Современные методы управления банковской системой

Содержание Ведение 2 Глава 1 Струк тура банковской системы 5 1.1 Управлени е банковской системой 5 1.2 Организационная структура 13 1.3 Центральны й банк как главный орган управления банковской системой 15 Глава 2 Управление внутренней системой банка 17 2.1 Органы упр авления 17 2.2Функции менеджера 20 2.3 Новые функции менеджера в банке 26 Заключение 33 Список используемой литературы 34 Приложение 36 Ведение Банк и - это огромное достижение цивилизац ии. Сегодня они представляют собой специализированные ор ганизации, которые используют временно своб одные денежные средства юридических лиц и населении; представляют их во временное пользование в виде кредитов, оказывают посреднические услуг и во взаимных платежах и расходах между предприятиями, учреждениями или отдельными лицами; производят кассовое обслуживание физических и юрид ических лиц; осуществляют другие операции с деньгами и денежным капитал ом. На процесс становления и развития банков решающее воздействие оказыва ют: во- первых, степень зрелости товарно-денежных отношений; во- вторых, об щественно- экономическая ситуация в стране, характер решаемых задач и их целевая направленность; в- третьих, законодательное обеспечение действ ующей практики; в- четвёртых, степень развития национальных рынков, межд ународной торговли. Б анковская система одна из неотъ емлемых струк тур рыночной экономике. По содержания понятие «Банковс кая система» более широко, оно включает в себя: совокупность элементов ; достаточность алимен тов , образующих определенную целостность; взаимодейст вие алиментов . Раз витие банков и товарного производства и об р ащения историческ и шло параллельно и тесно переплеталось. При этом банки, проводя денежны е расчеты, кредитуя хозяйство, выступая посредника ми в перераспределении капиталов, существенно повышают общую эффективность производства, способствуют росту производительности общественного тр уда. В теоретическом плане понятие «Банковская система» да ёт возможность очертить ту внешнюю среду, в которой находится конкретны й банк, выявить зависимость от этой среды и возможность их взаимного вли яния. Понимание состояния Банковской системы позволяет определить тип ы и виды связей внутри этой системы, возможности её совершенствования, з ащиты и т.д. *(1) * 1 Олейник О.М. Основы банковского п рава: Курс лекций. – М.: Юристъ, 1997- с.169 Важность эт ого вопроса объясняется тем, что поскольку банковская система выступает в качестве объекта государственного управления, нео бходимо достаточно чётко уяснить, что в неё входит, из каких алиментов он а состоит. Таким образом определение понятия и элементного состава банк овской системы позволит выявить круг объектов государственного управл ения в этой сфере, т.е на кого направлено управляющее воздействие органо в государственного управления и для кого управленческое решение компетентных органов гос ударства является обязательны. Каждый год в различных странах мира появляются сот ни новых банков, стремящихся потеснить уже существующих и занять место п од солнцем, завоевать свою долю на рынке. В результате возрастает конкур енция между банками и другими кредитно- финансовыми учреждениями. Устоя ть в этой борьбе без создания системы эффективного управления невозмож но. Актуальность выбранной мной темы, заключается в том , чт о с егодня в условиях развитых товарных и финансовы х рынков структура банковской системы резко усложняется. Появляются новые виды финансовых учрежд ений, новые кредитные инструменты и методы обслуживани я клиентов, в связи с этими условиями необходимо качественное и эффектив ное управление банковской системой не только со стороны Центрального б анка, но и эффективное управление внутри банков. Управление в целом и управление в банковском деле в частности являются сегодня одним из наиболее актуальных дисциплин в экономике и со циальной науке и в образовании . Эффективное управление- это жизненная необходимо сть для каждого банка, для каждой страны, если она хочет, чтобы банковская система достигла своей основной цели- бесперебойного функционирования финансовой отрасли. Однако эффективное управление банка невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда ве сь его персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою л ичную причастность к победам и поражениям . Времена, когда банком единолично управлял владелец , а служащие были просто наёмны ми работниками, выполнявшие строго оговоренные договором функции, безв озвратно прошли. Сегодня успех или неудача в банковском деле во многом зависит от творческой активн ости работников банка, их готовности взять на себя ответственность за пр инимаемые решения, понимания того, что общий успех может сложиться только в случае, если каждый будет работать на пределе с воих возможностей. Таким образом предметом исследования в моей работе явл яется банковская система, а объектом изучения является эффективное упр авление внутри банка, т.е деятельность и главные функции менеджера в бан ке. Главный вопрос который я хочу решить, это место менед жера в управлении банковской системой, какие функции будет он осуществл ять, а главное нужен ли в банке менеджер, в нашем обычном представлении?! Н о решить эти вопросы невозможно без рассмотрения самой структуры банка в целом, элементами управления, ролью Центрального банка и организацион ной структурой, так что сначала разберёмся в этих вопросах. Глава 1 Структура банковской системы 1.1Управление банковской системой Сущ ествующая сегодня в России банковская система, так же как и большинство банковских систем мира, являются двух уровневой (рис.1), её организационны е формы и другие характеристики непосредственно регулируются Констит уцией РФ, законами о банках и о Банке России, другими федеральными закона ми, а так же нормативными правовыми актами Банка России. В управлении банковской деят ельностью , необходимо различа ть две тесно связанные части: а) управление банковской системой в целом и отдельными ее элементами со стороны Центрального банка; б) управление ко ммерческими банками самими собою, т.е. банковское управление как самоупр авление. Управление банковской деятельностью со стороны Банка России в ключает: - упр авление собственной деятельностью как головным элементом банковской с истемы; - стратегическое управление развитием банковской системы страны в целом; - управление текущим функционированием и развитие м всех коммерческих банков путем формулирования обязательных для все х кредитных организаций конкретных правил и ряда ключевых параметров (к ачественных и количественных ограничений) их деятельности, а также оказ ания им соответствующей методической помощи; - в особых случаях - оперативное управление деятельн остью отдельных кредитных организаций. Управление как особый род деятельности предполагает применение особых технологий принятия и проведения в жизнь управленческих решений. С этой точки зрен ия оно представляет собой не только исключительно важный фактор, но и су губо творческий процесс, нуждающийся в постоянном анализе, оценке, целен аправленной организации. Учитывая, что современная банковская система по сути создается заново, представляется упущением, что в структуре Банк а России и его территориальных управлений до сих пор нет специальных слу жб, которые бы курировали, направляли и способствовали постановке в наши х коммерческих банках эффективного управления. Я хочу рассмотреть с учетом этих