Стили управления

Оглавление Введение Глава 1. Значимость стилей руководства в контексте эффективного управления организацией. 1.1 Разновидности стилей управления. 1.2 Су щность эффективности управленческой деятельн ости. 1.3 Фа кторы, влияющие на эффективность менеджмента. 1.4 Анализ зарубежного опыта управлен ия персоналом. Глава 2 . Исследование стилей руководства . Глава 3. Пример стиля руководства. 3.1 Стиль руково дс тва в управленческой практике. 3.2 Стиль руко водства Председателя Комитета по экономической политике Фёдорова Е.А. Заключение . Список использованной литературы. Введение Оценка личностных качеств и проблем, связанных с от бором руководителей, является одним из самых сложных аспектов управлен ческой деятельности. Польский журналист-исследователь Д. Пассент писал, что "директор должен быть дипломатом, когда что-то выпрашивает в вышесто ящих инстанциях для своего предприятия; жестким, когда требует выполнен ия своих распоряжений и приказов от подчиненных или выполнения договор ов от поставщиков; изворотливым, К огда беседует с представителями прессы; многообещающим при вс трече с молодыми работниками; важным государственным деятелем, когда пр инимает заграничные делегации; святым отцом, когда принимает жалобы от п осетителей". В этих оценках, хотя и шутливых, доля правды весьма с ущественна. Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало в ажным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. Знание стиля руководства позволяе т решить проблему профессиональной пригодности административного рез ерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осозн ание человеком причин и закономерностей своего поведения может радика льно изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание во зможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деяте льность более успешной. Каждый руководитель в управленческой деятельност и выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфилд говорил, что "стиль - одежда мысли". А Бюффон ут верждал даже, что "стиль - это сам человек". Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценив ается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воз действия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач. В своей курсово й работе я рассматр иваю стили управления, их понятие, применение. Выясн ить, какой из стилей управления лучше применять на практике. Какие бываю т плюсы и ми нусы каждого из них. Глава 1. Значимость стилей руководства в контексте эффективного управле ния организацией. 1.1 Разновидн ость стилей управления. Управление деятельностью, складывается из планиро вания деятельности, постановки производственных задач, создания систе мы измерения производственной работы и контроля за выполнением задани й. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людь ми осуществляется неправильно. Управление людьми представляет собой деятельность по руководству перс оналом организации. Эта область управления непосредственно связана с р аботой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение с отрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информировани е, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается - управление деятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью орган изации означает стремление к достижению максимальных результатов рабо ты. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных це лей. Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо, нео бходимо выполнение ряда условий: 1. Субъект и объект управления до лжны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в п роцессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результ аты работы. 2. Субъект и объект управления до лжны обладать самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии пр едусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в ра зных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, облад ающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны и меть возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутст вии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо старают ся добиться своего мнения. 3. Субъект и объект управления до лжны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один - в отдаче необхо димых команд, другой - в их своевременном исполнении. Возможность субъек та управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие к оманды. Степень достижения участниками управленческой деятельности св оих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это со ставляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объ ект не связаны отношениями собственности. Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в упра влении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Ч ем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От упра вления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласов анность действий людей. А так же заинтересованность человека - участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенно го этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяет ся управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска но вых форм, определение возможностей его развития, используя средства нов ой техники, обогащения информацией и прочее. Стиль управления — это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к с воим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, н асколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения сущ ествующей в данный момент времени задачи. Стиль управления — это способ , которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руков одителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться у довлетворенность работой и поощряется производительность сотруднико в. Вместе с тем оптимального стиля управления не сущ ествует, и говорить о преимуществе того или иного ст иля управления можно только для определенной ситуации управления. Различают следующие стили управления: 1. Ориентированный на задачу. Бизани утверждал, что при таком стиле руководитель: - порицает недостаточную работу; - побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий; - придает особое значение объему работы; - руководит железной рукой; - обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей; - побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще боль шим усилиям; - требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи. Исследования Хальпина-Винера и Пельца показывают , что такие руководители часто более положительно ха рактеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руко водители. Они позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководи тели имеют влияние «наверху». 