Организационная структура предприятия, ее реорганизация

СОДЕРЖАНИЕ : Введение 2 Понятие и значение организации в менеджменте 3 Миссия организации 5 Цель как важнейшая характеристика менеджмента 7 Понятие целевого управления 10 Оценка эффективности организационных решений 12 Корректировка организационной структуры 14 Внутренняя и внешняя среда организации 16 Список используемой литерату ры : 25 Заниматься бизн е сом – то же самое , что ехать на велосипеде : л и бо Вы движетесь , либо падаете. Неизвестный автор Введение Рынок компьютеров не занимает ведущих ролей и не приносит сверхприбылей , как в алкогольном или нефтяном бизнесе , но и сказать , что он убыточен тоже нельзя . И все же , компьютеры прочно занимают св ою нишу на рынке товаров и услуг . И как мне кажется , сдавать свои позиции рынок компьютеров не собирается , по двум главным причинам : всеобщая компьютеризация и фантастическое падение цен . К примеру , если Вы покупаете сегодня довольно хороший компьютер , че р ез год , а то и меньше никто Вам за него не даст больше половины его сегодняшней стоимости ! Так что , покупая компьютер , приходиться свыкаться с мыслью , что в некоторой мере выбрасываешь деньги на ветер . Мне понравилось высказывание одного человека , который сказал : «Если бы цены на самолеты падали также стремительно как на компьютеры , то сейчас не составило бы труда пойти в магазин , и купить себе неплохой самолет за пару долл а ров !» . Но как бы то ни было , купить средний компьютер меньше чем за 500$ (на да н ный момент ) практически нереально . И если богатенькому западному пользователю потратить такую сумму пара пустяков , то российский человек сводит концы с концами , но все же находит необходимую сумму для приобретения этого «ящика» . Особенно и с портилась ситуация п осле 17 августа 1998 г ., когда , как известно , доллар подскочил в 3-4 раза , что неминуемо отразилось на ценах . Выбрал же я для обзора этот сектор рынка потому , что он наиболее динамично развивающийся , и мне , по сфере деятельности , приходится с ним частеньк о сталк и ваться , и быть в курсе событий. В качестве своего объекта исследования я выбрал фирму ЗАО «Северодви н ский компьютерный центр» . Он находится по адресу : г . Северодвинск , ул . Труда , 12, филиал в Архангельске – Троицкий , 63. Этот сервисный центр начал работу , можно сказать , еще на заре компьютерной эры . Вот уже 22 года (!) они на рынке компьюте р ных услуг . Чем же занимается «СКЦ» ? Это , прежде всего : · продажа компьютеров и различных периферийных устройств · ремонт любой компьютерной техники и оргтехни ки , контрольно-кассовых аппаратов · продажа , установка компьютерных программ , а также первоначальное обучение работе с программами серии « 1С» и «Консультант-Плюс» · локальные вычислительные компьютерные сети · различного рода услуги · гарантийное и пос легарантийное обслуживание Перескакивая через многочисленные ухабы российской экономики , многочи с ленные экономические кризисы , северодвинские компьютерщики выжили , сохранили чувство уверенности в собственных силах . Кроме того , они открыли филиалы своего це нтра в Архангельске , Онеге , Котласе , Няндоме . В ближайшей перспективе – Нов о двинск. Среди клиентов СКЦ такие гиганты северодвинского ВПК как «Севмашпре д приятие» , «Арктика» , «Север» , «Полярная звезда» , а также более мелкие организации – строительные управле ния , малые предприятия и , конечно же , частные лица. "Офис достигает с о вершенства как раз к тому времени , когда фирма прих о дит в упадок ". 12-й закон Паркинсона Понятие и значение организации в менеджменте Любую конкретную группу людей , объединившихся для реализации конкретных целей , можно рассматривать как орга низацию и исследовать в ней все проходящие о р ганизационные процессы . Организация может быть плохо либо хорошо органи зована , по мнению руководителей , однако конкрет ных крите риев для оценки организации управления намного больше. Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам . Реализа ция целей или задач может тормозиться де я тельностью отдель ных групп фирмы , це ли которых не совпадают с целями фир мы . Например , отделы сбыта в некоторых фирмах сформиро ваны по продуктам . Отсюда при сбыте продукции неизбежны противоречия и снижение эффективности работы фирмы. Можно рассматривать также логику взаимосвязи сотрудни ко в при решении управленческих задач и судить о степени ор ганизованности работы. И , наконец , можно рассматривать регламентирующие доку менты , заставляющие сотрудников выполнять свои функции . В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламен тирующих документов. Можно рассматривать форму организации управленческой деятельности и пр и способляемость ее к меняющимся целям организации. Из всего сказанного следует , что работа в фирме должна быть организована т а ким образом , чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом де й ствий эффективно , знали свое место и цели в организации , причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом. Указанные факторы следует учитывать при построении лю бой реальной стру к туры управления в организ ации. Для четкой работы организации необходимо следующее : · цели должны быть понятны всем работникам фирмы ; · система целей должна реализовать глобальную цель ; · информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест ; · работники должны иметь четкие рабочие инструкции , регламентирующие их деятельность ; · удовлетворенность в работе должна обеспечиваться вы бранной системой мотивации. Можно сделать вывод , что управление фирмами реализуется в рамках конкре т ного хозяйственного механизма , в котором различ ают статистику (его организацио н ную структуру ) и ди намику (протекающие процессы принятия решений ). Сформулируем основные правила создания организацион ной структуры упра в ления : 1. организационная структура должна быть предельно про ста , чем она пр о ще , те м легче персоналу её понять ; 2. схема организационной структуры должна быть обозрима ; 3. каждый работник должен иметь должностную инструк цию ; 4. информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленче с ких решений ), так и в обратном (контроль исполнения ); 5. линии подчиненности и ответственности должны быть четкими , необх о димо избегать двойного подчинения ; 6. координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководит елей фирмы ; 7. окончательные , глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и пер спектив ее развития ; 8. функции линейного руководства и функциональных под разделений должны быть разграничены. Реализация указанных пр авил позволит проектировать наи более эффективную структуру управления фирмой. Термин "организационная структура " сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему , состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий . Эти прямоугольники пок азывают выполняемую работу и круг обязанностей и , таким образом отображают разделение труда в организации . Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения . Организационная структура ЗАО «Северодвинский компьюте рный центр». В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек . Организ а ционная структура СКЦ выглядит следующим образом : Рис . 