общих положений ка чество управления, осуществляемого Центральным банком. Итак, первый аспект управле ния - это управление собственной деятельностью. Здесь следует признать, что содержательный анализ данного аспекта могли бы провести, видимо, тол ько работники самого Банка России, поскольку после того, как у Банка Росс ии не стало устава, утеряна возможность объективного суждения о том, как его центральный аппарат должен руководить всей центробанковской систе мой и насколько это должное соблюдается. Второй аспект связан с упра влением Центральным банком развитием банковской системы страны в цело м. Нормативно-правовая база управленческой деятельности в данном аспек те более чем скромна. М ы имеем тольк о ст. 3 Закона "О Центрально м банке...", в которой прописаны известные три цели его деятельности, в том числе "ра звитие и укрепление банковской системы Российской Федерации". Но Закон н е определяет, что следует понимать под "развитием и укреплением" банковс кой системы. К тому же, напрасно было бы искать среди вмененных ЦБ функций (ст. 4 того же Закона) хотя бы одну, указывающую, что и как и менно он обязан или вправе делать для достижения названной цели. Стратегическое управление банковской системой в целом предполагает св оевременное и качественное обновление банковского законодательства. С сожалением приходится констатировать, что Центральный банк лишен возм ожности пользоваться таким сильным инструментом, поскольку не обладае т правом законодательной инициативы (хотя раньше такое право у него было ). Из изложенного очевидно, что ключевым моментом организации эффективно го управления развитием банковской системы страны является научно обо снованное определение критериев такого развития. В кач естве таковых рассмотреть следующие принципы. Принцип управляемости. Он тр ебует, чтобы развитие шло под сознательным контролем, что предполагает н аличие принятой большинством концепции развития банковской системы и соответствующих рабочих планов или программ. Принцип эволюционности. Его задача - предотвратить принятие решений, логически не вытекающих и не по дготовленных всем предшествующим развитием банковской системы. Принцип адекватности, требу ющий, чтобы банковская система и все ее элементы соответствовали потреб ностям реальной экономики. Принцип функциональной полноты. Он предполагает, что система будет нормально работать и разви ваться лишь в том случае, если в ее составе в необходимых пропорциях имею тся разные банки и иные кредитные организации - по формам собственности, масштабам деятельности и т.д. Третий аспект - управление т екущим функционированием и развитием всех кредитных организаций - вопл ощается в многочисленных нормативных актах, принимаемых Банком России. Их качество (а точнее, качество осуществляемого с их помощью управления) требует специального и подробного анализа. Представляется, что такой анализ должен завершиться формули рованием целостной совокупности целей (задач), условий, правил и достато чно ясных и простых критериев разумности управления Банком России теку щим функционированием и развитием кредитных организаций. То же можно сказать о четвертом аспекте управления банковской деятельностью со стороны ЦБ, реали зующемся в действиях, связанных с внешним управлением, санированием, реорганизацией и ликвид ацией конкретных кредитных организаций. Таким образом, управление со стороны ЦБ можно признать качественным, есл и оно успешно реализует законодательно закрепленные за ним цели и функц ии и в частности обеспечивает прогрессивное развитие и укрепление банк овской системы в целом, если оно составляет необходимое условие для того , чтобы каждая кредитная организация могла осознанно организовать собс твенное управление. Банковское управление как самоуправление - это управление всеми без иск лючения процессами, характеризующими деятельность банка, осуществляем ое его собственными руководителями и работниками в рамках тех правил и о граничений, которые задаются законодательством и Центральным банком. П редставляется, что в основу оценки качества управления отдельно взятог о коммерческого банка могут быть положены два принципиальных подхода: о посредованный (косвенный) и непосредственно управленческий (на звания условные) . Как коммерческая организация банк должен преследовать известную цель - получение как можно большей прибыли. Поэтому вполне логично утверждени е: если банк регулярно получает хорошую прибыль (здесь лучше всего судит ь по уровню рентабельности), то это свидетельствует, что управление в нем поставлено хорошо. Правда, в планах нормального банка на каждый текущий период обычно значится несколько целей, только одна из которых связана с прибылью. Такие цели могут касаться важнейших параметров развития: собс твенного капитала и его структуры, клиентуры и отношений с нею, источник ов привлечения ресурсов, сфер и направлений вложения средств, видов прод уктов, фин ансовых технологий и т.д. Таким образом, можно с казать, что главным критерием хорошего управления банком можно считать успешное достижение им поставленной перед собой с овокупности целей деятельности. Однако рассматриваемый подход страдает определенными недостатками, чт о делает его применение ограниченным. Во-первых, в своеобразных условиях нашей страны между качеством банковского управления и прибыльностью е го деятельности далеко не всегда можно обнаружить сколько-нибудь опред еленную связь. А во-вторых, такой опосредованный подход в любом случае ос тается в определенном смысле абстрактным и умозрительным. Он позволяет ( в идеале) выяснить, что один банк, су дя по ряду итогов, управляется лучше, другой . Но при этом остается совершенно не известным, чем такой резул ьтат обусловлен, т.е. как именно осуществляется управление в том и другом банке, на основании каких принципов, по каким правилам и технологиям, что хорошего и плохого в соответствующем опыте каждого банка. В связи с этим необходим и второй подход, который бы обеспечивал прямую о ценку качества управления, прямое определение хотя бы некоторых требов аний, которые могут быть предъявлены к процессу банковского управления как обязательные, минимально необходимые. Представляется, что такого ро да требования могут быть разбиты на следующие укрупненные группы. 1. Требования общего характера 1.1. Банк должен располагать целостной и непротивореч ивой системой управления, включающей регламентацию принятия любых упр авленческих решений на всех организационных уровнях, в том числе реглам ентацию их пересмотра (отмены, уточнения), а также регламентацию всех вид ов реализации управленческих решений. Такая система должна быть зафикс ирована в виде комплекта внутрибанковских нормативных управленческих документов. Их комплект должен: а) разрабатываться и постоянно уточняться в соответствии с требованиям и специального нормативного документа банка, определяющего методологи ю изменения управления банком; б) включать в себя как минимум следующие блоки: учредительные документы; документы, на основании которых были созданы различные подразделения; д окументы, в которых зафиксированы принятые в банке процедуры планирова ния, содержание концепции, политики и планов; функции и полномочия разли чных подразделений и служб, процедуры взаимодействия между ними; функци и и полномочия органов банка, процедуры взаимодействия между ними; разгр аничение полномочий и ответственности каждого уровня управления; схем ы и технологии информационных потоков; основные требования к технологи и выполнения каждым подразделением своих задач; действия банка (его подр азделений, отдельных руководителей и сотрудников) в случае форс-мажорны х обстоятельств; должностные инструкции сотрудников банка; в) быть открытым и доступным как для надзорного органа, так, в разумной мер е, и для вкладчиков и клиентов банка. 