2. Личностно-ориентированный . В центре внимания стоят сотрудники с их потребностя ми и ожиданиями. По Бизани, руководитель: - обращает внимание на здоровье сотрудников; - заботится о хороших отношен иях со своими подчиненными ; - обращается со своими подчиненными как с равноправными; - поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать; - заступается за своих сотрудников. Руководитель, который управляет, ориентируясь на ли чность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение со трудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он должен защищать интересы сотрудников. Стилю управления присуще три проблемы: 1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощ ью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут бы ть собраны воедино. 2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда. 3. С итуация управления рассматр ивается как неизменная, в то время как с течением времени она может измен иться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к о тдельным сотрудникам. Авторитарный стиль упр а вления . При таком стил е управления вся производственная деятельность организуется руководи телем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает б о льшую дистанцию в образовании между руководителем и по дчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Лидер – это тот, кто умеет обслуживать, тот, кто умеет наладить гармонию в отношениях сотрудников на предприятии или людей в и ной ситуации, дабы имел место максимум производительности и целостный р езультат. Типичные признаки авторитарного стиля управлени я: 1. Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчин енными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает б о льшим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характ ер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненным и, в противном случае они могут ожид ать санкций по от ношению к себе. 2. Руководитель соблюдает диста нцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они об язательно должны знать для выполнен ия своих задач. Он контролирует следуют ли его распоряжениям и наск олько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего власть ю руководителя. Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю : высокая сознательность, высокий самоконтроль, дальновидность, хорошая способность к принятию решений, пробивная способность. Подчиненные — адресаты прик азаний. По «теории x и xy»: - средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы; - работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руковод имыми; - давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целе й предприятия; - строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны. При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, пот ому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожаю щими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к рук оводителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставле нных руководителем информационных барьеров неофициальными путями. Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу: - признание руководителя единственной инстанцией; - признание и выполнение распоряжений руководителя; - отсутствие стремления к обладанию правом контроля. Преимущества авторитарного стиля управления — возможно б о льшая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах. Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчин енных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных тре бований руководители в отношении количества и (или) качества работы. Авторитарный стиль управления может применяться на практике в несколь ких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю. Демократиче ский стиль управления . При демократи ческом стиле управления производственная деятельность организуется в о взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления мо жет применяться при превалировании творческого содержания работы и пр едполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчине нных, а также нематериальное поощрение сотрудника. Типичные признаки демократического стиля управл ения: 1. Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений , за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных ко нкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений . Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется толь ко результат работ, допускается самоконтроль. 2. Руководитель не только подроб но информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известн о для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Ин формация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знак ах, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей. Требования, предъявляемые к демократично управляющему руководителю, п о Штоппу: - открытость; - доверие к сотрудникам; - отказ от индивидуальных привилегий; - способность и желание делегировать полномочия; - служебный надзор; - контроль результатов. Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самост оятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из "теории у теории ху , по которой: 1) нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием пл охих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться; 2) сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисц иплиной и самоконтролем; 3) цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития; 4) при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности. Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшен ие результатов труда. Требования к демократично - управляемым подчиненным, по Штоппу: - стремление и способность нести личную ответственность; - самоконтроль; - использование прав контроля. Преимущество демократичного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотруд ников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сот рудников. Недостаток — д емократичный стиль управления мож ет замедлить принятие решений. Либеральный стиль управления . Такое управле ние — технический прием, при котором компетенции и ответственность за д ействия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые приним ают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое по ле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы де легировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимаетс я нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива рабо тников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответстве нность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии р ешений под собственную ответственность. Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходим ы: - делегирование сотрудникам задач; - делегирование сотрудникам компетенций; - делегирование сотрудникам ответственности за действия; - исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо переда чи их от одних сотрудников другим; - установление порядка регулирования исключительных случаев; - исключение возможности вмешательства руководителя при правильных де йствиях сотрудника; - обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получени я результатов, урегулированных в особом порядке; - принятие руководителем ответственности по руководству; - создание соответствующей информационной системы. Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, бы ть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему. Преимущества управления методом делегирования: 1) разгрузка руководителя; 2) возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаю тся компетенции и ответственность за действия; 3)содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотр удников. Недостатки управления методом делегирования: 1) руководитель делегирует по возможности меньшее чи сло интересных задач; 2) могут быть утверждены иерархические отношения; 3) сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников; 4) установление иерархических отношений "по горизонтали". Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многи х факторов. Это, прежде всего пол ное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллек тива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руков одства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анали з деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий п озволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые мене джерами. 1.2 . Сущность э ффективно сти управлен ческо й деятельностью. Важнейшей составляющей оптимально го развития социально-экономических и/или социально-политических стру ктур является высокая эффективность управленческой деятельности. Эффект (от лат. еffectus – исполнение, действие) – 1) результат, следствие каких- либо причин, действий; 2) впечатление, производимое на кого-либо; 3) средство , приём для создания определённого впечатления, иллюзии чего-либо; 4) физич еское явление. Эффективность в широком понимании означает меру достижения поставленн ой цели. Как видно, между понятиями «эффект» и «эффективность» имеется существе нная разница. Эффектом может обладать любое взаимодействие субъекта и о бъекта управления, независимо от характеристик самого взаимодействия, в том числе и от оптимальности собственно управленческой деятельности. Эффективность характеризует не любое их взаимодействие, а лишь управля емое, не всякий процесс, а лишь целенаправленный. Данный аспект содержан ия понятия эффективности управления принципиально важен, так как тольк о он позволяет рассматривать её как отношение эффекта (результата) и пос тавленных целей. Именно этот вид эффективности носит название целевого ( функционального) 1.3. Факторы , влия ющие на эффективность менеджмента. К числу этих об ъективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной де ятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйств енный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объ ективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и специ фикой управленческих механизмов. На управление влияют особенности вып олняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средс тва деятельности. В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторо в, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выдел ения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешн ие и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и акти визирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и вну тренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они при ведены в таблице. Управление структурными факторами для субъекта оз начает, прежде всего, управление делами, а активизирующи ми – л юдьми . Структурные факторы управления требуют рациональн ого подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизир ующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет мет одами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечива ется эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Таблица 1 Факторы, влияющие на эффективность управления ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ Акт ивная политика конкурентов Психологический климат в коллективе Вне запные изменения в экономическом положении клиентов Неравномерност ь, неритмичность поставок и перегрузки в работе Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективнос ть работы предприятия Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени Общ ественно значимые события Болезни руководителей и сотрудников Стр уктурные изменения в обществе Мероприятия, проводимые профсоюзным дв ижением (забастовки, митинги и т.д.) Неб лагоприятные погодные условия Производственные конфликты Пол ожение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников Увольнение или прием на работу новых сотрудн иков Мер оприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей Расширение или сокращение деятельности организации Реп рессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство Неи справности машин и оборудования, оргтехники, средств связи Миг рационные процессы, ухудшающие качество населения Криминальное пове дение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический ван дализм Резкие колебания на финансовых рынках Действия влиятельных лиц, содействующ их или мешающих деятельности организации (лобби) Неожида нные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья Факторы о храны имущества и безопасности труда Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышл енную политику государства Социальные инициативы коллектива, изобре тательство и рационализаторство Нов ые технологии производства товаров и услуг Разработка стратегий упра вления, согласование с коллективом планов развития Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труд а Административный контроль, система поощрения и взыскания Вли яние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства Позитивная мотивация творческого и производительно го труда сотрудников Активизирующие факторы характеризуют процесс упра вления людьми, структурные – область технических навыков. Относительн ая доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокраще ния технических умений по мере возрастания организационного уровня. Ис пользование сильных сторон личности руководителя существенно для дост ижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не м огут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно , другие временно. К постоянным факторам влияния относятся: окружающая с реда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуа ция. К временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в ко ллективе. 