1. Организационная структура ЗАО «СКЦ» Таблица 1. Функции и обязанности сотрудников ЗАО «СКЦ» Должн ость Функции и обязанности Директор Управление фирмой , контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений , ведение переговоров с крупными п о ставщиками и клиентами Коммерческий директор Ведение переговоров , сбыт продукции , контроль и ан ализ финансов о го состояния фирмы Секретарь – делопроизв-ль Работа с документами , обеспечение и обслуживание работы руков о дителя Менеджер по продажам Изучение конъюнктуры рынка , разработка плана реализации проду к ции , разработка плана ценовой стратегии , по дготовка и заключение договоров Бухгалтерия Ведение бухгалтерского учета и отчетности Главный и н женер Руководство техническими службами , координация подразделений по разработке технического развития предприятия , обеспечение сист е матического повышения эфф ективности производства , производ и тельности труда , обеспечение производства конкурентоспособной продукции. Отдел техн и ческого о б служивания Техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники Программисты Изготовление , установка и настройка прогр аммного обеспечения Отдел кадров Обеспечение подбора , расстановки , изучения и использования рабочих кадров и специалистов ; организация системы учета кадров , анализ текучести кадров В связи с тем , что организация имеет слишком малый ассортимент пр о дукции , а также , двое из программистов работают только с определенным пр о граммным обеспечением (Консультант-Плюс и 1С ), организационная структура нуждается в переработке . Требуется ввести должности менеджера по продаже (закупке ) компьютеров и менеджера по продаж е (закупке ) оргтехники и периф е рийного оборудования вместо менеджера по продажам . Вместе с тем , необходимо выделить отдельно программиста по программе « 1С» и программиста по «Ко н сультант-Плюс» . Также , для уменьшения штата сотрудников , необходимо с о кратить должность инспектора кадров , и перепоручить полномочия коммерч е скому директору . Для реорганизации оргструктуры предприятия буде проведен SWOT -анализ . Миссия организации Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся в нешней среды я в ляется миссией фирмы , которая определяется руководством фирмы и реализуется через ее стратегию. Следует подчеркнуть , что миссия организации — это скорее философское п о нятие , нежели управленческое . Однако она предполагает наличие определенных ценн о стей , правил и приемов , которыми пользуется фирма в своей деятельности . Это микр о культура фирмы , ее традиции , подход менеджеров к принятию решений , т . е . та ун и кальность , которая делает орга низацию неповторимой , отличной от других . Как прав и ло , мисс ия организации формируется годами , оттачивается и редко меняется . На фо р мирование миссии влияют : · собственники фирмы , развивающие организацию для того , чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы и интересы ; · сотрудники фирмы , непосредственно создающие про дукт , организующие получение необходимых ресурсов , обеспе чивающие (через маркетинг ) реал и зацию продукции и решаю щие таким образом свои жизненные проблемы и интересы ; · покупатели продукции фирмы , за счет своих финансовых ресурсов приобр е та ющие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов ; · деловые партнеры фирмы , оказывающие определенные коммерческие услуги фирме в своих интересах ; · внешняя среда организации , требующая от фирмы под держки для форм и рования социальной и эко логической среды обитания фирмы. При формировании миссии фирмы необходимо учитывать интересы всех пяти указанных субъектов , каждый из которых в разных решениях оказывает разное вли я ние . Четко сформули рованная миссия показывает отличие фирмы от других , под об ных ей . Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики фирмы : фил о софия фирмы , выбранная адми нистрацией компании для организации работы ; сфера деятель ности фирмы , учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта ; сист е ма целей фирм ы , показывающая , к чему стре мится организация ; технологические во з можности фирмы. Таким образом , миссия — это не конкретное указание о том , что и в какие сроки сделать . Она формирует лишь направ ление движения организации с учетом ее внешних и внутрен них условий. Миссия организации в известной степени влияет на про гноз действия фирмы , который определяется рыночными усло виями и выбранным сроком существования фирмы . Именно здесь раскрывается управленческое содержание миссии , по скольку миссия — это совоку пность стратегий , которые выра батывает администрация комп а нии для достижения глобальных целей. При разработке миссии , т . е . совокупности стратегий , ис следуются не только внешняя среда (геополитические , эконо мические и социальные условия ), но и систе м ные характери стики фирмы , совокупность ресурсов , производственных либо организ а ционных процессов , продукции . При рассмотрении всех этих характеристик важное значение приобретают разра ботка и определение долгосрочных и краткосрочных целей ор ганизации . И в э той связи понятие миссии тесно связано с по нятием целевого упра в ления. Миссия ЗАО «Северодвинский компьютерный центр» состоит в обеспечении предприятий , организаций и населения компьютерной , орг -, и другими видами совр е менной техники , а также предоставлен ием качественных услуг в сфере компьютерных технологий . Благодаря эффективности и бесперебойности функционирования подо б ных учреждений зависит не только успех деятельности отдельных хозяйственных ед и ниц , но и темпы экономического и научно-технического раз вития страны в целом. Что же касается ЗАО «СКЦ» , то следует отметить , что он имеет некоторую о т раслевую направленность . Поскольку организация сформировывалась очень давно (по компьютерным меркам ), она должна была решать задачи связанные с обеспечением пред приятий ВПК г . Северодвинска высокотехнологичной и качественной техникой . Времена гонки вооружений ушли в прошлое , но взаимосвязи и тесное деловое сотру д ничество осталось . По-прежнему ЗАО «СКЦ» поставляет и обслуживает технику на большинстве оборонных пред приятий Северодвинска . Все большее количество пре д приятий и организаций обслуживает сейчас «СКЦ» – это частные , муниципальные и другие организации , а также , что особенно приятно , частные лица . В соответствии с этим и определяется его миссия - содействовать экономическому и научно-техническому развитию и благосостоянию предприятий и организаций , обслужива е мых ЗАО «СКЦ» , путем предоставления им качественной и надежной продукции и предоставления услуг , таким образом и в таком объеме , которые соответствуют выс о ким профессиональным стандартам . Сотрудники фирмы всегда придерживаются н е гласного правила : «Клиент всегда прав !» . Общие положения из устава фирмы : · закрытое акционерное общество «Северодвинский компьютерный центр» учреждено Комитетом по управлению имущ еством г . Северодвинска · закрытое акционерное общество несет ответственность за результаты своей деятельности , за выполнение взятых на себя обязательств перед а к ционерами и партнерами по заключенным договорам , а также перед труд о вым коллективом , согласно действующему законодательству · организация получает право юридического лица после ее государственной регистрации , вправе от ее имени заключать договоры , приобретать