1.2. Система управления бан ком должна быть осторожной, бл агоразумной, предусмотритель ной . Об этом ее качестве можно судить по следующим п ризнакам: - банк проводит только те операции и сделки, в которых хорошо разбираются его руководители; - планирует только такие шаги, для осуществления которых у него имеются д остаточные ресурсы (финансовые, кадровые и др.); - регулярно анализирует все аспекты своей деятельности; - добровольно принимает все предусмотренные его нормативными документ ами меры для управления своими рисками, не дожидаясь указаний Центральн ого банка; - ведет взвешенную кадровую политику; 1.3. Банк обязан соблюдать действующее законодательство во всей его полно те (любое отклонение от этого требования следует рассматривать как свид етельство изъяна в управлении банком). 1.4. Банк должен иметь развитую систему планирования. 2. Требования к планированию и его информационно-ана литическому обеспечению 2.1. В банке должно быть специальное подразделение, за нимающееся подготовкой проектов документов, в которых отражены концеп ция, цели и планы развития банка, и поддержанием их в состоянии, адекватно м меняющимся условиям. 2.2. Развитая система внутрибанковского планирования должна обеспечиват ь разработку и утверждение (документальную фиксацию): а) концепции (миссии) банка, рассчитанной на период, реально поддающийся п рогнозированию; б) системы качественных и важнейших количественных целей деятельности (" дерева целей" банка) на конкретный плановый период; в) системы политик банка применительно ко всем существенным объектам ба нковского управления, т.е. системы целей банка, получивших уточненное ка чественное и количественное выражение (на тот же или меньший период); г) перечней практических мер (организационных, юридических, аналитическ их, финансово-экономических, технических и технологических, кадровых и п р.) с указанием конкретных сроков, объемов, исполнителей, которые необход имо предпринять для реализации каждой из утвержденных политик банка и б юджета банка. Результатом пунктов "в" и "г" выступают финансово обоснованные программы развития банка, которые должны представлять собой согласованный, непро тиворечивый комплекс планов, характеризующихся различными периодами п ланирования и различным уровнем детализации работ. Следует иметь в виду наиболее часто встречающиеся ошибки в толковании б анковского планирования. Это, во-первых, ограничение задач только опреде лением способов достижения намеченных целей деятельности (т.е. исключен ие задач, связанных с формулированием концепции, определением приорите тов, целей деятельности и политик банка). Во-вторых, ограничение планиров ания деятельности банка только планированием его финансов. В-третьих, по лное или частичное ориентирование результатов планирования исключите льно на высшее звено управленцев. 2.3. Банк должен располагать специальной службой и целостной технологией информационной поддержки принимаемых управленческих решений, для чего указанная служба должна: - способствовать проведению стратегического анализа; - своевременно обеспечивать текущей информацией и результатами ее опер ативного анализа процесс принятия управленческих решений оперативног о характера. Такая технология должна быть зафиксирована в соответствующих внутриба нковских нормативных документах. 2.4. В рамках процесса планирования и оперативного управления руководств о банка и его основных подразделений должно располагать документально закрепленной и регулярно обновляемой обоснованной информацией: - о характеристиках самого банка, включая: описание его слабых и сильных с торон, перечень внешних возможностей, список препятствий для деятельно сти банка; определение его специализации на текущий и предстоящий перио ды; описание качеств, отличающих банк от конкурентов, а также ключевых це нностей, признаваемых всеми сотрудниками банка; определение принципов и пределов гибкого реагирования банка на возможные изменения условий е го деятельности; сравнение фактических результатов деятельности с пла новыми; - о рынках и отраслях, на которые распространяются интересы банка; - о клиентуре. 3. Требования к оперативному управлению 3.1. Управленческие решения оперативного характера д олжны: - приниматься на основе соответствующих нормативных документов, реглам ентирующих процесс управления; - соответствовать духу и букве утвержденных концепции, целей и планов ба нка; - учитывать оперативную информацию (должно быть зафиксировано, как именн о она учитывается). 3.2. Каждое подразделение банка должно располагать целостным пакетом рег ламентирующих документов, обеспечивающих правильное понимание стоящи х задач, их качественное выполнение и контроль такого выполнения. Указан ный пакет должен: а) быть сформирован сразу же после организации подразделения и включать в себя как минимум следующие элементы: - положение о подразделении; - должностные инструкции сотрудников; - документы, определяющие приоритеты, цели и планы банка, реализация кото рых возложена на данное подразделение; - руководство по осуществлению проводимых подразделением операций, сде лок или действий; - информацию о клиентах банка, с которыми работает данное подразделение; - маркетинговую информацию, необходимую подразделению в его работе. Еще один важный блок - требования к работе с кадрами. Но это особая тема, за служивающая отдельного разговора. Предложенный прямой подход к оценке качества управления банком (естест венно, нуждающийся в уточнениях и дополнениях) также имеет свои объектив ные ограничения. Поэтому для более надежного определения уровня банков ского управления необходимо применять в комплексе оба подхода - косвенн о-целевой и непосредственно управленческий. И в заключение одно замечание. Совершенно очевидно, что в успешном научно-методическом решении рассматриваемой проблемы з аинтересованы как Центральный банк, так и коммерческие банки и их клиент ы. Включение в Положение N10-П "О порядке составления и представления в Банк России аудиторского заключения..." норм, касающихся отдельных аспектов о ценки качества управления кредитной организацией, свидетельствует о б езусловном интересе Центробанка к тому, как поставлена система управле ния в коммерческих банках 1.2 Организационная структура Структура банка, количество отделов, специализация служб, состав руководства, распредел ение полномочий зависит от многих факторов и определяется экономическ ой целесообразностью. В общем организационную структуру банка можно вы делить два типа отделов: отделы, выполняющие линейные функции, и отделы, в ыполняющие штабные функции. Линейные заняты волнением операционной работы, прием вкладов, выдачи кр едитов, покупкой ценных бумаг, связь этих отдел с высшими эшелонами банк а. Линейные функции делегируются с высших этажей иерархии на низшие , что со здает непрерывную «цепь команд» или «линию» команд по вертикале, связыв ающих один уровень с другим. Штабные занимаются обслуживанием линейным отделов, оказывают им помощ ь по для повышения эффективности их деятельности (отдел планирования, ка дров, юридические и статистики) Известно несколько схем построения банка. Каждая из них адекватна определенному типу кредитного рынка. Так, в условиях локально го рынка, ограниченного контингента клиентов, отсутствия активного соп ерничества конкурирующих учреждений, неразвитости или полного отсутст вия филиальной сети наиболее распространена -п ирамида льная схема построения банка , характер изуется предельной простотой вертикальных связей, примой и непосредст венное подчинение отделов высшему руководству банка. (схема 1) С усилением специализации отдельных операционных зве ньев, переходом от оптовых операций с избранной клиентурой к розничному обслуживанию массового контингента потребителей финансовых услуг, рас ширением района банковской деятельности неизбежно меняется организац ионная структура банка. Большинство пол номочий переходит от центрального органа управления банка к руководителям более низкого ранга, возникают промежуточные звенья между высшим руководством банка и низовыми структурами. Схема, обеспечи вающая рассредоточение функций и усиление роли отделений банка, носит н азв ание – географическая структура.