1.4. Анализ зарубеж ного опыта управления персоналом. В процессе образования и развития Соединенных Штат ов Америки формировался американский стиль управления. Особенности эт ого стиля обусловлены такими факторами создания американского обществ а, как отсутствие пережитков феодализма, а также освоение территории и б огатств страны энергичными и изобретательными иммигрантами. Продолжит ельное время США оставались «Меккой организации», куда приезжали специ алисты и творческие бригады, чтобы не только воочию убедиться в данном у мении американских менеджеров, но и перенять их организационно-управле нческий опыт. Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов тр уда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления перс оналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов. Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировал и целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного фун кционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важно сти. В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей историческ ого, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения люде й, а также их воспитания, традиций и устоев. В последние десятилетия в развитых капиталистических странах, а в после дние годы и в России, интерес к социально-психологическим аспектам, «чел овеческому» фактору управления резко возрос. Анализ американского стиля управления персоналом представляет особый интерес. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно п роявляются отличия американского стиля от достаточно широко известног о японского стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкрет ные методы ее проведения, на аме риканских предприятиях, значительно отличаются от японских. Во-вторых, р езультаты, полученные на американских предприятиях (например, темпы рос та производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые та м методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффектив ность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, кото рые, изучая американские методы управления персоналом, рассматривают в озможность их использования в своих странах. Целью работы является выявление особенностей и характерных черт амери канского стиля управления персоналом. Для достижения цели ставятся сле дующие задачи: - проанализировать систему отб ора персонала в США; - выявить особенности системы о платы и стимулирования труда; - рассмотреть систему подготов ки и повышения квалификации персонала; - раскрыть особенности службы в ысших руководителей в США. Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управл енческого аппарата. Для американской компании в соответствии с выбранн ыми тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерн а преимущественная ориентация на максимальную гибкост ь системы управления в плане распределения и перераспределения всех ви дов ресурсов для повышения прибыли в кр аткосрочном разрезе. Принципиально важным моментом, определяющим п одход к практике управления, является то, что традиционно америк анские управляющие ориентированы на некие индивидуальные ценности и р езультаты. При этом вся управленческая деятельность в американских ком паниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценк е индивидуальных результатов, выработке четких, количе ственно выражен ных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный амери канский управляющий обычно предстает в виде лидера — сильной личности, замыкающей н а себя весь процесс управления и способной заставить св оих подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Опыт США по работе с высшим административным персоналом может быть поле зен для России, где сегодня в этой важной области делается крайне мало. Са мое главное здесь - правильно выбрать стратегию развития и определить ха рактер службы высших руководителей. Таким образом, выявление наиболее эффективных методов управления позв олит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в мен еджменте других стран, в том числе и России. Глава 2. Исследование стилей руководства. В большинстве работ по общему менеджменту, управлен ию персоналом , психологии управления и деловому адм инистрированию, а также в аналогичных учебных дисциплинах упор делаетс я на отношениях «руководитель - подчиненные». Однако и практически, и тео ретически значимыми являются также отношения «сам себе руководитель – сам у себя подчиненный» и так называемые малоначальс твен ные организационные структуры и технологии уп равления персоналом. Структуры, перенасыщенные начальниками Имеется такая неофициальная оценка функционирова ния подразделения и/или предприятия в целом. Когда руководитель по каким -то уважительным причинам отсутствует на своем рабочем месте неделю, две или три, то, как работает подчин енная ему система? Вариант А: Если система продолжает нормально функционировать и не дает сбоев в отс утствие своего рулевого, то она, как принято говорить, не держится только на своем начальнике. Вариант В: Если она не может обойтись без непрерывных руководящих указаний, разнос ов, «вливаний», значит, система целиком замкнута на начальнике и зависти только от него. Первое средство – «каждый несет свой чемодан». В этом «чемодане» находя тся должностные задачи, обязанности, права и ответственность, то есть об щеизвестный инструментарий организованного управления – должностны е полномочия. Второе средство – «я несу свой чемодан». Руководящий чемодан также соде ржит этот инструментарий, в котором оговариваются случаи отсутствия по уважительным причинам, организационный порядок замещения и «чемоданчи к замещения». Таким образом, можно сформулировать одну из важных закономерностей орг анизационного управления: чем лучше налажена работа системы, тем меньше она нуждается в «своем» руководителе. И, наоборот, чем хуже отлажена система, тем больше она испытывает потребность в