Вход

Введение в менеджмент

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 23 января 2002
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 436 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
ПЛАН : 1. Менеджмент . Что это т акое ? 2. Из истории развития менеджмента 3. Введение 4. Власть , влияние , лидер 5. Формы власти и влияния а ) власть , основанная на принуждении б ) власть , основанная на вознагражд ении в ) законная власть г ) власть примера д ) власть эксперта е ) убеждение и участие 6. Практическое использование влияния 7. Резюме . Время , в которое мы живем , эпоха перемен . На ше общество осуществляет исключительно трудн ую , во много противоречивую , но исторически неизбежную и необратимую перестройку . В соц иально-политической жизни это переход от тота литаризма к демократии , в экономике от адм инистративно-командной системы к рынку , в жизн и отдельного человека превращ е ние его из "винтика " в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности . Такие изменения в обществе , в экономике , во всем нашем ж изненном укладе сложны тем , что они требую т изменения нас самих . Подобную ситуацию а мериканцы , привыкшие к резким поворота м судьбы , к конкуренции , определяют словом "вызов " (challenge). По их понятию , каждый вызов таит в себе для личности , организации , с траны как возможности , так и угрозы . Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизн и нынешних поколений вызовом , нам , кроме в сего прочего , нужно овладевать нов ым знанием , научиться пользоваться им на практике . Важная часть этого знания , как п оказывает мировой опыт , постижение науки и искусства менеджмента . С легкой руки америк анцев это английское слово стало известно сегодня п р актически каждому образова нному человеку . В упрощенном понимании , менедж мент это умение добиваться поставленных целей , используя труд , интеллект , мотивы поведения других людей . Менеджмент по-русски "управление " функция , вид деятельности по руководству лю д ь ми в самых разнообразных организ ациях . Менеджмент это также область человечес кого знания , помогающего осуществить эту функ цию . Наконец , менеджмент как собирательное от менеджеров это определенная категория людей , социальный слой тех , кто осуществляет ра бо т у по управлению . Значимость мене джмента была особенно ясно осознана в 30-е годы . Уже тогда стало очевидным , что д еятельность эта превратилась в профессию , обл асть знаний в самостоятельную дисциплину , а социальный слой в весьма влиятельную общес твенную сил у . Растущая роль этой о бщественной силы заставила заговорить о "рево люции менеджеров ", когда оказалось , что существ уют корпорации-гиганты , обладающие огромным эконом ическим , производительным , научно-техническим потенциа лом , сопоставимым по мощи с целыми го с ударствами . Крупнейшие корпорации , банк и составляют стрежень экономической и политич еской силы великих наций . От них зависят правительства , многие из них имеют трансн ациональный характер , простирая свои производстве нные , распределительные , сервисные , инфо р мационные сети по всему миру . А зна чит , решения менеджеров , подобно решениям госу дарственных деятелей , могут определять судьбы миллионов людей , государств и целых регионов . Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуров н евых и разветвленных корпоративных структурах управления . В зрелой рыночной эк ономике не менее важен и малый бизнес . По количеству это более 95 % всех фирм , по значениюэто наибольшая приближенность к повс едневным нуждам потребителей и в то же время полиго н технического прогресса и других нововведений . Для большинства насе ления это еще и работа . Умело управлять в малом бизнесе значит выжить , устоять , вырасти . Как это сделать тоже вопрос менед жмента . Еще немного о понятиях . Возникает вопрос можно ли считать, что английс кое понятие "менеджмент " и русское "управление " и , соответственно , "менеджер " и "руководитель " это одно и то же . И да , и нет . В общем смысле или , так сказать , с в ысоты птичьего полета , пожалуй , да . Вместе с тем есть и отличия в трактовке и прим е нении этих понятий , интересные , правда , в основном лишь специалистам . Одн ако два отличия представляются существенными . Во-первых , говоря о "менеджменте ", американцы по чти всегда подразумевают фигуру "менеджера " че ловека , субъекта управления , действующего в некоторой организации . В более общем смысле они применяют термин "администрация ", "администрирование ", который в большей степени отражает обезличенную систему управления . Во-вт орых , когда говорят "менеджер ", то , по большо му счету , имеют в виду профессион а льного управляющего , осознающего , что он представитель особой профессии , а не просто инженер или экономист , занимающийся управлен ием . К тому же менеджер это человек , пр ошедший , как правило , специальную подготовку . В культуре развитых капиталистических стр а н понятие менеджмент очень часто сосе дствует с понятием бизнес . Бизнес это деят ельность , направленная на получение прибыли п утем создания и реализации определенной проду кции или услуг . "Управление бизнесом " это у правление коммерческими , хозяйственными ор г анизациями . Наряду с этим практически как синоним применяется термин business administration, который можно перевести как "деловое администрирование ". Термин "менеджмент " применим к любым типам организаций , но , если речь идет о госу дарственных органах люб о го уровня , более правильно использовать термин public administration "государ ственное управление ". Бизнесмен и менеджер это не одно и тоже. Бизнесмен это тот , кто "делает деньги ", владелец капитала , находящегося в обороте , приносящего доход . Им может быть делов ой человек , в подчинении которого никто не находится , или крупный собственник , который не занимает никакой постоянной должности в организации , но является владельцем ее ак ций и , может быть , состоит членом ее пр авления . Менеджер же обязательно занима е т постоянную должность , в его подчинен ии находятся люди . Несколько более частный случай бизнеса это предпринимательство . Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью человека предпринимателя , который осуществляет бизнес , затевая новое дело , ре а лизуя некоторое нововведение , вкладыва я собственные средства в новое предприятие и принимая на себя личный риск . Различи я между менеджером и предпринимателем будут очень велики , если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства , но они в определ е нной мере стираются , если он придерживается предпринимательского стиля управления . Решить это противоречие пока уд ается очень немногим крупным фирмам . Широкий общественный интерес к менеджменту в зна чительной степени связан со становлением и развитием шко л бизнеса или школ менеджмента , наиболее распространенных в США и являющихся частью "инфраструктуры управления ". Инфраструктурные отрасли в производстве эне ргетика , транспорт , телекоммуникации и т.п ., и в непроизводственной сфере образование , издател ьское д ело , компьютерные сети общего пользования , консультирование и т.п . весьма развиты именно в рыночной экономике , где особенно важны горизонтальные связи , и услу ги общего пользования , удовлетворяющие некую общественную потребность и оплачиваемые потребит елем, быстро оформляются в самостоятельный большой , средний или малый бизнес . Сегодня США страна самой развитой в мире упр авленческой инфраструктуры . Только зарегистрированных , имеющих официальный сертификат Американской ассамблеи университетских школ бизнеса, программ в области бизнеса и управлени я в Америке свыше 1300, в том числе 600 это школы бизнеса , самостоятельно действующие в рамках многопрофильных университетов . Они да ют регулярное образование в области бизнеса и менеджмента . В стране действуют свыше 10 тыс . консультативных фирм , не считая десятков тысяч независимых консультантов , ко торые оказывают услуги по различным аспектам этой деятельности . Более 70 периодических издан ий , свыше десятка издательств специализируется на литературе по управлению и бизн е су . США лидер науки управления , исследо ваний в области бизнеса и менеджмента , с точки зрения и численности исследователей , и объема затрачиваемых средств , и широты охватываемых проблем. Внедрение рыночных отношений в практику хозяйствования требует принц ипиального и зменения методов управления на всех уровнях управленческой иерархии . Это выдвигает необх одимость изучения новых подходов и форм у правления , в частности , менеджмента как особог о типа управления . Менеджмент как научная дисциплина прошел долгий и противоречив ый путь развития , и рассматривать его , нес омненно , нужно с учетом исторического опыта , тех целей и задач , которые ставились на разных этапах его развития . Подготовить м енеджеров к восприятию современных проблем ме неджмента сквозь историческую п ризму , позволяющую понять логику развития этих проб лем , можно путем ознакомления с работами к лассиков в области менеджмента . Впервые интер ес к теории менеджмента как науки появилс я в конце XIX века . В 1911 г . американский ин женер Фредерик Тейлор (1856-191 5 ) опубликовал книгу "Принципы научного управления ". В ней Ф.