Особенности управления персоналом в России (на примере ОАО Рязанская ГРЭС)

Содержа ние Введение _________________________________________________________3 Глава 1. Теоретико-правовые основы управления пер соналом в России 1.1 Понятие и сущность управления персоналом в Росс ии_______________6 1.2 Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления предприятием в РФ_____________________________________24 Глава 2. Организация системы управления персонало м в ОАО «Рязанская ГРЭС» 2.1 Общая экономико-социальная характеристика ОАО «Рязанская ГРЭС»____________________________________________37 2.2 Анализ организационной структуры управления ОАО «Рязанская ГРЭС» ___________________________________________42 2.3. Современное состояние системы управления персо налом на предприятии __________________________________________________48 2.4. Совершенствование системы управления персонал ом на предприятии___________________________________________________56 Заключение______________________________________________________72 Использованная литература________________________________________74 Приложения_____________________________________________________77 Введение Под управлением персонала на предприятии понимается сист ема видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных мене джеров, так и всего аппарата управления. В отечественной литературе так ие понятия, как управление персоналом, менеджмент персонала, кадровый м енеджмент, система работы с кадрами являются синонимами. Основу концепции упра вления персоналом составляет обеспечение выживаемости предприятия пу тём более высоких темпов формирования и развития её кадрового потенциа ла по сравнению с изменениями внешней среды. Таким образом, главная зада ча состоит в адаптации предприятия не к самим изменениям внешней среды, а к скорости этих изменений. При современных рыночных условиях функцион ирования организаций задачи управления персоналом перестали быть втор остепенными. В их решении заинтересован каждый хозяйствующий субъект. М ежду тем рыночная экономика в отличие от административно-командной сис темы характеризуется всё более жёсткими условиями управления предприя тием. Это, прежде всего, неопределённости и риски в деятельности каждой о рганизации и её сотрудников, а также переходные процессы, которыми они о хвачены. Всё это придаёт особую значимость управлению персоналом. Резко повышается ответственность кадровых служб перед сотрудниками, собстве нниками предприятий и аппаратом управления. Таким образом, решение п еречисленных проблем и достижение успехов на новых направлениях имеют одну общую сторону. Это ориентация на сотрудника, его новое восприятие с воей роли и самосознание. Актуальность темы дипломной работы состоит в том, что предприятие – не только организационная, техническая, информационная, но и социально-э кономическая система, в которой важнейшее место занимает человек – жив ой, активный, со своими достоинствами и недостатками. При этом личностны й потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходным и принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, кото рый управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, зад ачи, компетентность. В то же время управленческая деятельность остаётся за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников. Исследуемая в дипломной работе проблема управлен ия персоналом в современных условиях широко рассматривается такими российскими авторами , как Б еляцкий Н.П., Кибанов А.Я., Старобинский Э.Е., Коршунов Н.В., Базарова Т.Ю., Ереми на Б.Л., Веснин Р.В., Глубокий С. В., Борисевич И. В., Зайцева Т.В., Зуб А.Т., Романова О. С., Тебекин А. В., Шепеленко Г. И. и др. Объектом исследования дипломной работы является открытое акционерное о бщество «Рязанская ГРЭС» - одна из крупнейших электростанций в средней п олосе России по установленной мощности и объему основных средств. Предмет исследования составляют общественные отношения, возникающие в сфере управления персоналом предприятия. Целью данной работы является разработка путей совершенствования сис темы управления персоналом на предприятии на основе обобщения теорети ческих знаний и анализа производственно-экономической деятельности О АО «Рязанская ГРЭС». Для достижения поставл енной цели решались следующие задачи: 1. Рассмотреть сущность, методы, принципы и особенности систе мы управления персоналом в России; 2. Проанализировать нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления пер соналом в России; 3. Проанализировать производственно-экономическую деятельность ОАО «Рязанская ГРЭС»; 4. Произвести оценку организационной структуры ОАО «Рязанская ГРЭС»; 5. Произвести оценку организации системы управления персоналом на данном предприятии; 6. Разработать пути с овершенствования системы управления персоналом в ОАО «Рязанская ГРЭС ». Первая глава работы посвящена рассм отрению сущности, принципов, методов и особенностей управления персона лом на отечественных предприятиях, анализу нормативно-методического и правового обеспечения системы управления в РФ. Во второй главе работы на о сновании анализа производственно-экономической деятельности ОАО «Ряз анская ГРЭС» проведена оценка функционирования системы управления пе рсоналом предприятия, разработаны мероприятия, направленные на соверш енствование управления персоналом в современных условиях. В качестве инструментария исследования применялись метод ы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в тео ретические выводы и практические рекомендации. Научная новизна дипломной