессы ценообразования . Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос , как должна вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка , чтобы с помощью эффективной ценовой политики п ривлечь покупателей к товарам фирмы , сформиро вать устойчивые потребительск ие предпочтение , приверженность потенциальных покупателей марке фирмы. Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ре сурсов представляет собой набор принципиальных положений , по зволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе вы бирать наиболее предпочтительных поставщиков производс твенных ресурсов . Эта составляющая экономической стратегии должна бази роваться на исследован ии факторов , определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы . Она тесно связана со стратегией снижения про из в одственны х издержек. Основной направленностью ст ратегии снижения производственных издержек является обеспечение конкурентного пр еимущества за счет снижения затрат . Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на это й основе лидерства на «центральном ри нге» конкурентной борьбы . Она должна вырабаты вать принципы регулирования процесса формировани я затрат как за счет факторов производств а , так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания за тра т от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю. Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилиз ации дополнительных финансовых ресурсов , направля емых как в инвестиции , та к и для решения текущих финансовых задач . В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков , постоянного с лежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и ус ловий получения кредитов , моментов приобретения ил и продажи ценных бумаг , выбора разновидностей ц енных бумаг , в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы , выбора наиболее н адежных эмитентов ценных бумаг . Эта составляю щая экономиче ской стратегии воплощается в по ртфеле ценных бумаг фирмы. Страт егия снижения транса кционных издержек з аключается в том , чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций : согла шений , конт рактов , договоров и др ., который позволял б ы избегать неоправданных д орогостоящих ко мандировок , путешествий сотруд ников , сбора и о бработки ненадежной , недостоверной информации . Она должна предотвращать юридические казусы , спо собствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок . Эта стратегия должна вырабатывать прием ы выбора предпочтительных заказ чиков (клиентов ) фирмы , приемы изучения потенци альных конкурентов , приемы формирования у пот енциальных партнеров устойчивой при вязанности к фирме , постоянного стремления к сотрудничест ву с ней . Важнейшей задачей является фор м ирование баз данных о по тенциал ьных партнерах по трансакциям. Стратегия внешнеэкономической дея тельности фирмы - это на правлен ие экономической стратегии , которое должно вы рабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке , как в роли экспор т е ра , так и импортера товаров и усл уг . Она определяет принципы осуществления экс портно-импортных операций с учетом действую щего в стране и за ее пределами законодат ельства . При выборе стра тегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал , выби рае т рынки , определяет стратегические цел и экспорта , вырабатывает тактику , распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности . Основу импортной стратегии (стратегии импорта ) составляет иссле дование цен и качества поста вляемых товаров , сроки и качество обс л уживания , определение технологического уровня импортируемых товаров и др. . Стратегия инвестиционной деятельн ости фирмы в общепринятом пон имании представляет собой стратегию формирования инвестиционного портфеля , то есть совокупнос ти ценных бумаг , принадл ежащих юридическо му или физическому лицу . Портфель представляе т собой определенный набор акций , облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами . Такой подход к определению понятия инвестиционной страте г ии применим к инвесторам , то есть лицам , вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с ц елью полу чения дохода . В данном же случае речь идет об инвестиционной деятель ности фирмы в собственную материально-техническую баз у или товароматериальные запасы. Поэтому под инвестиционной страте гией или стратегией инвестиционной деятельности фирмы понимается выбор методов (направлений ) поддержания материа льно-технической базы и товароматериальных запасо в фирмы на уровне , обеспечивающем постоянное приращение к онкурентного статуса ф ирмы . Это означает , что при выработке инве стиционной стратегии необходимо определить наибо лее предпочтительную форму воспро изводства : техни ческое перевооружение , модернизацию , реконструк цию , предпочтительные периодичности воспроизв о дственных цик лов и других характеристик этих процессов . Инвестиционная дея тельность тесно связана с инновациями в различных с ферах НИОКР , технологии , организации производства. Стратегия стимулирования персонал а фирмы . Важнейшей состав ляющей экономическ ой стратегии является разрабо тка систем сти мулирования работников фирмы , о риентированных на достижение стратегических целе й фирмы . Основу этих систем должны составл ять стимулы , побуждающие работников при выраб отке стратегических Решений руководствоваться не сиюминутными , а долговременными интересами фирмы . Система стратегического стиму лирования долж на создавать «мотивационное поле» , под воздействием которого возбуждается заин тересованность персонала фирмы в эффективном , высококачественном и своевременном удовле творении требований рынка . Эта система должна быть ориентирована на нужды , потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы , стиму лы должны быть увязаны с конечными резуль татами деятельности фирмы по вы полнению ее миссии в стратегической перспект и в е. Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства ) фирмы является по существу обобщением всех составляющих эко номической стратегии . Ее главной задачей явля ется раннее обнару жение кризисных тенденций , обнаружение так называемых «слабых сигналов » , предвещающих возможность кризисных явл ений , и вы работка мер , которые оказывали б ы противодействие этим явлениям . Важно отлича ть стратегию и тактику предотвращения банкрот ства . Если тактика ориентирована на фактическ ое финансовое состояние фирмы в теку щ ий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления бан кротства в ближайшем времени , то стра тегия должна исходить из прогнозов возможных пос ледствий тех или иных долговременных стратеги ческих решений . Поэтому важнейшей функцией ст ра т егии предотвращения банкротства фи рмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах су ществования фи рмы — с момента выбора ее миссии . Сле довательно , стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегически х решений , принимаемых в рамках товарной , ценовой , инвестиционной и других сос тавляющих экономической стратегии. Таким образом , экономическая стратегия — это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов , о бъединенных еди ной глобальной целью — создания и поддержания высокого уровня кон курентного преимущества фирмы . Иначе говоря , э кономическая стратегия — это система обеспеч ения конкурентного преимущества фирмы . Анализируя деятельность ОАО “Айгуль “ , которое специализируе тся на пошиве вер хней одежды , необходимо обратить внимание на такие составляющие экономической стратегии , как товарная стратегия , стратегия ценообразования и стратегия снижения производственных издерж ек . Поскольку именно эти составляющие характе ризуют дан н ое