Тейлор , анализируя процесс производства , раз вил учение об интенсификации трудовых операци й в целях повышения производительности труда . В частности , он детально изучал рабочие операции и изменял и х таким образом , чтобы устранить лишние , непродуктивные движения . Заслугой Ф.Тейлора было стремление противопоставить научный подход сложившимся тр адициям , подойти к трудовому процессу как к системе и дать научные основы организац ии и нормированию труда че л овека . Впервые вместо традиционной линейной системы управления была предложена функциональная си стема , которая предлагала наличие коллектива администраторов , отвечающих за разные стороны организации труда . Ф.Тейлор впервые сделал поп ытку отделить некоторы е творческие фу нкции , такие , как обдумывание , планирование , от фактического выполнения работы . При этом Тейлор своеобразно трактовал основные задачи управления предприятием : "Главнейшей задачей управ ления предприятием должно быть обеспечение ма ксимальной п р ибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работ ника ". До Тейлора считалось , что эти тенден ции взаимно исключают друг друга . Однако Т ейлор соединил эти тенденции как взаимосвязан ные , а не конку р ирующие . При это м он указывал , что связать их можно то лько в случае достижения наивысшей производит ельности труда , под которой он понимал мак симально возможную отдачу каждого работника . Тейлор также исследовал факторы , мешающие пов ышению производительнос т и труда , такие , как плохая организация работы , грубые и примитивные методы производства , и впервые пытался определить , каким же является наилу чший тип управления . Итак , Ф.Тейлор , а также его единомышленники Ф.Гилберг и Г.Грант я влялись представителями так называемой школы научного управления . Однако исследовали они в основном производство и занимались повышением эффективности труда в объективе уп равления . Следующим этапом в развитии менеджм ента была попытка ученых создать теорию у правления общественным про и зводством . К ним относится , прежде всего , француз Анри Файоль (1841-1925), который говорил уже не только о промышленном управлении , но и об уп равлении государственными учреждениями . С этой целью А.Файоль и его единомышленники пытали сь сформулировать прин ц ипы управления , которые были бы достаточно универсальны и способствовали успеху любой организации . В 1916 г . его книги "Общее и промышленное у правление ", "Научная организация труда ", "Позитивное управление " были опубликованы на русском языке . Управлять по А.Файолю , значит вести предприятие к цели , пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы . Он выделя л такие функции , как предвидение , т.е . изуче ние будущего , и установление программы действ ий , организацию , координацию (т.е . объединение в сех действий и усилий ), контроль , рас порядительство (т.е . приведение в действие поте нциала труда ). В этой связи А.Файоль рассма тривал управление как процесс , состоящий из нескольких взаимосвязанных функций : планирования , организации , мотивации и контроля . Кроме то го , он впервые поставил задачу постр оения структуры организации на основе принцип а единоначалия , согласно которому каждый сотр удник должен получать распоряжения только от одного начальника и подчиняться только е му одному . Следующий этап в развитии управ ленческой мысли характеризуется развитием концепции человеческих отношений . Концепция человеческих отношений как теория получила св ое развитие в 20-30 годы в США . Связано эт о с переходом в экономической деятельности от экстенсивных методов к интенсивным и ростом зн а чения человеческого фактор а . Наконец , обратили внимание на то , что человек это , прежде всего , личность , и им надо управлять по-иному , чем другими факт орами производства. Личность это главный фактор , поддерживаю щий конкурентноспособность и способность к ад аптации к новым ситуациям . Человекединстве нный источник обновления в современной компан ии . Поэтому и теоретики и практики США в 30-е годы повернулись к проблеме мотива ции . Прежде всего , это Элтон Мэйо (1880-1949), психо лог и социолог , основоположник изуче н ия в школах бизнеса таких дисциплин , как индустриальная социология , основы доктрины человеческих отношений . Занимался этикой , фил ософией , логикой , психопатологией . Свои выводы сделал на основе известного хоторнского экспе римента , в ходе которого изучал вл и яние различных факторов , таких , как осв ещение , расположение рабочих мест и др ., на производительность труда . Было установлено , ч то эти факторы меньше влияют на производи тельность труда , чем общение рабочих друг с другом , из контакты в процессе работы . Эт о породило социальные аспекты ме неджмента . Э.Мэйо сделал ряд выводов : человек существо социальное , ему нужно работать в группе ; жесткая иерархия бюрократической системы противоречит природе человека , он тяготеет к свободе ; руководители должны ориентир оваться на людей , а не на продукцию ; необходима интеграция в группах , т.е . создание в группах соответствующего психологичес кого климата. Человек всегда откликался на влияние группы , т.к . он в большей степени реагиру ет на людей , равных по статусу , чем на руководство . Отсюда , если в группе вс е заняты достижением поставленной цели , то это в гораздо большей степени мотивация , чем контроль , идущий сверху . Таким образом , появилось понятие неформальных групп и о тношений в доктрине человеческих отношений . Н ефор м альные группы это структура , в озникающая на основе симпатий и антипатий . Эти отношения естественны , необходимы и пол езны для организации . Иногда интересы неформа льных групп вступают в противоречие с инт ересами формальных организаций . В таком случа е задаче й менеджмента является соглас ование этих интересов , т.е . менеджер должен научиться управлять неформальными группами . В неформальных группах появляются неформальные лидеры в силу своих ли чностных качеств . Чтобы успешно управлять неф ормальными отношениями , м енеджер должен со вмещать в себе качества формального и неф ормального лидера . Это залог сплоченности , гру ппового сотрудничества . При этом в своей д еятельности менеджер должен : концентрировать внимание на потребностях группы ; увеличивать степень удовлетв оренности своих работников : повышение благосостояния , рот ацию , снятие усталости , монотонности и т.д .; создать систему эффективности мотивации ; внедрять систему взаимного контроля и взаимной ответственности (кружки качества ). Следует также несколько сл ов ска зать об учении Макса Вебера (1864-1920) как о переходящем звене между классическим менеджменто м и теорией человеческих отношений . В отли чие от Ф.Тейлора , А.Файоля и Э.Мэйо М.Вебер не менеджер , а социолог . В центре вним ания его учения лежит проблема " ра ционального ". По мнению М.Вебера , любые сферы деятельности человека могут быть рациональными и иррациональными . Рациональный подход очень характерен для немецкого типа мышления : е сть цели , план , четкий порядок . По нему живут и работают . Есть четкая увер е нность в выполнении плана . М.Вебер счит ал , что в Европе на основе рыночных от ношений сформировался определенный тип личности в отличие от Востока , где распространен иррациональный подход . М.Вебер ввел понятие "бюрократической организации " как организации в ысшего рационального типа , откуда был полностью исключен личностный социально-психо логический аспект . В 50-60-е годы появляется п оведенческий аспект в менеджменте , т.е . описани е поведения человека , причин и следствий э того поведения в конкретных производс т венных ситуациях . В результате таких и сследований появляется менеджмент персонала , кадр овую работу в котором принято рассматривать лишь как составную часть . Управление перс оналом это прежде всего управление человеческ ими отношениями , куда входит и сама ка д ровая работа (размещение , продвижение , увольнение ), а также мотивация , групповая дисциплина , система социальных мер . Таким обра зом , идеи Э.