имущ е ственные и не имущественные права , нести обязанности , быть истцом и ответчиком в су дебных органах · организация отвечает по своим обязательствам имуществом предприятия · организация руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации , нормативными актами , регулирующую предприн и мательскую деятельность · организа ция имеет собственный баланс , расчетный и иные счета в банках , бланки , угловой штамп , товарный знак , печать со своим наименованием. Кратко миссию ЗАО «СКЦ» можно изложить всего несколькими словами , кот о рые произнес глава корпорации Microsoft Билл Гейтс : «КОМПЬЮТЕР - НА КАЖДОМ СТОЛЕ !». На основе общей миссии формулируются и устанавливаются цели предприятия - конкретные конечные состояния или желаемый результат , которого стремится дости г нуть предприятие. «Если вы идете без цели , то нет смысла выбирать дор о гу» Р . Эмерсон Цель как важнейшая характерист и ка менеджмента Любая система управления — это , прежде всего целенаправ ленная система , имеющая иерархическое строение и организо ванная для достижения целей фирмы , к о торые при нято назы вать целями функционирования. Цели , стоящие перед системой управления , являются от правной точкой план и рования . В сущности , планирование — это разработка целей и задач фирмы , нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах. В завис имости от сроков достижения целей различают пер спективное и текущее планирование. Значение целей функционирования велико . Во-первых , по тому , что в организ а ции должны приниматься только такие решения , которые реализуют ее цели функци о нирования . Во-вторых, во избежание такой деятельности , которая мешает дос тижению целей функционирования , глобальная цель должна быть доведена до каждого руков о дителя и исполнителя . Для этого необходимы постоянный контроль за реальным сост о я нием системы и сравнение его с целя ми и задачами , стоящими перед фирмой. Отсюда следует , что любая деятельность в системе оправда на только в том сл у чае , если она способствует достижению ее конечной цели функционирования . Иначе говоря , любая орга низация должна быть спроектирована таким обр азом , чтобы вся де я тельность в системе реализовала только те цели функ ционирования , для которых она создавалась. Поскольку задачей менеджмента является достижение цели , важно правильно ее определить . Если ставится задача совершенствования организации , не уточнив ее ц е лей , то есть риск , что будут предложены лучшие способы выполнения ненужных фун к ций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов , что может нанести материальный ущерб . Искусство выбора и формулирования правильной цели , у прав ление процессом ее реализации , включая оценку достигнутой степени ре а лизации , отличают действительно умелого руково дителя. Невозможно управлять людьми , если и руководителям , и подчиненным цели с о вершенно не ясны . Управлять — значить побуждать других к достижению ясной им цели , а не заставлять делать то , что считаешь правильным. Определение целей функционирования — один из наиболее важных этапов в д е ятельности фирмы . От того , насколько пра вильно выбрана цель функционирования , насколько четко она сформ улирована , зависит успех деятельности . Неправильное и н е четкое формулирование цели приводит к тому , что система управления , даже если она должным образом устроена , работа ет не с полной отдачей , неэффективно , так как ус и лия аппара та управления расходуются нецеленаправленно . В различных организациях , как правило , приходится иметь дело с совокуп ностью целей . Задача руководителя о р ганизации любого уровня — суметь учесть все многообразие факторов , влияющих на функционирование организации , правильно оценить си туацию и выбрать оптимальные решения. В ряде случаев для характеристики целей функционирова ния используется с о вокупность параметров , что затрудняет оценку степени достижения цели и требует в ы бора критериев , по которым можно судить о степени достижения цел и . По су ществу , если нет критериев выбора или оценки степени дости жения целей функционирования , нет и самих целей функцио нирования. На каждом уровне организации возникают некоторые част ные цели , причем только их совокупность необходимо рассмат ривать к ак некоторую цель определенного уровня управления . Отсюда возникает необходимость построения дерева целей. Следовательно , в современном менеджменте понятие цели — одно из основных . Без определения этого понятия , без вы явления соотношения целей , средств до стижения целей , оцен ки эффективности и путей достижения целей нельзя решать проблему э ф фективного управления . Это означает , что без чет кого формулирования целей функц и онирования нельзя ком плексно решить ни одной проблемы , связанной с построением фирмы , с планированием ее деятельности , оценкой эффектив ности , разработкой ее стратегии. Когда цель функционирования сформулирована нечетко , тре бовать четкой орг а низации работ практически бесполезно , так как невозможно правильно выбрать сре д ства достижения цели. Выбор средств достижения цели зависит от многих факто ров , которые по-разному влияют на конечные результаты функционирования фирмы . Так , выбор техн и ческих средств автоматизации управленческого труда представляется целесооб разным проводить с учетом техни ческих , экономических и ор ганизационных факторов . Если цель функционирования не вы брана точно , нет критерия , по которому можно судить о ее достижении , невозможно измерить эффективность текущей работы фирмы , скоо р динировать деятельность структурных подраз делений , практически нельзя четко орг а низовать работу аппарата управления и оценить ее эффективность. Вследствие нечеткого формулирования целей невозможно рационально распр е делять обязанности между сотрудниками аппарата управления и оценивать деятел ь ность каждого из них . Как уже отмечалось выше , четкое определение целей функцио нирования , доведенных до каждого сотрудника аппарата управ ления , повышает его производительность и способствует луч шей мотивации. Цели , стоящие перед фирмой , подразделяются на каче ст венные и колич е ственные. Если количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте , например , в денежном выражении , в годах , в тоннах и т . д ., то оценка качественных ц е лей в количественных показателях весьма затруднительна и требует применения ме т о да , известного под названием метода экспертных оценок , который позволяет выбрать цель функцио нирования , определить приоритет целей и их важность. Метод экспертных оценок определяется как «процедура» , учитывающая субъе к тивное мнение с целью определения к оли чественных соотношений между переменн ы ми , когда эти соот ношения нельзя установить из теоретических соображений или на основании накопленных статистических данных . Следова тельно , задача формулиров а ния целей функционирования ор ганизации с помощью эксп ертных оценок — это задача полу чения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мн е ний группы экспертов. Ценность результата , полученного с помощью метода экс пертных оценок , во многом зависит от компетентности вовле ченных в экспери мент специалистов . (Набл ю дения показыва ют , что опытный специалист еще до проведения эксперимента имеет определенное представление о правдоподобии