предприятие. § 2. ИНСТРУМЕН ТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА. На современно м этапе развития рыночных отношений невозможн о пред ставить существование фирмы без налич ия стратегии деятельности . К тому же не стоит забывать , что для успешной деят ельности предпри ятию необходимо анализировать у же имеющуюся стратегию , вносить в нее корр ективы , чтобы она была адаптирована к слож ившимся услови ям. В настоящее время в диагностике широк о используются сравнитель но новые методы ана л иза , такие как “ SWOT ” - анализ , “ PEST ” - анализ , ме тод "ключевые факторы успеха ", модель Альтмана - " Z score model " и многие другие. По большому счету , имеющуюся стратег ию у ОАО "Айгуль " можно охарактеризовать , к ак стратегию "выживания ". Именно поэтому предпри ятию нужны коренные преобразования управл ения и , конечно же , необходимо целостное и зменение стратегии. Какими же должны быть эти изменения ? На этот вопрос можно от ветить , проводя стратегический анализ с помощью вышеперечисленн ых инструментов. Оценку внутренней среды фирмы - ее сил у и слабость , а так же внешних , возможн остей и угроз обычно называют - анализом. Сила-это то , в чем компания преуспела , или какая-то особенность , представляющая ей дополнительные возможности . Слабость - это отсутствие чего-то важн ого для функционирования компании или то , что ей не удается (в сравнении с други ми ), или нечто , ставящее ее в неблагоприятн ые условия. Возможности - это то , чего предприятие может добиться на рынке. Угрозы – это неблагоприятные тенде нции внешней среды. В таблице № 1 приведен “ SWOT ”-анализ : характер истики при оценке сильных , слабых сторон к омпании , ее возможности и угроз ей. Теперь проведем “ SWOT ” - анализ ОАО "Айгуль ". К внутренним сильным сторонам предприятия можно отне сти только лишь опыт , и меющийся у работников . Это говорит о том , что у предприятия кроме опыта , нет ни какого преимущества на рынке . А что же касается внутренних слабых сторон предприятия , то здесь имеется множество неблагоприятных характеристик : - во -первых , предприятие не имеет четкого стратегического направления развития ; - во-вторых , имеется низкая прибыльность ( а последние 3 года убыток ) из-за неоплачиваемости госзаказа (пошив форменной одежды для работников право порядка ), отсутствия оборотн ых средств , не качественной продукции , вследствие чего отсутству ет спрос на товары ; - в-третьих , у предприятия слишком узкий ассортимент продукции (отсутствие новых моде лей ); - в четвертых , у ОАО "Айгуль " недостат очный имидж на рынке , пос кольку потреби телей не устраивает ни качество матер иала , ни качество пошива ; - в пятых , предприятие практически не осуществляет маркетинговых исследований из-за отсутствия финансовых средств. И так мы видим , что в настоящее время внутреннее слабые сторо ны во много раз перекрывают сильные стороны предпр иятия. Таблица № 1. Потенциальные внутренние сильные стороны - полная компетентн ость в ключевых вопросах - адекватные финансовые ресурсы - хорошее впечатление , сложившееся о компании у покупателей - признанный лидер рынка - хорошо проработанная функциональ ная стратегия - экономия на масштабах про изводства - умение избежать (хотя бы в некоторой мере ) сильного давления со сто роны конкурентов - собственная технология - более низкие издержки (преиму щество по издержкам ) - лучшие рекламные кампании - опыт в разработке новых тов аров - проверенный менеджмент - большой опыт (опережение по кривой опыта ) - лучшие возможности производства - превосходные технологические нав ыки Потенциальные внешние возможности фирмы - способность обслужить дополнительные гр уппы клиентов или выйти на новые рын ки или новые сегменты рынка - пути расширения ассортимента продукци и , чтобы удовлетворять больше потребно стей кл иентов - способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпу щенной продукции - вертикальная интеграция (вперед или назад ) - снижение торговых барьеров на привлека тельных иностранных рынках - ослабление позиций фирм-конкурентов - возможность быстрого развития в с вязи с резким ростом спроса на рынк е - появление новых технологий другое Потенциальные внутренние слабые стороны - нет четкого стратегического направле ния развития - устарелое оборудование низкая при быльность из-за недостатка управленческого талант а и умения - отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельнос ти - плохо зарекомендовавшая себя стра тегия компании - внутренние производственные проблемы - отставание в области исследований и разработок - слишком узкий ассортимент пр одукции - недостаточный имидж на рынке - плохая сбытовая сеть - неудовлетворительная организация марк етинго вой деятельности - недостаток денег на финансирование необходи мых изменений в стратегии - себестоимость каждого изделия выше , чем у основных конкурентов Потенциальные внешние угрозы - выход на рынок иностранных конку рентов с более низкими издержками - рост продаж продуктов-субститутов - медленный рост рынка - неблагоприятное изменение курсов ино странных валют или торговой политики ин остранных правительств - дорогостоящие законодательные требов а ния - высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса - растущая требовательность покупателей и поставщиков - изменение потребностей и вкусо в покупа телей - неблагоприятные демографические изменения Рассмотрим , какие же внешние возможности имеются у ОАО "Айгуль ". Из в сех характеристик , предприятие обладает лишь способностью ис пользовать навыки , возможност ь предлагать на рынке продукцию как сезонн ого , так и не сезонного характера , к т ому же на рынках соседних государств отсу тствуют значительные торговые барьеры. И на последнем этапе “ SWOT ” - анализа вы делим потенциальные внеш ние угрозы . В первую очередь это наличие , как мелких мес тных по шивочных цехов , так и иностранных фирм конкурентов . И те , и другие в нас тоящее время более мобильны , чем ОАО "Айгу ль " и способны быстрее удовлетворить меняющие ся вкусы и предпочтения потребите лей , предлаг ать новые м о дели верхней одежды. Во-вторых , потребитель требует качественной продукции , что невозможно на ОАО " Айгуль " при столь халатном отношении к ресурсам , как со стороны работников , так и со стороны руководства. Примером может служить тот факт , что в 2000 году партия продукции в количес тве 100 ед . пальто не была продана по при чине не качественного материала , используемого в производстве , и из-за того , что производил ся некачественный раскрой и пошив. Таким образом для ОАО "Айгуль " необход има такая стратегия , где будут увеличен ы внутренние силы и внешние возможности п редпри ятия , и где следует сократить внутренн ие слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз. К тому же немаловажным показателем ст ратегии является удер жание и усиление к онкурентной позиции на рынке . Наиболее много о бещающий способ определения положения фирмы с реди конкурентов это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключе вых факторов успеха. Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ ) – э то те действия по реализации стратегии , конкурентные возможности , результаты деятельности , которые каждая фирма должна обе спечивать (или стремиться к этому ), чтобы б ыть конкурентоспособной и добиться финансового успеха . КФУ – это те факторы , которым предп р иятия должны уделять особое внимание , так как они определяют успех (или провал ) предприятия на рынке , ее кон курентные возможности , непосредственно влияющие н а ее прибыль. Предприятия , правильно понимающие отраслевые КФУ , могут достичь значительного конкуре нтного преимущества , учитывая при реализа ции своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед ко нкурентами с помощью этих факторов . В само м деле использование одного или нескольких КФУ в качест ве краеугольного камня при разра б отке стратегии компании част о является мудрым подходом , способным привест и компанию к победе. Далее представлены основные т ипы ключевых факторов успеха. КФУ , зависящие от технологии • качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике , медицине , космической индустрии и других высокотехнол огичных отраслях ) • возможность инноваций в производственном процессе • возможность разработки новых товаров • степень овладения существующими технолог иями КФУ , относящиеся к производств у • низкая себ естоимость продукции (д остижение экономии на масштабах производства и тд ) • качество продукции (снижение количества дефектов , уменьшение потребности в ремонте ) • высокая степень использования производст венных мощностей (важно в капиталоемких отрас лях ) • вы годное местонахождение предприятия , приводящее к экономии на затратах по транспортировке • доступ к квалифицированной рабочей с иле • высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей ) • возможность изготовления большого количе ства моделей про дукции разных размеров • возможность выполнения заказов потребите лей КФУ , относящиеся к реализации продукции • широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров • широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли • наличие точек розничной торговли , при надл ежащих компании • низкие расходы по реализации • скорая доставка КФУ , относящиеся к маркетингу • высокая квалификация сотрудников отдела реализации • доступная для клиентов система техни ческой помощи при покупке и использовании продукции • аккуратное испо лнение заказов по купателей (небольшое количество ошибок и возв ратов ) • разнообразие моделей /видов продукции • искусство продаж • привлекательный дизайн /упаковка • гарантии для покупателей (важны при заказах по почте , реализации новых продукто в и тд .) КФУ , относящиеся к профе ссиональным навыкам • особый талант (очень важен при ок азании профессиональных услуг ) • ноу-хау в области контроля за кач еством • компетентность в области дизайна (осо бенно важна в текстильной промышленности ) • степень овладения (знани е ) определ енной технологией • способность (умение ) создавать эффективну ю рекламу • способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство КФУ , связанные с организационн ыми возможностями • уровень информационных систем (особ енно важен при осуществлении авиаперевозок , а ренде автомашин , в индустрии кредитных карт , гостиничном деле и т.д .) • способность быстро реагировать на из меняющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений , требуется немного време ни для вывода новых товаров н а рынок ) • больший опыт и ноу-хау в области менеджмента Прочие КФУ - благоприятный имидж /репутация ф ирмы у покупателей - общие низкие затраты (не только про изводственные ) - выгодное расположение (особенно важно д ля розничной т орговли ) - приятные в общении , доброжелательные сл ужащие - доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм , работающих в ри скованных или капиталоемких отраслях ) - наличие патентов Наиболее многообещающий способ определения того , насколь ко кр епко фирма удерживае т свою конкурентную позицию , — это количе ственная оценка по сравнению с соперниками каж дого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной си лы . В процессе анализа отрасли и конкурент ного анализа выявляют с я ключевые факторы успеха и конку рентные критерии , котор ые и делят участников рынка на лиде ров и аутсайдеров . Исследование конкурентов и и х сравнитель ная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основ ных соперников. В таблице № 2 приведен пример оце нки конкурентной си лы . В примере используются не взвешенные оценки . В этом случае п редполагается , что каждый ключевой фактор усп е ха /конкурентная сила одинаково важны . Компан ия , которая име ет наиболее высокую оценку по данному фак т ору , имеет конку рентное преимущество . Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов. Высокие оценки показателей , характе ризующих конкурентную силу , говорят о сильной конк урентной позиции и наличии конкурен тного преимущест ва . Напротив , низкие оценки в э том случае свидетельствуют о слабой конкурент ной позиции и о конкурент ных недостатках. Таблица № 2 (Шкала оценок : 1 — очень плохо ; 10 — очень хорошо ) Клю чевые факторы успеха / оценка силы ОАО “Айгуль” Иностранные производители Местные пошивочные цеха Качество /характеристики товара 10 2 6 Репутация /имидж 10 2 7 Производственные возможности 4 5 9 Грамотное использова ние технологиии (технологические навыки ) 9 4 3 Сбытовая сеть 10 3 4 Маркетинг /рек лама 10 3 8 Финансовое положени е 10 4 5 Издер жки в сравнении с конкурентами 4 7 5 Обслу живание клиентов 9 2 5 Дизайн / расцветка 9 2 6 Не взвешенная общая оценка 85 34 58 Как мы видим , конкурентная позиция ОА О "Айгуль " чрезмерно слаба , пос кольку н и один из ключевых факторов успеха не может быть оценен высоким баллом . Это г оворит о том , что у предприя тия практичес ки нет конкурентных преимуществ . Здесь налиц о кон курентное отставание по сравнению с импортируемой продукцией и товарами, п роизводимыми мелкими швейными цехами. Налицо необходимость выработки стратегии , способной улучшить положение ОАО “Айгуль” по отношению к конкурентам в долгосроч ной перспективе . Необходимо превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преим ущества и принимать стратегические решени я , способные защитить предприятие от конкурен тных недостат ков. Так ОАО "Айгуль " должно использовать им еющейся опыт , производственные мощности , обновить ассортимент выпускаемой продукции , так как эти меры помогут п редприятию усилить свои позиции на рынке . Для того , что бы стратегия предприятия была эффективной необходимо проанализировать и внешнюю среду . Весьма популярным методом исследований пр оисходящих в макросреде событий является PEST (политический / правовой , экономический , социокультурный и технологический ) анализ . Факторы макросреды ока зывают различное , изменяющееся со временем вл ияние на стратегию бизнеса . ПЭСТ анализ пр изван облегчить оценку менеджментом влияния ф акторов внешней среды на стратегию , он п р ивлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необх одимость периодического пересмотра планов. Далее представлены идентификации факторов макросреды. Политический /правовой - Трудовое законодательство - Налоговая политика - У став компании - Политика приватизации / дерегулирования - Законодательство об охране окружающей среды - Общественный контроль над расходами - Директивы Европейского союза Социокультурный - Демографические изменения - Развитие системы ценностей общества - Перемены в образе жизни (например , изменения состава семей , отношений к работе и к свободному времени ) - Изменения вкусов и предпочтений потреб ителей (например , отношение к вопросам охраны окружающей среды ) - Уровни образования Эко номический - Процентные ставки и уровен ь инфляции - Доверие потребителей - Цикл деловой активности - Перспективы экономического роста - Уровень безра ботицы - Чистый доход после уплаты налогов - Издержки заработной платы - Конкуренция , а льтернативные поставщики Технологический - Потенциал нового продукта , созд ание рынка - Альтернативные способы предоставления усл уг - Новые открытия - Уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и раз работок - Изменение коммуникационных технологий - Новые производственные технологии - Уровень передачи