Мэйо лежат в основе современно го менеджмента. Важно понять , что процесс управления относится к созданию и функциони рованию формальной организации . Как уже упоминалось ранее , внутри всякой формальной организации существуют организации неформальные . Несмотря на то , что эти организации созданы не по воле руководства , они представляют собой фактор , с которым должен считат ь ся каждый руководитель , потому что и неформальные организации , и другие группы м огут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведен ие сотрудников . Кроме того , как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции , не возможно определить , какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации , стремящейся вперед . Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодейств овать с людьми , находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их суб о рдинации . Люди не смогут успешно выполнять свои задачи , если они не добьются должного взаимодействия отдельны х лиц и групп , от которых зависит их деятельность . Чтобы справляться с такими си туациями , менеджер обязан понимать , какую роль в конкретной ситуац и и играет т а или иная группа , и какое место в ней занимает процесс руководс тва . В да нная работа посвящена вопросам власти и в лияния личности , основам руководства и средст вам , которые может применять руководитель для воздействия на поведение людей независи м о от того , имеет ли он на это официальные полномочия или нет . Как известно , что группы и неформальные орган изации могут оказывать сильное влияние на поведение отдельного человека и на эффекти вность организации. Руководитель должен направлять усилия г руппы и личности на выполнение общих задач , даже когда существующие при этом взаимоотношения не вписываются в рекомендованн ые начальством рамки . Основной механизм осуще ствления этой задачи это руководство , а та кже самостоятельные , но тесно связанные конце пции в ласти и личного влияния . Это й работе концентрируется внимание на проблема х власти и влияния . В той же степени , в какой делегированные полномочия определяют компетенцию руководителя в формальной органи зации , так и диапазон власти какого-то лиц а определяет е го или ее возможнос ти в неформальных и формальных взаимоотношени ях . Многие воспринимают власть как нечто , имеющее отрицательную окраску , но для успеха организации власть необходима. Слушатели школ бизнеса часто бывают уд ивлены тем , насколько низко ставит р ук оводитель-практик научную теорию управления . Конеч но , хорошо поговорить об организации , планиров ании , мотивации и контроле , соглашается такой критик от практики . Изучение того , почему определенные методы дают результат , и рас суждение о том , как эффектив н ее всего выполнять свои функции это все инте ресные , но чисто интеллектуальные упражнения . Однако , никогда теории управления не славилис ь тем , что побуждает к действию . Когда вы покидаете башню из слоновой кости и спускаетесь в реальный мир , там работа рук о водителя сводится к тому , что вы заставляете других делать что-то и т ак , как хотите этого вы . Что действительно имеет значение , считают эти критики , так это эффективное использование статуса лидера , влияния и власти . Укрепилось и стало весьма распростране н ным мнение , что власть и руководящая должность являются на иболее действенными инструментами эффективного у правления . Однако , если кто-нибудь думает , что одного этого достаточно , тот , по меньшей мере , близорук . Для того , чтобы сложная организация эффективн о выполнила свои задачи , необходимо обеспечить выполнение все х функций управления . Однако , по аналогии с процессами общения и принятия решений , р уководство , лидерство является тем видом деят ельности , который пронизывает всю систему упр авления . Невозможно э ф фективно выполнят ь функции планирования , организации , мотивации и контроля , если нет эффективного руководст ва . Несмотря на то , что руководство сущест венный компонент эффективного управления , эффекти вные лидеры не всегда являются одновременно и эффективным и управляющими . Об э ффективности лидера можно судить по тому , в какой степени он или она влияют на других . Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации . Например , в лиятельный неформальный лидер может сделать т ак , что трудовой коллекти в начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества . Файли , Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством :"Управление можно определить как умственный и физический процес с , который приводит к тому , ч т о подчиненные выполняют предписанные им официа льные поручения и решают определенные задачи . Лидерство же , наоборот , является процессом , с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы ". Управляющий становится во главе организ ации в результ ате намеренного действия формальной организации делегирования полномочий . Лидерами , с другой стороны , становятся не по воле организации , хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий . Члены организации знают , кт о их руководитель , а вот ведомые не всегда знают , что их ве дут . Наконец , действия лидеров не ограничивают ся рамками каких-либо полномочий и структур . Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его форм альной должности в иера р хии . В некоторых ситуациях подчиненные могут даже ве сти за собой старших по должности . Первост епенный интерес для нас представляет руководи тель организации человек , который одновременно является лидером и эффективно управляет св оими подчиненными . Его цель влиять н а других таким образом , чтобы они выполнял и работу , порученную организации . В своих определениях лидерства в организации многие а вторы старались четко сформулировать тот особ ый компонент , который вносит сам лидер . На пример , Катц и Кан рассматриваю т л идерство как "оказывающий влияние элемент , кот орый появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации ". В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше : "Лидерство это способность поднять человеческое видение на уров ень более широкого кругозора , вывести эффекти вность деятельности человека на уровень более высоких стандартов , а также способность ф ормировать личность , выходя за обычные , ограни чивающие ее рамки ". Лидерство это способность оказывать влияние на отд е льные личности и группы , направляя их усилия на достижение целей организации . Влияние это любое поведение одного индивида , которое вносит изменения в поведение , отношение , ощуще ния и т.п . другого индивида . Конкретные сре дства , с помощью которых одно лицо м ожет влиять на другое , могут быть с амыми разнообразными : от просьбы , высказанной шепотом на ухо , до приставленного к горлу ножа . В условиях организации таким "ножом " могла бы быть угроза увольнения . Один человек может также влиять на другого и с помощью о д них лишь идей . Карл Маркс , который никогда не имел ник аких официальных полномочий ни в одной по литической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие , име л непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия . Руководители должны оказывать влияние таким способом , который легко предсказать и который ведет не п росто к принятию данной идеи , а к дейс твию фактическому труду , необходимому для дос тижения целей организации . Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективны м , руководитель должен развивать и применять власть . Большинство людей связывает власть с насилием , силой и агрессией . Такой взгляд на власть понять можно . В самом деле , в основе власти лежит груба я сила даже в высокоразвитых обществах , ко торые считают , чт о насилию место л ишь в спорте или на телевидении . Но си ла вовсе не обязательный компонент власти. Власть это возможность влиять на по ведение других . В дополнение к формальным полномочиям , руководителю требуется власть , так как он зависит от людей как в пре делах своей цепи команд , так и вне ее . Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлеж ащее применение власти . В различных подраздел ения организации руководитель зависит от свое го непосредственного начальства , подчиненны х и коллег . Фактически эти группы пред ставляют собой часть окружающей руководителя среды . Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои фу нкции . Многие руководители также напрямую зав исят от людей и организации , находящихся в н е их собственной организации пост авщиков , заказчиков , конкурентов , регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов . В иде альном варианте все эти люди и силы б удут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организаци и . К сожалению , реальный мир делает эту работу несколько сложнее . Даже в том сл учае , когда руководитель обладает четко опред еленными пол номочиями направлять усилия подч иненных , это не всегда оказывается возможным . Как заметил Честер Барнард , подчине нные могут отказаться выполнить просьбу руков одителя , тем самым сводя на нет его по лномочия . Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью , чем их предшестве нники . Даже если т а кой проблемы не возникает , руководитель часто зависит от людей , которые ему формально не подчинены . Например , по части информации и услуг , л инейный управляющий теперь все более зависит от штабного управленческого персонала , над которым у него нет контроля. В нек оторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия , и в осущес твлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей . Эта зависимость от факторов и людей , которыми нельзя управ лять напрямую , является основно й прич иной трудностей , которую испытывает руководящий персонал . Однако , страдают не только чувства . Если руководитель не в состоянии эффекти вно взаимодействовать с этими многочисленными "неуправляемыми " силами , он не может выполня ть свою собственную работу, а это обя зательно снизит эффективность как индивидуальног о трудового вклада , так и деятельности все й организации. Власть и влияние , инструменты лидерства , являются фактически единственными средствами , которыми располагает руководитель для разрешен ия подо бных ситуаций . Если руководитель не обладает достаточной властью , чтобы влия ть на тех , от кого зависит эффективность его деятельности , он не сможет получить ресурсы , необходимые для определения и до стижения целей через других людей . Таким образом , власть, хотя и част ично и неправильно используемая , является нео бходимым условием успешной деятельности организа ции . Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного м нения о власти . Многим людям кажется , что обладание влас т ью подразумевает в озможность навязывать свою волю , независимо о т чувств , желаний и способностей другого л ица . Если бы это было так , то назначенн ые руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния , по крайней мере , на своих собственных п одчин енных . Однако , сейчас повсеместно признается , что влияние и власть в равной мере завис ят от личности , на которую оказывается вли яние , а также от ситуации и способности руководителя . Не существует реальной абсолютной власти , так как никто не может вли ять на всех людей во всех ситуация х . В условиях организации , например , власть только отчасти определяется иерархией . Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий , а степенью зависим ости от д р угого лица . Чем больш е зависимость от другого лица , тем больше власть данного лица . Это можно выразить следующей формулой : уровень влияния облеченн ого властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А . Обычно руководитель имеет власть над по д чиненными потому , что последние зависят от него в таких вопросах , как повышение заработной платы , рабочие задания , продвижени е по службе , расширение полномочий , удовлетвор ение социальных потребностей и т.п . Однако , в некоторых ситуациях подчиненные имеют в ласть над руководителем , так как последний зависит от них в таких вопро сах , как необходимая для принятия решений информация , неформальные контакты с людьми в других подразделениях , чье содействие необхо димо для руководителя , влияние , которое подчин енные м о гут оказывать на своих коллег , и способность подчиненных выполнять з адания . Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты , которые могут получить известные артисты и спортсмены . Их начальство , конечно , предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов , т.е . сумму , намного превышающую их собственный заработок . Однако , у них почти нет выбора , так как их организация и , следовательно , они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении свои х целей , а конкур енция в популярных видах спорта очень вел ика . Научные исследования подтвердили , что под чиненные обладают властью . Одно из исследован ий показало , что даже у вспомогательного п ерсонала больниц есть власть , так как леча щие врачи зависят от ни х . Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей , огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованнос ти в ней со стороны врачей . В результа те возник молчаливый сговор , по которому в спомогательный персонал получа л больше полномочий для принятия решений в отношени и больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей . Если врач нарушал этот уговор , персонал не выда вал ему информации , не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал . Это создавал о трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинс кой информации , необходимой врачу для каждодн евной лечебной работы. Другое исследование обнаружило , что тюремн ые надзиратели в некоторой степени также зависят от заключенных . Хо тя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение , частые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление , что н адзиратели не в состоянии добиться повиновени я и поддерживать порядок . Поэтому надзиратели допускают некоторые нар у шения тюр емных правил со стороны заключенных в обм ен на более покорное поведение . Руководитель должен сознавать , что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью , использование им или ею в одностороннем порядке свое й власти в полном объеме может вызв а ть у подчиненных такую реакцию , при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть . А это , в свою очередь , может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти : дос таточной для обеспечения достижения целей , но не вызывающей у подчиненных чувства обез доленности и , отсюда ,- непокорности . Кроме подчи ненных , над руководителем могут иметь власть его коллеги . Например если руководитель п о финанс о вым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обраб отке данных , начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть . Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому , что возросла власть персонала отдел ов обработки данны х . Чем больше не обходимой информации , ресурсов или услуг один руководитель дает другому , тем больше его или ее власть над этим другим руково дителем . Поскольку секретари начальников как правило знают , с кем нужно связаться , чтоб ы получить конкретную информа ц ию , т о они также часто держат в руках знач ительную долю власти . Джон П . Коттер отмеч ает , что руководитель может увеличить свою власть , дав другим возможность увидеть , что они зависят от него в вопросах ресур сов , необходимых для их работы . Эти ресурс ы могу т означать доступ к важным персонам , информации , услугам , деньгам , нужным собраниям и т.д . Дейвид МакКлеланд , чьи исследования показывают , что эффективный руково дитель имеет большую потребность во власти , также замечает , что эффективный руководитель никогд а не будет проявлять свою власть в приказной , ожидающей подчинения ма нере . Наоборот , позитивное или социализированное лицо , осуществляющее власть , скорее заботится о реализации групповых целей , помощи группе в их определении , обеспечивая группу сред ствами и х достижения , оказывая членам группы поддержку , утверждая для каждого о бъем его компетенции. Как уже говорилось , для того чтобы руководить , необходимо влиять , а чтобы вл иять необходимо иметь основу власти . Все ф ормы влияния побуждают людей исполнять жела ния другого человека , удовлетворяя неудовл етворенные потребности или препятствуя их удо влетворению , или они побуждают исполнителя ож идать , что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя . Как уже говорилось , люди ст р оят предположения относительно того , что может произойти , если они будут вес ти себя определенным образом . Видя именно такое поведение , человек начинает представлять в уме воздействие его поведения на сос тояние его потребностей . А руководитель также предст а вляет эффект своего влияни я на поведение будущего исполнителя . В рез ультате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на б удущее. Власть может принимать разнообразные фо рмы . Френч и Рэйвен , исследователи в облас ти власти и лидерства (руководства ), разра ботали удобную классификацию основ власти . Со гласно их квалификации , имеется пять основных форм власти : 1. Власть , основанная на принуждении . Испо лнитель верит , что влияющий имеет возможность наказывать таким образом , которы й пом ешает удовлетворению какой-то насущной потребност и , или вообще может сделать какие-то други е неприятности. 