Вход

Организационная структура предприятия, ее реорганизация

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 15 июня 2003
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 1.1 Мб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
СОДЕРЖАНИЕ : Введение 2 Понятие и значение организации в менеджменте 3 Миссия организации 5 Цель как важнейшая характеристика менеджмента 7 Понятие целевого управления 10 Оценка эффективности организационных решений 12 Корректировка организационной структуры 14 Внутренняя и внешняя среда организации 16 Список используемой литерату ры : 25 Заниматься бизн е сом – то же самое , что ехать на велосипеде : л и бо Вы движетесь , либо падаете. Неизвестный автор Введение Рынок компьютеров не занимает ведущих ролей и не приносит сверхприбылей , как в алкогольном или нефтяном бизнесе , но и сказать , что он убыточен тоже нельзя . И все же , компьютеры прочно занимают св ою нишу на рынке товаров и услуг . И как мне кажется , сдавать свои позиции рынок компьютеров не собирается , по двум главным причинам : всеобщая компьютеризация и фантастическое падение цен . К примеру , если Вы покупаете сегодня довольно хороший компьютер , че р ез год , а то и меньше никто Вам за него не даст больше половины его сегодняшней стоимости ! Так что , покупая компьютер , приходиться свыкаться с мыслью , что в некоторой мере выбрасываешь деньги на ветер . Мне понравилось высказывание одного человека , который сказал : «Если бы цены на самолеты падали также стремительно как на компьютеры , то сейчас не составило бы труда пойти в магазин , и купить себе неплохой самолет за пару долл а ров !» . Но как бы то ни было , купить средний компьютер меньше чем за 500$ (на да н ный момент ) практически нереально . И если богатенькому западному пользователю потратить такую сумму пара пустяков , то российский человек сводит концы с концами , но все же находит необходимую сумму для приобретения этого «ящика» . Особенно и с портилась ситуация п осле 17 августа 1998 г ., когда , как известно , доллар подскочил в 3-4 раза , что неминуемо отразилось на ценах . Выбрал же я для обзора этот сектор рынка потому , что он наиболее динамично развивающийся , и мне , по сфере деятельности , приходится с ним частеньк о сталк и ваться , и быть в курсе событий. В качестве своего объекта исследования я выбрал фирму ЗАО «Северодви н ский компьютерный центр» . Он находится по адресу : г . Северодвинск , ул . Труда , 12, филиал в Архангельске – Троицкий , 63. Этот сервисный центр начал работу , можно сказать , еще на заре компьютерной эры . Вот уже 22 года (!) они на рынке компьюте р ных услуг . Чем же занимается «СКЦ» ? Это , прежде всего : · продажа компьютеров и различных периферийных устройств · ремонт любой компьютерной техники и оргтехни ки , контрольно-кассовых аппаратов · продажа , установка компьютерных программ , а также первоначальное обучение работе с программами серии « 1С» и «Консультант-Плюс» · локальные вычислительные компьютерные сети · различного рода услуги · гарантийное и пос легарантийное обслуживание Перескакивая через многочисленные ухабы российской экономики , многочи с ленные экономические кризисы , северодвинские компьютерщики выжили , сохранили чувство уверенности в собственных силах . Кроме того , они открыли филиалы своего це нтра в Архангельске , Онеге , Котласе , Няндоме . В ближайшей перспективе – Нов о двинск. Среди клиентов СКЦ такие гиганты северодвинского ВПК как «Севмашпре д приятие» , «Арктика» , «Север» , «Полярная звезда» , а также более мелкие организации – строительные управле ния , малые предприятия и , конечно же , частные лица. "Офис достигает с о вершенства как раз к тому времени , когда фирма прих о дит в упадок ". 12-й закон Паркинсона Понятие и значение организации в менеджменте Любую конкретную группу людей , объединившихся для реализации конкретных целей , можно рассматривать как орга низацию и исследовать в ней все проходящие о р ганизационные процессы . Организация может быть плохо либо хорошо органи зована , по мнению руководителей , однако конкрет ных крите риев для оценки организации управления намного больше. Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам . Реализа ция целей или задач может тормозиться де я тельностью отдель ных групп фирмы , це ли которых не совпадают с целями фир мы . Например , отделы сбыта в некоторых фирмах сформиро ваны по продуктам . Отсюда при сбыте продукции неизбежны противоречия и снижение эффективности работы фирмы. Можно рассматривать также логику взаимосвязи сотрудни ко в при решении управленческих задач и судить о степени ор ганизованности работы. И , наконец , можно рассматривать регламентирующие доку менты , заставляющие сотрудников выполнять свои функции . В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламен тирующих документов. Можно рассматривать форму организации управленческой деятельности и пр и способляемость ее к меняющимся целям организации. Из всего сказанного следует , что работа в фирме должна быть организована т а ким образом , чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом де й ствий эффективно , знали свое место и цели в организации , причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом. Указанные факторы следует учитывать при построении лю бой реальной стру к туры управления в организ ации. Для четкой работы организации необходимо следующее : · цели должны быть понятны всем работникам фирмы ; · система целей должна реализовать глобальную цель ; · информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест ; · работники должны иметь четкие рабочие инструкции , регламентирующие их деятельность ; · удовлетворенность в работе должна обеспечиваться вы бранной системой мотивации. Можно сделать вывод , что управление фирмами реализуется в рамках конкре т ного хозяйственного механизма , в котором различ ают статистику (его организацио н ную структуру ) и ди намику (протекающие процессы принятия решений ). Сформулируем основные правила создания организацион ной структуры упра в ления : 1. организационная структура должна быть предельно про ста , чем она пр о ще , те м легче персоналу её понять ; 2. схема организационной структуры должна быть обозрима ; 3. каждый работник должен иметь должностную инструк цию ; 4. информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленче с ких решений ), так и в обратном (контроль исполнения ); 5. линии подчиненности и ответственности должны быть четкими , необх о димо избегать двойного подчинения ; 6. координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководит елей фирмы ; 7. окончательные , глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и пер спектив ее развития ; 8. функции линейного руководства и функциональных под разделений должны быть разграничены. Реализация указанных пр авил позволит проектировать наи более эффективную структуру управления фирмой. Термин "организационная структура " сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему , состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий . Эти прямоугольники пок азывают выполняемую работу и круг обязанностей и , таким образом отображают разделение труда в организации . Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения . Организационная структура ЗАО «Северодвинский компьюте рный центр». В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек . Организ а ционная структура СКЦ выглядит следующим образом : Рис . 