( С хема 2 ) Ещё один подход к организации работы банка на большой территории носит н азвание функционального. Здесь управление операциями основано на четком разделении функций, аккумуляции ресурсов и способствует их использованию (схема 3) По мере расширения деятельности банка на региональном и общенациональ ном рынках происходит дальнейшее усложнение и специализация отдельных его оперативных звеньях, что требует привлечение специалистов, эксперт ов, использованию новых технологий. В этих условия становится целесообр азно создать внутри банка систему специализированных профит -центров (схема 4), предоставляющих клиентам набор определенных усл уг, имеющих свои службы, аппарат управления, свою смету, свою калькуляцию издержек и полученной прибыли. Эта схема используется в рамках единого б анка. Ещё большая степень специа лизации достигается в банко вской холдинге – компании. Дочерние филиалы холдинга о бладают э кономической самостоятельностью, имеют статус самостоятельных юридических лиц. Банковский х олдинг может контролировать небанковские учреждения, кото рые тесно связаны с банковской деятельностью ( финансовые и инвестицион ные фирмы, компании по выпуску дорожных генов и кредитных карточек, вычи слительные центры по обработке информации, аудиторски е фирмы), по закону холдинговая комп ания не имеет права приобретать белее 20% акций этих компаний. Таким образо м , холдинговая фирма предполагает высокую степень самостоятельности д очерних компаний и филиалов. (Схема5) 1.3 Центральный банк как главный орган управления банковской системы Как описано выше, в двухуровневой банковской системе, банко м первого уровня может являться только Центральный банк. В разных стран ах он называется по-разному: Государственный, Центральный, резервный, На циональный и т.д. Владельцами Центра льного банка в большинстве случаев является государство, в котором он ра сположен. Участие других субъектов, включая коммерческие банки, в этой с обственности не предусмотрено. Однако не во всех странах правительство может диктовать свои условия Центральному банку, примеры приведены в та блице 1. (см. приложение). Как правило во главе Центрального банка стоит директорат со штатными и/и ли нештатными его членами, которые назначаются соответствующим правит ельством или президентом государства на определенный период времени. Обычно Центральные баки выполняют следующие функции (*2) : Ш Во взаимодействии с Правитель ством своей страны разрабатывает и проводит единую государственную де нежно-кредитную политику, направленную на защиту, укрепление и обеспече ние устойчивости национальной валюты; Ш Монопольно осуществляет эмиссию наличных денег и организует их обращение; Ш Устанавливает правила поведения банковских операций, бухгалтерского учета и отчетности для банковской системы; Ш Осуществляет государственну ю регистрацию кредитных организаций, выдает и отзывает лицензии кредитных организаций и организаций, занимающихся аудитом Ш Осуществляет надзор за деятел ьностью кредитных организаций; Ш Регулирует эмиссию ценных бумаг к редитными организациями в соответствии с законами; Ш Осуществляет самостоятельно или по поручению Правительства все виды банковских операций; Ш Осуществляет валютное регулирова ние, включая операции по покупке и продаже иностранной валюты; Ш Определяет порядок расчетов с ино странными государствами; Ш Организует и осуществляет валютн ый контроль как непосредственно, так и через уполномоченные банки в соот ветствии с законодательством; Таким образом Цент ральный банк управляет всей банковской системой страны. ( * 2) “Государств енные и муниципальные финансы”: Учебник для вузов/ Под ред. Бабич А.М., Павл овой Л. Н.- М.: ЮНИТА-ДАНА, 2002 , с.64 Глава 2. Управление внутренней систем ой банка . 2.1 Органы управле ния (* 3 ) Главным органом управления банком является общее собра ние акционеров. Оно принимает важнейшие решения – утверждает устав, выб ирает совет директоров, утверждает балансы и отчеты, направления и цели политики банка. В то же время собрания акционеров, как правило, недостато чно осведомлено о текущих делах банка и во многих случаях просто штампуе т решения, предлагаемые советом директоров. В связи с политикой мелких акц ий в крупных банках, на ежегодных собраниях акционеров, не присутствует основная масса мелких владельцев акций, которые переус тупают право голоса выборным л ицам ( proxy ). Основные вопрос ы деятельности банка решает совет директоров. Он является представител ьным огранном владельцев банка, его акционеров и должен отстаивать их ин тересы. Первейшей обязанностью совете директоров является обеспечение необходимого уровня прибыли на вложенный капитал. Вместе с тем совет до лжен заботиться, и о защите других заинтересованных сторон - клиентов ба нка, местной общины и т.д. Совет директоров формирует высшие управленческие органы, которые веду т практическую деятельность согласно рекомендациям и указаниям совета . Основные функции совета сводятся к следующему: Определение стратегических целей банка и формул ирование политики , в крупном банке цели и задачи учрежде ния и прогнозирование конкретных действий по их достижения излагаются в специальном меморандуме, подготавл иваемая советом директоров совместно с руководителями отделов и служб: -категории клиентов, на обслуживание которых будут в первую очередь направлены ресурсы банка; (*3 )Голубович А.Д., Ситнин А.В, Хенкин Б.Л.”Управлен ие банком: организация структуры, персонала и внутренние коммуникации” -операции, подле жащие преимущественному развитию в предстоящий период; -географические районы банковской экспансии; - м етоды маркетинга и продвижение к потр ебителям новых банковских продуктов и услуг; - преимущественные методы обеспечения ликвидности; - меры по укреплению конкретных позиций банка на рынке; - политика установления тарифов по услуге банка; - размер и состояние банковского персонала, программы обучения сотрудни ков и т.