руководстве или начальниках. Неумение организовать работу подчиненных вызывает необходимость увеличения их количества, которое, в свою очередь, требуе т… большего количества начальников. То есть своей неотлаженностью она к ак бы доказывает самой себе необходимость в руководящем начале. Система руководства количественно разбухает. А в та ких «разбухших» условиях вступает в действие закон переориентации: система, увеличиваясь количественно, начин ает все больше работать на саму себя или на решение своих внутренних проблем. Поэтому успешность/не успешность решения этих проблем становит ся главным ограничителем решения тех задач, ради которых была создана са ма система (подразделение, организация, предприятие, учреждение). В структурах, перенасыщенных начальниками, имеется еще одна очень важная проблема – взаимодействие руководителей между с обой. Управленческое консультирование показывает. Что наиболее распро страненной организационной болезнью не только у нас, но и в мире являетс я «хуторской синдром»: каждый начальник считает свое подразделение в си стеме наиболее важным, а все остальные – второстепенными. Поэтому взаимоотношения и взаимодействие хуторов представля ют собой маленькие и/или большие войны друг с другом, что отрицательно ск азывается на текущих и конечных результатах. Президент одной крупной компании, приняв бразды пра вления, увидел, что у него было 23 заместителя или вице-президента. Все врод е бы отвечали за свои направления работы, но ни по одному вопросу эта «рук оводящая команда» толком не могла договориться между собой! Для обеспеч ения результативного управления компанией ими был применен переход к м алоначальственной структуре управления за счет укрупнения и налаживан ия в ней взаимодействия между руководителями. Руководитель как помеха На практике и в теории утвердился стереотип: если по явился начальник – значит, процесс управления «пошел». И этому есть опр еделенные основания. Однако сама же практика дает мн ого примеров того, что процесс у правления не «пошел», а даже «сошел». Если взять ситуацию функционирующего какое-то врем я подразделения или предприятия, то назначение нового руководителя авт оматически не означает: а) что работа его улучшится, если оно работало плохо; б) что работа его будет по-прежнему нормальной, если оно неплохо работало прежде. В практике государственного менеджмента ряда западных стран имеется т акое правило: политики – руководители, например, ми нистерства, приходят и уходят, а аппарат остается. На личие так называемого хорошего политика автоматически не означает про фессионального руководителя. Однако политика, назначенного на руковод ящую должность в какой-то структуре, выручает именно профессиональный а ппарат. Создать же новый аппарат «под себя» далеко не значит сохранить и/ или преумножить профессиональные традиции прежнего аппарата. Некоторые руководители, возглавившие то или иное четко работающее подр азделение, начинаю волей-неволей ощущать …свою ненужность. Это так назыв аемое приятно-неприятное организационное ощущение. В тех организацион ных структурах, где каждый работник имеет «свой чемодан» должностных по лномочий и где немаловажное место принадлежит ответственности, сохран яют малоначальственную организационную структуру. Случается, что на должность руководителя подразделения назначают сове ршенно некомпетентного человека. Такую ситуацию можно рассматривать н е только как своеобразный эксперимент по самовыживанию группы (коллект ива), но и функционирование в режиме «почти без начальника». Опытные подч иненные рано или поздно узнают особенности «назначенца» и, если он облад ает необходимыми способностями и мотивацией, используя свои «подчинен ные средства», обучают его… управлению. В аналогичных ситуациях, когда у руководителя нет необходимых способностей и «тяговой мотивации» и, что особенно важно, он не склонен к «дурному администрированию», идет процес с, по сути дела, самоуправления, не требующий сильного руководящего на чал а. Следовательно, в понимании «малоначальственное уп равление» необходимо выделить два важных аспекта: 1) неперенасыщенность организационной структуры ру ководителями, или отсутствие «руководящего жирка»; 2) деятельность, работа выполняется компетентными л юдьми, которые не нуждаются в детальном или мелочном руководстве. «Начальственное управление» может происходить: во благо системе; ни во благо, ни во вред; а может – только во вред. Поэтому мал оначальственный менеджмент также необходимо рассматривать вариативн о, нисколько не абсолютизируя его как достоинства, так и недостатки. Не подчиняющийся подчиненный Имеется такой тип людей, которые генетически не пред расположены к подчинению. Природа создала их как бы по схеме «Ты для себя руководитель, и ты в себе подчиненный». Общепринятое отношение в социаль ном управлении или менеджменте «руководитель - подчиненный» они считаю т анахронизмом, который не позволяет проявиться их профессиональным сп особностям и индивидуальности. Если по каким-либо причинам такой челове к оказывается в ситуации подчинения, то она становится для него тяжелым стрессом. То есть такие работники не мотивированы ни к должности руковод ителя как подчиненного по отношению к высшему начальнику, ни к должности подчиняющегося кому-то специалиста. Обычно такие л юд и тяготеют к должностям: а) в малоначальственных организационных структурах, где до руководител я «далеко и высоко», и отличаются высокой степенью самостоятельности, от ветственности и результативности; б) где не требуется мелочей опеки, каждодневных руководящих указаний, на думанных форм и методов контроля и т. д. В принципе их «философия неподчинения», как удалось выяснить в беседах с такими работниками, сводится к следующим положения м. Первое положение – неприятие серости. Очень много в отношениях «руководитель - подчиненны й» требуется на определенную притирку, подстройку, или «психологическо е согласование». Высокопрофессиональный руководитель – большая редко сть. Сплошь и рядом, особенно в современной России, руководители не облад ают лидерскими качествами, представляя собой серость, как в профессиона льном, так и индивидуальном плане. Так зачем же соединять «должностную с удьбу» с таким человеком? Второе положение – неприятие двойного стандарта. На практике много руководителей, для которых характ ерно говорить одно, а делать другое. При этом – если делать, то в пользу св оего кармана или своей карьеры. На подчиняющийся или плохо подчиняющийс я работник, как правило, обладает