Информационная поддержка руководителя

Аннотация Настоящая работа поднимает актуальную тему информационного обеспечения руководителя. Успешная деятельность предприятия в совреме н ных условиях невозможна без информационного обеспечения по вопросам, относящимся как непосредственно к деятельности предприятия, так и к о б щей экономической и политической ситуации в стране. В первой главе затрагиваются определения информации, ее достове р ности, ценности, насыщенности, открытости, классификации управленческой информации, информационных потоков в организации. Во второй главе рассматриваются системы кодирования информации, проблемы обеспечения информационной безопасности, системы защиты и н формации , способы контроля информации, автоматизированные системы п оддержки управленческих решений и их примеры. В третьей главе определяются задача и цель информационной службы, приводятся способы организации информационных служб, пути оценки о р ганизации информационных потоков, пример оценки информационных пот о ков . Результаты исследования: 1) информация – новый ресурс работы предприятия 2) информационные потоки в организации бывают горизонтальные и вертикальные, от их организации зависит эффективность работы предпри я тия 3) информацию надо охранять и контролировать 4) существует большое количество автоматизированных систем поддержки управленческих решений 5) в последние годы ТНК активно внедряют информационно-коммуникационные технологии на своих предприятиях 6) в России пытаются вводить информационные системы, но пока не всегда успешно 7) существуют разные формы организации информационных служб 8) на половине предприятий хорошо организованы информацио н ные потоки Выводы по исследованию: 1) необходимо больше уделять внимание информационному обе с печению ; 2) в современных условиях необходимо вводить на предприятиях автоматизированные системы поддержки управленческих решений; 3) информационное обеспечение является частью издержек прои з водства продукции, услуг Содержание Введение 5 Глава 1. Роль информации в системе менеджмента на предпри я тии 1.1. Информация как основа эффективного управления 1.2. Классификация управленческой информации 1.3. Характеристика информационных потоков в организации 7 7 9 11 Глава 2. Характеристика информационного обеспечения в де я тельности менеджера 2.1. Кодирование информации 2.2. Безопасность информации 2.3. Контроль информационного обеспечения на предприятии 2.4. Автоматизированные системы поддержки управленческих решений 16 16 17 20 21 Глава 3. Мероприятия по организации эффективного информ а ционного обеспечения 3.1. Характеристика службы информационного обеспечения управления 3.2. Оценка организации информационных потоков 3.3. Выводы и предложения 29 29 33 36 Заключение 38 Иллюстративный материал 42 Расчетная (практическая) часть 46 Список использованной литературы 59 Приложение 61 Введение. Сегодня к известным видам ресурсов любой организации – материал ь ным, трудовым, энергетическим, финансовым – прибавился новый, ранее не учитываемый – информационный [ 9 с. 217]. Информация позволяет ориент и роваться в общей обстановке, уменьшить финансовый риск, следить за внешней средой, рынком и изменениями рыночной конъюнктуры, оценивать свою деятельность, вырабатывать и корректировать стратегию предприятия. Успешная деятельность предприятия в современных условиях нево з можна без информационного обеспечения по вопросам, относящимся как непосредственно к деятельности предприятия, так и к общей экономической и политической ситуации в стране. Под информационным обеспечением п о нимают: 1) Совокупность процессов по подготовке и доведению до потребит е лей информации для решения управленческих, научно-технических задач в соответствии с этапами их выполнения 2) Совокупность единой системы классификации и кодирования и н формации и единой системы документации, совокупность методов и средств организации машинных массивов информации Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени совр е менный менеджер [ 2 с. 360 ] тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров, приема посетит е лей, составления и чтения различных документов и т.п. И это – жизненная необходимость, поскольку обладание информацией означает обладание р е альной властью, поэтому лица, причастные к ней, часто стремятся ее ута и вать, чтобы впоследствии на ней спекулировать – ведь нехватка информации дезориентирует и избыток информации, поэтому всегда необходимо уметь отделить нужную информацию от ненужной, полезную от бесполезной. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаим о связанными подразделениями фирмы осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи. В деятельности крупных фирм, в особенности ТНК, представляющих собой комплексы большого числа повседневно связанных и взаимодействующих предприятий, расположенных в разных странах, передача информации явл я ется непременным и первостепенным фактором нормального функционир о вания фирмы [3 c . 132] . В немалой степени успех любого дела зависит от того объема инфо р мации, которым владеет лицо, принимающее решение. Генри Форд говорил: «Основа успеха в бизнесе – своевременно полученная, правильно понятая и умело использованная информация». Задачами данного исследования являются определение: 1) необходимости информационной поддержки руководителя 2) эффективности информационного обеспечения 3) способы реализации информационного обеспечения Глава 1. Роль информации в системе менеджмента на предпри я тии . 1.1. Информация как основа эффективного управления . Информация – это данные, несущие в себе новизну и полезность. И н формация – это основное условие конкурентной способности организации. Руководителя интересует информация о физических и юридических лицах, передовой технологии, экономической и финансовой ситуациях. При рассмотрении информации используют показатели: объем, дост о верность, ценность, насыщенность , открытость. Объем информации определяется символами числом знаков, букв и т.д. объем воспринимаемой информации о каком-либо объекте характеризуется символьным объемом, количеством текста, графиков, рисунков, временем получения и анализом информации. При оценке подобной информации используют качественные показат е ли: - информация избыточна; - требуемого объема; - информация недостаточна. Избыточная информация повышает качество последующих управле н ческих решений, но требует больших затрат времени для ее передачи и ан а лиза. Недостаток информации затрудняет выработку правильного решения. Достоверность информации – это показатель соответствия получе н ных сведений реальным. Чем меньше звеньев принимает участие в передаче информации, тем выше ее достоверность. Искажение может произойти по объективным и субъективным причинам. Ценность информации может рассматриваться с двух позиций: це н ность для получателя по отношению к будущей прибыльности (потребител ь ская ценность) и ценность с точки зрения понесенных затрат. Насыщенность информации – это соотношение полезной и фоновой информации. Фоновая информация нужна для лучшего восприятия, поле з ной информации через улучшение эмоционального восприятия, настройки внимания, подчеркивания ценности. Если фоновая информация отсутствует, то информация воспринимается как «сухая». При обилии фоновой информ а ции говорят, что в ней много «воды». Открытость информации характеризует возможность ознакомления различным группам людей. Секретная информация предоставляется только ограниченному кругу работников предприятия. Конфиденциальная инфо р мация может быть передана достаточно широкому кругу работающих на данном предприятии, но с условием сохранения ее тайны от работников др у гих предприятий. Внедрение техники и технологии в сферу обработки информации пр и вело к повышению производительности, сравнимому с тем, которое дали стандартизация и сборочные конвейеры в производстве в начале промы ш ленной революции. Эффективность деятельности предприятия определяется правильн о сть ю принимаемых управленческих решений. Отсутствие либо недостаток необходимой информации оказывается главной причиной ошибок менедж е ров. Информация – это один из ресурсов организационной системы [ 4 с. 315] . Отличие от других видов ресурсов в том, что информация не исчезает в процессе переработки, но изменяет свою полезность. Характеризуется и н формация формой представления, объемом, периодичностью поступления, и частотой корректировки, затратами на получение и хранение. Под управле н ческой информацией понимается совокупность сведений о положении и пр о цессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат осн о вой принятия управленческих решений. Служба информационного обеспечения предприятия [ 4 с. 315] решает множество задач, но важнейшими являются: - ранжирование поступающей в фирму информации; - экстренное оповещение менеджеров; - сбор текущей информации о состоянии фирмы, ее подразделений и ресурсов; -оценка тенденций и состояния фирмы , ее подразделений и ресурсов; - контроль ресурсов через заданные лимиты и темпами потребления; - анализ структуры запасов материальных ценностей и финансов; - контроль движения заказов по структурным подразделениям; - поддержание справочной системы руководителей; - ведение электронного архива; - поддержание экспертных систем для принятия решений руководит е лями; - подготовка отчетных и плановых документов; - поддержание системы контроля исполнения распоряжений; - обработка информации по стандартным алгоритмам; - поддержание электронной почты. Общедоступные мировые информационные ресурсы представляются прежде всего по системе Интернет. Основные сегменты информации – это базы данн ы х для массового пользователя, профессиональные базы данных, которые содержат более полную информацию, имеют многоуровневую структуру данных и развитую поисковую систему. Однако их использование требует предварительной подготовки пользователя. 1.2. К лассификация управленческой информации . Управленческую информацию классифицируют по различным призн а кам [ 4 с. 315] : 1) характеру управленческого реагирования (требующая срочных решений, предназначенная для будущих решений); 2) форме представления (документ, устно, компьютерным способом и т.д.); 3) времени появления (оперативная, суточная, месячная, годовая и т.д.); 4) уровню доступности (секретная, внутренняя, внешняя); 5) функциональному назначению (плановая, финансовая, технич е ская, маркетинговая и т.д.); 6) принадлежности к объекту управления (агрегат, участок, цех, предприятие и т.д.); 7) степени обобщения в управленческом процессе (первичная, пр о изводная, итоговая и т.д.). Также и нформация может быть классифицирована по ряду других п о зиций, в частности [ 2 c . 358] : 1. по назначению (одноцелевая связана с решением одной конкре т ной проблемы; многоцелевая используется при решении нескольких самых разнообразных проблем); 2. по возможности хранения (фиксируемая информация может хр а ниться практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению, чему свидетели наскальные надписи и рисунки; нефиксируемая информация и с пользуется в момент получения; она также может храниться некоторое вр е мя, но при этом постепенно искажается и исчезает); 3. по степени готовности для использования (первичная информ а ция представляет собой совокупность полученных непосредственно из и с точника несистематизированных данных, содержащих много лишнего и н е нужного; промежуточная информация со стоит из сведений, прошедших ч е рез процесс предварительной «очистки» и систематизации, позволяющей решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего пр и менения; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения); 4. по полноте информация бывает частичной или комплексной (п о следняя дает всесторонние исчерпывающие сведения об объекте и возмо ж ность непосредственно принимать любые решения; первая на практике м о жет использоваться только в совокупности с другой информацией); 5. по степени надежности информацию можно разделить на дост о верную и вероятностную (вероятностный характер может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от существующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют этого сд е лать; неизбежными искажениями при их передаче, особенно в условиях иерархии управленческой структуры; заведомым распространением изн а чально ложных сведений). Специфической формой такого рода управленческой информации я в ляются слухи. Они представляют собой продукт творчества коллектива, п ы тающегося объяснить сложную, эмоционально значимую для него ситуацию при отсутствии или недостатке официальных сведений. При этом исходная версия, кочуя от одного члена коллектива к другому, дополняется и корре к тируется до тех пор, пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство. Достоверность этого варианта зависит не только от истинности исходного, но и от потребностей и ожиданий аудитории, а поэтому может колебаться в диапазоне от 0 до 80-90%. Поскольку люди в основном склонны считать, что слухи исходят из и с точников, заслуживающих доверия, руководство фирм часто пользуется этим обстоятельством, распространяя с их помощью сведения, которые по тем или иным причинам не могут быть преданы официальной огласке. В то же время необходимо иметь в виду, что доверием к слухам пользуются и участники конфликтов, желающие недобросовестными методами склонить окружа ю щих на свою сторону. Информация может быть также классифицирована по объему, исто ч никам, возрасту, способам передачи и распространения. 1.3. Х арактеристика информационных потоков в организации . Поток информации характеризуется несколькими параметрами [4 c . 