д. В мелких банках письменный меморандум, обычно не составляется. П одбор людей на руководящие пос ты. Создание комитетов. Куда входят члены совета директоро в и специалисты банка, во время собраний проходит рассмотрение текущих дел. Выделяют четыре вида комитета: административный ( текущие вопросы), у чётно-ссудный ( заключения о выдачи кредитов), комитет по доверительной д еятельности ( инвестирование средств), ревизионный ( проверка финансовог о состояния отделов банка). Контроль за ссудными и инвестиционными операциями Консультации. Периодическая проверка деятельности банка. Для руково дства и осуществления практических операций совет директоров формируе т управленческие структуры банка. По степени самостоятельности и объем у полномочий управления существует три уровня: - Высшие менеджеры (top executives ) - Администраторы (administrators ) - лица, наделенные надзорными и ревизи онными функциями ( supervisors ) Высшие менеджеры пользуются наибольшей степенью самостоятельности при принятии решени я, сфера их полномочий распространяется на все стороны деятельности бан ка. Они сосредотачивают внимание не на выполнении отдельных банковских задач и функций, а стремятся обеспечить конечный результат деятельност и банка. Главное в их работе – координация деятельности отдельных служб , определение конкретных программы, консультации, оценка результатов ра боты отделов. Администраторы это руководители отдельных функциональных служб, отвеч ающих за свой участок работы. Действуют в рамках утвержденных программ и полномочий. Главная цель – обеспечить нормальную работу своего отдела , тогда как общие цели банка находятся и них на втором плане. Надзиратели – наиболее квалифицированные оперативные работники, кото рым поручается руководить узкоспециализированной группой или участко м, и которые оказывают помощь рядовым работникам, разрешают сложные и сп орные вопросы, дают консультации по конкретным случаям, занимаются обуч ением персонала. К числу высших должностных лиц банка, управляющих его повседневной деят ельностью, относятся: - председатель совета директоров ( chairman of the Board ) - Президент ( President) - Казначей ( Cashier ) - Контролёр ( Controller ) Председатель совета директоров не занимается оператив ной работой, он созывает и ведёт совет директоров, участвует в выработке стратегических решений, представляет банк на различных форумах. Президент управляет всей деловой жизнью банка, определяет характер пов седневной деятельности банка. Он может сосредоточить главные усилия на налаживание связей банков с властями, общественными организациями, и др угими финансовыми учреждениями. Чаще участвует в выработке оперативны х решений, даёт указания о выдачи крупных кредитов, оценивает перспектив ы клиентов. Так же в банках существуют В ице- президенты, которые отвечают за работу крупных отделов или регионал ьных подразделений банка. Казначей отвечает за непосредственное осуществление всех оперативных функций, является связующим звеном между главными отделами банка. По его указанию и с его разрешением производят учёт и продажа векселей, акцепт ование тратт, индоссирование различных документов, дает разрешение на выдачу ссуд, приём депозитов, выдачу сберегательных книжек, осуществляет покупку ценных бумаг для банка, контро лирует кассовые операции, несёт ответственность за правильность банко вских документов и отчетов. Казначей является обязательным клиентом со вета директоров и его постоянным секретарем. 2.2 Функции менеджер а Прогнозиро вание Никто не буде т утверждать, что менеджера должны прогнозировать будущее . Тем не менее, если план ы достаточно точны, то менеджеры должны дать квалиф ицированное суждение о вероятном будущем , например как будет развиваться рынок продуктов и услуг ко мпании, тенденции изменения рынка рабочей силы и т.д. Прогноз- это предсказание бедующих событий, тогда как план – предопределенная реакц ия на возможные события в бедующ ем . Поэтому прогноз является важным предше ственником процесса планирования. Процесс прогнозирования сложен, в управлении точные прогнозы труднодо стижимы. Изменения деловой среды могут происходить очень быстро : могут изменяться законодательство о труде и другие законы, заключаться новые соглашения с профсоюзами, про изводственные фонды могут устаревать вследствие изобретений , в течение суток измениться вкусы покупателей, поставщики – неожиданно повысить цены. В общем, чем короче прогнозируемый пер иод , тем больше вероятность того, что он будет точным. К тому же прогнозы обычно основаны на прошлом опыте, и нет гарантий, что те нденции прошлого врем ени будут действовать и в будущ ем. Тем не менее, многие банки подготавливают и долгосрочные , и краткосрочные прогнозы: кра ткосрочные прогнозы детализи рованы, долгосрочные построены схематично, поскольку нет, необходим, тратить деньги и усилия на детализацию предсказаний м аловероятных событий По истечению срока прогнозы нужно сравнивать с планами или бюджетами, произошедшими событиями или результатами, с тем, чтобы след ить за точностью прогнозов. Если они окажутся очень не точными, то можно идентиф ицировать источник ошибок и после соответствующей корректировки составлять более точные прогнозы в бедующем . Планирование (* 4 ) Планирование смотрит в будущ ее . Это – выбор целей и определении политики , процедур и ресурсов для их дост ижения. Для планирования менеджерам требуется внутрен няя информация о ходе бизнеса и внешняя информация из деловой среды Планирование можно разделить на два типа: д олгосрочное планирование, определяющее стратегию управления банка, и краткосрочное планирование, разрабатыва ющие тактику, оно обычно конкретизует компоненты общего плана и чаще все го осуществляется н а нижних уровнях организации. Стратегическое п ланирование осуществляется на высших уровнях управления ба нка. В крупных банках, им занимаются исполнительные комитеты или советы директоров, часто при под держке отдела планирования корпорации. На этом уровне могут устанавлив аться и специфические цели. Любой процес с планирования начинается с определения целей, продолжается определен ием действий, направленных на достижение этих целей, и установлением кон трольных показателей в ключевых областях деятель ности . Обычно лучше составлять детализированный п лан не на высоком уровне, а на нижних уровнях управления, поскольку они ближе к производству и спос обны создать реальный, детализированный рабочий план. Работа менеджера заключается в разработке плана достижения (*4 )Голубович А.Д., Ситнин А.В, Хенкин Б.Л.”Управление банком: органи зация структуры, персонала и внутренние коммуникации” согласованных целей. Это может включать распредел ение ресурсов по конкретным задачам, разработку графика событий, ко нтроль за необходимым количеством запасов и заказы на них в случае необхо димости. Так же п роцесс планирования включает составление перспектив ных и текущих планов-прог нозов. На значение этих документов состоит в том, чтобы обеспечить коллективу бан ка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресу рсов, имеющихся в распоряжении. Планирование определяет рамки, границы, в которых предстоит работать сотрудникам. Планирование позволяет взаи моувязать все стороны деятельности банка через сводные показатели, увя зать их выполне ние с интересами коллектива посредством системы матери ального и других видов стимулирования труда. Планы позволяют определит ь направления поиска новых сфер и методов деятельности в условиях кон к уренции на денежном рынке. Менеджер дол жен планировать и своё рабоче е время. Так, к примеру, нужно иметь детализированный календарь, показывающий время регулярных встре ч, докладов, указывающий дни, которые отводятся для ожидаемой ср очной работы. Планирование представляет собой многоуровневый п роцесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы раз вития банка. Р езультатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного пл