технологий В настоящее время из вышеприведенного перечня наибольшее влияние на корректировку стратегии ОАО "Аигуль " оказывают такие фа ктор ы , как : - налоговая политика государства , а именн о нестабильность налоговой системы (изменение налогов ), что может привести в возрас танию цен на выпускаемую продукцию . К тому же в течении трех последних лет долг пр едприятия по пеням и штрафам , за неупла ченные вовремя налоги в 3 раза превыси л сумму основного долга, - процентные ставки в банках достаточно высокие 35 -45. % годовых , что не позволяет пред приятию взять кредиты ( к тому же кредиты выдаются в основном для использования их в виде ОК , а не обор отного , а у ОАО “Айгуль” не хватает именно обо ротных средств. - доверие потребителей к продукции ОАО "Айгуль " было подорвано в течении последних 8 лет , в связи с недостаточным качеством и узким ассортиментом продукции ; - уровень безработицы в КР достаточ но высок , это го ворит о том , что часть населения является неплатежеспособной ; - в настоящее время конкуренция среди поставщиков достаточно вы сока , что дает во зможность найти более подходящего поставщика , цены у которого будут ниже , чем у нын ешнего постав щика . ( До настоящего времени продукция (пальто ) шилась из драпа , произ веденного ККСК ) Поскольку на рынке достаточно большое предложение верхней одеж ды , покупатели меняют свой вкусы и предпочтения с изменением тенденций моды , а ОАО "Айгуль " не сумел о адаптироваться к этим изменениям , т о рынку необходимы новые продукты , а значи т , есть необходимость расширения ассортимента. - необходимо искать альтернативные виды сырья , что позволит удов летворить различные в кусы предприятия. - что же касается новых п роизвод ственных технологий , то на ОАО “Айгуль” он и отсутствуют , но в принципе имеющееся обо рудо вание соответствует нынешним требованиям. Следующим инструментом стратегического анали за является показатель " " Альтмана . Это обобща ющий показатель финансо вого состояния пре д приятия , характеризующий степень “близости” пре дприятия к банкротству . Данный показатель рас считывается по следующей формуле : - “ Z - счет” = ОК /А * 1,2 + ( Р +ФСН +НРД ) / А * 14 + РР /А *З 3 + УФ /ОБ * 0,6 + ЧВ /А * 1,0 3 3 А.П.Градов . “Эконом ическая стратегия фирмы “ Москва.Инфра-М .1999. где ОК - оборотный капитал, А - всего активов Р - резервы ФСН - фонда специального назначения и целевое финансирование НРП - нераспределенная прибыль РР - результ ат реализации УФ - уставный фонд ОБ - обязательства в целом ЧВ - чистая выручка от реализации Вероятность банкротства определится из сл едующих значений " Z -счета " 1,8 и меньше - очень высокая ; от 1.81 до 2,7 - высокая ; от 2,8 до 2,9 - возможная ; 3,0 и выше - очень низкая. Для того , чтобы узнать насколько велик а вероятность банкротства для ОАО "Айгуль " рассчитаем “ Z - счет” за период с 1999 по 2000г . " Z - счет "(1999) = (8220,7 / 22397,2)* 1,2 + (42 ,1 + 107,4 +86,7/22397,2)* 1,4 + (2679,642 / 22397,2 )* 3,3 + (1121,0/ 6122,6) 0,6 + (-2 39, 52 З /22397 ,2 ) =0,44 + 0,015+ 0, 395+0, 11-0,011= 0,949 =0,95 3 3 Используются данные финансовых отчетов ОАО “Айгуль” " Z -счет " (1999) = (7826,2/21637,5)*1,2 + (50/21637,5)*1,4 + (3958,932/21637,5) * 3,3 + (1121,0/3220,4)* 0,6 + (50/21637,5 *1_ = 0,362 + 0,003 + 0,604 + 0,129 - 0,029= 1,069 = 1,1 “ Z – счет” (2000) = (5595,7/18128,2)* 1,2 + (42,1/18128,2)* 1,4 +(2740,945/18128,2)*3, 3 + (1121,0/4872,5)*0,6 + (-1300,469/18128,2)*1,0= 0,370 + 0,003 + 0,499 + 0,138 - 0,072 = 0,938= 0,94 Поскольку значение " Z - счета " не превышает показате ля 1,8 , то ясно , что для ОАО "Айгуль " вероя тность банкротства крайне высока . Об этом факте говори т не только показатель , ра ссчитанный выше , но и данные бухгалтерской документации . Так мы видим , что валовая прибыль в течении трех лет ( 1998-2000) носит отриц ательный характер . Это связано с тем , что ОАО "Айгуль " было вынуждено реализовывать произвед е нную продукцию по цене н иже , чем себестоимость из-за низкого потребите ль ского спроса на продукцию . Единственным ист очником дохода для ОАО "Айгуль " являлась п родажа и сдача в аренду неиспользуемых пр оизводст венных площадей и продажа оборудования , за счет чего и образовывалась ч истая прибыль предприятия . Но в 2000. году чис тая прибыль носит уже отрицательный характер . Что опять же подтверждает ту критическу ю ситуацию , в которой находится ОАО "Айгул ь ". Итак , можно сказать , что степень адапт ивности страте гии предприятия к условиям рынка крайне низка , что говорит о нео бходимости коренного преобразования стратегии . Ка кими должны быть эти преобразования , мы в ыясним в следующей главе. Глава 2. Диагностика эффективности действующей стратегии ОАО “Айг уль” § 1. Анализ товарной стратегии предприятия . Первым этапом анализа будет диагност ика стратегических зон хозяйствования (СЗХ ) и оценка их привлекательности. Верный выбор стратегической зоны хоз яйствования является залогом , успешно ной дея тельности предп риятия . Стратегическая зона хозяйствования может быть определена как ч асть внешней среды , в границах которой обе спечивается превышение величины потенциального э ффекта предотвращения несостоятельности (банкротства ) предприятия в стратегической перспек тив е над величиной издержек , связанных с адаптацией стратегического потенциала предприятия к разнообразию предъявляемого этой зоной спроса на товары и услуги . Иначе говоря , границы (СЗХ ) таковы , что внутри этой зоны создаются предпосылки для достижения выс око г о уровня конкурентных преимуществ , Применительно к ОАО "Айгуль ", говорить о СЗХ затруднительно , поскольку данное предпр иятие не сумело верно определить СЗХ и к тому же в последние годы реализовыва ло свою продукцию исключительно на рынке г.Бишкек . Но за сче т того , что потр ебители на местном рынке достаточно избалован ы наличием широкого выбора верхней одежды , производимой мелкими частными предприятиями и экспортируемой из Китая , Кореи и Турции , продукция ОАО "Аигуль " практически не пол ьзовалось спросом . Причи н а отсутствия спроса заключалась в том , что качество пошива , качество материала , а именно расцвет ка , не соответствовала требованиям потребителей , К тому же предприятие , производя вышедшие из моды фасоны верхней одежды оправдывал о себя тем , что люди старше г о возраста не особенно обращают внимание н а тенденции моды ., но забывало о том , ч то пожилые люди , имея ограниченный доход , достаточно привередливо оценивают качество приоб ре таемой продукции . В течение последних лет предприятие обозначило сегмент своей д е ятельности в который входит население в возрасте от 56 лет и выше с ежемеся чным доходом от 1500 сом до 4000 сом на челов ека .. Этот сегмент , возможно , и не требовал расширения ассортимента , но требовал , по крайней мере , улучшения качества продукции , че го н е было сделано. В настоящее время предприятию просто необходимо расширить ассортимент выпускаемой п родукции , что позволит занять новые зоны х озяйствования , проявить свои конкурентные преимущ ества , занять лучшую позицию на рынке. ОАО "Айгуль " не должно огр аничивать ся только рынком г.Бишкек , а должно выйти на рынок всех областей республики , и также должно попытаться выйти на рынок со седних государств и таким образом нара щивать , как объем сбыта продукции , так и увел ичивать группы потребителей. Предполагается , что именно на этих рынках будет достигнута прибыльная деятельност ь предприятия и вероятность ожидания нестабил ьности внешней среды , будет минимальной. Таким образом , предприятие в первую оч ередь нужно было верно опреде лить рынки сбыта своей продукции , чего также не было сделано . Это одна из причин неудач ной деятельности ОАО "Айгуль ". Помимо выбора рынка , предприятию необходимо определить систем у сбыта продукции . Для ОАО "Айгуль " система сбыта была представлена лишь торговым ло тком у входа на предприятие и небольшим отделом в ЦУМе г.