317] : · формой представления; · объемом в единицу времени (интенсивностью); · максимальной интенсивностью; · задержками в передаче; · избыточностью; · дублированием; · нестабильностью; · погрешностью. Этапы движения информации. Движение информации от отправителя к получателю состоит из н е скольких этапов. На первом происходит ее отбор, который может быть сл у чайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным, произвольным или основывающимся на определенных критериях и т.п. На втором этапе отобранная информация кодируется, то есть облекае т ся в ту форму, в какой она будет доступна и понятна получателю, например, письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т.п., и соответственно этому подбирается подходящий способ ее передачи – ус т ный, письменный, с помощью различного рода искусственных сигналов, условных знаков. Считается, что при передаче информации, особенно ва ж ной, не стоит ограничивать одним каналом – сообщения по возможности лучше дублировать, не злоупотребляя, однако, составлением по каждому п о воду документов, иначе поток бумаг может «захлестнуть». На третьем этапе происходит передача информации, а на четвертом ее получение, восприятие получателем, декодирование, то есть расшифровка, и осмысление. Обратная связь и помехи. Отправитель любой информации всегда ждет, что получатель каким-то образом на нее отреагирует и донесет до него эту реакцию, иными словами, установит с ним обратную связь. Таким образом, обратная связь – есть си г нал, направляемый получателем информации отправителю, в котором по д тверждается факт получения сообщения и характеризуется степень поним а ния (или непонимания) содержащейся в нем информации. В идеале обратная связь должна быть сознательной, а поэтому план и роваться заранее, облекаться в оптимальную форму, соответствующую сит у ации, возможности восприятия партнером (а не собственному удобству), устанавливаться без промедления, в ответ на конкретный сигнал (особенно, если о ней просят) и характеризоваться доброжелательностью. Сигналами сознательной обратной связи при устной передаче информации бывают уточнение, перифраз, обобщение, выражение чувства. Поскольку такие си г налы могут быть достаточно слабыми, то за реакцией партнеров нужно вн и мательно наблюдать. Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить наде ж ность обмена информацией и хотя бы частично избежать ее потерь и помех (приложение 1 ) искажающих ее смысл. К таким помехам, прежде всего, о т носятся стереотипы, то есть устойчивые мнения по поводу людей и ситу а ций, позволяющие судить о них по ассоциации. Пристрастием к стереотипам может страдать как отправитель информации, мак и ее получатель, поэтому при осуществлении коммуникаций необходимо удостовериться в реальном понимании партнерами сути проблемы, а не ограничиваться традиционным вопросом «как поняли?», на который обычно в любом случае отвечают п о ложительно. Зачастую информация искажается вследствие того, что отправитель и получатель имеют разный статус, положение, предвзято относятся друг к другу или к тому, о чем или о ком идет речь. Конечно, подобный подход «до добра» не доводит, и его нужно решительно преодолевать, критически, но благожелательно воспринимая поступающие сведения. Сообщение может не восприниматься из-за отсутствия интереса к нему, непонимания его важности. Этот интерес нужно развивать, доводя до сведения партнера выгоды, которые он может иметь, отнесясь к информации должным образом, и потери, связанные с ее игнорированием. Препятствием обмену информацией могут служить и «технические неполадки». К ним, прежде всего, относится разное понимание символов, с помощью которых информация передается, вызванное различиями в образ о вании, специальности, квалификации, национальными особенностями, либо слабым знанием языка. Часто вербальная, то есть передаваемая с помощью слов, информация искажается невербальным «довеском», которые также могут по тем или иным причинам восприниматься неоднозначно. Наконец, искажение или потеря информации происходит под возде й ствием физиологических и психологических причин: усталости, слабой п а мяти, забывчивости, рассеянности партнеров, их лени. Коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисход я щей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, ко н кретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуник а циях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации между различными отделами (подразделениями). В д о полнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организ а ции нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. К примеру, в сфере розничной торговли ре гиональные управ ляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаю т ся в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отнош е ния являются важной составляющей удовлетворенности работников орган и зации [ 1 1 с. 188] . Коммуникации руководитель– подчиненный. Некоторые из многочи с ленных разновидностей обмена информацией между руководителем и по д чиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результ а тов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуждением пр о блем эффективности работы; достижением признания и вознаграждением с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подч и ненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также пол у чением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях. Коммуникации между руководителем и рабочей группой. Коммуник а ции с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффе к тивность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены гру п пы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приорит е тах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих измен е ниях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой. Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи “витают возле авт о матов с охлажденной водой, по коридорам в столовых и в любом другом м е сте, где люди собираются группами” [ 1 1 c . 189] . Поскольку по каналам сл у хов информация передается много быстрее, чем по каналам формального с о общения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа то между нами”. Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информ а ция, передаваемая по каналам неформального сообщения, т. е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Глава 2. Характеристика информационного обеспечения в де я тельности менеджера. 2.1. Кодирование информации. Код – это комбинация букв и цифр. Кодирование информации испол ь зуется для упрощения процедур обработки, стабилизации размера отдельных сообщений, сокращения объема сведений. Кодирование – это замена общепринятого представления реквизита на систему условных обозначений. Используемые системы кодов экономической и технологической и н формации классифицируют по: · количеству знаков (одноразрядные и многоразрядные); · системе построения (порядковые, серийные, позиционные, специал ь ные); · форме представления (цифровые, алфавитные, алфавитно-цифровые) [ 4 с. 322] . При порядковой системе шифровка осуществляется посредством нат у рального ряда чисел. Эта система наиболее проста, но целесообразна только при небольшом размере классификационного массива. При серийном коде совокупность возможных признаков реквизита делят на группы, каждому из них отводят часть натурального ряда чисел. Позиционную (десятичную) с и стему кодирования применяют при шифровке информационных характер и стик, содержащих несколько характеристик признака, каждый из которых имеет свою группу десятичных разрядов шифра. Выбор системы кодирования учитывает особенности процедур обр а ботки массивов по кодируемому признаку, объему работ по кодированию, частоте появления отдельных признаков. Основными параметрами, учитыв а емыми при разработке кодов, являются максимальное число знаков, макс и мальная логичность, резервирование, увязка с соответствующими кодами других уровней управления и предприятий-партнеров. 2.2. Безопасность информации . Проблемы обеспечения информационной безопасности становятся все более сложными и концептуально значимыми в связи с массовым переходом информационных технологий в управлении на безбумажную автоматизир о ванную основу. Термин «информационная безопасность» имеёт различные определ е ния, общего или частного свойства, однако все они связывают безопасность именно с ее защитой в компьютерных информационных системах. В Российском законодательстве на национальном уровне политика и н формационной безопасности регулируется прежде всего Конституцией РФ и рядом федеральных законов, основные из которых следующие: «О безопа с ности» от 5.03.1992 г., «О государственной тайне» от 21.07.1993 г. с измен е ниями и дополнениями от 6.10.1997 г. и др. Постановлением Правительства РФ установлен перечень сведений, к о торые не могут быть отнесены к коммерческой тайне. К ним относятся: · учредительные документы (решение о создании предприятия, договор учредителей, устав); · документы, дающие