2. Власть , основанная на вознаграждении . И сполнитель верит , что влияющий имеет возможно сть удовлетворить насущную потребность или до ставить уд овольствие. 3. Экспертная власть . Исполнитель верит , ч то влияющий обладает специальными знаниями , к оторые позволять удовлетворить потребность. 4. Эталонная власть (власть примера ). Харак теристики или свойства влияющего настолько пр ивлекательны для испо лнителя , что он х очет быть таким же , как влияющий. 5. Законная власть . Исполнитель верит , что влияющий имеет право отдавать приказания , и что его долг подчиняться им . Он и сполняет приказания влияющего , так как традиц ия учит , что подчинение приведет к удо влетворению потребностей исполнителя . Поэтому законную власть очень часто на зывают традиционной властью . Законная власть бывает действенна тогда , Когда подчиненный по винуется указанию руководителя только потому , что он стоит на более высокой ступеньке орг анизационной иерархии . Все руководител и пользуются законной властью , потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми . Эти основы власти являются инструмент ом , с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу , нап р авленную на достижение целей орга низации . Они также являются средствами , которы е могут быть использованы неформальным лидеро м , чтобы помешать достижению целей организаци и. Власть посредством принуждения , влияние через страх так представляют себе власть л юди , критикующие ее . Страх , как правило , создает образы насилия : заряженный пистолет , угроза пытки , поднесенный к лицу кулак . Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения , власть , основанная на принуждении , навсегда ис че з ла бы из организаций , после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри . Жестокость часто служит посредником страха , но никогда не является целью . Когд а у человека замирает сердце от страха , это происходит потому , что напрямую угрожаю т его фундамента л ьной потребности выживанию или защищенности. Методика принуждения , как правило , сопут ствует власти во всех случаях , когда челов еку действительно что-то нужно , и он увере н , что другой способен отобрать это у него . Яркий пример этого "что-то " своя собст венн ая жизнь или жизнь любимого челове ка . Но есть множество примеров , имеющих ме нее экстремальные свойства . Многие люди испыт ывают острейшее беспокойство по поводу того , что они могут лишиться защищенности , люб ви или уважения . Поэтому даже в тех си туациях , гд е насилие не присутствует , страх является распространенной причиной то го , почему люди сознательно или бессознательн о разрешают на себя влиять . Рабочее место дает богатые возможности развивать власть , используя страх и принуждение , потому что множество наши х потребностей удовлет воряются именно там . Например , страх потерять работу свойствен , кажется , всем . В определ енных обстоятельствах можно так легко и э ффективно использовать страх , что некоторые р уководители часто прибегают к нему : даже н амек на увольнение, лишение каких-либо по лномочий или понижение по должности обычно дает немедленные результаты . Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз , грубых и прямых , руководитель может использ овать более тонкие способы вселения страха . Исследо вания пок а зывают , что об ращение к страху может стать эффективным методом влияния , если предлагаются конкретные меры . Такое обращение к страху можно встр етить в телевизионных коммерческих рекламах , которые показывают , как люди возносятся на небеса и там им говорят , ч то им следовало бы застраховать свою жизнь , чтобы обеспечить материально своих близких . Когда-то первейшим объектом этих ориентиро ванных на страх методов были "синие воротн ички ". Однако чрезмерная эксплуатация этих мет одов лишь стимулировала обращение ра б очих к профсоюзам . Теперь и профсоюзы пользуются такой же методой , защищая свои х членов настолько надежно , что их порой бывает трудно уволить даже на законных основаниях . Следовательно , сегодня руководители бывают более восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные . При бол ьшом спросе на компетентных , опытных руководи телей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта . Вместо желаемого дейс твия , такие угрозы иногда приводят ни к чему иному , как к дополнительным расходам на выплату коми с сионных агенству по найму и к долгому мучительному поис ку подходящей замены . Гораздо чаще страх , нагоняемый на руководителя , направлен не на его материальные интересы , а на его сам олюбие . Поскольку авторитет руководителей держитс я на уважении к их личност и , о ни , как правило , болезненно реагируют на в сякие унижения . Чтобы избежать чрезмерного во здействия , унижение выдается руководителям в малых дозах : вскользь брошенное замечание , что другой руководитель уже справился со сво им заданием ; намек , что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне ; н азначение на непрестижную должность , от котор ой все отказываются ; выделение менее удобного кабинета. Эта лишь малая доля имеющихся спосо бов вселить в руководителя страх , что он не пользуется должным уважением и е му , возможно следует работать более на пряженно . Страх может быть использован и ф актически используется в современных организация х , но не часто , т.к . со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния . Страх может одерживать вверх только тогда , к огда имеется довольно высокая в ероятность того , что человека поймают в мо мент неуставного поведения . Для того , чтобы использовать такой инструмент как страх , не обходимо иметь эффективную систему контроля . Но эффективную систему контроля создавать нел егко, и удовольствие это дорогое , даж е при наиболее благоприятном стечении обстоят ельств. Когда основой власти является , главным образом , принуждение , почти невозможно поддер живать эффективный контроль при умеренных зат ратах , так как усиливается стремление люде й сознательно обманывать организацию . Даже если представляется возможным создать эффект ивную систему контроля при умеренных затратах , лучшее , чего можно добиться посредством страха минимально адекватная производительность труда . Поскольку человеку не дают во зможности удовлетворить его более высокие пот ребности на работе , он может начать искать их удовлетворения в другом месте . Исследо вания показывают , что организации , где использ уется власть , основанная на принуждении , скоре е всего характеризуются менее вы с о кой производительностью труда и более низким качеством продукции . Одно из исследований , посвященных управляющему , который использовал власть , основанную на принуждении , показало , чт о сотрудники , занимавшиеся сбытом , испытывали неудовлетворенность своей р а ботой . В другом исследовании , опирающемся на опрос б олее чем 100 руководителей хозяйственных и госуд арственных организаций , выявилось , что такого рода власть применялась редко , К ней прибе гали лишь тогда , когда несколько руководителе й приходили к выводу , ч то плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины , а не отсутствием способностей. Организации , где страх используется очен ь часто , возможно , не смоут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательств а и открытого общества. Обещ ание вознаграждения один из самых старых и часто самых эффективных сп особов влияния на других людей . Власть , ос нованная на вознаграждении , оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведен ия. Исполн итель не сопротивляется этому влиянию , потому что он в обмен на выполнение того , что хочет руководитель , жде т получения вознаграждения в той или иной форме . В контексте мотивационной теории о жидания исполнитель представляет , что имеется большая вероятност ь получения прямого или косвенного вознаграждения , которое удовлетв орит активную потребность , и что он способ ен сделать то , чего желает руководитель . П оскольку все личности , и их потребности им еют уникальный характер , то , что одному пр едставляется ценным в о знаграждением , мо жет не показаться таковым другому или том у же первому , но в иной ситуации . Чтобы влиять на поведение , вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное . Другими словами , исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение , чт о бы оно был о адекватно согласию на влияние . Это вообр ажаемая адекватность является главным преимущест вом власти , основанной на вознаграждении , по сравнению со слабыми сторонами власти , осно ванной на принуждении . В некотором смысле власть , основанная на воз н аграждении , будет действенна всегда при условии , что руководитель сможет правильно определить то , что в глазах исполнителя является вознагра ждением , и фактически предложить ему это в ознаграждение . Однако на практике у руководит еля масса ограничений в возм о жност и выдавать вознаграждения . У каждой организац ии ресурсы ограничены , и она может выделит ь на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов . Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламенти руются политикой фирмы и в сякими методиками . В некоторых случаях ограничения м огут быть поставлены извне , как , например , в трудовом договоре с профсоюзом , где огов аривается , какие вознаграждения могут быть пр едложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти , основ анной на вознаграждении , увеличивается еще и тем , что часто бывает не просто определить , что же сочтут вознаграждением . Д еньги и более престижная должность не все гда способны произвести впечатление на челове ка и повлиять на его поведение . Поэтому хороший р уководитель должен научиться использовать и другие способы влияния. Если оглянуться на историю , традиция окажется самым распространенным инструментом в лияния . Руководитель пользуется традицией , чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защище нности и принадлежности . Однако , этот мет од станет действенным только при условии , что исполнитель уже усвоил ценности , которые дадут ему возможность поверить , что руков одитель способен удовлетворить эти потребности . Поэтому влияние с помощью традиции , возможн о л и шь тогда , когда нормы культ уры , внешние по отношению к организации , п оддерживают точку зрения , что подчинение нача льству является желанным поведением . В течени е тысячелетии культурная традиция Запада укре пляла власть начальства . Почти всех нас за ставляли п одчиняться людям , занимающим определенные должности . Традиция особенно важна для формальных организаций . Возможность поощ рять и наказывать укрепляет полномочия руково дителя отдавать приказы . Но было бы чрезвы чайно неудобно и заняло бы много времени , не го в оря уже о затратах , если бы руководство должно было бы предла гать вознаграждения всякий раз , когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ . Таким образом , бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчи ненных по трад и ции признавать авто ритет законную власть руководства . Традиция т акже продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому , что в противоположность страху , она пред лагает позитивное вознаграждение удовлетворение потребнос т и . Когда человек признает влияние , основанное на традиции , он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе . Это чувство принадлежности и осоз нание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищеннос т ь , что также удовлетвор яет соответствующую потребность . Интересное , тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том , что она может исключить или значительно упрост ить принятие решений . В системе , где тради ции очень сильны , вопросы "что та кое хорошо и что такое плохо " определены пр едельно точно . Исполнитель может переложить о тветственность за неприятные действия и решен ия со своих плеч на плечи руководителя этой системы . Вместо того , чтобы защищать свою позицию в вопросе , почему что-то ну ж н о делать именно так , а не иначе , человек может отделаться ответом "по традиции ". Традиция привлекательный инструмент как для организации , так и для руководител я . Она обладает огромным преимуществом безлич ностью . Исполнитель реагирует не на человека , а на должность . Это обстоятельство повыша ет стабильность , так как организация не за висит от жизни или способностей какой-то о дной личности . Предоставление самых больших в ознаграждений в первую очередь тем , кто лу чше всего подчиняется системе , чем по-настояще му компетентным ее членам , подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов . Другим свойством является быстрота и предс казуемость влияния с помощью традиции . Интере сно отметить , что часто традиция объясняется одним словом , почему некоторые испы танные концепции теории управления не всегда широко используются на практике . Хороши п римером являются вознаграждения , основанные на заслугах . Хотя почти все разделяют мнение , что заслуги перед фирмой лучший критерий для назначения большей заработной пл аты или продвижения по службе , гораздо чащ е в качестве критерия используется трудовой стаж . И можно понять почему . Трудовой стаж легко вычисляется , он яв ляется объективной категорией и начисляется в сем одинаково . Поскольку трудовой стаж ка к критерий используется уже давно , многие люди заинтересованны в нем . Этим людям пот ребовалось много лет для достижения их се годняшней должности , поэтому переход на другу ю систему исчисления вознаграждения по заслуг ам они считают не только не спр аведливым , но и предствляющим серьезную угроз у . В силу этого они используют приобретенн ую власть , чтобы сохранить статус кво , даж е если это и не в интересах организац ии или общества . Традиция может действовать и во вред организации . Представьте , что молодому руководителю , предлагающему ус овершенствовать какую-то операцию , говорят : "Мы всегда делали так , и до сих пор все было хорошо ". Такое отношение может представ лять гораздо большую проблему , чем это обы чно кажется. Чтобы соответствовать окружению , органи зация должна внести изменения в свою поли тику , стратегию , методику организации и т.д . Те организации , которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента , почему они сопротивляются переменам , могут в конечном итоге оказаться перед проблемой в ы мирания . Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния , за по следние годы ее эффективность , кажется , снизил ась . Некоторые исследования показывают , что ре акция студентов на облеченное властью начальс тво изменилась . Майнер обнаружил, что меж ду 1960 и 1974 гг . уважение студентов к авторитет у руководства упало . Студенты все меньше и меньше проявляют готовность выполнять желани я какого-то лица только потому , что им так велят . Говоря о власти руководителя и эффективности организации , И.К. Шетти отмеча ет , что если полагаться на традиционную вл асть , это обязательно породит проблемы , так как может войти в противоречие с ценно стями современного трудящегося человека , связанны ми с его работой : причастность к организац ии , участие в некоторых ее м е ро приятиях . Кроме того , это может привести к недостаточному использованию потенциала человеч еских ресурсов , потому что люди , обладающие информацией о проблеме или способе усоверш енствования дела , не обязательно являются час тью системы формальных полномочи й в структуре . В результате это может привест и к снижению производительности труда и р астущей неудовлетворенности трудящихся . Организации с органичными структурами , функционирующие в динамичном окружении , имеют слабую связь с традициями . Поскольку им прихо д итс я действовать в быстро меняющейся среде р ыночной и технологической , они все меньше полагаются на систему отношений внутри формал ьной организационной структуры и традиционных полномочий. Харизма это власть , построенная не н а логике , не на давней традиц ии , а на силе личных качеств или способностей лидера . Власть примера , или харизматическое влияние , определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему , а также от потребности исполнителя в принадл ежности и уважении . В противоположность безличному "должностному " влиянию традиции , харизматическое влияние целиком личное . Даже не взирая на то , что исполнитель и лид ер никогда не встречались , в представлении исполнителя его отношения с лидером строят ся почти на равных . Исполнитель может вооб р а зить , что у него много общего с лидером . На уровне подсознания исполнит ель также ждет , что подчинение , возможно , с делает его похожим на лидера или , по к райней мере , вызовет к нему уважение . Вот некоторые характеристики харизматических личнос тей : 1) обмен э нергией. Создается впечатление , что эти личности излучают энергию и заряжат ею окружающих их людей . 2) внушительная внешность . Харизматич еский лидер не обязательно красив , но прив лекателен , обладает хорошей осанкой и прекрас но держится . 3) независимость х арактера . В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании ) эти люди не полагаютс я на других . 