ана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлени ям (кредитная, инвестиционная, депозитная, процент ная, кадровая и др. пол итика). Организация Организаци я - управленческая деятельность, направленная на воплощение плана в жизнь – соединение в сех элементов таким образом, чтобы общий план был выполнен эффективно и квалифицированно. В примере с задачей открытия новых счетов мелких бизнесменов это будут ш аги, предпринимаемые менеджер ом для выполнения план а - наём или подготовка персонала, заказ канцелярских прин адлежностей , получение имен и адресов потенциальн ых клиентов. Ему следует убедиться , что все отделы филиала действуют без конфликтов при выполнении обшей за дачи. Мониторинг Нереалистично ожидать, что деятельность всегда бу дет соответствовать плану. Руководство банка обяз ательно должно осуществлять мониторин г ( слежение), то есть получать информацию о реальной деятельности в соответствии с планом. Мониторинг- это хранение и изучение записей , сделанных мене джером о ходе дел; контроль - эт о принятие решений на основе мониторинга. Необходимо обязательно приня ть решение о частоте поступления информации, требуемой для сравнения. Эт о решение широко варьируется в зависимости от деятельности банка. Важно е влияние на него оказывают два обстоятельства. Во- первых, стоимость получения информации. Во- вторых, к оличество времени, которое может пройти до того , как отклонени е от плана приведет к недопустимым временным, денежным и другим ресурсны м издержкам. В банковском деле менеджер, чья задач а - увеличить количество счетов, может пров ерять цифры раз в месяц, делать это дважды в день нет необходимости. С другой сторон ы, количество денег в сейф е над о проверять хотя бы раз в день, а по возможности – и чаще, поскольку менее частый «мониторинг» увеличивает возможность незамеченных потерь. Весь вопро с заключается в выборе - что для менеджера важнее – риск возможных потерь или стоимость повер ок. Менеджеру ле гко утонуть в информации мониторинговых систем. Чтобы справиться с этой проблемой, используют концепцию «управления метода исключения». Опред елив параметры значительных откл онений , менеджер получает сведения лишь в случае п ревышения установленного уро вня, все остальные ситуации считаются нормой. Для некоторых менеджеров это трудный момент, поскольку он требует доверия к подч иненным. Концепция требует также детализированных, согласованных план ов, чтобы можно было определить параметры отклонений. В филиалах ба н ков большая часть мониторинга вы полняется компьютерам и - регулярно распечатываются счета, которые выбиваются и з норм ы - например, по которым н е получено кредитов в течение определенного периода; по депозитным счет ам с дебетовым балансом; по заёмным счетам, не оплачиваемым в срок; по счет ам , превысившим кредитный лим ит, и др. Контроль Получив с помощью мониторинга данные, сравнивающи е реальную деятельность с планируемой, руководство должно предпринять контрольные и корректирующие действия. Информация для этой цели должна быть своевременной и точной; запоздалая информация об отклонениях от плана не представляет ценности. Существует три основных плана действий менеджера при обнаружении откл онений: ничего не делать; изменить план, ; каким- либо образом изменить деятельность. В филиале банка менеджер или его заместитель каждое утро просматривает сигнальный список, показывающий счета, по которым превышен кредитный лим ит . Менеджер может разрешить перер асход ( ничего не делать) , согласовать с клиентом новые лимиты ( изменить план) или возвратить п олученный чек ремитенту (изменить деятельность) Контроль должен охватывать все элементы банка: деньги, материа лы, оборудование, людей. При контроле неодушевлённых объектов , таких, как деньги и материалы, з адачей являетс я недопущение значи тельных потерь; с людьми дело обст оит сложнее. Чрезмерны й контроль за работниками может привести к чувству, что им не доверяют и потере стимула к работе; слишком слабый контроль мож ет служить лазейкой ля лентяев. Степень контроля находится в обратной за висимости от степени доверия ( меньше доверия, жестче контроль), хотя в определенны й момент встает вопрос , если нет доверия между менеджерам и персоналом , как они вообще работают? Также в этом разделе я хочу затронуть две сферы, которой должен управлять менеджер в банке (таб.1) : финансовый менеджмент (*5) и управление персоналом. Финансовый менеджмент (*6 ) охватывает управление движением де нежного продукта, его формированием и размещением, в соответствии с целя ми и задачами конкретного банка. Основными направлениями фи нансового м енеджмента являются: разработка банков ской политики с конкретизацией по отдельным сфе рам деятельности банка (депозиты, кредиты, инвести ции, услуги и т. д.); банковский маркетинг, управле ние активами и пассивами бан ка, управление ликвид ностью, управление доходностью, управление собст венным капиталом, управление кредитным портфе лем, управление банковск ими рисками. Особеннос тью финансового менеджмента являет ся отсутствие единообразной техно логии управления экономическими процессами и организации банко в ских процедур в рамках единой банковской систе мы . В условиях конкуренции на денежном рынке каждый банк вырабатывает собс твенные правила по ведения; постоянно изменяющаяся экономическая ситу ация требует корректировки и совершенствова ния сложившихся приемов в едения банковского дела. Второй сферо й банковского менеджмента является управление персоналам, которое направлено на раци ональное ис пользование знаний и опыта банковских служащих, как Необходимое услови е эффективности финансового менеджмента. Оно включает: мотивацию труда, организацию труда сотрудников банка, расста новку кадров; систему подго товки и переподготовки банковских кадров; механизм оплаты труда, поощре ний и стимулирования; организацию контроля; систе му продвижения по слу жбе; принципы общения в коллективе. Научной основной управления персоналом являет ся психология и деловая (*5) Балабанов И.Т. Основы финансового менед жмента. Как управлять капиталом?.- М.: Финансы и статистика, 1994 , с18 (*6 ) Балабанов И.Т. Финансовый менедж мент. -М.: Финансы и статистика, 1994 , с.15 этика, позволя ющая найти дифференцированные подходы к каждому сотруднику, планирова ть служебную карьеру и организовать ма териальное стимулирование. Схематично о сновные направления банковского менеджмента можно пред ставить в следующем виде (таблица 1) 2.3 Новые функции м енеджера в банке. Управление рисками. Кризис банк овской системы вскрыл значительные недостатки в управлении рисками. В р яде банков вообще не было создано системы риск-менеджмента, в других - не о беспечивалась независимость этой функции, в третьих - высшее руководств о не отреагировало на предупреждения риск-менеджеров о возникших пробл емах. В новый после августа 1998 года период развития банковской системы фи нансовые институты (если, конечно, они рассчитывают долго работать на ры нках) должны приложить существенные усилия, чтобы создать эффективную с истему управления рисками. А для этого в первую очередь нужна политическ ая воля высшего руководства. В большом перечне вышедшей за последние годы специальной литературы вы деляются разработанные аудиторской фирмой "Куперс энд Лайбренд" "Общепр инятые принципы управления рисками". Данные принципы (всего их 89) детально охватывают все аспекты управления рисками в коммерческой организации. Хотелось