Коммуникации в менеджменте

Содержание: Содержание: Теоретичес кая часть Введение Восприятие человеком окружения Виды коммуникаций Внешние коммуникации Внутренние коммуникации Вертикальные коммуникации Горизонтальные коммуникации Коммуникационный процесс Зарождение идеи Кодирование и выбор канала. Передача Декодирование Обратная связь Шум Структура коммуникаций Коммуникационные барьеры Практическая часть Управление коммуникациями в корпорац ии «МакКессон» Использова ние обратной связи с работниками с фирме «Интернэшнл Пейпер» Как фирм а «Леви Страус» поддерживает контакты Литература : Теоретическая часть Введение В ходе совместной деятельности люди обменивают ся различными представ лениями, идеями, взглядами, предложениями, знаниями, установками. Все это можно рассматривать как информацию, а сам процесс коммуни кации предста вить как процесс обмена информацией. Именно потому, что обмен информацие й встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называ е м коммуникации связующим процессом. А одним из важ нейших инструментов управления в руках менеджера яв ляется находящаяся в его распоряжении и нформация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратны е сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Поэтому мн огое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чт обы достига лось наиболее адекватное восприятие данной информации тем и, кому она предназначена. Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель по лучает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и дово дит принятые решения до сотрудников организации. Если коммуникации нал ажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно п онимать чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут стра дать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто опред еляется качество решений и то, как они в действительности будут реализов аны. Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижен ие ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогу т обмениваться информацией, они не сумеют работать вместе, формулироват ь цели и достигать их. Однако коммуникации - это сложный процесс, состоящи й из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, что бы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг - это пункт, в кот ором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл може т быть утрачен. Согласно исследованиям, руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на ко ммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть , что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межлич ностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решени й, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотив ации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все осно вные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связу ющим процессом. Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре о сновные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь и х, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффекти вные коммуникации. Неэффективные коммуникации — одна из главных сфер возникновения проб лем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, м ы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работ ающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они предст авляют суть Коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умен ием устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен и нформацией. Осуществляются коммуникации путем передачи идей, фактов, мнений, ощущен ий или восприятии, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции. При рассмотрении коммуникационного процесса не обходимо учитывать, чт о а условиях человеческого обще ния важно не только то, как информация пе редается, но и то, как формируется, уточняется, развивается. Коммуника ция и информация различные, но связанные между собой вещи. Коммуникация вкл ючает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необхо димо, как минимум, наличи е двух людей. Поэтому каждый из участников должен обладать всеми или нек оторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вк ус. Эффективная коммуникация требует от каж дой из сторон определенных навыков и умений. Общение нужно рассматривать не только как отправле ние и прием информац ии, так как мы имеем дело с отно шением двух индивидов, каждый из которых я вляется ак тивным субъектом - взаимное информирование их предполагает н алаживание совместной деятельности. По этому в коммуникативном процес се происходит не только движение информации, но и активный обмен ею. В специфически человеческом обмене информацией особую роль для каждог о участника общения играет зна чимость информации, так как люди не прост о обменива ются словами, а стремятся при этом выработать общий смысл. А эт о возможно при условии, что информация не только принята, но и понятна, осм ыслена. Восприятие человеком окружения Восприятие может быть определено в самом общем виде как процесс получен ия и обработки информации. Он заключается в том, что информация, добытая и з внешней среды, проходит обработку, приводится в определенный порядок и систематизируется. Она содержит в себе пред ставление человека об окру жающей среде и ложится в ос нову его действий, выступая исходным материа лом для поведения человека. Восприятие каждым человеком дей ствительно сти различно и всегда носит субъективный ха рактер. Восприятие человеком организационного окружения включает в себя два п роцесса, каждый из которых проте кает как в соответствии с общими законо мерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности: отбор информации и систем атизация информации . Важнейшей особенностью восприятия информации является и збирательность. Человек, используя зрительные, звуковые, осязательные к аналы получения информации. воспринимает не всю поступающую к нему инфо рмацию, а только ту, которая имеет для него специальное значение. На отбор информации оказывают влияние не только физи ческие возможности органо в чувств, но и психологические составляющие личности человека, как напри мер отноше ние к происходящему, предыдущий опыт. исповедуемые ценности, настроение и т.