Бишкек .. Поскольку у предприятия отсутствуют средства для орг а низации фирменных магазинов , возможно реализовыв ать продукцию посредствам открытия небольших фирменных отделов в различных торговых центра х , супермаркетах и конечн о организац ия оптовой продажи с предоставлением скидок .. Эти меры требу ют меньших затрат ден ежных средств , чем если бы ОАО "Айгуль " решило самостоятельно реализовывать продукцию . Ещ е од ним аргументом в защиту данного выбо ра является то , что предприятие см о жет значительно расширить круг своих потребителей , делая свою продукцию доступнее . К тому же необходимо устраивать демонстрации своих изделий в демонстрационном зале пр едприятия или у его торговых посредников , на выставках и ярмарках . Необходимо эффективн о е проведение рекламных кампаний и постоянное информирование потребителей о но вых моделях выпускаемой продукции (одним из способов может быть рассылка почтой реклам ных проспектов ). Безусловно , товарная стратегия предприятия не может ограничиваться лишь выбо ром рынка и определением системы сбыта. Следующим важным фактором является опреде ление ассортимента продукции , с которым предп риятия желает выйти на предполагаемый рынок. Товарный ассортимент представляет собой д инамичный набор номенклатурных позиций (типо размеров , марок , моделей ) продукции , пользую щихся потенциальным спросом на рынке и об еспечивающих выживаемость пред приятия в длительн ой перспективе. Динамичность потребностей рынка и обуслов ленные этим изменения товарного ассортимента требуют выполнения р аботниками предприятия постоянной функции анализа степени соответстви я величины потенциальной прибыли , остающейся в распоряжении предприятия после уплаты всех предусмотренных законодательством налогов , потре бностям в финансовых ресурсах для комплексног о т е хнического и социального разв ития предприятия . При формировании ассортимента предпочтение должно отдаваться такому составу товарного ассортимента , который обеспечивает в течение про должительного периода постоянное превышение ( или , как минимум , сба ланси р ованности ) прибыли остающейся в распоряже нии предприятия , над потребностями в финансов ых ресурсах , необходимых для поддержания конк урентоспособности предприятия . Товарная политика может осуществляться в следующих направлениях : - расширение товарной номенк латуры , з а счет включения в нее новых асс ортимент ных групп товаров ; - увеличение насыщенности товарной номенклат уры в рамках существующих ассортиментных груп п ; - углубление товарной номенклатуры за сч ет увеличений числа вариан тов каждого товара ;, - измен ение гармоничности между това рами в зависимости от целей фирмы До настоящего времени товарный ассортимен т ОАО "Айгуль " был представлен двумя видами продукции : - женское пальто ; -куртки для раб отников силовых ведомств (нужно отметить , что поскольку потре бителем последнего вида продукции являются государственные структуры , заказы до сих пор остаются неоплаченными ). При определении товарного ассортимента , н еобходимо исключить те виды продукции , которы е не являются прибыльными или как в н ашем случае являются не оплакиваемыми» Для осуществления эффективной деятельности ОАО "Айгуль " необходимо производить : следующий .ассортимент продукции : - первый вариант товарного ассортимента может быть представлен только верхней одеждо й , но в этом случае необходимо произво дить не только различные модели пальт о , но и куртки , плащи , то есть произ вод ить продукцию для различных времен года . Т акой выбор объясняется тем , что с рос на верхнюю одежду носит сезонный характер , поэтому нужно выпускать продукцию для разн ых сезонов . Э т а продукция должна быть рассчитана , как на потребителей разн ых возрастов , так и с различным уровнем дохода , то есть нужно охватить как можн о большую группу потребителей. - второй вариант товарного ассортимента может состоять , как из верхней одежды , (к оторую будут производить 2 цеха ), так и из каких-либо видов мужской или женской одежды , выбранных исходя из существующего и предполагаемого спроса на рынке ( эта одежда будет производиться в третьем имеющемс я и ныне действующем цехе ). Этот товарный ассорти мент позво лит предприятию обслуживать больший контингент пот ребителей и покрывать возможные убытки одног о вида товара прибылью другого товара . Так им образом , предполагается наличие возможности диверсификации произ водства. Разработка ассортиментной поли тики тр ебует постоянного внимания к изучению продукт а с точки зрения жизненного цикла и п ринятия своевре менных решений относительно внедр ения новой продукции , модернизации или усовер шенствования традиционных видов продукции . Ассорт иментная политика напр а влена на о птимизацию использования тех нологических знаний и опыта предприятия , оптимизацию финансовых р е сурсов с точки зрения рентабельности выпуск аемых товаров и затрат на нововведения. Помимо выбора рынка , системы сбыта , и определения товарного ассорти мента необх одимо так же большое внимание уделить кач еству выпускаемой про дукции. Качество продукции , включая новизну , техни ческий уровень , отсутствие дефектов при испол нении , надежность в эксплуатации , является одн им из важнейших средств конкурентной бор ьбы , завоевания и удержания позиций н а рынке . Поэтому в современных условиях п редприятия уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции . Оценка качества продукции основана на следующих концепциях : - качество конструкции - отражает уровен ь качества самой конструкции ; - качество исполнения - отражает ту степе нь , в которой товары фактически удовлетворяют нужды клиентов ; - качество соответствия - отражает ту сте пень , с которой продукция или услуги , пред оставляемые фирмой , соответствуют внутре нним спецификациям . Выпускаемая ранее продукция н а ОАО "Айгуль " не отвечала ни одному па раметру оценки качества , что безусловно , было причиной убыточной деятельности предприятия . В будущем же невозможно сохранение такой ситуация в связи с чем необходим о предельно ужесточить контроль за качес твом производимой продукции , постоянный производи ть анализ и на этой основе поддерживать высокий уровень качества продукции . Верная организация работы стабилизирует к ачество продукции и сокращает брак , увеличива ет выпуск годной продукции с единицы оборудования или площади , а поскольку устра нение причин брака проводится путем совершен ствования технических и технологических условий , обеспечивается снижение издержек производства. В целях обеспечения высокого качества продукции , ОАО "Айгуль " должно уста новить контроль на всех стадиях производственного процесса , начинаете контроля качества исполь зуемых сырья и материалов и кончая опреде лением соответствия выпущенного продукта техниче ским характеристикам и параметра м не только в ходе его испытаний , но и в использовании . Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственн ого процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции , сколько на проверку качества издел ия в проц е ссе его изготовления . Важным новшеством должно являться то , что контроль качества исходных материалов будет осуществляться до их поступления на прои зводство , при чем на предприятиях основных суб поставщиков . Также возможно заключение договора с поставщикам и о предоставлении г арантии на сырье и материалы . Дополнительной мерой должно быть создание на предприят ии кружков качества .. Кружок качества - это группа работников производственного под разделения , которые на добровольных началах регулярно собираются н а совещания для того , чтобы обсудить проблемы качества и выработ ать пред ложения , направленные на повышение ка чества продукции . Для членов кружка качества необходимо организовать повышение квалификации и полу чение специальной подготовки , позволяю щей им вы я влять проблемы , свя занн ые с качеством продукции . Затраты на эти цели полностью окупятся в процессе произ водства и реализации продукции. Итак , из всего вышесказанного можно вы делить основные направления повышения качества продукции на ОАО "Айгуль ": - во-пе рвых , повышение качества должн о быть обязательной составной частью стратег ии предприятия, - во-вторых , высокое качество продукции о беспечивается , главным образом , путем налаживания бездефектного производства , а не контроля уже готовой продукции .. Все воз можные дефекты должны устраняться на промежуточных стадиях изготовления продукта , а не в г отовом изделии .. Использование такой системы п озволит ликвидировать возможные потери времени и мате риалов , резко сократить расходы на аппарат управления , обнаружива т ь де фекты в ходе производства и устранять их сразу же на месте , обеспечить работу всех подразделений при минимальных затратах, - в-третьих , поставщики сырья и материало в должны быть партнерами , что позволяет п овысить надежность поставок , снизить затраты н а входной контроль , устранять на мест е брак поставляемого сырья, - в-четвертых , высокое качество продукции напрямую связано с высоким уровнем квалифика ции работников предприятия , а значит , необходи мо организовывать курсы повышения квалификации для работник ов . Предприятию необходимо осуществить меры , предложенные в данной части работы для достижения цели , которую пресл едует любое предприятие , а именно , для дос тижения конкурентоспособности.. Конкурентоспособность включает в себя бол ьшой комплекс экономических ха рактеристик , определяющих положение предприятия на отраслевом рынке .. Этот комплекс может включать хара ктеристики товара , определяемые сферой производст ва , а также факторы , формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товаров фирм ы. Конкурентоспособность продукции и конкуренто способность фирмы-произ водителя продукции относятся между собой как часть и целое . Возмож ность компании конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно за висит от ко нкурентоспособности товара и с овокупности экономических методов деятельности предприятия , оказывающих воздействие на результаты конкурен тной борьбы. Суммируя все вышесказанное , определим пер ечень мер , которые необходимо осуществить ОАО "Айгуль " для повышения конкурентоспособности : - обе спечить технико-экономических и качественных показателей , создаю щие приоритетность продукции на рынке ; - изменить качество изделий и их тех нико-экономические параметры с целью учета тр ебований потребителя и его конкретных запросо в , повысить внимание к над ежности прод укции ; - выявить и обеспечить преимущества прод укции по сравнению с его заме нителями ; - выявить преимущества и недостатки това ров-аналогов , выпускаемых конку рентами и соответс твующим образом использовать эти результаты н а своем предприятии ; - изучить мероприятия конкурентов по сов ершенствованию аналогичных това ров , с которыми они выступают на рынке , и разработка ме р , дающих преи мущества по сравнению с кон курентами ; - определить возможные модификации путем повышения качественных характеристи к , таких как долговечность , улучшение дизайна ; - выявить и использовать подходящие для предприятия ценовые факторы по вышения конку рентоспособности продукции , в том числе приме няемые фир мами-конкурентами (скидки с цены , пр едоставление гарантии качества ); - дифференциация продукции , обеспечивающая о тносительно устойчивое предпочтение покупателей , отдаваемое определенным видам взаимозаменяемых т оваров ; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается , посколь ку покупатели руков одствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции , репутации фирм ы производителя и др .; - внести изменения в управление производ ственными процессами в сторону гибкости и внимания к качеству ; - воздействовать непосредственно на потребит еле путем проведения акти вной рекламной деятельности ; - увеличивать долю занимаемую на рынке , путем расширения сбытовой сети. Таким образом , для успешной деятельност и ОАО "Айгуль " должно приложить все свои возможности и средства и к тому же постараться улучшить свою конку рентную поз ицию. § 2.. Анализ стр атегии ценообразования и снижения производственн ых издержек. Одним из самых важных составных элементов стратегии предприятия явля ется стратег ия ценообразования , которая в свою очередь тесно связана со стратегией снижения произ в одственных издержек. Для ОАО "Айгуль ", как и для всех производителей , работающий на рынке независимо от форм собственности вопрос о ценах имеет очень большое значение . Цены , находясь в тесной взаимосвязи со всеми переменным и марке тинга , определяют рентабе льность ф ирмы , ее жизнеспособность и финансовую стабил ьность . От цен во многом зависит достижен ие коммерческих результатов , верная или ошибо чная ценовая политика оказывает долговременное воздействие на всю деятельность производственн о-сбытового комплекса предприятия . Правильн ая методика установления цены , разумная ценов ая тактика , после довательная реализация глубоко обоснованной ценовой стратегии составляют не обходимые компоненты успешной деятельности любог о коммерческого предпри ятия в жестких услови ях р ынка. Далее следует сказать , что выделяют три основные цели ценообразования , из кот орых может выбирать предприятие : основанные н а сбыте , основанные на прибылях и основанн ые на существующем положении . Для ОАО “Ай гуль” , эти цели должны быть установлены в до лгосрочной перспективе в следующем порядке : - на начальном этапе цели предприятия является основанными на текущем по ложении , то есть , предприятие стремиться обеспечить се бе безубыточное су ществование , испытывая острую конкуренцию и изменение потребностей к ли ентов ; - на втором этапе цели ценообразования должны быть основанными на сбыте , то ес ть предприятие в данном случае , предприятие будет больше заинтересованы в росте реализ ации или максимизации доли на рынке ; - и на последнем этапе цели ценообра зовани я могут быть основанными на при былях , то есть , суть состоит в максимизаци и прибыли , получении удовлетворительного дохода , оптимизации дохода от инвестиций или обесп ечении быстрого поступления наличных средств. Проводя ту или иную ценовую политику на том ил и ином рынке , или се гменте рынка , предприятие может пользоваться различными способами расчета цены , такими как : 1.Расчет цены по методу " средние изде ржки + прибыль " Это самый простой способ ценообразования , который заключается в вычислении определенн ой наценки на себестоимость товара . Хотя данная методика не учитывает особенност и текущего спроса и кон куренции и не позволяет выйти на оптимальную цену , все же она ос тается популярной по ряду при чин . Во-первых , продавцы больше зна ют об из держк а х , чем о спросе . Привязывая цену к издержкам , прода вец упрощает для себя проблему ценообразования , так как ем у не при ходится часто корректировать цену в зависимости от колебаний спро са . Во-вторы х , если этим методом пользуются все фирмы отрасли , то цено в ая конкуренция сводится к минимуму. 2.