право заниматься предпринимательской деятел ь ностью (регистрационное удостоверение, лицензии, патенты); · сведения по установленным формам отчетности о финансово-хозяйственной деятельности и иные данные, необходимые для проверки пр а вильности исчисления и уплаты налогов и других обязательных платежей в государственную бюджетную систему); · документы о платежеспособности; · сведения о численности, составе работающих, их заработной плате и условиях труда, а также о наличии свободных рабочих мест; · документы об уплате налогов и обязательных платежей; · сведения о загрязнении окружающей среды, нарушениях антимон о польного законодательства, несоблюдения безопасных условий труда, реал и зации продукции, причиняющей вред здоровью населения, а также других нарушениях законодательства и размерах причиненного при этом ущерба; · сведения об участии должностных лиц предприятия в кооперативах, малых предприятиях, объединениях и других организациях, занимающихся предпринимательской деятельностью. В УК РФ введено понятие «компьютерные преступления», которое предусматривает неправомерный доступ к компьютерной информации, с о здание и использование вредоносных программ, нарушение правил эксплу а тации ЭВМ или их систем. Вероятными угрозами информационной базе предприятия представл я ются следующие: · несанкционированный доступ; · перехват информации в каналах связи; · кража документов; · уничтожение (случайное / сознательное) информации; · ошибки в работе персонала; · разрушение информации вирусами; · ошибки в программах обработки данных; · отключение электропитания; · фальсификация сообщений; · несанкционированная модификация информации. Система защиты информации представляет собой комплекс организ а ционных, технических, технологических и иных средств, методов и мер, снижающих уязвимость информации и препятствующих несанкционирова н ному доступу к информации, ее утечке или утрате. Система защиты информации должна удовлетворять следующим тр е бованиям: 1) на стадии проектирования должна быть создана система упра в ления и корректировки; 2) объединить внутри себя законодательные, технические и орган и зационные способы защиты; 3) расходы на защиту должны быть меньше, чем сумма возможного ущерба от утечки информации; 4) не должна создавать дополнительные трудности в управлении предприятием; 5) обеспечивать защиту от всех реальных угроз. С точки зрения защищенности всю управленческую информацию делят на семь классов: 1) наличие развитой службы безопасности; 2) наличие полного набора механизмов защиты на нескольких ступ е нях; 3) защита при большом количестве субъектов и объектов, имеющих доступ к информации; 4) защита электронной передачи данных; 5) защита распределенных информационных сетей; 6) защита локальных информационных сетей; 7) минимальные требования к защищенности. Систему управления можно считать защищенной, если все операции выполняются в соответствии со строго определенными правилами, обеспеч и вающими непосредственную защиту объектов, ресурсов и операций. Угроза раскрытия заключается в доступности информации конкуре н там, что может привести к экономическим потерям организации. Потеря целостности заключается в нарушении части информации, что приводит к потере полезности всего массива данных. Безопасность информации обеспечивается комплексом специальных мероприятий по правилам использования, доступности со стороны персон а ла, процедур компьютерной обработки. Мерами защиты могут стать: · проверка подлинности информации; · контроль доступа в помещения; · разделение полномочий; · шифрование цифровой подписи на сообщениях; · использование биометрических характеристик для контроля; · применение электронных карт; · использование антивирусной защиты; · контроль целостности информации; · и т.п. Собственники соответствующей информации определяют необход и мую степень ее защищенности и тип системы, способы и средства защиты, исходя из ценности информации, размера ущерба от ее утраты или утечки и стоимости защитного механизма. В некрупных организациях с небольшим объемом информации, подл е жащей защите, наиболее целесообразны и эффективны простейшие методы ее защиты (организация охраны здания, назначение и обучение служащего, работающего с этими документами, введение обязательств для сотрудников о нераз глашении ценных сведений и т.п.)