различных его исходов ). Следовательно , большое значение для получения объективного результата имеют формирова ние групп экспертов , их состав . Даже при наличии разумных критериев компетент ности форм и рование групп экспертов затруднительно , ибо спо собность к правильному и вероятн о му прогнозу или оценке це ли — весьма специфическая черта человека . В менеджменте не в се подлежит формализации , поэтому объективность и науч ность выполняемых и с следований требуют использования опы та , интуиции специалистов . Объективность и научность означают правильное использование интуиции опытных специалистов. Создание условий для плодо творной деятельности экспер тов , производящих выбор целей функционирования , означает необходимость организации максимально эффективной систе мы контактов между ними , позволяющей : · создавать условия , при которых специалист может ак тивно взаимоде й ствовать с другими экспертами ; · иметь свободный доступ к относящейся к делу информа ции ; · исключить возможность неправильной интерпретации мнения. Такой метод наиболее прост , но имеет ряд недостатков , вы званных чрезмерным влиянием психологических факторов . В последнее время разработаны методы , с пом о щью которых уда ется преодолеть эти трудности путем устранения непосредст венного общения специалистов друг с другом либо путем учета квалификации экспертов , взв е шиванием их мнений . Ниже перечислены приоритетные ц ели ЗАО «СКЦ» : · увеличение объема продаж · конкурентоспособность цен · увеличение доли рынка · увеличение качества и ассортимента продукции · продвижение на рынок новинок Понятие целевого управления Каждая организация фик сирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей , которые служат исходной точкой планирования . Разделение целей на долго срочные и краткосрочные имеет принципиальное значение . Краткосро ч ные цели более конкретны и определяются долго срочными целями . Процесс управл е ния организацией по целям или , как принято говорить , целевое управление осущест в ляется в несколько этапов. I. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое пла нирование ). В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование . Это прежде всего разр а ботка обоснованных планов для представления их совету директоров , а также высшему руководителю . Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных це лей . В условиях постоянно меняю щейся внешней среды это нелегко. Перспективное планирование — крайне важный этап ус пешной работы фирмы в первую очередь потому , что оно осуществляется в условиях недостаточной информ а ции . Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета дирек тор ов , пр о фессионалов высшего звена управления . Для опреде ления долгосрочных целей необх о димы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций . Именно на этом этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочн о го планировани я , на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям . Практика показывает , что стратегия фирмы не вырабатывается в один день , руководство решает эти проблемы поэтапно. Желательно проводить разработку долгосрочных целей сни зу вверх. Алгоритм может быть следующим : 1. подробное обсуждение руководством фирмы стратегиче ских планов фирмы с управляющими подразделениями ; 2. рассмотрение всех замечаний и предложений ; 3. использование их для дополнения и расширения перво начальных планов. Опыт ряда компаний показывает , что данный подход к раз работке стратегич е ских планов является более разумным и по зволяет усовершенствовать перечень целей , стоящих перед ка ждым подразделением. II. Оценка действующей организационной структуры управле ния. Разраб о тать организационную структуру управления , со ставить положение о подразделениях и расписать их функции — не такая уж сложная задала . Сложно ответить на следующие вопросы : · Правильно ли распределены функциональные обязанно сти ? Насколько хор о шо и х выполняют сотрудники ? · Соответствует ли организационная структура требовани ям окружающей среды ? Если нет , то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию ? · Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подч и ненных или он делает это единолично ? Другими словами , насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления ? Следует помнить , что любая организация не будет работать эффективно , если в ней нет четкого распределения обязанно стей и персональной ответственности . III. Разработка целей структурных подразделений. От пра вильности этих ц е лей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы . Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие , чём на достижение результа тов . Сущность выполнения данного этапа заключается в том , что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления , прежде всего по горизонтали . Исходя из того , что все реальные организации многоцелевые , на данном этапе на каждом уровне управлен и я должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии . С другой стороны , должны быть выбраны главные цели , под которые и предстоит проектировать орган и зацию. Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материа л построения дерева целей ). IV. Доведение выбранных целей до подразделений — обосно вание построения дерева целей. Сущность данного этапа заклю чается в выявлении взаимозависимых ц е лей , реализуемых на каждом уровне управления . В результате такой работы ока зыва ется возможным построение дерева целей . Дерево целей представляет собой струк турное отображение распределения целей по уровням управле ния рассматриваемой о р ганизации и их взаимосвязи . Такое дерево целей строится для каждого уровня управле ния , а зат ем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации. V. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной ранее цеди ко н кретным исполнителем . В ряде случаев для понимания необходимой деятельности п о тре буется выбранные цели детализировать . Только после установ ления согласованн о сти системы целей и конкретной деятель ности можно утверждать , что выбранные цели доведены до ка ждого конкретного ис полнителя. Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех ц е лей на производственных совещаниях. VI. Реализация целей. Этот этап включает : · закрепление целей за каждым исполнителем ; · выявление наличия всех ресурсов , необходимых для реа лизации целей ; · установление графика выполнения работ ; · контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу ; · своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления. VII. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели . Обсуждение резул ь татов должно быть произ ведено неформально с учетом мнения сотрудников организа ции . Иногда для этой цели разрабатываются специальные анке ты , ко торые обрабат ы ваются с учетом теории экспертных оце нок . Результаты обработки доводятся до кажд о го уровня управ ления несколько раз , обсуждаются и повторно обрабатываются до п о лучения полного согласия. VIII. Корректировка целей. Цели корректируются после в ы явления степени прогресса в реализации поставленных целей , т . е . с учетом достижения целей выбра н ные ранее цели коррек тируются . Практически это означает окончание цикла форми рования целей и переход к этапу I. Оценка эффективности органи з а ционных решений Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений , позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры , разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий , и проводится с ц е лью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её соверше н ствования . Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования , при анализе структур управления действующих организаций для пл а нирования и осуществл ения мероприятий по совершенствованию управления . Комплексный набор критериев эффективности системы управления формир у ется с учётом двух направлений оценки её функционирования : · по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям произво дственно- хозяйственной организации ; · по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организацио н ной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения к о нечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функци о нирование. Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определ ения уровня эффективности , который принимается за нормативный . Один из подходов дифференцирования сводится к сра в нению с показателями , характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления . Эталонный вариант может б ыть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления . Характеристики такого варианта принимаются в качестве норм а тивных . Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характ е рис тиками системы управления , выбранной в качестве эталона , определяющего доп у стимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно- технического уровня анализируемой и проект ируемой системой , а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений , или комплексная оценка системы управления , основанная на использовании количественно- качественного по д хода , позволяющего оценивать эффективность управления по знач ительной совокупн о сти факторов. Показатели , используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры , могут быть разбиты на следующие три взаимосвяза н ные группы. 1. Группа показателей , характеризующих эффективность систем ы управления , выражающихся через конечные результаты деятельности организации , и з а траты на управления . При оценках эффективности на основе показателей , характеризующих конечные результаты деятельности организации , в кач е стве эффекта , обусловленного функци онированием или развитием системы управления , может рассматриваться объем , прибыль , себестоимость , объем капитальных вложений , качество продукции , сроки внедрения новой техники и т. п. 2. Группа показателей , характеризующих содержание и организацию процесс а управления , в том числе непосредственные результаты и затраты управле н ческого труда . В качестве затрат на управление учитываются текущие расх о ды на содержание аппарата управления , эксплуатацию технических средств , содержание зданий и помещений , подготовк у и переподготовку кадров управления. При оценке эффективности процесса управления используются показатели , к о торые могут оцениваться как количественно , так и качественно . Эти показатели прио б ретают нормативный характер и могут использоваться в качестве кр итерия эффекти в ности ограничений , когда организационная структура изменяется в направлении улу ч шения одного или группы показателей эффективности без изменения ( ухудшения ) остальных . К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнес е ны след ующие : производительность , экономичность , адаптивность , гибкость , опер а тивность , надёжность. · Производительность аппарата управления может определяться , как колич е ство произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработа н ной в процессе управ ления информации. · Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные з а траты на его функционирование . Для оценки экономичности могут использ о ваться такие показатели , как удельный вес затрат на содержание аппарата управления , удельный вес у правленческих работников в численности промы ш ленно- производственного персонала , стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ. · Адаптивность системы управления определяется её способностью эффекти в но выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся усл о вий . Чем относительно шире этот диапазон , тем более адаптивной считается система. · Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия реш е ни й и налаживать новые связи , не нарушая присущей данной структуре упор я доченности отношений. · Оперативность принятия управленческих решений характеризует совреме н ность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения , кот о рая обеспечивает макс имальное достижение поставленных целей при сохран е нии устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. · Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием . Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным , т. е . способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов . Для оценки исполнител ь ности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов , о т сутствие отклонений при исполнении указаний. 3 Группа показателей , характеризующих рациональность организационной стру к туры и её техническо- организационной уровень . К структурам относится звенность с и стемы управлени я , уровень централизации функций управления , принятые нормы управляемости , сбалансированность распределения прав и ответственности. Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной с труктуры объекту управл е ния . Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управл е ния , соответствии численности состава работников объёму и сложности работ , полноте обеспечения требуемой информацией , обеспеченности процессов управления технол о гическими средствами с учётом их номенклатуры. Важными требованиями , являются , способность адекватного отражения дин а мичности управляемых процессов , сбалансированность и непротиворечивость показ а телей . При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию с и стемы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого м е роприятия и полнота отражения достигаемого эффекта. Корректир овка организационной структуры В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются вы с шими руководителями организации как часть их основных обязанностей . Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется д о тех пор , пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта. Неудовлетворительное функционирование предприятия . Наиболее распр о страненной причинной необходимости разработки нового проекта организации явл я ются неудачи в попытке снижения роста издержек , повышения производительности , расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов . Обычно , прежде всего , предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих , разработк а специальных программ . Но причина н е удовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недоста т ках организационной структуры управления. Перегрузка высшего руководства . Если меры по изменению методов и проц е дур управления не позволяют уменьшить нагрузку , не приводят к продолжительному облегчению , то весьма эффективным средством решения этой задачи становится пер е распределение прав и функций , корректировки и уточнения в формах организации. Отсутствие ориентации на перспективу . Будущее ра звитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим з а дачам . В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам . Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенде н ций в будущем . Высший руководитель должен осознавать , что его важнейшая обяза н ность заключается в том , чтобы сделать предприятие способным разработать и реал и зовать стратегическую программу. Разногласия по организационным вопросам . Каждый опытный руководи тель знает , что стабильность в организационной структуре предприятия существует вну т ренняя гармония . Эта структура затрудняет достижение целей , допускает несправедл и вое распределение власти и т. д . Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры , единственным выходом является тщательное изучение структуры . Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации . Группа , которая придёт на смену , может найти такую форму совершенно не соотве т ствующей её подходу к проблемам предприятия. Рост масштаба деятельности . В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности . И можно приспособиться к небольшим изменениям в ст руктуре , но если основная структура остаётся без изменений , то от эт о го ухудшается функционирование предприятия. Увеличение разнообразия . Расширение номенклатуры выпускаемой проду к ции или услуг , выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых п рои з водственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию , вплоть до структурных изменений предприятия. Объединение хозяйствующих субъектов . Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру . Пр облемы совпадения функций , излишнего персонала , путаница в распределении прав и отве т ственности требуют немедленного решения , следовательно , следует ожидать крупных структурных перемен. Изменение технологии управления . Научные достижения в области управл е н ия начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и пр о цессы ( прогрессивные методы обработки информации ). Появляются новые должности , изменяются процессы принятия решений . Некоторые отрасли – производство массовой продукции , некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились к о ренным образом благодаря успехам в области технологии управления . Влияние технологии производственных процессов . Быстрое развитие отра с левых исследований , рост научных учреждений , повсеместное распро странение упра в ления проектами , растущая популярность матричных организаций – всё это свидетел ь ствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации. Внешняя экономическая обстановка . Большинство промышленных предпр и ятий находится в пост оянно изменяющемся экономическом окружении . Некоторые и з менения совершаются резко , из- за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным . Другие изменения , которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный хар актер , вынуждают предприятия пер е ключаться на другие сферы деятельности , а значит , появляется новая организационная структура. Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и м о жет указывать на необходимость пересмотра главной стратеги и предприятия. Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того , что : · Принимаются необоснованные стратегические решения ; · Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме , который уже не является экономичным ; · Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не наход я щая сбыта продукция и не там , где надо ; · Фирмы , имеющие один рынок сбыта , не способны диверсифицировать пр о изводство. Перераспределение задач , прав и ответственности , информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и , по крайней мере , временно сдерживает рост издержек , повышает прибыльность . Улучшение орг а низационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стр а тегических р ешений. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры , когда ос у ществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура , которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов. Взаим освязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по ко р ректировке и изменению организации управления предприятием . Аналитический пр о цесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом коррект и ровок в структуре . Как правило , он состоит из следующих этапов. 1. Состоит в выяснении задачи предприятия , областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития . В случае образования сове р шенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проект ных параметров. 2. Анализ организационной структуры заключается в определении переменных , которые значительно влияют на выполнение задачи . На этом этапе нео б ходим глубокий анализ экономической и производственной структуры пре д приятия и её основных компоне нтов. 3. Изучаются цели и программы развития предприятия . Важно убедиться , что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия , а програ м мы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования . Это является существенным моментом , поскольку ц ели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём опр е деления приоритетов и значения ранее принятых решений. 4. Оценивают , насколько структура организации отвечает задачам , целям и факторам , от которых зависит успешност ь её функционирования . Для эт о го необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру , определить все её слабые и сильные стороны , выяснить , какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно. Трудн ым , но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия . Исследователь изучает основные процессы упра в ления – планирование , распределение ресурсов , оперативный контроль – для того , чт о бы установить , насколько они способствуют выполнению задачи , цели и стратегич е ских программ . Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации , который необходимо оценить так , чтобы можно было принять р е шение о структуре , что является конечным этапом ана литического процесса. Выработка такого решения является очень трудным процессом . Структура больших организаций стала необычайно запутанной из- за многочисленных изменений . Скорость изменений настолько увеличиваются , что ищут не столько специфическую , постоя нную структуру , сколько временную , которая отражает определённый этап ра з вития организации . И , наконец , структура , зафиксированная в схемах и уставах , всё меньше занимает места в проектах организации. Структуру можно выбирать и понять только при широком , к омплексном по д ходе к изменениям предприятия и его окружающей среды. Как показывает опыт , процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать : · Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью в ыявления проблемных зон . Анализ может базироваться на сравнении ко н курирующих или родственных организаций , представляющих иные сферы экономической деятельности ; · Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры ; · Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально пр о стые и конкретные предложения по изменению ; · Последовательную реализацию планируемых перемен . Введение незнач и тельных изменений имеет большие шансы на успех , чем изменения крупного характера ; · Поощрен ие повышения уровня информированности сотрудников , что позв о лит им лучше