бы остановиться только на некоторых, наиболее, на мой взгляд, ва жных. Значение функции риск-менеджмента в организации определяется Принципо м N 13 : "В организации должна суще ствовать независимая функция риск-менеджмента с четко определенными о бязанностями". До появления соответствующих нормативных документов ЦБ РФ подобной независимой функции во многих российских коммерческих бан ках просто не было. Роль функци и риск-менеджмента в коммерческой организации заключается в том, чтобы п рименять утвержденную (высшим руководством) стратегию по рискам таким о бразом, чтобы поддающиеся количественной оценке финансовые риски (рыно чный, кредитный, риск ликвидности и концентрации портфеля): · находились в предела х утвержденных лимитов; · полностью осознавались и оцени вались до проведения операций; · отслеживались на постоянной ос нове; · полностью и своевременно отраж ались в системах управленческой информации". Очень важно, чтобы в банке были разработаны и внедрены процедуры по управлению риска ми, а также модели их оценки - в этом основная задача функции риск-менеджме нта. К числу задач относится также утверждение методик количественных о ценок рисков, мониторинг лимитов и рисков, разработка адекватных форм от четности, создание плана работы в нестандартных условиях. Риск-менеджеры должны иметь достаточные полномочия для принятия решен ий. Практика работы российских банков показывает, что оптимальный вариа нт - когда лицо, отвечающее за функцию риск-менеджмента, подчиняется руко водителю финансового учреждения и имеет право блокировать сделки до пр инятия решения правлением. Недостаток полномочий неоднократно приводи л к принятию ошибочных решений, особенно в сфере кредитования. "В коммерческой организации должно быть лицо, отвечающее за функцию риск -менеджмента. Это должностное лицо несет ответственность за процесс еже дневного измерения, контроля и оценки рисков по организации в целом" (При нцип N 14). Для успешного осуществления своей деятельности ему следует: · разработать и внедри ть внутрифирменную систему контроля за поддающимися количественной оц енке рисками; · контролировать процесс разраб отки, утверждения и пересмотра лимитов, установленных структурным подр азделениям; · ежедневно проверять соответст вие существующих рисков установленным лимитам и определять мероприяти я по приведению рисков в соответствие с лимитами; · обеспечивать выполнение утвер жденных высшим руководством мероприятий в части управления рисками; · участвовать в планировании зад аний структурным подразделениям с учетом рисков; · добиваться, чтобы применяемые м одели управления рисками соответствовали экономическим реалиям и свое временно вносить коррективы в практику их применения; · изучать и внедрять новые технол огии по управлению рисками. Руководител ь, отвечающий за управление рисками, должен хорошо знать как особенности бизнеса банка, так и обладать информацией о его положении на рынке. Одной из причин неуспеха российских коммерческих банков в части управления р исками было сокрытие от риск-менеджеров чувствительной информации о те х или иных операциях или договоренностях (как формальных, так и не формал ьных). Главной обязанностью риск-менеджеров является обеспечение функции рис к-менеджмента точной и своевременной информацией в утв ержденных формах и объемах . Для этого риск-менедже ры должны обеспечить: · постоянный, в соответ ствии с установленными граф иками поток информации о ри сках (в банке должен быть разработан, утвержден на у ровне высшего руководства и внедрен пакет управленческой информации п о рискам); · точность и своевременность инф ормации по рискам, а также ее соответствие ус тановленны м форматам (это критерий оценки труда риск-менедже ров: рекомендуется, чтобы служба внутреннего аудита проводила регулярн ые проверки указанной информации); · оказывать поддержку структурн ым подразделениям в разработке и внедрении лимитов по типу и структуре (здесь определяющим является соот несение интересов структурного подразделения с интересами организаци и в целом); · отслеживать текущие риски прот ив установленных лимитов и немедленно инф ормировать о превышении лимитов (здесь внутрибанковские норма тивные документы должны предусматривать жесткие санкции за несвоеврем енное информирование); · контролировать ход выполнения мероприятий по приведению рисков в соответствие с установленными л имитами в случае их превышения (должна я степень независимости риск-менеджеров позволит добиться адекватной информации высшего руководства); · добиться применения утвержден ных оцено к риска, моделей и предпосылок (именно риск-менеджеры должны контролировать системы управл енческой информации; кроме того, как показывает практика, необходимы рег улярный пересмотр и совершенствование процедур и математических модел ей: например, кризис в странах Юго-Восточной Азии и России показал, что мат ематические модели расчета рисков по портфелям ценных бумаг, работающи е в обычных условиях, в период кризиса дают недопустимые сбои); · поддерживать и внедрять механи змы внутреннего контроля, предназначенные для того, чтобы операции пров одились строго в соответствии с действующим законодательством и внутр иф ирменными нормами регулирования (внутрибанковские процедуры должны предусматривать порядо к немедленного информирования высшего руководства о факте несоответст вия проводимой операции, определять обязанности высших должностных ли ц, возникающие при получении подобной информации). · Очень важно, чтобы риск-менеджер ы оказывали помощь структурным подразделениям в ежедневной работе. Пор ядок их взаимодействия должен быть описан в соответствующих внутрибан ковских инструкциях. Кроме того, необходимо, чтобы на позиции риск-менед жеров в банках подбирались высококвалифицированные специалисты, знающ ие не только отдельные финансовые операции, но и понимающие бизнес в цел ом. Службы по работе с персоналом обязаны готовить, а руководство банков - утверждать планы повышения квалификации как составную часть планов ра звития карьеры риск-менеджеров. Они должны включать изучение как особен ностей различных финансовых инструментов и процедур, так и требований о рганов пруденциального надзора. В последние два года Банк России издал ряд инструкций, направленных на совершенство вание системы риск-менеджмента в кредитных институтах. Очень важно, что в качестве одного из основных документов пруденциального надзора прин яты "Базовые принципы эффективного надзора за банковской деятельность ю", четко определяющие требования к риск-менеджменту, которые подразделе ния ЦБ должны предъявлять к коммерческим банкам. Следует отметить, что в методическом плане они соответствуют требованиям разумного ведения ба нковского бизнеса, принятым в развитых странах, учитывают принцип незав исимости внутреннего контроля. Од нако любой коммерческий банк имеет присущие только ему характеристики и особенности деятельности, и именно этому должна соответствовать орга низационная структура. Ключевым здесь является соблюдение принципа ад екватности и независимости внутреннего контроля. Представляется, что работа органов государственного регулирования в о беспечении риск-менеджмента, как одного из ключевых условий стабильнос ти, не должна сводиться к контролю за наличием в банке соответствующего подразделения (службы внутреннего контроля). Необходимо отслеживать, на сколько своевременно и качественно решаются проблемы управления риска ми, адекватны ли они размеру и объему операций, обеспечивается ли незави симость функции риск-контроля. В каждом банке должна быть разработана и внедрена нормативная база по риск-менеджменту, органы пруденциального надзора призваны оценивать ее, а также систему управленческой информац ии и разрабатывать рекомендации по их совершенствованию. Топ-менеджер банка К топ-мен еджерам банка, как правило, относятся первое лицо комм ерческого банка (председатель правления или президент), который может бы ть как собственником (владельцем или совладельцем бизнеса), так и наемны м менеджером, а также его (или ее) ключевые заместители (ключевые функцион альные руководители), перечень которых определяется выбранной организ ационной структурой банкой, которая может быть иерархической, продукто вой, линейно-функциональной, технологической и т.