работы заключается в рассмотрении особенно стей сферы управления персоналом в современных экономических условия х и применении полученных результатов исследования в разработке путей совершенствования управления персоналом ОАО «Рязанская ГРЭС». Практическая значимос ть данного исследования состоит в том, что оно соде ржит разработки рекомендаций по управлению персоналом, имеющих большо е значение для дальнейшей деятельности предприятия. Глава 1. Теоретико-правовые основы управления пе рсоналом в России 1.1. Понятие и сущность уп равления персоналом в России Под управлением персон алом, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельност и, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего апп арата управления. Понятие руководства персонала используется в различных вариантах, асп ектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно вкл ючает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процесс ов производства речь идёт о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задей ствована при определённой расстановки кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности. Беляцкий Н . П . и др . Управление персоналом ; Учеб . Пособие / Беляцкий Н . П ., Велесько С . Е ., Рой ш П . — Мн .: Интерпрессервис , Экоперспектива , 2002. — 352 с . Проблема управления п ерсоналом организаций относится к числу важнейших проблем современног о менеджмента в России, является актуальной и требует системного рассмо трения. Рассматривая процесс управления персоналом как целостную сист ему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции: 1. организационную: · планирование источник ов комплектования кадрами; · информированность нас еления о наборе кадров и сроках набора; · объем средств, выделен ных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.; 2. социально-экономическую: комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала; 3. воспроизводственную: обеспечивающую создание учебно-м атериальной базы и развитие персонала. Управление персоналом организаций в современных условиях базируется на следующих исходных положениях: 1) необходимость тесно й связи планирования персонала со стратегией развития организации (фир мы); 2) количественная оценка издержек на работу с персо налом и их влияния на экономические показатели производства; 3) определение необходим ого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда. Броймер Роберт А . «Основы управления в индустрии гостеприимства» - Москва . Аспект Пресс 2 006. – 376 с . Руководство персоналом как функция управления призвана объедин ять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функци и в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персона лом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основа ние, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать. Для каждого состояния межличностных отношений, достигнутого уро вня самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффек та существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправл ения, при наличии которых предприятие получает максимальный обществен но-полезный эффект. Кибанов А . Я . «Управление персоналом в организации» . М .: Инфра - М , 2006. 583 с . Немаловажную роль в эффективности управления занимают принципы работы с персоналом. Выделим основные принципы, которые применяются рук оводителями отечественных предприятий: · Прогрессивность - соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным ан алогам; · Перспективность - при формирова нии системы управления персоналом следует учитывать перспективы разви тия организации; · Эффекти вность предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом , снижени е доли затрат на систему управлени я в общих затратах на единицу выпускаемой продукции , повышение э ффективности произв одства . В случае если после мероприятий по совершен ствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление , то они должны перекрываться эффектом от произв одственной деятельности ; · Комплексность - при формировани и системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, возд ействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, догово рные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы ра боты с персоналом; · Оперативность - своевременное п ринятие решений по анализу и совершенствованию системы управления пер соналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения; · Оптимальность - многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий произв одства; · Простота - чем проще система упра вления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упр ощение системы управления персоналом в ущерб производству; · Научность - разработка мероприя тий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условия; · Иерархичность - в любых вертикальных разрезах системы упра вления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействи е между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельн ыми руководителями), принципиальной характеристикой, которого являетс я несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детали зация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления; · Автономность - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах си стемы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автон омность структурных подразделений или отдельных руководителей; · Согласованность - взаимодействи я между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительн о автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали д олжны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхрон изированы во времени; · Устойчивость - для обеспечения у стойчивого функционирования системы управления персоналом необходим о предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отк лонении от заданной цели организации ставят того или иного работника ил и подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию с истемы управления персоналом; · Многоаспектность - управление п ерсоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться п о различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, п равовому и т. п.; · Плановость - началом всей работы является установление на длительный период направлении, темпов и пропо рций развития производства, связанных с этим изменений в структуре перс онала; · Вознаграждение базируется на ре зультатах индивидуального труда и эффективности организации (группы); · Подбор и расстановка - для обеспе чения эффективного функционирования организаций в ней должна быть раз работана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучени е, перемещение и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, классификацией, способности, интересами и потре бностями организации; · Эффективная занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности тру да, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются бы стро, справедливо и эффективно; · Ротация - временное выбытие отде льных работников не должно прерывать процесс осуществления каких либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом долже н уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и од ного – двух работников своего уровня; · Оптимальное соотношение диктуе т необходимость опережения ориентации функций управления персоналом н а развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обес печение функционирования производства; · Концентрация рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подр азделения или всей системы управления персоналом на решение основных з адач или как концентрация однородных функций в одном подразделение сис темы управления персоналом, что устраняет дублирование; · Специализация - разделение труд а в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей специ алистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализиру ющихся на выполнении групп однородных функций; · Параллельность предполагает од новременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает опе ративность управления персоналом; · Адаптивность (гибкость) означае т приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целя м объекта управления и условиям его работы; · Преемственность предполагает о бщую методическую основу проведения работ по совершенствованию систем ы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, ст андартное их оформление; · Непрерывность - отсутствие пере рывов в работе работников системы управления персоналом или подраздел ений, уменьшение времени «пролеживания» документов, простоев техничес ких средств управления и т. п; · Ритмичность - выполнение одинак ового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторен ия функций управления персоналом; · Технологическое единство - сист ема управления персоналом должна обладать концептуальным единством, с одержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделен ий и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (э тапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию проце ссов управления персоналом; · Комфортность система управлени я персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процес сов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Нап ример, выборочная печать данных, специальное оформление документов с вы делением существенной информации и т. д.; · Коллегиальность управления - пр офессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связан ы узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат. Основные пути повышения эффективности управленческих решений, пр именяемых коллегиально - подготовка квалифицированных кадров управлен ия, применение научной технологии решения проблем, улучшение информаци онного обеспечения, совершенствование организационно-управленческог о механизма, использование технических средств управления, реализация человеческого фактора, применение математических методов, улучшение р аботы коллегиальных органов управления. Управление персоналом как специфическая деятельность осу ществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотру дников. Методы управления персоналом - способы воздействия на коллектив ы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельн ости в процессе функционирования организации. В литературе имеются различные классификации таких метод ов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют: Ш методы стимулирования, связанные с удовлетворением опред еленных потребностей сотрудника; Ш методы информиров ания, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ем у самостоятельно строить свое организационное поведение; Ш методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний ми р, систему ценностей человека; Ш методы (администр ативного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций. Можно выделить следующий набор методов управления персон алом: 1. административные методы; 2. экономические мет оды; 3. социально-психоло гические методы; Методы управления персоналом можно также классифицироват ь по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормиро вания, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализ а, учета. Методы управления персоналом по признаку принадлежности к конк ретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в техноло гическую цепочку всего цикла работы с персоналом. Выделяются методы: · найма, отбора и приема перс онала; · деловой оценки, профориен тации и трудовой адаптации персонала; · мотивации трудовой деяте льности; · организации системы обуч ения; · управления конфликтами и стрессами; · управления безопасностью ; · организации труда; · управления деловой карье рой и служебно-профессиональным продвижением; · высвобождения персонала. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Все мет оды управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе. Понятие "управление пе рсоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей с иле как ресурсу. Не случайно концепция у правления персоналом на современном этапе стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью п роизводственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, техноло гическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предпри ятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокра щать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся час ти. Старобинский Э . Е . «Как управлять персоналом ? » - М .: «АО Бизнес - школа «Интел - синте з» , 2008. – 366 с . Ориентация на управле ние человеческими ресурсами изменило задачи управления, функции и стру ктуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функ ций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого факт ора в современном производстве становится развитие персонала, а не прос то приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Терентьева Т . «Конкурентоспо собность компании начинается с обучения персонала» // Век качества № 6, 2007. – с . 44 - 46 Задача развития персон ала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в с обственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию у правленческих решений. Это стало аргументом для некоторых ученых при вы делении управления человеческими ресурсами в особое направление менед жмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решен ия проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии к адров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как тек ущая оперативная работа с кадрами. В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближаетс я понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправлен ное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью пол учения большего результата от его деятельности, большей гуманизации, ос уществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как ус ловия лучшего использования техники, ориентации организации производс тва и труда на возможности человека, его интересы. Практика показывает, ч то в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. Ханс Йобст Плайтнер «Значение “человеческого фактора” для малых и средних предприятий» // Менеджмент и маркетинг № 2, 2007. – с . 38 – 39 Сущность любой деятел ьности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих е е работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют: · определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства п родукции, услуг; · формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка); · кадровая политика (взаимо связь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспредел ение и переподготовка кадров); · система общей и профессио нальной подготовки кадров; · адаптация работников на п редприятии; · оплата и стимулирование т руда, система материальной и моральной заинтересованности; · оценка деятельности и атт естация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по р езультатам труда и ценности работника для предприятия; · система развития кадров (п одготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на прои зводстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через п ланирование рабочей (трудовой) карьеры; · межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными о рганизациями; · деятельность многофункци ональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение пре дприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника. Коршунов Н . В . «Организация обслуживания в ресторане» ., Москва , изд . Высшая школа , 2006. – 246 с . Целями управления перс оналом предприятия (организации) являются: · повышение конкурентоспо собности предприятия в рыночных условиях; · повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; · обеспечение высокой соци альной эффективности функционирования коллектива. Успешное выполнение по ставленных целей в современных российских условиях требует решения та ких задач, как: · обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалифика ции; · достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производств енного потенциала и структурой трудового потенциала; · полное и эффективное испо льзование потенциала работника и производственного коллектива в целом ; · обеспечение условий для в ысокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, м отивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаи модействию и сотрудничеству; · закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемо сти средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персон ала); · обеспечение реализации ж еланий, потребностей и интересов работников в отношении содержания тру да, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалифик ационного и должностного продвижения и т.