оценить свою причастность и , следовательно , усилит их о т ветственность за намеченные перемены. Внутренняя и внешняя среда орг а низации Целостность организац ии и ее открытость как системы обусловливают четкое разделение внутренней и внешней среды , зави симость организации от внешних фа к торов , взаимодействие внутренней и внешней среды , различную степень воздействия параметров внутренней и внешней среды и управл ения ими . Поскольку организация создается людьми , то все ее элементы и связи в той или иной мере имеют переменный характер . К переменным внутренней среды организации относятся : · структуры (производства , управления ), · цели и задачи управления , · тех нологии , · люди . Структуры организации определяются логическим и количественным соотн о шением элементов системы и уровней управления . Управляемость организации опр е деляется соотношением числа руководителей и подчиненных , числом людей , которые подчи няются одному руководителю , а также взаимоотношением времени принятия р е шений с временем перехода объектов управления в различные состояния , в том числе и прогнозируемые. Управляемость , кроме того , зависит и от технологии . Технология – это любое средство ( регламент , алгоритм , механизм ), с помощью которого входящие в произво д ство или орган управления элементы преобразуются в выходящие. Важнейшая часть и внутренней , и внешней среды органи зации — инфрастру к тура , т . е . комплекс элементов и связей , обеспечиваю щих условия жизнедеятельности коллектива орга низации и обслуживающих основные процессы производства и упра в ления . К инфраструктуре можно отнести коммуникации и организационную культуру , в составе которых огромная роль отводится людям , их знаниям , способно стям и иску с ству взаи модействия. Организационная культура представляет собой систему норм и ценностей , кот о рыми отличаются работники и в целом дан ная организация . Система норм и ценностей отдельного чело века находится в сложной зависимости от его индиви дуально сти и личности (характер , взгляды , способности , образование и др .) и от установок и ценн о стей в организации , зависящих также от многих факторов , включая руководителей о р ганиза ции . Все эти элементы в комплексе определяют поведение ра ботников и усп е ш ность деятельности организации (рис . 2). Важный элемент культуры — это ценности , т . е . общие убеждения по поводу т о го , что хорошо , что плохо или что без различно в жизни . Ценности приобретаются при воспитании , образовании , социальных контактах и т . п. Рис . 2. Факторы , влияющие на индивидуальное поведение и успешность де я тельности. Ор ганизационная культура помогает решить задачи : · координации , осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения ; · мотивации , реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполня е мой работы ; · профилирования , позволяющего обрести ха рактерное отличие от других предприятий ; · привлечения кадров путем пропагандирования в среде пре тендентов на р а бочие вакансии преимуществ своего предприятия. Любая организация обладает сильными и слабыми сторона ми , в том числе и в организационной культ уре . Слабости необходимо преодолевать , используя име ю щиеся сильные стороны. В любом случае нужны коллективные мероприятия куль турной направленности , в ходе которых с определенной осто рожностью выясняется соответствие основных р ы чагов принятия решений соб ственной культуре , осуществляется их взаимная притирка и критически решается вопрос о стратегической адекватности внутрифирменной кул ь туры. SWOT- метод изучения сильных ( Strengths ) и слабых ( Weakness ) сторон орган и зации , ее возможностей ( Opportunities ) и угроз ( Threats ) со стороны окружения . Таблица 2. Анализ факторов внутренней среды предприятия. Факторы внутренней среды Оценка качества Важность 5 4 3 2 1 Высшая Средняя Низ шая 1. МАРКЕТИНГ : 1.1. Известность компании на рынке + + 1.2. Доля рынка + + 1.3. Репутация в отношении качества + + 1.4. Репутация в отношении обслуживания + + 1.5. Реклама + + 1.6. Эффективность продаж + + 1.7. Эффективность НИОКР + + 1.8. Месторасположение + + 2. ФИНАНСЫ : 2.1. Стоимость капитала + + 2.2. Доступность капитальных ресурсов + + 2.3. Доходность капитала + + 2.4. Финансовая стабильность + + 3. ПРОИЗВОДСТВО : 3.1. Современное оборудование + + 3.2. У довлетворение покупательского спроса + + 3.3. Соблюдение сроков поставок + + 3.4. Ассортимент продукции + + 3.5. Затраты на производство + + 3.6. Технический уровень производства + + 4. ОРГАНИЗАЦИЯ : 4.1. Квалифик ация руководства + + 4.2. Малый штат сотрудников + + 4.3. Квалификация и способности менеджеров + + 4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации + + 4.5. Преданность работе сотрудников + + 4.6. Инициативность руководства + + 4.7. Оперативность принятия решений + + Таблица 3. Матрица анализа сильных и слабых сторон ЗАО «СКЦ» Оценка качества Очень слабое Слабое Нейтральное Сильное Очень сил ь ное Важность Высшая 1.4., 2.1., 3.2., 3.4. 1.5., 4.3 1.3., 4.7. 2.4. Средняя 4.2. 1.6., 4.1., 4.4. 1.2. 3.1.,3.3., 4.6. 1.1. Низшая 1.7, 1.8 2.2., 3.5. 2.3.,3.6., 4.5. Вывод : Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон , слабые ст о роны предприятия преобладают над сильными . Надо отметить , что самыми пр о блемными факторами являются те , которые расположены в верхнем левом углу ма т рицы – проблемной области , это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4. Таблица 4. Итог анализа деятельности ЗАО «СКЦ» Факторы Сильные стороны Слабые стороны П оследствия МАРК Е ТИНГ Известность компании на ры н ке , занимает весомую долю рынка Низкий уровень обслуживания , низкая эффективность НИОКР , невысокая репутация в отношении качества , сре д няя эффективность продаж , имеет неудобное месторасп о ложение , недостаточн ая р е клама Падение уровня продаж , возможно , потеря кл и ентов ФИНА Н СЫ Высокая доходность капитала , финансовая стабильность Невысокая стоимость кап и тала , доступность капитал ь ных ресурсов Благополучное финанс о вое состояние фирмы ПРОИ З ВО Д СТВО Высокотехнологич ное совр е менное оборудование , своевр е менная поставка продукции Очень «скудный» ассорт и мент продукции , большие з а траты на производство , н е высокая степень удовлетв о рения покупательского спроса Потеря клиентов , ув е личение стоимости продукции ОРГ А НИЗ А ЦИЯ Ин ициативное руководство , достаточно преданные орган и зации работники Недостаточная квалификация руководства , среднего уровня (и ниже ) квалификация и сп о собности менеджеров , низкая реакция на изменение рыно ч ной ситуации , больше необх о димого число сотрудников Несокординированная работа фирмы Вывод : Неважные показатели в сфере маркетинга . Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации . Сильные стороны финансового фактора несколько превосходя слабые , необходимо отметить , что к преимуществам сильных сторон о т носится финансовая стабильность предприятия . Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции , это приводит к тому , что ко м пания не может полностью удовлетворить покупательского спроса . Существенным минусом организационног о фактора является недостаточная квалификация руково д ства и менеджеров фирмы . Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров , а также руководства фирмы. Успех организации в значительной степени зависит от учета внешних факт о ров . Как был отм ечено выше , объектом и предметом исследования маркетинга и как функции управле ния , и как части органа управления служат факторы внешней рыно ч ной среды . С возникновением и развитием маркетинга руководители постоянно расш и ряют спектр требующих учета воздейс твий внешней среды . На рис . 3 приведены эл е менты среды прямого и косвенного воздействия . В среде прямого воздействия главное — это рынок и зако ны , его регулирующие . Важно учитывать , что предприятие и рынок представляют собой две различные по св о ей природе формы координации экономической деятельности . Внутри предприятия о т сутствуют рыночные отношения , их можно лишь имитировать для повышения эффе к тивности производства. При рассмотрении внешней среды и ее влияния на органи зацию и экономику в целом в последнее время все больше учи тывают влияние неэкономических факторов (социокультурные факторы и др .) на экономические пр оцессы. Рис . 3. Элементы среды прямого и косвенного воздействия. Таблица 5. Анализ факторов внешней среды предп риятия. Факторы внешней среды Оценка качества Важность 5 4 3 2 1 Высшая Средняя Низ кая ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ : 1. ПОКУПАТЕЛИ : 1.1. Крупные клиенты + + 1.2. Мелкие клиенты + + 1.3. Угроза неплатежа со стороны покупат еля + + 1.4. Угроза потери покупателя + + 1.5. Важность появления нового покупателя + + 1.6. Возраст покупателя + + 1.6.1. от 16 до 25 лет + + 1.6.2. от 26 до 45 лет + + 1.6.3. от 46 до 55 лет + + 1.6.4. от 56 и старше + + 2. КОНКУРЕНТЫ : 2.1. Преимущества + + 2.2. Слабость + + 2.3. Борьба с конкурентами + + 3. ПОСТАВЩИКИ : 3.1. Надежность + + 3.2. Необходимость поиска нового поставщика + + 3.3. Репут ация + + 3.4. Цены поставок + + 4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА : 4.1. Устойчивость законов , по которым работает фирма + + 4.2. Возможность появления новых законов + + 4.3. Субсидии + + 4.4. Налоги + + ФАКТОРЫ КО СВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ : 5. Уровень социально-экономического развития + + 6. Уровень научно-технического развития экономики + + 7. Уровень научно-технической развития отрасли + + 8. Экономические кризисы внутри страны + + Таблица 6. Список основных угроз и возможностей Угроза Возможность Последствия для фирмы Возможные меры для избежания угрозы или неиспользования во з можностей Потеря кл и ента Финансовые потери , в случае потери крупного клиента – значительные ; возможно , у меньшение з /платы сотрудн и ков или сокращение штата . Падение репутации фирмы Всевозможные меры для удержания клиента : скидки , дополнительные услуги . Поиск альтернативных р е шений проблемы с клиентом Появление клиента Дополнительный рынок сбыта , дополнител ьный источник п о ступления финансовых средств Скидки , рассрочки платежа , допо л нительные услуги , заключение дог о вора на длительный срок . Различн о го рода стимулирование для закл ю чения сделки. Преимущ е ства конк у рентов Потеря клиентов как сущ е ствующих , так и потенциал ь ных ; потеря занимаемой доли рынка Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов . П о стараться «обойти» конкурента другими преимуществами. Слабость ко н курентов Увеличение занимаемой доли рынка , появление новых клие н тов Постараться упро чить свои поз и ции на данной нише рынка . При очень бедственном положении ко н курента , предложить ему объед и ниться для устранения других ко н курентов Потеря п о ставщика Срыв поставок , финансовые убытки , потеря клиентов , п а дение авторитета фирмы , п о иск нового поставщика Улучшение деловых отношений , ра с смотрение и , если возможно , реш е ние существующей проблемы ; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы Появление п о ставщика Выбор между поставщиками , наиболее приемлемых условий для заключения контрактов Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда , когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотруднич е ства. Введение дополн и тельных налогов Повышение стоимости пр о дукции Попытка получения налоговых л ьгот Предоставл е ние госуда р ством субс и дий Снижение стоимости проду к ции , расширение предприятия и увеличение объемов произво д ства Попытка получения новых субсидий Вывод : практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов , конечным звеном к оторой всегда являются финансовые убытки , а вслед за этим и , возможно , падение репутации фирмы . И наоборот , любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке , а также , при возможности , продвигаться дал ь ше. Вывод по SWOT- анализу : Таким образо м , проведя SWOT -анализ , мы пришли к выводу , что данная структура организации не удовлетворяет ее потребностям , вследствие чего структура подлежит реорганизации . Для чего будет утверждено новое штатное расписание , в котором на коммерческого директора дополн ительно будут возл о жены обязанности инспектора по кадрам , в связи с чем , будет увеличен дол ж ностной оклад . А также будет исключена должность менеджера по продажам и введены две новые должности : менеджер по продажам (закупкам ) компьютеров и менеджер по прод ажам (закупкам ) оргтехники и периферии. УТВЕРЖДАЮ Директор ЗАО «СКЦ» Иванов А.А. Штат предприятия ЗАО «СКЦ» с 01.01.2000 № п /п Наименование должностей Количество штатных ед и ниц Оклад З /плата с ЛКС =80% и РК =40% 1 Директор 1 2100 4620 2 Главный инж енер 1 1900 4180 3 Коммерческий директор 1 1700 3740 4 Главный бухгалтер 1 1600 3520 5 Менеджер по продажам 1 1300 2860 6 Инженер-электронщик 5 1300 2860 7 Инженер-программист 3 1200 2640 8 Бухгалтер 1 1200 2640 9 Бухгалтер-кассир 1 900 1980 10 Инс пектор по кадрам 1 1200 2640 11 Секретарь-делопроиз-ль 1 800 1760 Дополнение к штату с 01.01.2000 № п /п Наименование должностей Количество штатных ед и ниц Оклад З /плата с ЛКС =80% и РК =40% I ИСКЛЮЧАЮТСЯ : 1 Коммерческий директор 1 1700 3740 2 Менед жер по продажам 1 1300 2860 3 Инспектор по кадрам 1 1200 2640 II ДОБАВЛЯЮТСЯ : 1 Коммерческий директор 1 1850 4070 2 Менеджер по продажам (заку п кам ) компьютеров 1 1500 3300 3 Менеджер по продажам (заку п кам ) оргтехники 1 1400 3080 Проведя SWOT- анализ и введя новое штатное расписание , перестроим ор г структуру ЗАО «СКЦ» , которая будет выглядеть следующим образом : Рис . 4. Реорганизированная структура ЗАО «СКЦ» Из реорганизованной структуры видно , что две новые введенные должности менеджеров будут ориентированы на определенную продукцию (компьютеры и оргтехнику ), что , в свою очередь, должно привести к решению проблемы – устр а нению дефицита ассортимента . А также , был реорганизован отдел программ и стов по принципу специализации. Список используемой литературы : 1. Исаева Е.Д . «Проектирование организационн ой структуры управления : м е тодические рекомендации по выполнению курсового проекта для студентов специальности 061100» , Архангельск , АГТУ , 2000 2. М.М . Максимцов «Менеджмент» , Москва , ЮНИТИ , 1999 3. Виханский О.С . «Менеджмент : человек , стратегия , орган изация , процесс» , Москва , фирма «Гардарика» , 1996 4. Радугин А.А . «Основы менеджмента» , Москва , Центр , 1998 5. Волкова К.А . «Предприятие : стратегия , структура , положения об отделах и службах , должностные инструкции» , Москва , ОАО «Издательство Эконом и ка »» , 1997