нестандартным мышлением, поскольку сте пень влияния на него со стороны руководителя минимальна или равна нулю. Его невозможно «закодировать» какими-то догмами или надуманной «руков одящей должностью», поскольку важнейшими оценочными предметами для не го являются реальное поведение и фактические результаты. Третье положение - много времени на работе руково дителя тратится просто-напросто на чепуху, которая почему-то считается п роцессом руководства. Зачем говорить работнику, как и , когда делать, если он, обладая высокой степенью професс ионализма и самостоятельности, прекр асно это знает? Зач ем проводить пустопо рожние совеща ния по «усилению», «укреплению», «улучшению», если так называемою установочную инфо рмацию можно передать по локальной сети на персональный компьютер? Заче м тратить драгоценное время на передачу важных сведений типа «К нам едет ревизор», собирая и отрывая от рабочего места, а не используя для этого др угие информационные технологии? Таким образом, чепуха – это такие виды работ, которые придумывают начал ьники, чтобы доказать свою нужность в той или иной системе управления. И ч то самое удивительное: 1) чем меньше в системе становится начальников, тем меньше времени этих на чальников и их подчиненных в принципе затрачивается на чепуху; 2) чем дальше подчиненный, обладающий по своей должно сти высокой степенью самостоятельности, находится в организационной с труктуре от руководителя, тем меньше он вовлечен в круговорот чепухи; 3) чем меньше работник вовлечен в «чепуховные» отнош ения «руководитель - подчиненные», тем больше он успевает сделать в тече ние рабочего времени и тем больше результативной является его работа. Опытные и хорошо разбирающиеся в людях руководители осуществляют так н азываемое выборочное руководство, при котором внимание уделяется слаб ым, менее квалифицированным и менее ответственным работникам, а не предр асположенным к тотальному подчинению работникам, эффективно работающи м в «автономном плавании». Поэтому малоначальственное управление може т происходить в рамках той организационной структуры, где в принципе не так уж и мало начальников. Однако эти «многоначальники» по своим руковод ящим технологиям работают как «малоначальники». Концентрированная и неконцентрированная техноло гии руководства Болевым местом в российской практике управления явл яется то, что многие руководители не имеют специальной управленческой п одготовки или управленческого образования. В целом ряде систем они рабо таю т как руководители-любители, и пытаются управлять подчиненными-профессионалами. Как и в каждой профе ссии, среди них есть талантливые самородки и способные самоучки. Но они н е составляют в общем количестве так называемой критической массы. Поэто му руководители-любители де-факто доказывают своими слабыми умениями, к ак надо нерезультативно управлять. Самое нежелательное состоит в том, что подчиненног о профессионального работника руководитель-любитель пытается преврат ить в несостоятельного исполнителя. Это явление называется «перевоспи тательным управлением», в процессе которого усилия направляются не на д остижение требуемых результатов, а на подминание компетентности под се бя. На практике, как руководители-профессионалы, так и руководители-любители используют одну из двух технологий управления подчиненными – концент рированную или деконцентрированную. Ведущим понятием в этих технологи ях выступает объем прав, которыми наделен руководитель, или другими слов ами, «кусочек руководящей власти». Если руководитель использует концентрированную те хнологию, при которой подчиненные действуют только по его указаниям, то он формирует в них психологию подначальственного стиля работы. Когда назначают другого руководителя, использующего деконцентрирован ную систему, то подчиненные испытывают организационно-психологический шок, поскольку от них требуется высокая степень самостоятельности и отв етственности. Смена деконцентр ированной технологии на концентрированную также сопряжена с определен ными проблемами . Комбинированная работа Веками у руководителей выработался стереотип: если работник находится перед глазами – значит, он работает. Однако в современной практике все больше (если позволяет специ фика деятельности) используется «комбинированная» работа, когда часть времени из рабочей недели человек работает в рабочем помещении, а часть – дома. Пока наиболее распространенными схемами по пятидневной рабоче й неделе являются «4+1» и «3+2», где первые цифры означают количество дней в р абочем помещении, а вторые – дома. Для ниже стоящих руководителей тоже н ачали использоваться такие же схемы. Главная причина перехода на комбинированную модел ь работы – рост эффективности труда, в основе которого находятся более удобные, привлекательные и гибкие условия для человека. Быть может, в поя влении и развитии этой системы находится «труд в будущем», когда нынешне е представление о работе, управлении, руководстве, подчинении будут выгл ядеть дремучими и наивными. Как известно, сам труд, его содержание и технологии волей-неволей оказыв ают влияние на человека. Использование «комбинированной» работы для плохо подчиняющихся людей оказалось не только в их пользу, но навеяло на мысль «хорошо подчиняющих ся работников» о других возможностях и необходимости (за счет второй час ти схемы или работы на дому) большей самостоятельности, добросовестност и и ответственности. С другой стороны, руководители подразделений, где используется «комбинированная» работа и которые са ми работают по схеме, рано или поздно начали понимать, что существуют не т олько другие технологии труда, но и руководства. Ведь смысл управления « человеком работающим» заключае тся не в том, чтобы постоянно следить за ним, держать в подчиненном напряж ении, а в создании таких условий, которые способствуют достижению необхо димых результатов. То есть срабатывает следующая формула: не руководи то тально подчиненными, чтобы получить необходимые результаты, а оценивай и руководи по результатам, чтобы иметь хорошо отлаженный процесс управл ения. В современной научной литературе, по мнению Е. Комарова, очень много идеа лизма и романтизма по поводу так называемых управленческих отношений. Н а практике наблюдается совсем иное содержание этих отношений. Когда человека, который не склонен подчиняться, пытаются буквально вжат ь в более жесткие отношения «руководитель - подчиненный», он, смотря по си туации, пытается так или иначе уйти от этих отношений, поскольку дорожит результатами, а не отношениями. И, наоборот, имеются структуры, где первос тепенное значение придают отношениям, а результат работы оставляют жел ать много лучшего. Таким образом, малоначальственное управление пред ставляет собой явление достижения высоких результатов при минимальном руководстве профессиональными работниками. И как бы не нажимали теорет ические и практические мудрецы управления на традиционное усиление ру ководящего начала, все же фактор малоначальственности при слабом или ав тономном подчинении играет весьма важную роль в результатах труда. Глава 3. Пример стиля ру ководства . 