д.. В банковских холдингах в число топ-менеджеров входят также и руководите ли ключевых бизнес-единиц (структурных подразделений холдинга). Таким об разом, топ-менеджеры образуют «ближний круг» первого лица и владельцев к оммерческого банка, который принимает определяющее участие в выработк е и принятии ключевых стратегических решений в банке или банковском хол динге. Основные функции топ- менеджера банка Д ля того чтобы определить важнейши е функциональны е обязанности топ - менеджера, необходимо вспомнить универсальную формулу корпор ативного управления, согласно которой владелец банка (индивидуальный и ли коллективный) наним ает первое лицо и других топ - менеджеров (последних – либо непосре дственно, либо через первое лицо) для того, чтобы топ-менеджеры управляли бизнесом владельца и достигали важнейшие стратегические цели владельц а или владельцев. В свою очередь, важнейшие стратегические цели владельца делятся на две к атегории – функциональные (финансовые или материальные) и э моциональные. В отличие от западных компаний для российских владельцев эмоциональные цели имеют безусловный приоритет над функциональными. На Западе же картина совершенно обратная ( доминирующими целями являются функциональные). Иными словами, в России п рактически все компании имеют «личностный» характер и соответствующие «личностные» системы управления (в то время как на Западе компании и сис темы управления являются гораздо более «обезличенными»). Поэтому важнейшие задачи топ-менеджеров состоят в том, чтобы обеспечить достижение как функциональных, так и эмоциональных целей владельце в бизнеса . Так как важнейшая функциональная (финансовая) цель владельца банка или б анковского холдинга состоит в том, чтобы «делать деньги» (или, что - то же самое, создав ать стоимость), то важнейшая «функциональная» задача топ-менеджеров сос тоит в том, чтобы создавать стоимость («делать деньги») для своих работод ателей (владельцев банка). Важнейшая «эмоциональная» задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы об еспечить владельцу «реализацию себя» (своего «Я», своих личностных целе й, идеалов, ценностей, принципов и т.д.) в своем банке или банковском холдин ге (с учетом, разумеется, объективных внешних и внутренних факторов бизн еса). Поэтому топ-менеджеров нужно обучать технологиям создания стоимости и реализации личностных целей владельцев банка. А поскольку эти технолог ии постоянно развиваются и совершенствуются, то такое обучение должно б ыть постоянным. В качестве ориентира можно взять компанию IBM , в которой на обуч ение сотрудников «сверху донизу» отводится 10-15% совокупного рабочего вре мени. В информационну ю эру XXI ве ка именно знания , а также системы их сбора, систематизации, хранения, р аспространения и использования являются важнейшим фактором выживания и процветания бизнеса (особенно банков, деятельность которых является г ораздо более информационно-интенсивной, чем деятельность предприятий реального сектора). Поэтому в ближайшее десятилетие выживут и добьются успеха только те рос сийские банки и банковские холдинги, которые построят высокоэффективн ые системы управления корпоративными знаниями (в первую очередь, знания ми «в головах» топ-менеджеров компании, поскольку именно эффективность мышления, принятия решений и деятельности топ-менеджеров оказывает опр еделяющее влияние на успех и процветание банка и банковского холдинга). При этом нужно отметить, что в силу быстрого (и все убыстряющегося!) устаре вания знаний именно краткосрочные тренинги, семинары и иные образовате льные продукты являются наиболее гибким инструментом, позволяющим рос сийским банкам и холдингам наиболее быстро и гибко адаптировать корпор ативные знания, а также стереотипы восприятия, мышления, принятия решени й и поведения топ-менеджеров к быстро изменяющимся требованиям окружаю щей среды. Таким образом, п одводя итог этой главе можно сказать, что функции менеджера в банке это н е только планирование, организация, мониторинг и контроль, это так же упр авление финансовой отчетностью банка, и управление персоналом. В услови ях современного мира во внутренней системе управления банка, появляютс я не менее важные должность менеджера: топ-менеджер и риск- менеджер. Именно благодаря их компетентности и будет завесить конку рентно способность банка и его «жизнь» сегодня. Заключение Таким образом, цель работы достигнута, мы не только расс мотрели структуру банка, но также ответили на главные вопросы, а именно о роли менеджера в банке. Без знаний менеджера в условиях динамично развив ающейся экономики, да и мира в целом невозможно успешное существование б анков, именно первоначальные функции: организация, контроль, мониторинг , планирование, перерастают в менеджера управления финансами и персонал ом, а также главное выделение топ- менеджера и риск- менеджера на первый пл ан в управлении банком. Можно с уверенностью сказать, что ведущее место в управлении банком занимают именно менеджеры, являющиес я всесторонними, компетентными профессионалами. То есть возникает свое образный банковский менеджмент, включающий все выше перечисленные фун кции управления. Рыночная экономика немыслима без банковского менеджм ента, основанного на реальной конкуренции на финансовом рынке между кре дитными учреждениями, замене государственного финансирования предпри ятий, ведущего к инфляции, рыночным механизмом кредитования конкретных инвестиционных проектов и бизнес-планов, ориентированных на создание н овой товарной массы. Банки само е совершенное, что создало человечество К. Маркс (*7) (*7 ) Львов Ю.И. Банки и финансовый р ынок.- СПб.: КультИнформПресс, 1995 Приложение 5 Схема 2. Географическая структура 38 Приложение 6 Схема 3. Функциональное управление Президент Старший вице- президент Депозиты Старший вице- президент Ссуды Приложение 7 Схема 4. Специализированных профитцентров. 38 Приложение 8 Схема 5. Холдинг- компании . Банк Финансовая компания Лизинговая компания Банк Банк Страховая компания Банк Ипотечная компания Приложение 9 Таблица 1 Менеджмент банка Финансовый менеджмент Управление персоналом 1. Банковская политика 2. Маркетинг 3. Управление активами и пассивами 4. Управление ликвидностью 5. Управление доходностью 6. Управление собственным капиталом 7. Управление кредитным портфелем 8. Управление банковскими рисками (валютным, процентным и др.) 9. Создание информационной системы 1. Мотивация труда 2. Организационная структура банка 3. Расстановка кадров 4. Система подготовки и переподготовки кадров 5. Система оплаты труда, поощрений и стимулирования 6. Организация контроля 7. Система повышения в должности 8. Принципы общения в коллективе