[ 5 с. 290]. В крупных организациях со сложной структурой и значительными об ъ емами информации, подлежащей защите, формируются комплексные сист е мы защиты информации, характеризующиеся многоуровневым построением и иер архическим доступом к информации . Летом 2006 года компания S . N . Safe & Software объявило о выпуске нового продукта Safe ’ n ’ Sec Enterprise , который предназначен для многоцел е вой защиты корпоративных сетей крупных предприятий и корпораций от внешних и внутренних угроз и уязвимостей. В настоящее время новинка проходит тестирование на базе нескольких крупных российских предприятий [1 2 c . 63]. 2. 3 . Контроль информационного обеспечения на предприятии. Контроль информации обеспечивает во многих случаях «живучесть» предприятия. Достоверность данных – это , в конечном счете , доходы и пот е ри. Исходя из этого , система управления выстраивает совокупность процедур контроля и проверки точности данных. Автоматический контроль информации выполняется на всех этапах ее получения и переработки. Для этой цели используют систему логических условий и специальных вычислительных процедур. К ним относятся: прове р ка на логичность появления; соответствие макету структуры данных; сохр а нение объема сведений и др. При хранении и переработке данных основными способами контроля служат: · дублирование (повторение процедур записи и алгоритмов вычи с лений, после чего проходит сопоставление результатов); · отслеживание контрольных сумм (по отдельным записям и ма с сиву данных в целом вычисляется контрольная арифметическая сумма всех реквизитов, которая проверяется после каждого этапа перезаписи); · проверка макета данных (по отдельным реквизитам уточняется требуемое число знаков, интервал допустимого значения). 2. 4 Автоматизированная система поддержки управленческих р е шений . Информационные системы формируются как интегрированные сист е мы, поддерживающие все направления деятельности предприятия, включая финансы, производство, сбыт, снабжение, складское хозяйство, транспор т ные перевозки, сервисное обслуживание и проектные работы. Информац и онная система позволяет отслеживать критические параметры при оценке д е ятельности предприятия. Целостная система информационной поддержки финансовых решений имеет три уровня: анализ, учет, управление и планирование. Она включает финансовый, налоговый, отчетный календари, в которых фиксируются еж е дневные финансовые операции и представляются структурированные данные итогового анализа. Составными частями системы являются: · главная книга; · счета дебиторов; · счета кредиторов; · управление денежными средствами ; · финансовые планы ; · распределение затрат ; · финансовые отчеты ; · основные средства. Кроме вышеперечисленных структурны элементов системы следует выделить блоки отдельных подсистем, входящих и дополняющих единую с и стему, в которую входят: 1. подсистема «производство» объединяет блоки: v управление производством и его планирование ; v учет затрат ; v спецификация изделий ; v планирование потребности в мощностях . При многозвенном производстве эта подсистема позволяет вести управление серийным выпуском изделий, отслеживать работу каждого по д разделение предприятия. 2. подсистема «снабжение» обеспечивает сопровождение решений по планированию и управлению складскими операциями. Подсистема увяз ы вает сбыт, снабжение и складское хозяйство и включает: v управление продажами ; v управление закупками ; v управление запасами ; v управление партиями товаров . 3. подсистема «транспорт» позволяет поддерживать экспе дито р ские и транспортные решения. Она включает модули: v управление заказами на транспортировку и хранение; v определение оптимальных маршрутов; v учет автотранспорта; v учет горюче-смазочных материалов; v расчет стоимости услуг транспортировки; v планирование потребности в материалах. 4. подсистема «управление проектом» ориентирована на поддержание управленческих решений при разработке новой техники. Эта подсистема включает средства управления крупными долгосрочными инвестиционными проектами, начиная с предварительной оценки бюджета и заканчивая оце н кой всего комплекса выполненного проекта: v сетевое планирование (планирование и корректировка гр а фика изготовления продукции по стадиям выполнения проекта); v управление конструкторскими данными (поддержание с и стемы проектно-конструкторских разработок, внесение изменений, отслеживание сделанных изменений при изготовлении); v бюджетирование проекта (разработка и анализ планового бюджета проекта на всех стадиях от появления идеи до получения опытного образца готового изделия); v оперативно корректировать изделие под требования зака з чиков. 