1. Организационная структура ЗАО «СКЦ» Таблица 1. Функции и обязанности сотрудников ЗАО «СКЦ» Должн ость Функции и обязанности Директор Управление фирмой , контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений , ведение переговоров с крупными п о ставщиками и клиентами Коммерческий директор Ведение переговоров , сбыт продукции , контроль и ан ализ финансов о го состояния фирмы Секретарь – делопроизв-ль Работа с документами , обеспечение и обслуживание работы руков о дителя Менеджер по продажам Изучение конъюнктуры рынка , разработка плана реализации проду к ции , разработка плана ценовой стратегии , по дготовка и заключение договоров Бухгалтерия Ведение бухгалтерского учета и отчетности Главный и н женер Руководство техническими службами , координация подразделений по разработке технического развития предприятия , обеспечение сист е матического повышения эфф ективности производства , производ и тельности труда , обеспечение производства конкурентоспособной продукции. Отдел техн и ческого о б служивания Техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники Программисты Изготовление , установка и настройка прогр аммного обеспечения Отдел кадров Обеспечение подбора , расстановки , изучения и использования рабочих кадров и специалистов ; организация системы учета кадров , анализ текучести кадров В связи с тем , что организация имеет слишком малый ассортимент пр о дукции , а также , двое из программистов работают только с определенным пр о граммным обеспечением (Консультант-Плюс и 1С ), организационная структура нуждается в переработке . Требуется ввести должности менеджера по продаже (закупке ) компьютеров и менеджера по продаж е (закупке ) оргтехники и периф е рийного оборудования вместо менеджера по продажам . Вместе с тем , необходимо выделить отдельно программиста по программе « 1С» и программиста по «Ко н сультант-Плюс» . Также , для уменьшения штата сотрудников , необходимо с о кратить должность инспектора кадров , и перепоручить полномочия коммерч е скому директору . Для реорганизации оргструктуры предприятия буде проведен SWOT -анализ . Миссия организации Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся в нешней среды я в ляется миссией фирмы , которая определяется руководством фирмы и реализуется через ее стратегию. Следует подчеркнуть , что миссия организации — это скорее философское п о нятие , нежели управленческое . Однако она предполагает наличие определенных ценн о стей , правил и приемов , которыми пользуется фирма в своей деятельности . Это микр о культура фирмы , ее традиции , подход менеджеров к принятию решений , т . е . та ун и кальность , которая делает орга низацию неповторимой , отличной от других . Как прав и ло , мисс ия организации формируется годами , оттачивается и редко меняется . На фо р мирование миссии влияют : · собственники фирмы , развивающие организацию для того , чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы и интересы ; · сотрудники фирмы , непосредственно создающие про дукт , организующие получение необходимых ресурсов , обеспе чивающие (через маркетинг ) реал и зацию продукции и решаю щие таким образом свои жизненные проблемы и интересы ; · покупатели продукции фирмы , за счет своих финансовых ресурсов приобр е та ющие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов ; · деловые партнеры фирмы , оказывающие определенные коммерческие услуги фирме в своих интересах ; · внешняя среда организации , требующая от фирмы под держки для форм и рования социальной и эко логической среды обитания фирмы. При формировании миссии фирмы необходимо учитывать интересы всех пяти указанных субъектов , каждый из которых в разных решениях оказывает разное вли я ние . Четко сформули рованная миссия показывает отличие фирмы от других , под об ных ей . Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики фирмы : фил о софия фирмы , выбранная адми нистрацией компании для организации работы ; сфера деятель ности фирмы , учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта ; сист е ма целей фирм ы , показывающая , к чему стре мится организация ; технологические во з можности фирмы. Таким образом , миссия — это не конкретное указание о том , что и в какие сроки сделать . Она формирует лишь направ ление движения организации с учетом ее внешних и внутрен них условий. Миссия организации в известной степени влияет на про гноз действия фирмы , который определяется рыночными усло виями и выбранным сроком существования фирмы . Именно здесь раскрывается управленческое содержание миссии , по скольку миссия — это совоку пность стратегий , которые выра батывает администрация комп а нии для достижения глобальных целей. При разработке миссии , т . е . совокупности стратегий , ис следуются не только внешняя среда (геополитические , эконо мические и социальные условия ), но и систе м ные характери стики фирмы , совокупность ресурсов , производственных либо организ а ционных процессов , продукции . При рассмотрении всех этих характеристик важное значение приобретают разра ботка и определение долгосрочных и краткосрочных целей ор ганизации . И в э той связи понятие миссии тесно связано с по нятием целевого упра в ления. Миссия ЗАО «Северодвинский компьютерный центр» состоит в обеспечении предприятий , организаций и населения компьютерной , орг -, и другими видами совр е менной техники , а также предоставлен ием качественных услуг в сфере компьютерных технологий . Благодаря эффективности и бесперебойности функционирования подо б ных учреждений зависит не только успех деятельности отдельных хозяйственных ед и ниц , но и темпы экономического и научно-технического раз вития страны в целом. Что же касается ЗАО «СКЦ» , то следует отметить , что он имеет некоторую о т раслевую направленность . Поскольку организация сформировывалась очень давно (по компьютерным меркам ), она должна была решать задачи связанные с обеспечением пред приятий ВПК г . Северодвинска высокотехнологичной и качественной техникой . Времена гонки вооружений ушли в прошлое , но взаимосвязи и тесное деловое сотру д ничество осталось . По-прежнему ЗАО «СКЦ» поставляет и обслуживает технику на большинстве оборонных пред приятий Северодвинска . Все большее количество пре д приятий и организаций обслуживает сейчас «СКЦ» – это частные , муниципальные и другие организации , а также , что особенно приятно , частные лица . В соответствии с этим и определяется его миссия - содействовать экономическому и научно-техническому развитию и благосостоянию предприятий и организаций , обслужива е мых ЗАО «СКЦ» , путем предоставления им качественной и надежной продукции и предоставления услуг , таким образом и в таком объеме , которые соответствуют выс о ким профессиональным стандартам . Сотрудники фирмы всегда придерживаются н е гласного правила : «Клиент всегда прав !» . Общие положения из устава фирмы : · закрытое акционерное общество «Северодвинский компьютерный центр» учреждено Комитетом по управлению имущ еством г . Северодвинска · закрытое акционерное общество несет ответственность за результаты своей деятельности , за выполнение взятых на себя обязательств перед а к ционерами и партнерами по заключенным договорам , а также перед труд о вым коллективом , согласно действующему законодательству · организация получает право юридического лица после ее государственной регистрации , вправе от ее имени заключать договоры , приобретать имущ е ственные и не имущественные права , нести обязанности , быть истцом и ответчиком в су дебных органах · организация отвечает по своим обязательствам имуществом предприятия · организация руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации , нормативными актами , регулирующую предприн и мательскую деятельность · организа ция имеет собственный баланс , расчетный и иные счета в банках , бланки , угловой штамп , товарный знак , печать со своим наименованием. Кратко миссию ЗАО «СКЦ» можно изложить всего несколькими словами , кот о рые произнес глава корпорации Microsoft Билл Гейтс : «КОМПЬЮТЕР - НА КАЖДОМ СТОЛЕ !». На основе общей миссии формулируются и устанавливаются цели предприятия - конкретные конечные состояния или желаемый результат , которого стремится дости г нуть предприятие. «Если вы идете без цели , то нет смысла выбирать дор о гу» Р . Эмерсон Цель как важнейшая характерист и ка менеджмента Любая система управления — это , прежде всего целенаправ ленная система , имеющая иерархическое строение и организо ванная для достижения целей фирмы , к о торые при нято назы вать целями функционирования. Цели , стоящие перед системой управления , являются от правной точкой план и рования . В сущности , планирование — это разработка целей и задач фирмы , нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах. В завис имости от сроков достижения целей различают пер спективное и текущее планирование. Значение целей функционирования велико . Во-первых , по тому , что в организ а ции должны приниматься только такие решения , которые реализуют ее цели функци о нирования . Во-вторых, во избежание такой деятельности , которая мешает дос тижению целей функционирования , глобальная цель должна быть доведена до каждого руков о дителя и исполнителя . Для этого необходимы постоянный контроль за реальным сост о я нием системы и сравнение его с целя ми и задачами , стоящими перед фирмой. Отсюда следует , что любая деятельность в системе оправда на только в том сл у чае , если она способствует достижению ее конечной цели функционирования . Иначе говоря , любая орга низация должна быть спроектирована таким обр азом , чтобы вся де я тельность в системе реализовала только те цели функ ционирования , для которых она создавалась. Поскольку задачей менеджмента является достижение цели , важно правильно ее определить . Если ставится задача совершенствования организации , не уточнив ее ц е лей , то есть риск , что будут предложены лучшие способы выполнения ненужных фун к ций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов , что может нанести материальный ущерб . Искусство выбора и формулирования правильной цели , у прав ление процессом ее реализации , включая оценку достигнутой степени ре а лизации , отличают действительно умелого руково дителя. Невозможно управлять людьми , если и руководителям , и подчиненным цели с о вершенно не ясны . Управлять — значить побуждать других к достижению ясной им цели , а не заставлять делать то , что считаешь правильным. Определение целей функционирования — один из наиболее важных этапов в д е ятельности фирмы . От того , насколько пра вильно выбрана цель функционирования , насколько четко она сформ улирована , зависит успех деятельности . Неправильное и н е четкое формулирование цели приводит к тому , что система управления , даже если она должным образом устроена , работа ет не с полной отдачей , неэффективно , так как ус и лия аппара та управления расходуются нецеленаправленно . В различных организациях , как правило , приходится иметь дело с совокуп ностью целей . Задача руководителя о р ганизации любого уровня — суметь учесть все многообразие факторов , влияющих на функционирование организации , правильно оценить си туацию и выбрать оптимальные решения. В ряде случаев для характеристики целей функционирова ния используется с о вокупность параметров , что затрудняет оценку степени достижения цели и требует в ы бора критериев , по которым можно судить о степени достижения цел и . По су ществу , если нет критериев выбора или оценки степени дости жения целей функционирования , нет и самих целей функцио нирования. На каждом уровне организации возникают некоторые част ные цели , причем только их совокупность необходимо рассмат ривать к ак некоторую цель определенного уровня управления . Отсюда возникает необходимость построения дерева целей. Следовательно , в современном менеджменте понятие цели — одно из основных . Без определения этого понятия , без вы явления соотношения целей , средств до стижения целей , оцен ки эффективности и путей достижения целей нельзя решать проблему э ф фективного управления . Это означает , что без чет кого формулирования целей функц и онирования нельзя ком плексно решить ни одной проблемы , связанной с построением фирмы , с планированием ее деятельности , оценкой эффектив ности , разработкой ее стратегии. Когда цель функционирования сформулирована нечетко , тре бовать четкой орг а низации работ практически бесполезно , так как невозможно правильно выбрать сре д ства достижения цели. Выбор средств достижения цели зависит от многих факто ров , которые по-разному влияют на конечные результаты функционирования фирмы . Так , выбор техн и ческих средств автоматизации управленческого труда представляется целесооб разным проводить с учетом техни ческих , экономических и ор ганизационных факторов . Если цель функционирования не вы брана точно , нет критерия , по которому можно судить о ее достижении , невозможно измерить эффективность текущей работы фирмы , скоо р динировать деятельность структурных подраз делений , практически нельзя четко орг а низовать работу аппарата управления и оценить ее эффективность. Вследствие нечеткого формулирования целей невозможно рационально распр е делять обязанности между сотрудниками аппарата управления и оценивать деятел ь ность каждого из них . Как уже отмечалось выше , четкое определение целей функцио нирования , доведенных до каждого сотрудника аппарата управ ления , повышает его производительность и способствует луч шей мотивации. Цели , стоящие перед фирмой , подразделяются на каче ст венные и колич е ственные. Если количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте , например , в денежном выражении , в годах , в тоннах и т . д ., то оценка качественных ц е лей в количественных показателях весьма затруднительна и требует применения ме т о да , известного под названием метода экспертных оценок , который позволяет выбрать цель функцио нирования , определить приоритет целей и их важность. Метод экспертных оценок определяется как «процедура» , учитывающая субъе к тивное мнение с целью определения к оли чественных соотношений между переменн ы ми , когда эти соот ношения нельзя установить из теоретических соображений или на основании накопленных статистических данных . Следова тельно , задача формулиров а ния целей функционирования ор ганизации с помощью эксп ертных оценок — это задача полу чения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мн е ний группы экспертов. Ценность результата , полученного с помощью метода экс пертных оценок , во многом зависит от компетентности вовле ченных в экспери мент специалистов . (Набл ю дения показыва