3.1 Стиль руководства в управленческой практике . Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально знач имых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственност и за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение пр отиворечия между общими и частными характеристиками управленческой де ятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механиз м принят ия решений выражается понятием «стиль упра вления» . Важно подчеркнуть интегральный характер п роцесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как о бщие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражаю щие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они хар актеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариант ное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях». Традиционно и сследователи различают три классических стиля управления: авторитарны й, демократический и либеральный. Разумеется, существующие стили есть то лько абрис множества оттенков и специфики управленческого взаимодейст вия. При анализе стилей руководства ряд авторов находит больше всего негати вного в авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе а бсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления с убъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопр осах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффектив ность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, н а который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает в округ себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольн ые и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуг анные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, ин тересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «пр аво» позаимствовать собственность хозяина. В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные сторон ы: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных кол лективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а так же в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотив ации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня об ъекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастр офы, трудовые конфликты). Вариант ом авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предпо лагает обращение с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информ ация распространяется сверху вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желан ию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентриру ется у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник». Этот стиль управления характерен для традиционного общества, и по наблюдениям авт ора по-прежнему широко применяется в Казахстане, особенно в сельских рай онах. В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в знач ительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так дав но характеризовали преимущественно негативно, а демократический счита лся самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот с тиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечи вает стабильность производства, поступательный характер развития фирм ы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особен ностям проявления профессиональной активности руководителя, его лично стным характеристикам. Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что кажд ое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем о бъеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятель ности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируютс я довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социаль ную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективност ь решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит , прежде всего, от объективных внешних условий и факторов. Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результ ат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению лю дьми, но и просто под влиянием случайностей. С точки зрения многих исследователей не существует унив ерсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социал ьных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, осо бенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничен ий и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования послед ствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует от ру ководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управлен ца. Такой подход нами обозначен как индивидуально-ситуативный стиль упр авления. 3.2 Стиль руководства Председателя Комитета по экон омической политике . Каждый руководитель отличается собственным инди видуальным стилем, индивидуальность стилей управления проявляется, пр ежде всего, в процессе общения руководителя с подчинёнными. Стиль Руково дства Председателя Комитета по Экономической Политике можно определить как демократический . Подч инённым предоставляется самостоятельност ь, сораз мерно их квалификации и выполняемым функциям, они широко привлекаются к подготовке и принятию решений. В комитете поощряе тся инициатива и творческая активность. Председатель Комитета по Эконо мической Политике с уважением относится к сотрудникам, у него деловой ур овень общения, то есть общение на равных, старается помочь подчиненным в возникающих вопросах, счи тается с их мнением и советами. Однако на практике не встречается стиля руководст ва в чистом виде, поэтому и для П редседателя Комитета прослеживаются черты либерального и а вторитарного стилей управления в зависимости от ситуации. В отношении с подчинёнными можно было увидеть черты либерального стиля - желание всем помочь, понравиться, влияет на подчинённых часто в форме просьб и путём у довлетворения их потребностей. В последние годы, благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми необхо димо обладать для ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента. Ими являются: 1) Широта взглядов и глобальный подход – характери стика, указывающая на важность наличия у руководителя широкого видения проблем, выходящих за рамки задач фирмы. Данная особенность менеджера пр едполагает преодоление им узкого, технократического понимания своих з адач, формирование у него чувства ответственности не только за экономич еские, но и социальные, экологические, нравственные последствия своей де ятельности. 