Вход

Процессный подход к управлению производством

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 16 июня 2003
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 186 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
ПРОЦЕССНЫЙ П ОДХОД Эта концепция , означающая крупный поворот в управл енческой мысли , широк о применяется и в настоящее время . Процесс ный подход был впервые предложен приверженцам и школы административного управления , которые пытались описать функции менеджера . Однако , эт и авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые д руг от друга . Процессный подход , в противо положность этому , рассматривает функции управлени я как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с пом ощью других — это не какое-то единовремен ное действие , а серия непре рывных взаимосвязанных действий. Эти действия , каждое из которых сам о по себе является процессом , очень важны для успеха организации . Их называют управлен ческими функциями. Каждая управленческая функция тоже пре дставляет собой процесс , потому что такж е состоит из серии взаимосвязанных действий . Процесс управления является общей суммой всех функций. Анри Файоль , которому приписывают первоначальную разработку этой концеп ции , считал , что существует пя ть исходных функций . П o его сл овам , «управлять означает предсказывать и планировать , органи зовывать , распоряжаться , координи ровать и контрол ировать» 10 . Др угие авторы разработали иные перечни функции . Обзор современной литературы позволяет выяв ить следующие функции— планиро вание , орга низа ция , распорядительство (или командование ), мотиваци я , руководст во , координация , контроль , коммуникация , исследование , оценка , принятие решений , подбор персонала , представительство и ведение перег оворов или заключе ние сделок. Рис . 2.2.Функции управления. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список уп равленческих функций , который будет хоть немн ого отличаться от других подобных же спис ков. В данной книге принят подход , основанный на об ъединении существенных видов управленческой деят ельности в небольшое число категорий , которые в настоящее время общепринято считать пр именимыми ко всем организациям . Мы полагаем , что процесс управления состоит из функций планирован ия , организации , мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и приняти я решения . Руководство (лидерст во рассмат ривается как самостоя тельная деятельность . Оно предполагает возможност ь влияния на отдельных работников и группы работников таким образом , чтобы они работали в направлении достижения целей , чт о крайне существенно для успеха организации . Все эти категории рассматриваются в разн ых главах книги . Ниже приводится крат кая характеристика к а ждой из функций в виде общего обзора. функции процесса управления Процесс у правления состоит из четырех взаимосвязанных функции : планирования , организации , мотивации и контроля (рис . 2.2.). ПЛАНИРОВАНИЕ . Функция планирования предполагает решение о том , как ими должны быть цели организации и что должны делать члены организации , чтобы достичь этих целей . По сути своей , фун кция планирования отвечает на три следующих основных вопроса : 1. Где мы находимся в настоящее в ремя ? Руководители должны оцен ивать силь ные и слабые стороны организа ции в таких важных областях как финансы , маркетинг , производство , научные исследования и разработки , трудовые ресурсы . Все это осу ществляется с целью определить , чего может реально добиться орга низация. 2. Куда мы хотим двигаться ? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде , такие как к онкуренция , клиенты , законы , политические фак торы , экономические условия , технология , снабжение , социальные и культурные изменения , руководство определяет , каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей. 3. Как мы собираемся с делать это ? Руководители должн ы решить как в общих чертах , так и конкретно , что должны делать члены организа ции , чтобы достичь выполнения целей организац ии. Посредством планирования руково дство стремится установить основные направ ления усилий и принятия решений , которые обеспе чат единство цели для всех членов организ ации . Друпми словами , планирование — это один из способов , с помощью которого руков одство обеспечивает ед и ное направлени е усилий всех членов органи зации к дости жению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин . Во-первых , хотя некоторые организации прекращают существование по сле достижения цели , ради которой они первоначаль но создавались , многие стремя тся продлить существование как можно дольше . Поэ тому они заново определяют или меняю т свои цели , если полное достижение первон ачальных целей практически завершено . Примером то м у может служить «Движение д есятицентовиков» . Первоначально оно возникло , чтоб ы бороться с полиомиэлитом . Когда же вакци на Сэлка практически свела на нет угрозу новых заболеваний полиомиэлитом среди детей , это движение оказалось не у дел , и omi переор иентир овало свои основные цели на пом ощь детям-инвалидам вообще. Вторая причина, по которой планирова ние должно ос уществляться непрерыв но,— это пост оянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде ил и ошибок в суждениях , события могут развор ачиваться не так , как это предвидело руководство при выработке планов . Поэтому планы необходимо пересматривать , чтобы они согласовывались с реальностью . Например , фирма ранее за планировала построить через пять л ет новую штаб-квартиру , используя доходы от предполагаемого возрастания прибылей на оплату строительства . Если прибыли не возрастут в действительности , как это предпол агалось , или эти фонды должны будут исполь зоваться на более неотложные задачи , фирме придется пересмотреть планы своего будущего стр о ительства и деятельности. ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовать — значит созд ать некую структуру . Существует много элемент ов , которые необходимо структурировать , чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели . Одним из этих элемент ов явл яется работа , конкретные задания организации , такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение ст рахования жизни . Промышленная революция началась с осознания того , что организация работы определенным o 6 p азо м п озволяет группе работников добиться гораздо большего , чем они могли бы сделать без должной орг анизации . Организация работы была в центре внимания движения за научное управление. Поскольку в организации работу выполняют люди , другим важным аспектом функции организации является опреде ление , кто именно должен выполнят ь каждое конкретное задание из большого к оличества таких заданий , существующих в х организации , включая и работу по управле нию . Руководитель подбирает людей для конкрет ной работы , делегируя отдельным людям задания и п о лномочия или право испол ьзовать ресурсы организации . Эти субъекты дел егирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей . По ступая таким образом , они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руковод ителю . Как нам предстоит увидеть , д елегирование — это средство , с помощью ко торого руководство осуществляет выполнение работ ы с помощью других лиц . Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности люде ,! может быть расширен а (как будет р ассмотрено далее ) д о создания структуры организации в целом. МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен пом нить , что даже прекрасно составлен ные пла ны и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла если кто-то не выполняет фактическую работ у организац ии . И задача функции мо тив ации заключается в том , чтоб ы члены организации выполняли работу в со ответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников , осознавали они это сами и ли нет . В древние времена для этого сл ужили хлыст и угроза для немногочисленных избранных — награды . С конца XVIII и по XX век был широко распространено убеждение , ч то люди всегда будут работать больше , если \ них им еется возможность заработ ать больше . Счит алось , таким образом , что мотивирование — это простой вопрос , сводящийся к предложению соответствуют и денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия . На этом ос новывало , подход к мотивации школы научного управления. Исследования в о бласти поведенческих наук продемонс трировали несостоятельность чисто экономического подхода . Руководители узнали , что мотивация , т. е. со здание внутреннего побуждения к действиям , является результатом сложно совокупности потребностей , которые постоянно меня ются . В настоящее время m ! пон имаем , что для того , чтобы мотивировать своих работник ов эффективно , руководителю следует определить , каковы же на самом деле эти потребност и , и обеспечить способ для работников удов летворять эти потребности через хорошую рабо ту КОНТРОЛЬ . Почти все , что делает руко водитель , обращено в будущее . Руководитель пла нирует достичь цель в какое-то время , точн о зафиксированное как день , неделя или мес яц , год или более отдаленный момент в будущем . За этот период многое может случи ться , в том числе и много неблагопол учных изменений . Работники могут отказаться в ыполнять свои обязанности в соответствии с планом . Могут быть приняты законы , запрещающ ие подход , который избрало руководство . На рынке может появиться новый сильный конкурен т , кото р ый значительно затруднит организации реализацию её целей . Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими свои х обязанностей. Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса , намеченного руководством первоначально . И если руководство окаже тся неспособным найти и исправить эти отк лонения от первоначальных планов , прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб , достижение целей , возможно даже самовыживание , будет поставлено под угрозу. Контроль — это процесс обеспечения того , что орга низация действительно достигает своих целей . Вот почему на рис . 2.2. стрелки , исходящие от контроля , идут планированию . Существуют три аспекта управленческого контроля . Установление . стандартов — это точное определение целей , кот орые должны быть достигнуты обозначенный отре зок времени . Оно основывается на планах , р азработанных в процессе планирования . Второй аспект — это измерение того , что было в действительно сти достигнуто за определенный период , и сравнение дости гнут ого с ожидаемыми результатами . Если обе эти фазы выполнены правильно , то ру ководство организации не только знает о том , что в организации существует проблема , но и знает источник этой проблемы . Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фаз ; . а именно , — стадии , на к оторой предпринимаются действия, если это необходим для коррекции серьезных отклонений от первоначальног о плана . Одно из возможна действий — пересмотр целей , для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуац ии. Ваш преподаватель , например , через си стему тестов , ко торая является способом контр оля для определения ваших успехов в обуче нии по сравнению с установленными нормами , увидел , что ваша группа может усвоить б ольше материала , чем первоначально было опред еле н о . В результате он может п ересмотреть учебные планы , чтобы обеспечить п рохождение большего объема ма териала. Связующие процессы Четыре функции управления — планирова ние , организация , мотивация и контроль — имеют две общих характеристики : все они тр ебуют п ринятия решений , и для всех необходима коммуникация , обмен информацией , что бы получить информацию для принятия правильно го решения и сделать это решение понятным для других членов организации . Из-за этог о , а также вследствие того , что эти две характер истик и связывают все четыре управленчески е функции , обеспечивая их взаимозависимость , к оммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. ПРИНЯТИЕ Р ЕШЕНИЙ . Управленческая работа — это , в ос новном , работа интел лектуальная . Она напоминает попыт ку сложить сложный мозаичный узор из отдель ных кусочков после того , как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики , принадлежащие еще пяти различным сюжетам . Чтобы дополнить сравнение с моза и кой , следует сказать , что руководителям приход ится перебир а ть многочисленные комбин ации потенциальных действия для того , чтобы найти правильное действие — для данной организации в данное время и в данном месте . По сути , чтобы организаций могла четко работать , руководитель должен сделать серию правильных выборов и з неско льких альтернативных возможностей . Выбор одной из альтернатив — это ре шение . Следователь но , принятие решения — это выбор того , как и что планировать , о рганизовывать , мотивировать и контролировать . В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководител я. Основным т ребованием для принятия эффективного объективног о решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватн ой точной информации . Единственным способом п олучения такой информации явл яет ся комму никация. КОММУНИКАЦИЯ . Способность передавать абстрак тные идеи является одной из важных отличи тельных особенностей человечества . Коммуникация — это про цесс обмена информацией , ее смысловым значени ем между двумя или более людьми . Прочность и кач ество отношений между людьми — будь это друзья , члены семьи или коллеги — в основном представляют собой функцию того , насколько четкими и честными являются их межличностные отношения . Поскольку организация пред ставляет собой структурированны й тип отношен и й между людьми , она в значитель ной степени зависит от ка чества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Очевидно , чт о если коммуникации между людьми не будут эффективными , люди не смогут договориться об общей цели , что составляет предпо сылку существования организации как таков ой . Информация в процессе коммуникации переда ется не только для того , чтобы могли п риниматься здравые решения , но также и для того , чтобы они могли выполняться . Планы , например , нельзя выполнить , если они не будут п ереданы тем людям , которые должны их выполнять . Обычно» если руковод ст во может донести обоснование своих решений до подчиненных , это значительно повышает шансы их успешного выполнения . До тех пор , пока работники не понима ют , какое вознаг раждение может п р едложить им орга низация за хорошо выполнен ную работу , они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее , Коммуникация также важна и в функции контроля . Руководители нуждаются в информации относительно того , что было выполнено , чтобы прав и льно оценить , были ли достигнуты цели орга низации. С 1979 г . к омпания «Хьюлетт-Паккард» работает для того , ч тобы достичь цели , поставленной как цель д есятилетия : сократить в десять раз процент брака в произ водстве. Для того чтобы обеспечить это , руководст во вначале должно было разраб о тать план * Затем в компании была организ ована небольшая группа людей , чтобы бороться за качество . Эту группу назвали «группа качества» или «группа сдачи продукции с первого предъявления» . Поездка этой группы в Японию способс т вовали тому , ч то движение за качество приняло гораздо б олее широкий размах , «теперь это было похо же на крестовый поход за качество , и в нем могли принимать участка практически все работники компании на всех уровнях» . Б ыло испробовано несколько методов про п аганды значимости этого движения , чтобы охватить энтузиазмом всю компанию . К таким методам относились : обсуждение , обучение и распространение письменной информация в форме писем-циркуляров . Качество и производитель ность стали темой разговоров во время ко р отких перерывов на кофе . Результа ты : программы по сокращению брака в произв одстве были положительными . Другие изменения — такие , как обеспечение своевременного дост упа к необходимой инфор мации , имеют место в процессе продвижения к достижению назван ной це л и «Хьюлетт-Паккард» на деся тилетие . Процесс управления подчеркивает взаимо за висимость функций управления , это отличается от системного подхода (он обсуждается ниже ), где подчеркивается взаимозависимость отдельных частей организа ции , а также взаимозависи м ость организации и окружающей ср еды.
© Рефератбанк, 2002 - 2017