ют , что опытный специалист еще до проведения эксперимента имеет определенное представление о правдоподобии различных его исходов ). Следовательно , большое значение для получения объективного результата имеют формирова ние групп экспертов , их состав . Даже при наличии разумных критериев компетент ности форм и рование групп экспертов затруднительно , ибо спо собность к правильному и вероятн о му прогнозу или оценке це ли — весьма специфическая черта человека . В менеджменте не в се подлежит формализации , поэтому объективность и науч ность выполняемых и с следований требуют использования опы та , интуиции специалистов . Объективность и научность означают правильное использование интуиции опытных специалистов. Создание условий для плодо творной деятельности экспер тов , производящих выбор целей функционирования , означает необходимость организации максимально эффективной систе мы контактов между ними , позволяющей : · создавать условия , при которых специалист может ак тивно взаимоде й ствовать с другими экспертами ; · иметь свободный доступ к относящейся к делу информа ции ; · исключить возможность неправильной интерпретации мнения. Такой метод наиболее прост , но имеет ряд недостатков , вы званных чрезмерным влиянием психологических факторов . В последнее время разработаны методы , с пом о щью которых уда ется преодолеть эти трудности путем устранения непосредст венного общения специалистов друг с другом либо путем учета квалификации экспертов , взв е шиванием их мнений . Ниже перечислены приоритетные ц ели ЗАО «СКЦ» : · увеличение объема продаж · конкурентоспособность цен · увеличение доли рынка · увеличение качества и ассортимента продукции · продвижение на рынок новинок Понятие целевого управления Каждая организация фик сирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей , которые служат исходной точкой планирования . Разделение целей на долго срочные и краткосрочные имеет принципиальное значение . Краткосро ч ные цели более конкретны и определяются долго срочными целями . Процесс управл е ния организацией по целям или , как принято говорить , целевое управление осущест в ляется в несколько этапов. I. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое пла нирование ). В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование . Это прежде всего разр а ботка обоснованных планов для представления их совету директоров , а также высшему руководителю . Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных це лей . В условиях постоянно меняю щейся внешней среды это нелегко. Перспективное планирование — крайне важный этап ус пешной работы фирмы в первую очередь потому , что оно осуществляется в условиях недостаточной информ а ции . Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета дирек тор ов , пр о фессионалов высшего звена управления . Для опреде ления долгосрочных целей необх о димы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций . Именно на этом этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочн о го планировани я , на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям . Практика показывает , что стратегия фирмы не вырабатывается в один день , руководство решает эти проблемы поэтапно. Желательно проводить разработку долгосрочных целей сни зу вверх. Алгоритм может быть следующим : 1. подробное обсуждение руководством фирмы стратегиче ских планов фирмы с управляющими подразделениями ; 2. рассмотрение всех замечаний и предложений ; 3. использование их для дополнения и расширения перво начальных планов. Опыт ряда компаний показывает , что данный подход к раз работке стратегич е ских планов является более разумным и по зволяет усовершенствовать перечень целей , стоящих перед ка ждым подразделением. II. Оценка действующей организационной структуры управле ния. Разраб о тать организационную структуру управления , со ставить положение о подразделениях и расписать их функции — не такая уж сложная задала . Сложно ответить на следующие вопросы : · Правильно ли распределены функциональные обязанно сти ? Насколько хор о шо и х выполняют сотрудники ? · Соответствует ли организационная структура требовани ям окружающей среды ? Если нет , то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию ? · Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подч и ненных или он делает это единолично ? Другими словами , насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления ? Следует помнить , что любая организация не будет работать эффективно , если в ней нет четкого распределения обязанно стей и персональной ответственности . III. Разработка целей структурных подразделений. От пра вильности этих ц е лей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы . Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие , чём на достижение результа тов . Сущность выполнения данного этапа заключается в том , что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления , прежде всего по горизонтали . Исходя из того , что все реальные организации многоцелевые , на данном этапе на каждом уровне управлен и я должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии . С другой стороны , должны быть выбраны главные цели , под которые и предстоит проектировать орган и зацию. Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материа л построения дерева целей ). IV. Доведение выбранных целей до подразделений — обосно вание построения дерева целей. Сущность данного этапа заклю чается в выявлении взаимозависимых ц е лей , реализуемых на каждом уровне управления . В результате такой работы ока зыва ется возможным построение дерева целей . Дерево целей представляет собой струк турное отображение распределения целей по уровням управле ния рассматриваемой о р ганизации и их взаимосвязи . Такое дерево целей строится для каждого уровня управле ния , а зат ем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации. V. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной ранее цеди ко н кретным исполнителем . В ряде случаев для понимания необходимой деятельности п о тре буется выбранные цели детализировать . Только после установ ления согласованн о сти системы целей и конкретной деятель ности можно утверждать , что выбранные цели доведены до ка ждого конкретного ис полнителя. Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех ц е лей на производственных совещаниях. VI. Реализация целей. Этот этап включает : · закрепление целей за каждым исполнителем ; · выявление наличия всех ресурсов , необходимых для реа лизации целей ; · установление графика выполнения работ ; · контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу ; · своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления. VII. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели . Обсуждение резул ь татов должно быть произ ведено неформально с учетом мнения сотрудников организа ции . Иногда для этой цели разрабатываются специальные анке ты , ко торые обрабат ы ваются с учетом теории экспертных оце нок . Результаты обработки доводятся до кажд о го уровня управ ления несколько раз , обсуждаются и повторно обрабатываются до п о лучения полного согласия. VIII. Корректировка целей. Цели корректируются после в ы явления степени прогресса в реализации поставленных целей , т . е . с учетом достижения целей выбра н ные ранее цели коррек тируются . Практически это означает окончание цикла форми рования целей и переход к этапу I. Оценка эффективности органи з а ционных решений Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений , позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры , разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий , и проводится с ц е лью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её соверше н ствования . Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования , при анализе структур управления действующих организаций для пл а нирования и осуществл ения мероприятий по совершенствованию управления . Комплексный набор критериев эффективности системы управления формир у ется с учётом двух направлений оценки её функционирования : · по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям произво дственно- хозяйственной организации ; · по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организацио н ной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения к о нечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функци о нирование. Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определ ения уровня эффективности , который принимается за нормативный . Один из подходов дифференцирования сводится к сра в нению с показателями , характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления . Эталонный вариант может б ыть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления . Характеристики такого варианта принимаются в качестве норм а тивных . Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характ е рис тиками системы управления , выбранной в качестве эталона , определяющего доп у стимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно- технического уровня анализируемой и проект ируемой системой , а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений , или комплексная оценка системы управления , основанная на использовании количественно- качественного по д хода , позволяющего оценивать эффективность управления по знач ительной совокупн о сти факторов. Показатели , используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры , могут быть разбиты на следующие три взаимосвяза н ные группы. 1. Группа показателей , характеризующих эффективность систем ы управления , выражающихся через конечные результаты деятельности организации , и з а траты на управления . При оценках эффективности на основе показателей , характеризующих конечные результаты деятельности организации , в кач е стве эффекта , обусловленного функци онированием или развитием системы управления , может рассматриваться объем , прибыль , себестоимость , объем капитальных вложений , качество продукции , сроки внедрения новой техники и т. п. 2. Группа показателей , характеризующих содержание и организацию процесс а управления , в том числе непосредственные результаты и затраты управле н ческого труда . В качестве затрат на управление учитываются текущие расх о ды на содержание аппарата управления , эксплуатацию технических средств , содержание зданий и помещений , подготовк у и переподготовку кадров управления. При оценке эффективности процесса управления используются показатели , к о торые могут оцениваться как количественно , так и качественно . Эти показатели прио б ретают нормативный характер и могут использоваться в качестве кр итерия эффекти в ности ограничений , когда организационная структура изменяется в направлении улу ч шения одного или группы показателей эффективности без изменения ( ухудшения ) остальных . К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнес е ны след ующие : производительность , экономичность , адаптивность , гибкость , опер а тивность , надёжность. · Производительность аппарата управления может определяться , как колич е ство произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработа н ной в процессе управ ления информации. · Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные з а траты на его функционирование . Для оценки экономичности могут использ о ваться такие показатели , как удельный вес затрат на содержание аппарата управления , удельный вес у правленческих работников в численности промы ш ленно- производственного персонала , стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ. · Адаптивность системы управления определяется её способностью эффекти в но выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся усл о вий . Чем относительно шире этот диапазон , тем более адаптивной считается система. · Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия реш е ни й и налаживать новые связи , не нарушая присущей данной структуре упор я доченности отношений. · Оперативность принятия управленческих решений характеризует совреме н ность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения , кот о рая обеспечивает макс имальное достижение поставленных целей при сохран е нии устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. · Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием . Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным , т. е . способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов . Для оценки исполнител ь ности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов , о т сутствие отклонений при исполнении указаний. 3 Группа показателей , характеризующих рациональность организационной стру к туры и её техническо- организационной уровень . К структурам относится звенность с и стемы управлени я , уровень централизации функций управления , принятые нормы управляемости , сбалансированность распределения прав и ответственности. Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной с труктуры объекту управл е ния . Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управл е ния , соответствии численности состава работников объёму и сложности работ , полноте обеспечения требуемой информацией , обеспеченности процессов управления технол о гическими средствами с учётом их номенклатуры. Важными требованиями , являются , способность адекватного отражения дин а мичности управляемых процессов , сбалансированность и непротиворечивость показ а телей . При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию с и стемы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого м е роприятия и полнота отражения достигаемого эффекта. Корректир овка организационной структуры В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются вы с шими руководителями организации как часть их основных обязанностей . Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется д о тех пор , пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта. Неудовлетворительное функционирование предприятия . Наиболее распр о страненной причинной необходимости разработки нового проекта организации явл я ются неудачи в попытке снижения роста издержек , повышения производительности , расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов . Обычно , прежде всего , предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих , разработк а специальных программ . Но причина н е удовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недоста т ках организационной структуры управления. Перегрузка высшего руководства . Если меры по изменению методов и проц е дур управления не позволяют уменьшить нагрузку , не приводят к продолжительному облегчению , то весьма эффективным средством решения этой задачи становится пер е распределение прав и функций , корректировки и уточнения в формах организации. Отсутствие ориентации на перспективу . Будущее ра звитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим з а дачам . В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам . Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенде н ций в будущем . Высший руководитель должен осознавать , что его важнейшая обяза н ность заключается в том , чтобы сделать предприятие способным разработать и реал и зовать стратегическую программу. Разногласия по организационным вопросам . Каждый опытный руководи тель знает , что стабильность в организационной структуре предприятия существует вну т ренняя гармония . Эта структура затрудняет достижение целей , допускает несправедл и вое распределение власти и т. д . Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры , единственным выходом является тщательное изучение структуры . Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации . Группа , которая придёт на смену , может найти такую форму совершенно не соотве т ствующей её подходу к проблемам предприятия. Рост масштаба деятельности . В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности . И можно приспособиться к небольшим изменениям в ст руктуре , но если основная структура остаётся без изменений , то от эт о го ухудшается функционирование предприятия. Увеличение разнообразия . Расширение номенклатуры выпускаемой проду к ции или услуг , выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых п рои з водственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию , вплоть до структурных изменений предприятия. Объединение хозяйствующих субъектов . Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру . Пр облемы совпадения функций , излишнего персонала , путаница в распределении прав и отве т ственности требуют немедленного решения , следовательно , следует ожидать крупных структурных перемен. Изменение технологии управления . Научные достижения в области управл е н ия начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и пр о цессы ( прогрессивные методы обработки информации ). Появляются новые должности , изменяются процессы принятия решений . Некоторые отрасли – производство массовой продукции , некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились к о ренным образом благодаря успехам в области технологии управления . Влияние технологии производственных процессов . Быстрое развитие отра с левых исследований , рост научных учреждений , повсеместное распро странение упра в ления проектами , растущая популярность матричных организаций – всё это свидетел ь ствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации. Внешняя экономическая обстановка . Большинство промышленных предпр и ятий находится в пост оянно изменяющемся экономическом окружении . Некоторые и з менения совершаются резко , из- за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным . Другие изменения , которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный хар актер , вынуждают предприятия пер е ключаться на другие сферы деятельности , а значит , появляется новая организационная структура. Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и м о жет указывать на необходимость пересмотра главной стратеги и предприятия. Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того , что : · Принимаются необоснованные стратегические решения ; · Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме , который уже не является экономичным ; · Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не наход я щая сбыта продукция и не там , где надо ; · Фирмы , имеющие один рынок сбыта , не способны диверсифицировать пр о изводство. Перераспределение задач , прав и ответственности , информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и , по крайней мере , временно сдерживает рост издержек , повышает прибыльность . Улучшение орг а низационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стр а тегических р ешений. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры , когда ос у ществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура , которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов. Взаим освязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по ко р ректировке и изменению организации управления предприятием . Аналитический пр о цесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом коррект и ровок в структуре . Как правило , он состоит из следующих этапов. 1. Состоит в выяснении задачи предприятия , областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития . В случае образования сове р шенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проект ных параметров. 2. Анализ организационной структуры заключается в определении переменных , которые значительно влияют на выполнение задачи . На этом этапе нео б ходим глубокий анализ экономической и производственной структуры пре д приятия и её основных компоне нтов. 3. Изучаются цели и программы развития предприятия . Важно убедиться , что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия , а програ м мы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования . Это является существенным моментом , поскольку ц ели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём опр е деления приоритетов и значения ранее принятых решений. 4. Оценивают , насколько структура организации отвечает задачам , целям и факторам , от которых зависит успешност ь её функционирования . Для эт о го необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру , определить все её слабые и сильные стороны , выяснить , какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно. Трудн ым , но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия . Исследователь изучает основные процессы упра в ления – планирование , распределение ресурсов , оперативный контроль – для того , чт о бы установить , насколько они способствуют выполнению задачи , цели и стратегич е ских программ . Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации , который необходимо оценить так , чтобы можно было принять р е шение о структуре , что является конечным этапом ана литического процесса. Выработка такого решения является очень трудным процессом . Структура больших организаций стала необычайно запутанной из- за многочисленных изменений . Скорость изменений настолько увеличиваются , что ищут не столько специфическую , постоя нную структуру , сколько временную , которая отражает определённый этап ра з вития организации . И , наконец , структура , зафиксированная в схемах и уставах , всё меньше занимает места в проектах организации. Структуру можно выбирать и понять только при широком , к омплексном по д ходе к изменениям предприятия и его окружающей среды. Как показывает опыт , процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать : · Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью в ыявления проблемных зон . Анализ может базироваться на сравнении ко н курирующих или родственных организаций , представляющих иные сферы экономической деятельности ; · Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры ; · Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально пр о стые и конкретные предложения по изменению ; · Последовательную реализацию планируемых перемен . Введение незнач и тельных изменений имеет большие шансы на успех , чем изменения крупного характера ; · Поощрен ие повышения уровня информированности сотрудников , что позв о лит им лучше оценить свою причастность и , следовательно , усилит их о т ветственность за намеченные перемены. Внутренняя и внешняя среда орг а низации Целостность организац ии и ее открытость как системы обусловливают четкое разделение внутренней и внешней среды , зави симость организации от внешних фа к торов , взаимодействие внутренней и внешней среды , различную степень воздействия параметров внутренней и внешней среды и управл ения ими . Поскольку организация создается людьми , то все ее элементы и связи в той или иной мере имеют переменный характер . К переменным внутренней среды организации относятся : · структуры (производства , управления ), · цели и задачи управления , · тех нологии , · люди . Структуры организации определяются логическим и количественным соотн о шением элементов системы и уровней управления . Управляемость организации опр е деляется соотношением числа руководителей и подчиненных , числом людей , которые подчи няются одному руководителю , а также взаимоотношением времени принятия р е шений с временем перехода объектов управления в различные состояния , в том числе и прогнозируемые. Управляемость , кроме того , зависит и от технологии . Технология – это любое средство ( регламент , алгоритм , механизм ), с помощью которого входящие в произво д ство или орган управления элементы преобразуются в выходящие. Важнейшая часть и внутренней , и внешней среды органи зации — инфрастру к тура , т . е . комплекс элементов и связей , обеспечиваю щих условия жизнедеятельности коллектива орга низации и обслуживающих основные процессы производства и упра в ления . К инфраструктуре можно отнести коммуникации и организационную культуру , в составе которых огромная роль отводится людям , их знаниям , способно стям и иску с ству взаи модействия. Организационная культура представляет собой систему норм и ценностей , кот о рыми отличаются работники и в целом дан ная организация . Система норм и ценностей отдельного чело века находится в сложной зависимости от его индиви дуально сти и личности (характер , взгляды , способности , образование и др .) и от установок и ценн о стей в организации , зависящих также от многих факторов , включая руководителей о р ганиза ции . Все эти элементы в комплексе определяют поведение ра ботников и усп е ш ность деятельности организации (рис . 2). Важный элемент культуры — это ценности , т . е . общие убеждения по поводу т о го , что хорошо , что плохо или что без различно в жизни . Ценности приобретаются при воспитании , образовании , социальных контактах и т . п. Рис . 2. Факторы , влияющие на индивидуальное поведение и успешность де я тельности. Ор ганизационная культура помогает решить задачи : · координации , осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения ; · мотивации , реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполня е мой работы ; · профилирования , позволяющего обрести ха рактерное отличие от других предприятий ; · привлечения кадров путем пропагандирования в среде пре тендентов на р а бочие вакансии преимуществ своего предприятия. Любая организация обладает сильными и слабыми сторона ми , в том числе и в организационной культ уре . Слабости необходимо преодолевать , используя име ю щиеся сильные стороны. В любом случае нужны коллективные мероприятия куль турной направленности , в ходе которых с определенной осто рожностью выясняется соответствие основных р ы чагов принятия решений соб ственной культуре , осуществляется их взаимная притирка и критически решается вопрос о стратегической адекватности внутрифирменной кул ь туры. SWOT- метод изучения сильных ( Strengths ) и слабых ( Weakness ) сторон орган и зации , ее возможностей ( Opportunities ) и угроз ( Threats ) со стороны окружения . Таблица 2. Анализ факторов внутренней среды предприятия. Факторы внутренней среды Оценка качества Важность 5 4 3 2 1 Высшая Средняя Низ шая 1. МАРКЕТИНГ : 1.1. Известность компании на рынке + + 1.2. Доля рынка + + 1.3. Репутация в отношении качества + + 1.4. Репутация в отношении обслуживания + + 1.5. Реклама + + 1.6. Эффективность продаж + + 1.7. Эффективность НИОКР + + 1.8. Месторасположение + + 2. ФИНАНСЫ : 2.1. Стоимость капитала + + 2.2. Доступность капитальных ресурсов + + 2.3. Доходность капитала + + 2.4. Финансовая стабильность + + 3. ПРОИЗВОДСТВО : 3.1. Современное оборудование + + 3.2. У довлетворение покупательского спроса + + 3.3. Соблюдение сроков поставок + + 3.4. Ассортимент продукции + + 3.5. Затраты на производство + + 3.6. Технический уровень производства + + 4. ОРГАНИЗАЦИЯ : 4.1. Квалифик ация руководства + + 4.2. Малый штат сотрудников + + 4.3. Квалификация и способности менеджеров + + 4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации + + 4.5. Преданность работе сотрудников + + 4.6. Инициативность руководства + + 4.7. Оперативность принятия решений + + Таблица 3. Матрица анализа сильных и слабых сторон ЗАО «СКЦ» Оценка качества Очень слабое Слабое Нейтральное Сильное Очень сил ь ное Важность Высшая 1.4., 2.1., 3.2., 3.4. 1.5., 4.3 1.3., 4.7. 2.4. Средняя 4.2. 1.6., 4.1., 4.4. 1.2. 3.1.,3.3., 4.6. 1.1. Низшая 1.7, 1.8 2.2., 3.5. 2.3.,3.6., 4.5. Вывод : Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон , слабые ст о роны предприятия преобладают над сильными . Надо отметить , что самыми пр о блемными факторами являются те , которые расположены в верхнем левом углу ма т рицы – проблемной области , это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4. Таблица 4. Итог анализа деятельности ЗАО «СКЦ» Факторы Сильные стороны Слабые стороны П оследствия МАРК Е ТИНГ Известность компании на ры н ке , занимает весомую долю рынка Низкий уровень обслуживания , низкая эффективность НИОКР , невысокая репутация в отношении качества , сре д няя эффективность продаж , имеет неудобное месторасп о ложение , недостаточн ая р е клама Падение уровня продаж , возможно , потеря кл и ентов ФИНА Н СЫ Высокая доходность капитала , финансовая стабильность Невысокая стоимость кап и тала , доступность капитал ь ных ресурсов Благополучное финанс о вое состояние фирмы ПРОИ З ВО Д СТВО Высокотехнологич ное совр е менное оборудование , своевр е менная поставка продукции Очень «скудный» ассорт и мент продукции , большие з а траты на производство , н е высокая степень удовлетв о рения покупательского спроса Потеря клиентов , ув е личение стоимости продукции ОРГ А НИЗ А ЦИЯ Ин ициативное руководство , достаточно преданные орган и зации работники Недостаточная квалификация руководства , среднего уровня (и ниже ) квалификация и сп о собности менеджеров , низкая реакция на изменение рыно ч ной ситуации , больше необх о димого число сотрудников Несокординированная работа фирмы Вывод : Неважные показатели в сфере маркетинга . Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации . Сильные стороны финансового фактора несколько превосходя слабые , необходимо отметить , что к преимуществам сильных сторон о т носится финансовая стабильность предприятия . Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции , это приводит к тому , что ко м пания не может полностью удовлетворить покупательского спроса . Существенным минусом организационног о фактора является недостаточная квалификация руково д ства и менеджеров фирмы . Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров , а также руководства фирмы. Успех организации в значительной степени зависит от учета внешних факт о ров . Как был отм ечено выше , объектом и предметом исследования маркетинга и как функции управле ния , и как части органа управления служат факторы внешней рыно ч ной среды . С возникновением и развитием маркетинга руководители постоянно расш и ряют спектр требующих учета воздейс твий внешней среды . На рис . 3 приведены эл е менты среды прямого и косвенного воздействия . В среде прямого воздействия главное — это рынок и зако ны , его регулирующие . Важно учитывать , что предприятие и рынок представляют собой две различные по св о ей природе формы координации экономической деятельности . Внутри предприятия о т сутствуют рыночные отношения , их можно лишь имитировать для повышения эффе к тивности производства. При рассмотрении внешней среды и ее влияния на органи зацию и экономику в целом в последнее время все больше учи тывают влияние неэкономических факторов (социокультурные факторы и др .) на экономические пр оцессы. Рис . 3. Элементы среды прямого и косвенного воздействия. Таблица 5. Анализ факторов внешней среды предп риятия. Факторы внешней среды Оценка качества Важность 5 4 3 2 1 Высшая Средняя Низ кая ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ : 1. ПОКУПАТЕЛИ : 1.1. Крупные клиенты + + 1.2. Мелкие клиенты + + 1.3. Угроза неплатежа со стороны покупат еля + + 1.4. Угроза потери покупателя + + 1.5. Важность появления нового покупателя + + 1.6. Возраст покупателя + + 1.6.1. от 16 до 25 лет + + 1.6.2. от 26 до 45 лет + + 1.6.3. от 46 до 55 лет + + 1.6.4. от 56 и старше + + 2. КОНКУРЕНТЫ : 2.1. Преимущества + + 2.2. Слабость + + 2.3. Борьба с конкурентами + + 3. ПОСТАВЩИКИ : 3.1. Надежность + + 3.2. Необходимость поиска нового поставщика + + 3.3. Репут ация + + 3.4. Цены поставок + + 4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА : 4.1. Устойчивость законов , по которым работает фирма + + 4.2. Возможность появления новых законов + + 4.3. Субсидии + + 4.4. Налоги + + ФАКТОРЫ КО СВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ : 5. Уровень социально-экономического развития + + 6. Уровень научно-технического развития экономики + + 7. Уровень научно-технической развития отрасли + + 8. Экономические кризисы внутри страны + + Таблица 6. Список основных угроз и возможностей Угроза Возможность Последствия для фирмы Возможные меры для избежания угрозы или неиспользования во з можностей Потеря кл и ента Финансовые потери , в случае потери крупного клиента – значительные ; возможно , у меньшение з /платы сотрудн и ков или сокращение штата . Падение репутации фирмы Всевозможные меры для удержания клиента : скидки , дополнительные услуги . Поиск альтернативных р е шений проблемы с клиентом Появление клиента Дополнительный рынок сбыта , дополнител ьный источник п о ступления финансовых средств Скидки , рассрочки платежа , допо л нительные услуги , заключение дог о вора на длительный срок . Различн о го рода стимулирование для закл ю чения сделки. Преимущ е ства конк у рентов Потеря клиентов как сущ е ствующих , так и потенциал ь ных ; потеря занимаемой доли рынка Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов . П о стараться «обойти» конкурента другими преимуществами. Слабость ко н курентов Увеличение занимаемой доли рынка , появление новых клие н тов Постараться упро чить свои поз и ции на данной нише рынка . При очень бедственном положении ко н курента , предложить ему объед и ниться для устранения других ко н курентов Потеря п о ставщика Срыв поставок , финансовые убытки , потеря клиентов , п а дение авторитета фирмы , п о иск нового поставщика Улучшение деловых отношений , ра с смотрение и , если возможно , реш е ние существующей проблемы ; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы Появление п о ставщика Выбор между поставщиками , наиболее приемлемых условий для заключения контрактов Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда , когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотруднич е ства. Введение дополн и тельных налогов Повышение стоимости пр о дукции Попытка получения налоговых л ьгот Предоставл е ние госуда р ством субс и дий Снижение стоимости проду к ции , расширение предприятия и увеличение объемов произво д ства Попытка получения новых субсидий Вывод : практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов , конечным звеном к оторой всегда являются финансовые убытки , а вслед за этим и , возможно , падение репутации фирмы . И наоборот , любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке , а также , при возможности , продвигаться дал ь ше. Вывод по SWOT- анализу : Таким образо м , проведя SWOT -анализ , мы пришли к выводу , что данная структура организации не удовлетворяет ее потребностям , вследствие чего структура подлежит реорганизации . Для чего будет утверждено новое штатное расписание , в котором на коммерческого директора дополн ительно будут возл о жены обязанности инспектора по кадрам , в связи с чем , будет увеличен дол ж ностной оклад . А также будет исключена должность менеджера по продажам и введены две новые должности : менеджер по продажам (закупкам ) компьютеров и менеджер по прод ажам (закупкам ) оргтехники и периферии. УТВЕРЖДАЮ Директор ЗАО «СКЦ» Иванов А.А. Штат предприятия ЗАО «СКЦ» с 01.01.2000 № п /п Наименование должностей Количество штатных ед и ниц Оклад З /плата с ЛКС =80% и РК =40% 1 Директор 1 2100 4620 2 Главный инж енер 1 1900 4180 3 Коммерческий директор 1 1700 3740 4 Главный бухгалтер 1 1600 3520 5 Менеджер по продажам 1 1300 2860 6 Инженер-электронщик 5 1300 2860 7 Инженер-программист 3 1200 2640 8 Бухгалтер 1 1200 2640 9 Бухгалтер-кассир 1 900 1980 10 Инс пектор по кадрам 1 1200 2640 11 Секретарь-делопроиз-ль 1 800 1760 Дополнение к штату с 01.01.2000 № п /п Наименование должностей Количество штатных ед и ниц Оклад З /плата с ЛКС =80% и РК =40% I ИСКЛЮЧАЮТСЯ : 1 Коммерческий директор 1 1700 3740 2 Менед жер по продажам 1 1300 2860 3 Инспектор по кадрам 1 1200 2640 II ДОБАВЛЯЮТСЯ : 1 Коммерческий директор 1 1850 4070 2 Менеджер по продажам (заку п кам ) компьютеров 1 1500 3300 3 Менеджер по продажам (заку п кам ) оргтехники 1 1400 3080 Проведя SWOT- анализ и введя новое штатное расписание , перестроим ор г структуру ЗАО «СКЦ» , которая будет выглядеть следующим образом : Рис . 4. Реорганизированная структура ЗАО «СКЦ» Из реорганизованной структуры видно , что две новые введенные должности менеджеров будут ориентированы на определенную продукцию (компьютеры и оргтехнику ), что , в свою очередь, должно привести к решению проблемы – устр а нению дефицита ассортимента . А также , был реорганизован отдел программ и стов по принципу специализации. Список используемой литературы : 1. Исаева Е.Д . «Проектирование организационн ой структуры управления : м е тодические рекомендации по выполнению курсового проекта для студентов специальности 061100» , Архангельск , АГТУ , 2000 2. М.М . Максимцов «Менеджмент» , Москва , ЮНИТИ , 1999 3. Виханский О.С . «Менеджмент : человек , стратегия , орган изация , процесс» , Москва , фирма «Гардарика» , 1996 4. Радугин А.А . «Основы менеджмента» , Москва , Центр , 1998 5. Волкова К.А . «Предприятие : стратегия , структура , положения об отделах и службах , должностные инструкции» , Москва , ОАО «Издательство Эконом и ка »» , 1997
© Рефератбанк, 2002 - 2018