п.; · согласование производств енной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интер есов работников, экономической и социальной эффективности); · повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении изд ержек на рабочую силу. Азриля А . Н . «Боль шой экономический словарь» , Москва . Институт новой экономики , 2007. - 864 с Эффективность управле ния персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во много м зависят от выбора вариантов построения самой системы управления перс оналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора на иболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение "дерева це лей", причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наим еньшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия. Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, - в ыявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от о собенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, воп росы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персон алом между собой и с другими управленческими структурами предприятия. Базарова Т . Ю ., Еремина Б . Л . «Управление персоналом» . М .: Юнити , 2008. – 289 с . На следующем этапе в з ависимости от организационно-структурного построения службы управлен ия персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения уп равленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает КЗоТ РФ www.consultant.ru «Справочно-правовая систем а Консультант-плюс» - Кодекс законов о труде Российской Федерации (КЗоТ РФ ). . Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (ч исленности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с д окументами. В управлении персонало м как процессе выделяется несколько частных процессов: · планирование - определени е целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирова ние объекта управления; · организация - работа по ком плектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей сил ы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, сов ершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.; · регулирование - межцехово е, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, измен ение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.; · контроль - контроль числен ности, рациональности использования, соответствия занимаемой должност и, исполнения приказов и т.д.; · учет - получение информаци и об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отч етности по кадрам и т.д. Альберт М ., Мескон М . Х ., Хедоури Ф . «Основы менеджмента» . – М ., 2006. – 589 с . Управление персоналом можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управл ение представляет собой совокупность последовательно выполняемых раб от: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением ре шения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка зад ач управления. Особо важным местом в эффективно функционирующей системе управления п ерсоналом на российских предприятиях является мотивация персонала. Мо тивация и вознаграждение труда персонала, являются центром пересечени я социальной и кадровой политики в органи зации. Под мотивом понимается все то, что вызывает действия человека. Это могут быть как внешние, так и в нутренние силы. Мотивы к труду разнообразны. Среди них выделяют следующи е: стадность - потребность быть в коллективе, мотив личного само утвержде ния, самостоятельности, надежности или стабильности, приобретения ново го, справедливости и состязательности. Веснин Р . В . «Практический менеджмент персонала» . М .: Юрист , 2007. – 376 с . Мотивация означает побуждение человека к действи ям для достижения поставленных целей. Мотивация персонала – это стремл ение работников удовлетворить свои потребности посред ством трудовой деятельности. Структура мотивации персонала включает следующие основн ые элементы: 1. Потребности, которые работник хочет удовлетворить. Потребность - это нужда в чем-либо, необходимом для дея тельности человека. Существуют биологические и социальные потребн ости. Биологическими являются потребности человека в воздухе, воде, пище , продолжении рода и др. Социальные по требности связаны с принадлежност ью человека к человеческому роду, обществу, социальной общности и группе . Потребность в труде является социальной потребностью. 2. Блага, способные удовлетворить потребности. 3. Трудовые действия, необходимые для получения бла г. 4. Цена - издержки, связанные с осуществлением трудо вых действий. Существуют различные т ипы мотивации - инструменталь ная, профессиональная, патриотическая, хо зяйская и люмпенизированная. При наличии инструментальной мотивации р абота не является значимой ценностью для работника. Она рассматривает с я как источник заработной платы и других благ, которые работ ник получае т в качестве вознаграждения за труд. Профессио нальная мотивация означа ет, что работник ценит в работе ее со держание, возможность проявить себя . Он демонстрирует разви тое профессиональное достоинство и самостояте льность в работе. Патриотическая мотивация основана на убеждении работ ника в своей необходимости для организации. Работник высоко ценит резул ьтативность общего дела и общественное признание своего участия в этом деле. Он готов взять дополнительную ответствен ность за результаты обще го дела. При хозяйской мотивации ра ботник добровольно принимает на себ я ответственность за вы полняемую работу, стремиться к автономии, не тер пит приказа ний и контроля. Люмпенизированная мотивация связана с тем, ч то работник обладает слабой мотивацией к работе, не хочет повышать квали фикацию. Он не проявляет активность, стремится сделать минимальными сво и трудовые усилия. Друкер