2) Долгосрочное предвидение – противостоит скр омности некоторых руководителей , что называется, зарываться в текущих проблемах и уп ускать из вида перспективу развития организации в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры, технологического прогресса открытия новых энерг оносителей и т.д. 3) Решительность – твердость и смелость в принятии решений. Очень важная характеристика любого руков одителя. Т а к как отсутствие р ешительности, смелости может привести к тому, что р ешение будет принято поздно или вообще не будет принято, что может сказа ться отрицательно на предприятии. 4) Упорная работа и непрерывная учеба – необходима, в связи с постоянным обновлением, пополнением законов, норматив ных актов, с выходом каких либо указо в, приказов, постановлений вышестоящих организаций. 5) Умение чётко формулировать цели – один из способ ов повышения мотивации людей к труду. Это качество главным образом резул ьтат самосовершенствования рук оводителя. 6) Готовность выслушивать мнения других, в особенно сти, когда эти другие-подчинённые. Вместе с тем, демонстрация р уководителем данного качества в отноше нии любого человека, включая подчинённого, означает удо влетворение важной социальной потребн ости последнего – потребности в уважении. 7) Беспристрастность, бескорыстие, лояльность. В бес пристрастности руководителя кр оется важный ресурс эффективности кадровой политики организации. 8) Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций и создавать коллектив с га рмоничной атмосферой в нё м. «О каче стве менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать бол ьшое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших р езультатов от каждого из них, сливая их в единое цел ое» - А.Морита 9) И, наконец, личное обаяние, и здоровье – у здорового человека, при всем процессе больше шансов выглядеть обаятельным человеком. 10) Умение правильно использовать своё время. Предсе датель комитета обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любо му вопросу. Однако П редседатель Комитет а не умеет четко формулировать цели и задачи, стоящие перед сотрудниками комитета. Ставя перед ни ми оп ределённые задачи на аппаратных совещаниях, он часто отклоняется от сам ой задачи, концентрирует все внимание на важности её выполнения, а не на т ом, в чем состоит задача и как её выполнять это заставляет сотрудников по вторно обращаться к председателю Комитета за уточнением задачи и снижа ет мотивацию к труду. Федоров Е.А. : За последние годы сформирована по литика национального развития России, в том числе в части структурной пе рестройки экономики нашей страны на основе усиления факторов инноваци онного роста, активизации энергосбережения, рационального и эффективн ого использования природных ресурсов, значительного увеличения инвест иционной активности. Задача законодателя - сформировать единое правовое поле для реализации этого курса. Все законы, принимаемые для создания новых, адекватных совр еменным реалиям инструментов активной экономической политике, должны рассматриваться в жесткой увязке друг с другом. Нельзя выделить один клю чевой. Так, на сегодняшний день в повестке работы Комитета целый ряд важн ейших тем. Заключение Стиль управления — это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к с воим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, н асколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения сущ ествующей в данный момент времени задачи. Необходимо быть цельным. Люди должны знать, что можн о ожидать от руководителя. Отдав однажды предпочтение какой-то личности или поставив определенную зада чу, он обязан с уважением отнестись к своему решению. Хороший пример для п одражания - отличный исполнитель. Он делает свою работу настолько хорошо , что у людей, с которыми он работает, не возникает в этом ни малейшего сомн ения. Он с достоинством относится и к занимаемому им посту, и к выполняемо й работе, и к стоящим перед ним целям. Он не умаляет значения своего положе ния, выполняемой работы и целей, которых хочет достичь. Наука управления имеет в своей основе систему базов ых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, п ри этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболе е сложных субъектов управления – человека также строиться на определе нной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отноше ние к действительности. Пристальное внимание уделяется разработке и практическому применению основных базовых положений управленческой деятельности, соотнесенных с особенностями социальных взаимодействий отдельных личностей. При эт ом значимость придается обеспечению эффективности управленческой дея тельности: подготовке и принятию решений, их научной обоснованности, их практической реализации, контролю за их выполнением. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качес твам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать пробл емы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерн ые сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководител ей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руково дитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от нераз умной, эмоциональной реакции на ситуацию. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотнош ения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно , то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнут о и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопо нимание и удовлетворенность работой. Список литературы 1. Роджерс Ф. Д ж. , Путь успеха: как работает корп орация IBM. 2. Туник Е. Е. , Стили руководства в системе обр азования, Психологическая газета, № 8, 2000 г. 3. Маусов Н. , Менеджмент пе рсонала – ключевое звено внутрифирменного // Проблемы теории и практики управления. 1995г. 4. Пугачев В. П., Руководство персоналом организации. – М., 1998г. 5. Семенов А. К. , Маслова Е. Л. , П сихология и этика менеджмента и бизнеса. – М.,2000г. 6. Травин А . В . www. Businessman. Su , 7. Пугачев В.П. , Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс.- 2000. – С .135 8. Комарова Е. , « Управление персоналом » , статья, 20 (174)/2007