п. В результате отбор информа ции, с одной стороны, позволя ет человеку отбросить не важную или ненужную информацию, а с другой - прив ести к потере важной информации, к существенному искаже нию реальности. Систематизация информации предполагает ее обра ботку с целью приведения к определенному виду и осмыс лению, что позволяет чело веку определенным образом от реагировать на полученные сведения. Систематизация информации чел овеком осуществ ляется двумя методами: Ё логическая обработка информации; обработка информа ции на основе человеческих чувств, предпочтений, эмоций, убеждений. Для первого метода, базирующегося на научном способе обработки информа ции, характерно систематиче ское и последовательное на основе логическ их операций преобразование информации. При втором методе человек обрабатывает информа цию, используя чувства, предпочтения, эмоции, убежде ния. Несмотря на то. что отбор и систематизация инфор мации в целом осуществл яются в соответствии с опреде ленными принципами, для каждого человека этот процесс индивидуален. Это всегда делает восприятие индивиду альны м и субъективным. Поэтому для того, чтобы эффек тивно взаимодействовать с человеком и управлять им, не обходимо знать основные характерные черт ы восприятия данным человеком действительности. Все факторы, влияющие на восприятие человека. можно подразделить на внут ренние и внешние. Среди внутренних по отношению к человеку факторов можн о выделить следующие: Ё состояние человека, его потребности и ож идания, предшествующие восприятию сигнала; наличие чувств поз итивного или негативного характера по отношению к воспринимаемому сиг налу; степень первоначальной известности получаемых сиг налов. К внешним факторам, влияющим на восприятие человеком действительности, относятся: Ё интенсивность передаваемого сигнала; подвижность сигна ла; размер; состояние окружения, в котором находится человек. Необходимо учитывать, что восприятие - очень сложный и неоднозначный про цесс, зависящий от влияния многих факторов (предыдущего опыта, текущего состояния человека, воздействия внешней среды). Поэтому нередко оно может быть ошибочным. Известно несколько распространенных способов восприятия; которые затрудняют, со здают барьеры и приводят к ошиб кам в восприятии реальности человеком: Ё Стереотипизация , сведен ие более сложного и оригинального явления к определенному стереотипу и соответственно к упрощенному представлению об этом явлении. Перенос оценок отдельных характеристик явления на другие его характеристики или же об общение оценки отдельной характеристики до явления в целом; Проекция человеком своих собственных чу вств, на строений. переживаний, опасений, мотивов деятельности на других людей; Первое впечатление оказывает значи тель ное влияние на долгосрочное восприятие человека ок ружающими. Чтобы избежать множества про блем, трудностей ошибок в организационном поведении, и не вызвать предуб еждения, которое может отрицательно сказаться на многих организационн ых процессах, в частности на найме продвижении по службе, вознаграждении и увольнении работников, руководителям необходимо критически расцени вать свое восприятие. Человек должен стараться избе гать стереотипизации, обобщения, приписывания другим черт, желаний и нас троении, им не присущих, следования первому впечат лению и должен стреми ться к более объективному воспри ятию реальности. Виды коммуникаций Основные функции коммуникации: 1. информативная - передача истинных или ложных све дений; интерактивная (побудительная) - организация взаимо действия между людь ми, например, согласование дей ствий, распределение функций, влияние на н астроения, убеждения, поведение собеседника путем использова ния разли чных форм воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение; перцептивная функция - восприятие друг д руга парт нерами по общению и установление на этой основе взаимопониман ия; экспрессивная - возбуждение или изменен ие характера эмоциональных переживаний. Выделяют следующие виды коммуникаций: 1. организационные; a) внешние; внутренние; i) формальные; a) вертикальные; (1) по восходящей; по нисходящей; b) горизонтальные коммуникации; ii) неформальные; 2. межличностные. Организационные коммуникации - это совок упность коммуникаций, строящихся на основе общения, опосредованного ин формацией о самой организации, ее целях и задачах. Межличностные коммуникации - устное обще ние людей в одном из перечисленных видов. При рода межличностных отноше ний существенно отличается от природы общественных отношений, так как и х важнейшая специфическая черта - эмоциональная основа. По этому межличн остные отношения можно рассматривать как фактор психологического клим ата группы. Эмоцио нальная основа межличностных отношений означает, что они возникают и складываются на основе определенных чувств, рождающихс я у людей по отношению друг к другу. Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управ лении, так как, с одной стороны, решение многих управленческих задач стро ится на непосредственном взаимодействии людей - начальник с подчиненны м, подчиненные друг с другом - в рамках различных событий, а с другой, межли чностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения в опросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. Внешние коммуникации Внешние коммуникации - это коммуникации между организацией и средой. Фак торы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации. От э тих факторов зависят коммуникационные потребности организации. Если б ы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действител ьности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного в заимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на о рганизацию. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с с оставляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продв ижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепе нное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организ ации на местном, общенациональном или международном уровне. Организаци ям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах лю бая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приво дит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т. п. Испо льзуя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комит етов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и поста новлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с за конными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разн ообразия способов реагирования организации на события и факторы внешн его окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные п ереговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие вну три организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблем ы, создаваемые внешним окружением. Внутренние коммуникации Внутренние коммуникации - это коммуникации внутри организации между ра зличными уровнями и подразделениями. Формальные коммуникации - это коммуникац ии, которые определяются организационной структу рой предприятия, взаи мосвязью уровней управления и функциональных отделов. Чем больше уровн ей управ ления, тем выше вероятность искажения информации, так как кажды й уровень управления может корректиро вать и отфильтровывать сообщени я. Неформальные коммуникации . Канал неформ альных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Пос кольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по кан алам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запла нированной утечки и распространения определенной информации или сведе ний типа "только между нами". Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до с егодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, п ередаваемая по каналам неформального сообщения, т. е. слухи, чаще оказыва ется точной, а не искаженной. Согласно исследованию 80— 99% слухов точны в от ношении непротиворечивой информации о самой компании. Уровень точност и не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмо ционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие пол ожительным или отрицательным. Вертикальные коммуникации Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей , т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задач ах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедур ах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управля ющему заводом (руководителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проин формировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихс я изменивши. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в комму никациях по восходящей . Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функцию опо вещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководс тво узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные в арианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один раз неделю, собираются для обсуждения и решени я проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, полу чившие название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обыч но происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. Наиболее очевидным компонентом вертикальных коммуникаций в организац ии являются отношения между руководителем и подчиненным. Они составляю т основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследова ния показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и у правляемыми. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена инфо рмацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в реш ение задач отдела; обсуждением проблем эффективности работы; достижени ем признания и вознаграждением с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающе й или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущ ем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным им еет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективнос ть действий группы. Иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения про блем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения ра венства могут способствовать повышению удовлетворенности сотруднико в своей работой. Горизонтальные коммуникации Горизонтальные коммуникации - это коммуникации между ра зличными отделами организации. В дополнение к обмену информацией по нис ходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуни кациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен и нформацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство дол жно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. К примеру, представители разных отделов в нашем институте периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписани я занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничес тво в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специ альные группы, в которых формируются равноправные отношения, являющиес я важной составляющей удовлетворенности работников организации. Коммуникационный процесс Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или боле е людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания инф ормации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений. Однако сам факт обме на информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в о бмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия е го эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в кото ром участвуют двое или большее число людей. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента: 1. Отправитель — лицо, генери рующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение — собственно инфо рмация, закодированная с помощью символов. Смыслом и значением сообще н ия являются принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. Сообщение посылают с использованием передатчика в передающий канал, доводя его до получателя. В качестве передатчика возможно ис поль зование как самого человека, так и технических средств. 