П . «Эффективное управление : Экономические задачи и оптимальные решения» , М .: ФАИР - ПРЕСС , 2007. – 288 с . Близким по содержанию к понятию «мотив» является поня тие «стимул». Отличие между ними состои т в том, что при моти вации работник хочет получить благо в процессе собст венной трудовой деятельности. Стимулирование персонала связано с пред оставлением работнику благ организацией при осуществле нии им эффекти вной трудовой деятельности. Цель стимулирова ния труда работника заклю чается не в том, чтобы заставить его работать, а в том, чтобы побудить рабо тника работать произво дительнее, эффективнее, качественнее. Стимулы мо гут быть ма териальными и нематериальными. В свою очередь, материальные стимулы могут существовать в денежной форме - заработная плата, премии, б онусы - и не денежной форме в виде путевок на лечение и отдых, транспортных услуг и т. д. Нематериальные стимулы связаны с возможностью карьеры, прес тижностью тру да, наградами. Они могут быть социальными, моральными, твор ческими. Выделяют также такие виды стимулов, как принужде ние, материаль ное и моральное поощрение, само подтверждение ра ботника. Кристофер Энертон - Томас «Ресторанный бизнес» - М , изд . Росконсульт , 2006. – 367 с . Вознаграждение труда п ерсонала включает денежные вы платы, социальные льготы, моральное поощр ение. Денежные вы платы являются компенсациями, которые могут быть прям ыми и косвенными. К прямым компенсациям относятся заработная пла та, ден ежное содержание, премии, участие в прибылях, право работников на покупк у акций организации. Косвенные компенса ции связаны со страхованием и о бслуживанием, осуществляемым за счет средств организации. Связь системы вознагр аждений с результатами – только одна ступень вперед, в направлении орга низации эффективной системы оплаты труда. Успешные российские предпри ятия строят свою организационную структуру и рабочие процессы вокруг с тимулирования работников, тем самым, разрабатывая пакеты выплат с целью концентрации в направлении энергии своего персонала. Эти же предприяти я расширяют понятие системы вознаграждений за пределы традиционных си стем оплаты, включая все, что компания может предложить и что может быть о ценено в этом контексте работником. Российская философия у правления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственн ости, региональных и отраслевых особенностей и величины предприятия. Кр упные предприятия (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения ур овня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудни ков в новых условиях хозяйствования. Предприятия малого бизнеса работа ют в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собстве нника и минимальной демократизации управления. При формировании фило софии управления персоналом отечественных предприятий необходимо учи тывать российскую специфику, которая заключается в следующем: 1. Россиянин привык полагаться на богатство, неисчерпаемост ь (наличие неосвоенных территорий), необъятность русской земли. Западное вропейский человек вынужден беречь и экономить, поколениями концентри ровать свои силы на небольшом пространстве. 2. Россиянин привык к цикличности труда, так как противостоять неустойчивым и непредсказуе мым погодным условиям (короткое лето) он мог, только интенсивно работая, ч тобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой. В нем выраб оталась склонность к созерцательному времяпрепровождению. 3. Россиянин привык ставить общественное выше личного и работать в коллективе. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали друг другу, как правило, бесплатно для завершения работы у отдельного хозяина. Коллективный труд для росси йского работника более эффективен, чем индивидуальный. 4. Россиянин не мысл ит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом, и поэтому н еобходимо рассматривать труд не только как совокупность действий, но и к ак проявление духовной жизни. Поэтому в организациях сложилась традици я проведения совместных культурных и общественно полезных мероприятий , которые сплачивают коллектив. 5. В условиях станов ления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на покол ение 40— 50-летних и более старшие возрастные группы, так как ориентация со временного российского общества на потребление (по примеру Запада) прив одит к бездуховности части молодежи, разрушению идеалов, норм поведения , появлению агрессивности, эгоизма, пренебрежению к истории и культуре Р оссии. 6. Характер россиян ина является загадочным и противоречивым, трудно поддающимся анализу, и меет огромную амплитуду колебаний между добром и злом. Он гибок, свободе н от штампов, мудр, добр, терпим. В то же время в значительной степени амора лен, бессердечен, последователен в своих заблуждениях, склонен к не всег да обоснованным решительным действиям, риску. 7. Следует сохранит ь и закрепить в характере россиянина положительные поведенческие черт ы, которые носят альтруистский характер: ограничение потребностей до ра зумной достаточности, осуждение накопительства, стяжательства (сначал а для общества, а потом для себя). Пытливость, общительность, умение быстро ориентироваться и приспосабливаться к условиям окружающей среды дела ет россиянина активным в своей деятельности. 