Расчет цены на основе анализа безу быточности и обеспечения це левой прибыли . В этом случае предприятие стремится установить цену , которая обеспечит ей желаемый объем прибыли . Такой метод требует от фирмы р ассмотрение разных вариантов цен , их вли яния на объемы с быта , не обходимых дл я преодоления уровня безубыточности и получе ния целевой прибыли , а так же анализа вероятности достижения всего этого по каждой возможной цене товара . Недостатком для а нализа с точки з рения убытков я вляется тот факт , что очень часто трудно получить подробную информацию относительно п остоянных и перемен ных издержек для отдельны х изделий. 3.Становление цены на основе ощущаемой ценности товара . Основным фактором в этом случае являются не издержки продавца , а покупательское восприятие . Для формирования в сознании потребителей представление о це нности товара фирмы используют неценовые прие мы воздействия . Если продавец запросит больше признаваемой покупате лем ценностной значимости товар а , сбыт фирмы окажется ниж е , чем мог бы быть. 4.Установление цены на основе уровня текущих цен . Основным ориентиром в данном случае служат цены конкурентов . Фирма может назначить цену ниже уровня своих конкуре нтов , на уровне или выше . Все зависит о т того, какие цели преследует фирма , и какую ценовую политику она проводит. 5.Установление цены на основе закрытых торгов . Конкурентное ценообразование применяется в случаях борьбы фирм за подряды в ходе торгов . При определенной цене фирмы о тталкиваются от ожида емых ценовых предлож ений конкурентов . Для того чтобы завоевать контракт фирме нужно запросить цену ниже , чем у других , но не ниже себестоимости. Рассматривая ценовую политику ОАО "Айгуль ", можно оставить без изме нений имеющийся метод расчета цены (средние издержки + пр ибыль ). Единственным изменением при повышении эффективности деятельности предприятия может быт ь увеличение нормы рентабельности продукции с 5% до 10%. Вопрос установления цен имеет первостепен ное значение для ОАО "Ай гуль ", ввиду следую щих при чин : - предполагается продажа продукции через новые сбытовые каналы и на новом иност ранном рынке ; - предприятие желает привлечь новых поку пателей ; - предполагается выпуск новой гаммы това ров . В этом случае необхо димо решить вопр ос определения цены на все эти това ры таким обра зом , чтобы от их продажи фирма могла получить максимально возмож ную п рибыль. Так же , важное значение для выработки стратегии ценообразования имеет концепция ж изненного цикла товаров . Она определяет необх оди мость в течение всего п ериода жиз ни изделия проводить не одну , а несколько модификаций в ценовой политике , каждая и з которых долж на быть разработана как со ставная часть общей маркетинговой стра тегии компании. Традиционный жизненный цикл товара состо ит из пяти основных эта пов : разработка , внедрение на рынок , рост продаж , период зре лости и падения продаж. В настоящее время большая часта проду кции ОАО "Айгуль " находит ся на последнем э тапе жизненного цикла , что опять же указыв ает на необходимость расширения ассортимента проду кции и улучшения качест венных харак теристик , В этом случае возможна следующая ситуация . На начальной стадии внедрения тов ара ОАО "Айгуль " на рынок бу дет иметь минимальную известность и степень приемлемости его поку пателями . Поскольку предприятие поста в ит перед собой цель проник нуть на иностранный рынок и завоевать большую долю на местном рын ке , то предприятие должно использовать стратегию низких цен . В долгосрочной перспективе продажа продукции н ачнет увеличиваться в результате совместного эффекта ко м плекса намеченных мероприя тий , работы сбытовой сети и использования рекламы . Если будет сущест вовать устойчивый спрос на продукцию , то ОАО "Айгуль " може т полу чить большую выручку на этапе рост а при использовании политики по вышения цен . На этапе, зрелости , когда конкуренци я заставит пред приятие продавать товар на более широком секторе рынка возможно заме дление роста продаж вследствие уменьшения кол ичества потенци альных покупателей . Здесь конкуре нция еще более усилится , так как на ры нке по я вятся новые компании со своими товарами . В этом случае предприятию необходимо будет прибегнуть к использования политике низких цен. На последних этапах жизненного цикла товаров основной целью пре дприятия станет об еспечение безубыточности и для более при быльной деятельности предприятию необходимо периодическое внедрение в про изводство новы х моделей продукции. И так , очевидно , что для ОАО "Айгуль " наиболее целесообразно испо льзовать цену пр оизводства , которая определяется по методу из держки + норма при были на авансированный капитал. Для того чтобы найти сбыт своей продукции в условиях рынка у ОАО "Айгуль " может осуществлять так же модификацию цен через систему скидок . Модифицируя базисную цену продукции можно склонить оптовых пок упателей и партне ров-реализаторов к опред еленным действиям к скорейшей оплате товаров , приобретению крупных партий , к заклю чению договоров вт тот период , когда основной сезон продаж закан чивается . Такие модификации цен осуществляются через следующую систему скидок : 1. Ск онто - это скидка при платеже наличными или до срока . Эта скидка по зволит повысить ликвидность у предприятия и снизить изде ржки благодаря ускорению оборач иваемости средств. 2. Оптовые скидки или снижение цен пр и покупке большой партии товара . В этом случа е ОАО "Айгуль " будет экономить затраты , связанные с про цессом продажи , хранен ием и транспортировкой товара. 3. Функциональные скидки (торговые ). Будут предоставляться тем фирмам и агентам , которые войдут в сбытовую сеть ОАО "Айгуль ", об еспечивая хранение , учет товарных потоков и реализацию продукции. 4. Сезонные скидки . Это могут быть по сле сезонные или предсезонные скидки в к ачестве ценовых преимуществ для покупателя , г отовых при обрести товар в период отсутствия основного спроса . При производстве проду кции сезонного характера такие скидки позволят ОАО "Айгуль " под держивать производство на стабильном уровне в течение всего года. Так же для ОАО "Айгуль " возможно по лучение конкурентного преиму щества за счет с нижения производственных издержек , а именно п о куп ка более качественного сырья и п о более низким ценам , чем это осу ществлял ось ранее (так для пошива пальто использо вался драп ККСКа , цена которого не соответ ствовала его качеству ). Ниже будут приведе ны две таблицы (Таблица № 3 и Таблица № 4) калькуляц и и женского пальто. В таблице № 3 представ лена калькуляция женского пальто , произведенного из драпа КК СКа по цене 290 сомов за метр . Для снижен ия себестоимости необходимо снизить переменные затраты . Самым максимальным вариантом является поиск новых постав щиков материала и фурнитуры , цены у которых бу дут ниже , чем у нынешних поставщиков. В таблице № 4 представлена калькуляция на тот же вид продукции , но уже со сниженными переменны ми издержками . В этом случае приобретать драп достаточно хорошего к ачества ки тайского или корейского произво дства по цене 220 сом за метр . Так же необходимо наладить сотрудничество с поставщик ами подкладочных тканей , ниток и фурнитуры . Так подкладочную ткань мож но приобретать на 28% дешевле чем сейчас , так же на 25% деш евле возмо ж но приобретение ниток Все это позволит снизить себестоимость на 17,5% и получать большую прибыль установив норм у прибыли в 10%, Полученное в результате сниж ение цены на 17,5 процента будет ощутимым с стимулом для покупателей приобретать продукц ию ОАО "Айгу л ь ". Таблица № 3. Ка лькуляция на пальто женское. Статья затрат Наименование Единица измерения Норм а расхода Цена за метр (шт .) Сто имость Драп М. 