3. Канал — средство передачи информации. Каналом передачи может быть са ма среда, а так же технические устройства и приспособления. Выбор ка нала должен быть совместим с типом символов, исполь зуемых при кодировании. 4. Получатель — лицо, которо му предназначена информация и которое интерпретирует ее. При обмене информацией отправ итель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задач а — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким обр азом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смыс л может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные э тапы таковы: 1. зарождение идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование; обратная связь; «шум». Эти этапы проиллюстрированы на рис. 1 в виде модели процесса коммуникаци й. Рис . 1. Проц есс обмена информацией как система с обра тной связью. Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, ч то затрудняет выделение его этапов, мы проанализируем эти этапы, чтобы п оказать, какие проблемы могут возникать в разных точках. Зарождение идеи Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информа ции. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сдела ть предметом обмена. Его роль заключается в проектировании и кодировани и информации с после дующей передачей другим участникам процесса. Очень важно правильно и тщательно сформулировать свою идею, сделать ее конкре тнее, с тем чтобы она стала интересной и притягательной для получателя. П редварительно отправи тель должен осуществить свою идентификацию в ра мках коммуникационного процесса. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом перво м этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на о бдумывание идеи. Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправител ь решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в ра счет множество факторов. Существует связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, кот орый считает подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а з начит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего, найдутся дельные позитивные идеи для обмена информацией на указа нную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчиненных ка к детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего, заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому обра зу мышления. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодир овать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, ис пользованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относ ятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средств а связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и виде оконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символ ов, передача невозможна. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным канало м. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуник аций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходитс я устанавливать последовательность использования этих средств и опред елять временные интервалы в последовательности передачи информации. Т ем не менее исследования показывают, что одновременное использование с редств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, с кажем, только обмен письменной информацией. Передача На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (з акодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физиче ской передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за са м процесс коммуникаций. В то же время передача является лишь одним из важ нейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до др угого лица. Передача информации осуществляется с использо ванием знаковых систем. Существует несколько знаковых систем, используемых в коммуникационном процессе. При классификации коммуникативных процессов условно можно в ыделить вербальную коммуникацию, где в качест ве знаковой системы испол ьзуется речь, и невербальную коммуникацию, когда используются различны е неречевые знаковые системы. Вербальная коммуникация в качестве зна ковой сис темы использует систему фонетических знаков, включаю щую два принципа: лексический и синтаксический. Речь является самым универсаль ным средством коммуникации, так как при передаче информации при помощи р ечи менее всего теряется смысл сообщения. При помощи речи осу ществляет ся кодирование и декодирование информации. В структуру речевого общени я входят значение и смысл слов, фраз. Важную роль играет точность употреб ления слова, его выразительность и доступность, правильность построени я фразы и ее доходчивость, правильность произ ношения звуков, слов, выраз ительность и смысл интона ции. В основе неве рбальной коммуникации лежит информация, посланная отпр авителем без использования слов, взамен которых применяются любые симв олы. Ос новные функции невербальных средств - это дополнение и замещение речи, отражение эмоциональных состояний партнеров по коммуникативному процессу. Хотя речь является универсальны м средством обще ния, она приобретает значение только в совокупности с и спользованием невербальных символов для трансляции сообщений. Проведе нные исследования показали, что 55 % сообщений воспринимается через выраж ение лица, позы и жесты, а 38 % - через интонацию и модуляции го лоса. Это говор ит о важности и необходимости изуче ния невербальных сигналов. Декодирование После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Деко дирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если с имволы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получа теля, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда фор мулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться. С точки зрения передачи и восприятия смысла со общения коммуникативная схема асимметрична. Для от правителя смысл сообщения предшествует проц ессу коди рования, поскольку определенная мысль воплощается в систему з наков. Для получателя смысл сообщения раскры вается одновременно с деко дированием. Обратная связь Точность понимания получателе м смысла высказы вания станет очевидной для отправителя только тогда, к о гда произойдет смена коммуникативных ролей и получа тель превратится в отправителя и своими высказываниями даст знать о том, как он понял смыс л принятой информа ции. В этом проявляется суть еще одного важнейшего эл е мента коммуникационного процесса - обратной связи. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: о братная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было восп ринято и понято. Руководитель, который не наладит обратную связь для пол учателя информации, обнаружит, что эффективность его управленческих де йствий резко снижена. Аналогичным образом, если обратная связь с работни ками заблокирована, руководитель в конце концов окажется изолированны м или обманываемым. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффектив ности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований д вусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной с вязи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и пр отекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более то чен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Шум Хотя шум не является в точном смысле слова этапом коммуникации, но его пр осто нельзя обойти стороной, так как он оказывает очень значительное вли яние на качество коммуникации. Шум - это лю бое вмешательство в процесс ко ммуникации, искажающее смысл сообщения. Источники шума, которые могут со здавать преграды на пути обмена информацией, варьируются от языка (в вер бальном или невербальном оформлении) и различий в восприятии, из-за кото рых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Необходимо учитывать, что шум присутствует всегда, поэтому на всех этапа х процесса коммуникации происходит некоторое искажение значения перед аваемого послания. Высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и мо жет полностью блокировать попытку установления информационного обмен а. С позиций руководителя это должно обусловить снижение степени достиж ения целей в соответствии с передаваемой информацией. Структура коммуникаций Коммуникационная сеть включает потоки посланий, или сигналов, между дву мя или более индивидами. Она соединяет определенным образом участников коммуника ционного процесса с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диаго нальных связей. Вертикальные связи осуществляются сверху вниз от руков одителя к под чиненному. Горизонтальные связи осуществляются между рав ными по уровням работниками или частями организа ции. Диагональные связ и - это связи с другими начальни ками и подчиненными. Взаимосвязь этих сет ей создает реальную структуру организации. Возможности развития коммуникационной сети ог раничивают, как правило, размеры подразделений в орга низации. Увеличение размера группы привод ит к возрас танию количества возможных коммуникационных отношений. П оэтому от того, как построена коммуникаци онная сеть, зависит ее влияние как на сокращение, так и на увеличение разрыва между посланным и получен ным значением. и соответственно деятельность персонала может отличать ся большей или меньшей эффективностью. Особенно важно знание типов коммуникационных сетей или структур комму никаций в группе. Среди суще ствующих коммуникационных сетей для групп разной численности можно выделить четыре основных типов: коле со, цепь, к руг, сложный круг (или всеканальная) (рис. 2 ). Рис.2. Типы коммуникационных сетей в группе Колесо Цепь Круг Сложный круг Точки (• ) - члены группы. Линии (-) - каналы коммуникаций. Формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные общаются друг с другом только ч е рез своего начальника, представлена в сетях типа «колесо». Одно лицо за нимает центральное место в кол лективе и большинство членов этой группы при опреде лении своей позиции сориентированы на центр. Это связа но с л идерскими функциями лица находящего в центре «колеса», его возможностя ми оказывать больше социаль ного влияния на других членов группы. Оно та кже связано с ответственностью за передачу информации и принятие оконч ательных решений. Если члены группы соединены между собой, как звенья одной цепи, в которой каждый поддерживает контакт с кем-то одним, то мы имеем сеть типа «цепочк а». Последняя отражает последовательно сеть горизонтальных связей. В сетях типа «круг» члены группы могут коммуницировать только с тем, кто расположен рядом с ними. Примером полностью децентрализованных групп являются «всеканальные» сети. которые используются, как правило, тогда, когда необходимо участие всех членов в решении сложных проблем. Такой подход называют еще открыты ми коммуникациями. Коммуникационные барьеры В условиях человеческой коммуникации могут воз никать специфические к оммуникативные барьеры. Коммуникативные барьеры существуют как на уро вне межличностных, так и на уровне организационных коммуникаций. Наше рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на : 1. восприятии; семантике; обмене невербальной информацией; некачественной обратной связи; плохом слушании. Восприятию и связанным с ним преградам н а пути коммуникаций посвящена отдельная глава (смотри пункт 1). Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмен иваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами симв олам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами обменива ются люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение с пом ощью вербальных и неверб альных символов. Семантика изучает способ использования сло в и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, не обязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получате лем информации. Семантические вариации часто становятся причиной невер ного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символ а выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации , в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт и к аждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуац ией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет т о же значение символу, которое мы ему придали. Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением с пособов, которыми люди приписывают значение группам символов. Этот моме нт имеет огромное значение для коммуникации. Все выше сказанное можно отнести и к невербальным симво лам . Действительно, ведь люди в силу своих различий могут интерпретировать разные невербальные символы такие, как улыбка, мимика, жесты, взгляды, позы и т.д., совершенно по разному, а следовательно, будет во зникать шум в процессе коммуникаций. Другим ограничителем эффективности межличностного обмен а информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Еще одним барьером может выступать неумение слушать . Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково то чен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. Многим ка жется, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому чело веку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимат ельного, сосредоточенного слушания. Как показали исследования, управля ющий, по сути дела, слушает лишь с 25%-й эффективностью. Согласно другому исс ледованию, эффективное слушание является важнейшим качеством эффектив но функционирующего менеджера. Важно уметь слышать конкретные излагаемые вопросы. Мало воспринимать ф акты — нужно прислушиваться к чувствам. Выслушивание фактов и чувств — это выслушивание сообщения полностью. Поступая так, вы расширяете свои возможности понять ситуацию и даете знать об уважительном отношении к т ому, что в действительности говорящий человек старается передать вам. Теперь рассмотрим преграды в организац ионных коммуникациях . Искажение сообщений - одна из проблем организ ационных коммуникаций, состоящая в изменении смысла сообщения. Такое ис кажение может быть обусловлено рядом причин: Ё Сознательное искажение и нформации может иметь место, когда какой-либо управляющи й не согласен с сообщением. Проблемы обмена информацией в следствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации . В организации существует потребн ость фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного уровня на другой уровен ь организации направлялись только те сообщения, которые его касаются. Дл я этого их приходится суммировать и упрощать, акцентировать одни и отсеи вать другие перед направлением в разные сегменты организации. Такой отб ор может и стать причиной искажения содержания. Согласно одному исследо ванию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, до ходило до вице-президентов, 40% — до начальников цехов и 20% — до рабочих. Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководител и высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенд енция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Преграды на путях обмена информацией могут также быть след ствием перегрузки каналов коммуникаций . Рук оводитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходи мостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффе ктивно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важну ю информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можн о отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабо чих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределе ния задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конф ликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плох о проработанная информационная система может снижать эффективность об мена информацией и принятия решений в организации. Практическая часть Управление коммуникациями в корпорации «МакКессон» В 1984 г. корпорация "МакКессон" приобрела фирму "Чэмпион Интернэшнл", произво дящую конторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, "фу нкционировавшими практически без вмешательства из главной конторы". Эт о невмешательство означало, что "семнадцать отделений фирмы идут по семн адцати разным направлениям", результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы "Чэмпион Интернэшнл" — "вечного аутсайдера в своей обла сти". К 1986 г. отделение "Офис продактс дивижн" (занимавшееся конторским оборудов анием) корпорации "МакКессон" увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торгов ые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией. Вскоре после приобретения фирмы "Чэмпион" Линда Бос была назначена вице- президентом по сбыту корпорации "МакКессон". Бос быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией — иногда она о тсутствует полностью, — поэтому невозможна совместная работа над опре делением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал г лавной помехой для повышения эффективности работы организации. В совер шенствовании нуждались коммуникации как между отдельными людьми, так и в организации в целом. Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идея ми между торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они ни когда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в сил у непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела недел ями. Бос установила также, что "трудно пробудить воодушевление и энтузиа зм с помощью клочка бумаги". Она решила создать механизм оповещения торг овых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и пред ложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходим ым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и разл ичным программам. Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацие й между главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену ин формацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и об еспечивать в определенной мере обучение персонала. Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, об ычно в последнюю пятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базов ая форма таких совещаний стандартизована, однако каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы опреде ляют Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифициру ют их в зависимости от конкретных нужд и "неповторимости" их сбытовых цен тров и торговых агентов. Обратная связь с местами — одно из главных достоинств подобных совещан ий. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие на правляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, "как прошло с овещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная под держка". Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, п оступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. "Очень просто зая вить — дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток — это совсе м другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам", — говорит о на. Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предлож ений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и проис ходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом . Новая коммуникационная атмосфера способствовала "смещению акцентов т уда, куда нужно было компании". Специалисты и управляющие по сбыту привет ствуют расширение информационного обмена. Они считают, что семнадцать о тделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движ ущуюся в четко определенном направлении. Использование обратной связи с работниками с фирме «Интернэш нл Пейпер» Фирма "Интернэшнл Пейпер" разра ботала программу совершенствования обмена информацией для корпоратив ного и цехового уровней. Первым шагом на пути разработки стало выяснение путем опроса отношения работников к компании, а также — какого рода инф ормацию они хотели бы получать. Результаты опроса были использованы при разработке ряда программ информационного обмена, например программы « Оперативный прорыв». В рамках этой программы был создан канал для непосредственной связи цех овых руководителей с рабочими-почасовиками с целью обсуждения с ними об щих проблем работы в цехе и безопасности на рабочих местах. Цеховое руко водство провело ряд встреч с рабочими-почасовиками и открыто обсудило в се эти вопросы. Рабочих проинформировали об основных проблемах компани и, показав им видеозапись конференций руководителей высшего звена фирм ы. Руководители менее высоких уровней смотрели запись вместе с рабочими , а затем обсуждали с ними все возникшие вопросы. Результаты обсуждения б ыли сообщены высшему руководству, которое, в свою очередь, отреагировало на полученную информацию, по каналам обратной связи доведя свою реакцию до руководителей менее высоких уровней. Как фирма «Леви Страус» поддерживает контакты Один из лидеров в области своев ременного обнаружения и устранения корпоративных проблем — это компа ния "Леви Страусс" из Сан-Франциско, многие годы отличающаяся повышенной восприимчивостью к нуждам своих работников. В июле 1982 г. этот гигант швейн ой промышленности начал в своей главной конторе развертывать программ ы "Говори свободно" для 1700 своих работников. По аналогии с тем, что делают ба нки, «Говори свободно» — это программа конфиденциальной двусторонней письменной связи. Координатор программы Кэти Тигардин сказала, что подобная инициатива к омпании объясняется тем, что "руководство ощутило реальную потребность соприкоснуться с мнениями и установками работников", особенно в связи с последними увольнениями. Программа первоначально охватывала три категории работников — служащ их компании, специалистов по модной одежде из джинсовой ткани и агентов посредников, т.е. примерно треть всего кадрового состава. Пробная програ мма оказалась успешной, и ее распространили на всех 1700 работников главной конторы. Тигардин сообщила, что в настоящее время программа получила статус офиц иальной и может быть распространена на 60 производственных и сбытовых пр едприятий фирмы в США. По ее словам, в рамках программы приходит в среднем 9 писем в месяц. Обычно эти послания посвящены политике компании и новому комплексу "Левис Плаз а". Тигардин говорит, что работники выражают удивление, почему в комплексе о тсутствует редколлегия центрального бюллетеня фирмы, почему нельзя из менить часы работы гимнастического зала компании, почему нет стоянки дл я автомобилей работников или почему компания не может перейти к политик е ограничения курения в общественных местах. На письменный ответ соответствующим чиновникам отводится 10 дней. "Я в сам ом деле поражена откровенностью ответов", — говорит Тигардин и добавляе т, что иногда она бывает вынуждена обращаться к чиновнику, написавшему о твет, с просьбой сделать его более позитивным. Она подчеркивает, что программа "Говори свободно" не заменяет прямой свя зи с заведующими подразделениями. Правда, когда работник задает вопрос, который относится не только к какому-то конкретному отделу, но заслужива ет внимания руководства компании в силу широты интересов автора, програ мма не может помочь. Тигардин закончила учебное заведение, готовящее средний медицинский п ерсонал, и сейчас учится в Калифорнийском университете в Беркли, чтобы п о окончании получить удостоверение специалиста по управлению кадрами. Прежде чем два года назад поступить на работу в фирму "Леви Страусе", она з анималась кадрами в отдалении Федерального резервного фонда в Сан-Фран циско. "Я не вижу в этом ничегоо страшного, — отвечает она на вопрос, не угнетают ли ев приходящие к ней жалобы. — Напротив, прямой ответ на поставленный в письме вопрос поднимает дух. Ныне создан механизм рассмотрения жалоб". Литература: 1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы ме неджмента. - М.:Дело,1999. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. - Махачкала: Ипц Даггосуниверситета, 1998. Доблаев В.Л. Теория организации. - М.: Институт молодежи,1995. Зингер В., Ланг Л. Руководитель б ез конфликтов. - М.: «Экономика», 1990. San Francisco Chronicle, Februare,1983, page 49. 2. Gerald Tavernier, Management Review, November, 1980, pages 8-13. Leslie Brennan, Sales and Marketing Management, January 1 3, 1980, pages 28-29.