8. В настоящее время в связи с переходом к рынку людям старшего и среднего поколений трудно а даптироваться к новым условиям труда и бытия, изменить стереотипы повед ения. Произошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная падением авт оритета старших. Развитие общества и организации должно идти плавно, на основе преемственности поколений, уважения предков, признания общечел овеческих ценностей. Переход от общественной формы собственности к час тной, государственной и смешанной стал шоком для россиянина. Этот процес с идет гораздо быстрее, чем процесс осознания его необходимости людьми и приспособления к новым условиям. Такая поспешность привела к искажению полученных результатов и бездуховности. Укрепилась репутация России к ак страны парадоксов. 9. Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп , национальностей, народностей. В организациях необходимо пресекать кон фликты и стремиться корпоративной культуре в духе терпимости, равенств а. Управление персоналом ор ганизации Учебник / Под ред . А.Я . Кибанова. — 3-е изд ., доп . и перераб . — М .: ИНФРА-М , 2005. — 638 с . — (Высш ее образование ). По вопросам приобретения данной дипломной работы обращаться по телефону 8-920-971-79-19 Игорь (Мегафон, г. Рязань) по е- mail : izbranyu@rambler.ru или по аськ е 210095616 Цена данной работы – 2 000 руб. Дата написания - 12 апр еля 2010 года Список использованно й литературы: 1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ред. от 27.12.2009); 2. Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях» (в ред. Федеральных з аконов от 24.11.1995 N 176-ФЗ, от 01.05.1999 N 93-ФЗ, от 30.12.2001 N 196-ФЗ, от 29.06.2004 N 58-ФЗ); 3. Закон «О занятости населения в Российской Федер ации» (ред. от 27.12.2009); 4. Трудовой кодекс Ро ссийской Федерации (ред. от 25.11.2009); 5. Азриля А.Н. «Большой экономический словарь», Мос ква. Институт новой экономики, 2007. - 864с; 6. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. «Основы менеджме нта». – М., 2006. – 589 с; 7. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. «Управление персоналом ». М.: Юнити, 2008. – 289 с; 8. Барнард Честер «Функции руководителя. Власть, с тимулы и ценности в организации». Серия: Актуальная классика менеджмент а. Издательства: Социум, ИРИСЭН, 2009 г. Твердый переплет, 336 стр.; 9. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом; Учеб. По собие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. — Мн.: Интерпрессервис, Экоперспе ктива, 2002. — 352 с; 10. Броймер Роберт А., «Основы управления в индустри и гостеприимства» - Москва. Аспект Пресс 2006. – 376 с; 11. Веснин Р.В. «Практический менеджмент персонала ». М.: Юрист, 2007. – 376 с; 12. В.И. Ведров, «Рязанская ГРЭС: 35 лет на благо России », Юбилейное издание, изд. ГУП РО «Рязанская областная типография», 2008 г - 263 с; 13. Вишневская О. В. «Антикризисное управление пред приятием». Издательство: Феникс, 2008 г. Твердый переплет, 320 стр.; 14. Вучкович-Стадник Алла «Оценка персонала. Четки й алгоритм действий и качественные практические решения»; Издательств о: Эксмо; 2008 г. Твердый переплет, 192 стр.; 15. Глубокий С. В., Борисевич И. В. «Организация и норм ирование труда в современном производственном менеджменте». Серия: Биз нес от А до Я. Издательство: Издательство Гревцова, 2008 г. Мягкая обложка, 320 ст р; 16. Грот Дик «Дисциплина без наказаний. Как преврат ить проблемных работников в ценные кадры организации». Серия: Практика м енеджмента. Издательство: Питер, 2009 г. Твердый переплет, 336 стр.; 17. Друкер П. «Эффективное управление: Экономическ ие задачи и оптимальные решения», М.: ФАИР-ПРЕСС, 2007. – 288 с; 18. Долбунов А. А. «Текучесть кадров - основная пробл ема предприятий». Маркетинг. – 2006. - № 12. – 64 с. 19. Егоршин А.П. «Управление персоналом», Издательс тво: "НИМБ" Нижний Новгород, 2003 г. – 720 с; 20. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. «Управление персоналом. Сер ия: Профессиональное образование». Издательства: Форум, Инфра-М, 2009 г. Твер дый переплет, 336 стр.; 21. Кристофер Энертон-Томас «Ресторанный бизнес» - М, изд. Росконсульт, 2006. – 367 с; 22. Коршунов Н.В. «Организация обслуживания в ресто ране», Москва, изд. Высшая школа, 2006. – 246 с; 23. Романова О. С., Романова А. И. «Менеджмент организа ции». Издательство: Энергия, 2008 г. Мягкая обложка, 152 стр.; 24. Старобинский Э.Е. «Как управлять персоналом?» - М .: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. – 366 с; 25. Тебекин А. В. «Управление персоналом». Издатель ство: КноРус, 2009 г. Твердый переплет, 624 стр; 26. Терентьева Т. «Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала» // Век качества № 6, 2007. – с. 44 – 46; 27. Управление персона лом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Марра Р., Шмидта Г.М.-М.: Логос, 2006 г. 475 стр; 28. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — (Высшее обр азование); 29. Устав общественно го объединения – «Всероссийский электропрофсоюз», Москва, 2006 год; 30. Ханс Йобст Плайтнер «Значение “человеческого фактора” для малых и средних предприятий» // Менеджмент и маркетинг №2, 2007. – с. 38 – 39; 31. Шкатула В.И. «Настольная книга менеджера по кадр ам», Москва: Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М, 1998 г. - 527 с; 32. Шепеленко Г. И. «Антикризисное управление произ водством и персоналом». Серия: Экономика и управление. Издательство: Мар Т, 2002 г. Мягкая обложка, 176 стр; 33. Шмидт В. Р. «Проблемы и технологии оценки персон ала». Издательство: Речь, 2008 г. Мягкая обложка, 160 стр; 34. www . consultant . ru - «Справочно-правовая система Консультант-плюс» - К одекс законов о труде Российской Федерации (КЗоТ РФ); 35. www . garant . ru - Официальный сайт системы информационно-правово го обеспечения «Гарант»; 36. www . ogk 6. ru – офиц иальный сайт ОАО «Рязанская ГРЭС».