3,5 290 1015 Подкладочная ткань М. 4 25 100 Нитки М. 10 1,5 20 Фурнитура Шт. 5 5 25 Итого стоимость сы рья 1160 Итого стоимость обработки 50 Постоянные затраты 90 Производс твенная себестоимость 1300 Рентабельность 65 Оптовая цена предп риятия 1365 НДС 20% 273 Оптово-отпускная цена 1638 Таблица № 4. Калькуляция на пальто женское. Ста тья затрат Наименование Единица измерения Норм а расхода Цена за метр (шт .) Сто имость Драп М. 3,5 220 770 Подкладоч ная ткань М. 4 18 72 Нитки М. 10 1,5 15 Фурнитура Шт. 5 5 25 Итого стоимость сы рья 882 Итого стоимость обработки 50 Постоянные за т раты 90 Производственная себестоимость 1022 Рентабельность 102,2 Оптовая цена предприятия 1124,2 НДС 20% 224,84 Оптово-отпускная цена 1349,04 Еще одним фактором снижения затрат является эффективность использования мо щности предпри ятия . Высокие фиксированные издержки при недоиспользовании мощности увеличив ают издержки на единицу продукции . Возрастани е использования мощности происходит с увеличе нием объёма выпуска и уве личивает эффективно сть отдачи фиксированных затрат . Важным исто ч ником конкурентных преимуществ может стать увеличение загрузки мощностей ОАО " Айгуль " путём : - перераспределения пиковых нагрузок в т ечение года - поиска вне пиковых потребителей продук ции - поиска фирм , которые могут использовать избыток мощности - нахожде ние потребителей со стабиль ным спросом - оставления конкурентам сегментов , где с прос имеет тенденцию к наиболее сильным к олебаниям. Рассмотрим ещё один фактор , играющий с ерьёзную роль в формировании издержек ОАО "Айгуль "- это эффект кривых обучения и жи зн енного цикла . Экономия на издержках , основанная на приобретённом опыте , может быть получена от повышенной производительности об орудования и рабочей силы , улучшенного исполь зования технологий , разработки модификаций продук ции , дающих большую эффективность прои зводства усовершенствования машин и оборудования для повышения интенсивности производства , из учения продукции конкурентов и способов её изготовления , привлечения поставщиков . Производстве нная стадия , связанная с накоплением опыта производства , может п р инести эконом ию в зависимости от той доли внимания , которую управляющие предприятия уделяют накопл ению информации о ходе работы , как у с амого предприятия , так и у№ его соперников . ОАО "Айгуль " старое предприятие и обладае т менее эффективными технологиями , п о сравнению с относительно молодыми предприят иями , специализирующимися на пошиве верхней о дежды . Но в тоже время эти технологии стоили ОАО "Айгуль " меньше , поэтому могут б ыть более конкурентоспособны , по издержкам , че м новые , требующие больше средств для с оздания . К тому же амортизационн ые отчисления и другие фиксированные затраты у ОАО "Айгуль " ниже , чем у молодых предприятий-конкурентов. Большие , но не всегда оправданные с точки зрения конкурентоспособности продукции п реимущества может получить ОАО "Айгу ль ", если найдет какие-ли бо иные пути для с воих активностей , сократив "излишки " и предложи в новые , более экономичные способы их выпо лнения . Перечислим основные пути дости жения п реимуществ через сдерживание роста издержек в этом направлении : - автоматиз ация основных операций и активностей , имеющих большие издержки ; - нахождение путей использования более д ешевых материалов ; - использование новых способов рекламы и других активностей по продви жению товара по сравнению с принятыми в отрасли ; - усиление ве ртикальной интеграции о боих типов по сравнению с конкурентами ОАО "Айгуль " должно иметь строго эконом ную активность , уметь отсеивать из всех ва риантов деятельности те , которые не соответст вуют бюджетным тре бованиям , ограничивать привилег ии и дополнительны е условия для служа щих всех уровней. Таким образом одним из известных путе й получения конкурентных преимуществ для ОАО "Айгуль " является стратегия , связанная со снижением фирменных затрат на производство и доведение продукции до конечного потребителя по сра внению с конкурентами . Эта стратегия предполагает оптимизацию кумулятивных издержек с точки зрения достаточности для поддержания конкурентоспособности (качество , имидж , условия продажи ). Достижение конкурентных пре имуществ может быть также осуществлено че р ез серьёзные стратегии лидерства в низкой стоимости продукции , которые могут принести большие стоимостные преимущества че рез разумную экономию издержек на всех ст адиях производства и продвижения продукции до конечного потре бителя , дифференцирование и ф ок у сирование. Заключение. Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии , но и постоянный анализ имеющейся стратегии , анализ степени ее соот ветствия к сложившимся условиям на рынке . Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность , ни удержание стабильного ко нкурентного преимущества , что в современных р ыночных условиях крайне важно для любого предприятия . После проделанной работы , касающейся анал иза действующей стратегии ОАО”Айгуль“ , можно сделать следующие выводы. Во- первых , необходимо отметить , что нынешняя стратегия предприятия абсолютно неэфф ективна , о чем говорят результаты диагностики стратегии предприятия . На это указывают с ледующие факты : 1. Предприятие не проводит никаких марк етинговых исследований. 2. Продукци я ОАО“Айг уль” не соответствует предъявляемым требованиям потребителей. 3. Предприятие не сумело выбрать верную стратегию производства и реализации продукции. 4. Ассортимент производимой продукции слишком беден. 5. Предприятие не сумело вовремя отреагирова ть на изменения к оньюктуры рынка. В общем же м ожно сказать , что если предприятие не внес ет коррективы по отношению к своей деятел ьности , то его ожидает неизбежное банкротство. Избежать же такой ситуации ОАО”Айгуль” может лишь в том случае , если срочно пред примет ряд коренных преобразований , которыми могут являться следующие меры : - значительно расширить ассортимент выпус каемой продукции, - постараться выйти на новый рынок, - наладить сбытовую сеть , - проводить маркетинговые исследования, - усилить вертикаль н ую интеграцию обоих типов, - найти пути использован ия более дешевых материалов, - вести контроль качеств а выпускаемой продукции, Данные меры позв олят предприятию не только выжить в совре менных рыночных условиях , но и добиться ко нкурентного преимущества. Д остижение конкурентного преимущества может быть также осуществлено через страте гию лидерства в низкой стоимости продукции , которые могут принести большие стоимостные преимущества через разумную экономию издержек на всех стадиях производства и продвижен ия п родукции до конечного потребите ля. Для ОАО”Айгуль “ сейчас очень тяжелое время , поскольку оно находится на грани банкротства . Именно поэтому предприятие долж но сделать все возможное , чтобы восстановить былую известность. Список лите ратуры : 1. “Экономичес кая стратегия фирмы ” А.П . Градов 2. “ Стратегический мене джмент» А.А . Томпсон 3. “Введение в управленч еский и производственный учет” К . Друри 4. “Стратегическое планирова ние” Уткин 5. “Стратегическое управлени е компанией” М . И . Круглов 6. “ Управление совр еменной компанией” Б . Мильнер 7. “ Управленческая экон омика и стратегия бизнеса” М . Р . Байс 8. “Планирование и контр оль ”Д . Хан 9. “Стратегическое управлени е организационно-экономической устойчивостью фирмы” А . А . Колобов 10. “Стратегический учет для руков одителя” Б . Райан 11. “Основы менеджмента” Р . Бодди 12. “Экономика” С . Фишер , Р . Дорнбуш , Р . Шмалензи 13. Бухгалтерский баланс ОАО “Айгуль” за 1998-99-2000гг 14. ОРФХД ОАО” Айгуль” за 1998-99-2000гг 15. Отчет о СК ОАО “Айгуль” за 1998-99-2000гг