4) хорошие риторические способности . У них есть умение говорить и спосо бность к межличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью . Он и чувствуют себя комфортно , когда др угие выражают им восхищение , нисколько не впадая в надменность или себялюбие . 6) достойная и уверенная манера держаться . Они выглядя т собранными и владеющими ситуацией . Люди чаще испытывают влияние тех , кто обладает вос х ищающими их чертами характера и кто является их идеалом , похожими на которого они хотели бы быть . Такие хари зматические личности часто участвуют в реклам ах , чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услу гой . Руководитель , сл ы вущий харизматичес кой личностью , также может иметь и использ овать власть примера . Руководители часто служ ат примером поведения для подчиненных . Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя . Влияние через разумную веру осуществляется с л едующим образо м. Исполнитель представляет , что влияющий о бладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем . Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководител я . В этом случае влияние считается разумны м потому , что решение ис полнителя подч иниться является сознательным и логичным . Убе дительным примером влияния через разумную вер у являются отношения , которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачо м . Доктора время от времени используют так ой инструмент как страх, но они не могут принудить пациента принять лечение . Мы следуем указаниям нашего врача потому , что верим , что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни . Поскольку у нас самих нет медицин ских знаний , мы не знаем наверняка , сп о собен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность . Следовательно , мы прин имаем его влияние , так как верим в ком петенцию медика . Личность может использовать экспертную власть в организации , когда он имеет информацию или идеи , которые , по пре дставлению д р угих , помогут организации или подразделению достигнуть цели или пр инять более приемлемое решение . Другие часто считают , что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей . Исследования показали , что если гр уппе людей скажут , что один из них является экспертом в определенной области , группа скорее всего будет следовать реко мендациям этого человека . Это верно даже т огда , когда у данного лица отсутствует при писываемая ему компетенция . Отмечаемая у подч иненных тенденция считать своего руководите л я экспертом может иметь негативны е последствия при групповом принятии решений . Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма вли яния в современных организациях . Сегодня руко водители не способны понять многие детали в с ех операций , имеющих первостепенно е значение для дела , которым они занимаютс я . Например , мало кто из них знает , как ввести в компьютер программу , чтобы иметь инфорацию , необходимую для планирования и контроля . Поэтому они должны принимать на веру мнение э к сперта , что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту техн ологии . Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности , что во многих случаях они должны доверять , по крайней мере , на к ороткое время , информации , предоставляемой руковод ителями более низкого уровня . Повсеместно наб людаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина то го , что штат специалистов постоянно растет . Разумная вера объясняет , почему специа листы могут оказывать действенное влияние в организации , даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав , линейный руководитель потом , как правило , будет прислушиваться к его мнению , н е возражая ему . Он также будет употреблять власть , которую дают ему линейные полномо чия , чтобы передать решения специалистов оста льным членам организации . Поступая таким обра зом , линейный руководитель хочет удовлетвор и ть его собственные потребности . Пр инимая на веру (разумную ) мнение специалистов , линейный руководитель таким образом высвобо ждает время , которое в противном случае ем у потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов . Линейный рук о водитель может использовать это в ремя для другой деятельности и , возможно , также получить удовлетворение более высоких п отребностей благодаря вознаграждению за выполнен ие более сложных задач . Полный отказ приня ть совет экспертов на веру может означать , чт о линейный руководитель больше заботится о защищенности , чем об удовлетвор ении более высоких потребностей . Разумная вер а гораздо менее устойчива , нежели слепая в ера , посредством которой влияют на других харизматические личности . Она и действует мед леннее . Е сли специалист окажется непр ав , тогда руководитель больше не будет раз умно следовать его совету следовательно , его влияние уменьшится . Кроме того , если хари зматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении , то формирование ра зумной в е ры потребует длительного времени . Специалисты , например , иногда годами п ытаются завоевать авторитет у линейных руково дителей , чтобы их мнение принималось теми безоговорочно . Однако это не означает , что разумная вера слабее , чем другие формы вл ияния . Поско л ьку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного , власть последнего растет . По меньшей мере времен но у подчиненного может оказаться больше власти , чем в похожей ситуации у руководит еля. Возможность передачи полномочий в соотв етствующей ситуа ции заложена в каждом типе власти . Однако в последние десятилетие среда , в которой функционирую организации , п ретерпела значительные изменения . В среднем , у ровень образования людей повысился . Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных ор г анизациях , особенно в наукоемких отраслях таких как аэронавтика и космические исследования , вычислительная техника , электроника и химия почти целиком укомпл ектованы персоналом , имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения , г де все имеют в ысшее образование . Это более высокий образовательный уровень во м ногих случаях ликвидировал вековой интеллектуаль ный разрыв между руководителями и исполнителя ми . С годами социальные и финансовые разли чия между людьми тоже уменьшаются . Следовател ьно , стано в ится труднее основывать власть только на принуждении , вознаграждении , традиции , харизме или даже компетенции . По мере того , как способности исполнителя подошл и вплотную к способностям руководителя , стала возрастать необходимость искать сотрудничества со с т ороны исполнителя , чтобы иметь возможность на него влиять . Две форм ы влияния , которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству это убеждение и участие . Современные управляющие могут ст ать более эффективными руководителями организаци и , соверше н ствуя свои навыки в этих двух видах влияния . Чтобы оказывать в лияние на другого , человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять , и меть чары харизмы или иметь выдающиеся зн ания . Одним из самых эффективных способов влияния является убежде н ие эффективная передача своей точки зрения . Как и ра зумная вера , убеждение основано на власти примера и власти эксперта . Разница состоит лишь в том , что исполнитель полностью п онимает , что он делает и почему . Руководит ель , который путем убеждения , не гово р ит исполнителю , что надо делать он "продает " исполнителю то , что нужно сделать . Используя убеждение , руководитель молчаливо до пускает , что исполнитель обладает какой-то дол ей власти , которая может уменьшить возможност ь руководителя действовать . Другими сл о вами , руководитель признает зависимость от исполнителя . Например , если руководитель служ бы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыт а , было бы разумно , если бы он признал , что сотрудники отдела сбыта способны так противостоять изменениям , что это существ е нно повлияет на выпуск продукции . Таким образом , даже при условии , что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными , все же практическ ий правильней и практичней было бы устрои ть собран и е , выслушать все мнения и объяснить , почему перемены желательны . Акт ивно добиваясь согласия , руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность и сполнителя в уважении . Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторит е те , сила влияния пут ем убеждения возрастает . Это происходит потом у , что руководитель признал компетентность ис полнителя , а исполнитель ощущает , что к не му переходит доля власти руководителя . Убежде ние влияет тем , что доводит до сознания потенциального исп о лнителя , что , сдел ав так , как хочет руководитель , он удовлет ворит его собственную потребность , какой бы она ни была . Чтобы добиться этого , руков одитель может пользоваться логикой или эмоция ми . Тот , кто хочет убедить , пользуется и тем , и другим , в зависимо с ти о т расположенности слушателя . Яркий и известны й пример путем убеждения отношения между продавцов и покупателем . Страховой агент , напр имер , перемежает логические аргументы в польз у приобретения недвижимости с эмоциональными , воздействуя на потребность п о тенциальн ого клиента в защищенности. Стараясь оказывать влияние на других , люди занимаются , выражаясьфигурально , "продажей ", хотя и не так явно , как при продаже страховых полисов . Это особенно верно для организаций , в частности , когда у человека нет форма льной власти над другими или когда он не может предложить никак их вознаграждений . Способность влиять путем у беждения зависит от ряда факторов . Руководите ль должен заслуживать доверия . Его аргументац ия должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя : о н а не должна быть с лишком сложной , но и не должна быть уп рощенной . Цель которую ставит перед собой руководитель , не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы , если бы черты характера и поведение руководителя н равилось б ы его подчиненным . Многие ар гументы и попытки "продать " что-то потерпели крах только потому , что потенциальному поку пателю не понравилось именно личность продающ его , а не его товар или услуга . Самая слабая сторона такого влияния медленное воздействие и не о пределенность . Чтобы убедить кого-либо в чем-либо , требуется , очев идно , больше времени и усилий , чем издать приказ , подкрепленный властью , основанной на принуждении , традиции или харизме . Не име ет значения , сколько вложено усилий все ра вно никогда нельзя б ыть уверенным , что слушатель воспримет влияние. Кроме того , в отличие от других форм , влияние путем убеждения имеет одноразов ое действие . Руководитель , предпочитающий метод убеждения , каждый раз , когда он хочет по влиять на кого-либо , должен начинать все с начала , что увеличивает время , затраченное на процесс убеждения . Прежде всего , испол ьзование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния . Например , харизма только способствует убеждению , помогая слушателю отождествлять себя с рук о водителем . Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убежде ние , увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает , что руководитель имеет возможность принудить его , но стара ется избегать этого , сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потр ебности в уважении. Если убеждение не помогает , руководитель , имеющий другие средства влияния , может п рибегнуть к ним . А когда убеждение достига ет цели , возможность руководителя влиять чере з разумную или слепую веру возрастает . Фактически , как часто и бывает во взаим оотношениях линейного и штабного персонала , п остоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру . Самое большое преимущество в исполь зовании убеждения в организация х закл ючается в том , что выполнение работы челов еком , на которого влияют , не нужно будет проверять , и он , по всей вероятности , пос тарается выполнить больше , чем минимальные тр ебования , потому что он считает , что эти действия помогут удовлетворить его личны е потребности на многих уровнях . Ч еловек , получивший приказ , подкрепленный принужден ием , обычно выполняет его , но по минимуму . Иногда кажется , что методика принуждения эффективна , но связанные с ней проблемы м огут возникнуть несколькими неделями или меся ца м и позже на стадии выполнения . Влияние через участие идет даже дальше , чем убеждение в признании власти и спо собностей исполнителя . Руководитель не делает никаких усилий , чтобы навязать исполнитель св ою волю или даже мнение . Вместо того ч тобы убеждать испо л нителя принять сформулированную руководителем цель , руководитель просто направляет его усилия и способствуе т свободному обмену информацией . Экспертная в ласть как руководителя , так и исполнителя может быть объединена в единую позицию , в которую оба будут и с кренне вер ить. Влияние имеет успех потому , что люди , вдохновленные потребностями высокого уровня , как правило , работают усерднее всего на т у цель , которая бала сформулированна с их участием . Однако , решимость , основанная на единстве , может так же воздейст вовать на руководителя , как и на исполнителя . У частие в принятии решений совершенно явно аппелирует к потребностям более высокого у ровня власти , компетентности , успехе или самов ыражении . Поэтому этот подход нужно использов ать только в тех случаях , когда т а кие потребности являются активными мотиви рующими факторами и при условии , что можно положиться на то , что исполнитель будет работать на цели , которые он сам выбр ал. Страх , вознаграждение , традиция , харизма , разумная вера , убеждение и участие в упра влени и являются инструментами , которые рук оводитель использует для влияния на исполните ля , аппелируя к его потребностям . Но даже то редкий руководитель , который имеет в своем арсенале все эти механизмы , должен принимать во внимание и другие факторы . Недостаточ н о иметь власть : она д олжна быть достаточно сильной , чтобы побуждат ь других к работе предпочтительно вдохновленн ой направленной на достижение целей организац ии . Наиболее сильным влияние будет тогда , когда исполнитель высоко ценит ту потребность , к которой а ппелируют , считает ва жным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает , что его усилия обязательно оправд ают ожидания руководителя . И наоборот , если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует , власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе. РЕЗЮМЕ 1. Лидерство , способность влиять на других та ким образом , чтобы они работали на достиже ние целей , необходимо для эффективного управл ения . Чтобы руководить , необходима власть. 2. Власть , способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности орга низации , потому что руководители зависят от людей , над которыми у них нет прямой власти , или есть , но очень слабая. 3. Основные типы власти это принуждение , вознаграждение , компетенция , пример и традиции . Руководитель может также влиять через ра зумну ю веру , вовлечение в принятии реш ений и убеждение. 4. Эффективность какого-то типа власти зав исит от того , считает ли исполнитель , что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность , и от ситуации . Поэтому у каждого метода е сть плюсы и минусы , и никто не способе н руководить людьми во всех ситуациях. 5. Власть , основанная на принуждении , влия ние через страх эффективны только при усл овии , что они подкрепляются отличной системой контроля , которая , как правило , требует бо льши х затрат. 6. Власть , основанная на вознаграждении , в лияние через действия положительного характера более предпочтительны , чем страх , потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы . Иногда труд но определить , какая нагр ада будет име ть эффект. 7. Традиционная или законная власть , влиян ие через привитые культурой ценности самый распространенный тип власти . Кажется , что эф фективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей. 8. Харизма , влияние силой примера вот что люди ассоциируют с динамичными лидер ами . Исполнитель отождествляет себя с руковод ителем или испытывает к нему сильную симп атию и слепо верит в его способности. 9. Экспертная власть , влияние через разумн ую веру распространяется все больше и ста новится эф фективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций. 10. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех , кто не занимает управленческих долж ностей , коллег , и на тех , кто не является членом организации . хотя эти мет оды действуют более медленно и менее опре деленно , чем другие , они , по-видимому , способств уют увеличению эффективности организации , когда исполнитель мотивирован потребностями более в ысокого уровня , особенно если зада ча неструктурирована и требует творческого по д хода. 11. И вообще , влияние будет самым сильн ым , когда исполнитель очень высоко ценит т у потребность , к которой аппелирует руководит ель , считает удовлетворение или неудовлет в орение потребности определенным результатом подч инения или неподчинения , и думает , что сущ ествует большая вероятность , что его усилие оправдает ожидания руководителя. ЛИТЕРАТУ РА : 1. Бусыгин А.В . Предпринимат ельство : Основной курс Москва 1994 г. 2. Мескон М . Основы менеджмента Мос ква 1995 г. 3. Экономика и менеджмент Тамбов 1995 г. 4. Герчикова В.Н . Менеджмент Москва 1995 г.
© Рефератбанк, 2002 - 2018