5. подсистема «сервис» предназначена для поддержки решений по управлению сервисными услугами, пред- и послепродажного и специального обслуживания. Она обеспечивает: v выполнение регламентных работ; v планово-предупредительные мероприятия; v ремонт и устранение неисправностей; v гарантийный ремонт. Подсистема «сервис» включает также: v модули управления профилактическим обслуживанием и текущего ремонта (формирование графика работ, подготовка заказов на обслуживание, расчет расходов); v управление договорами на обслуживание; v разработку графиков обслуживания и ремонта (планиров а ние занятости персонала, подготовка оперативных заданий на ремонт, определение приоритетов заказов); v анализ затрат. 6. подсистема «управленческий контроль» обеспечивает руководит е лей обобщенной информацией о деятельности предприятия. Она состоит из блоков: v анализ показателей деятельности (расчет и анализ показ а телей по направлениям деятельности); v мониторинг показателей (отслеживание изменений пок а зателей, их значения по отношению к критическим уровням, нагля д ное представление данных); v ретроспективный анализ и прогнозирование. Подсистема обеспечивает подготовку отчетов по типовым и специал ь ным формам. Информационная система опирается на современные программные продукты и современные средства вычислительной техники. Она создается с помощью языков программирования четвероного поколения, операционных систем, таких как UNIX и Windows . Идеология построения управленческих информационных систем обеспечивает максимальную гибкость при расш и рении функциональных возможностей, инвариантность по отношению к и с пользуемым интерфейсам и базам данных. Из широко распространенных л о кальных компьютерных систем следует выделить: · системы бухгалтерского учета «1С», «Финансы без проблем», «Парус», «Супербухгалтерия», «Турбобухгалтер»; · системы правового обеспеч е ния «Гарант» , «ИНЕК»; · системы поддержки рабочих мест руководителя «Директор», «Руков о дитель архива», «Проектировщик», «Суперменеджер»; · системы поддержки документооборота предприятия «АТЛАНТ», «Д е лопроизводство». Малыми интегрированными системами являются: Concorde XAL , Exact , NC -2000, Platinum , PRO / MIS , Scala , SunSistems , «Босс-корпорация»; средними интегрированными системами – JD Edwards , MFG - PRO , SyteLine ( SYMIX ); крупными интегрированными системами – SAP R /3 , BAAN , Oracle Aplication , BPCS . В течение 1980– 2005 гг. информационно-коммуникационные технол о гии стали существенным фактором реформирования ТНК США. Общая стоимость оборудования и программного обеспечения, испол ь зуемого американскими фирмами для обработки данных, на 2004 г. превыс и ла 1333 млрд долл. [ 8 с. 101 ] Можно выделить несколько подтипов информационных систем, и с пользуемых американскими ТНК для повышения эффективности своей ф и нансово-хозяйственной деятельности. Системы анализа и поддержки принятия решений (САППР) – компь ю терные информационные системы комплексного управления предприятием ( ERP ), позволяющие оценивать различные варианты развития наиболее зн а чимых для деятельности компании показателей. В одной из крупнейших в мире авиакомпаний – United Airlines – проект реализации информационной системы предполагал внедрение системы кла с са САППР. Компания United Airlines ежедневно выполняет 3400 рейсов, а 41 технический центр обслуживания компании United Airlines расположен во многих регионах мира. Более чем пятитысячному техническому персоналу постоянно требуется доступ к различной информации для ремонта и обсл у живания самолетов в кратчайшие сроки. Решением было создание единой интерактивной корпоративной базы технических данных, которая получила название «Энциклопедия самолетов». «Энциклопедия» была реализована на базе стандартных средств внутренних информационных ресурсов компании и предусматривала широкое применение сети Internet в качестве платформы обмена данными. В базу были собраны учебные материалы для инженеров, каталоги з а пасных частей, информация о заказах на покупку дополнительного оборуд о вания, а также внутренняя техническая информация и инструкции. Внедр е ние системы в компании United Airlines заняло менее года; по оценкам самой компании проект окупился достаточно быстро. Позже руководством комп а нии United Airlines было объявлено о дальнейших планах по интеграции «Энциклопедии самолетов» в единую корпоративную систему электронного документооборота [ 8 с. 102] . Модификацией систем анализа и поддержки принятия решений явл я ются информационные системы руководителя ИСР. Основными характер и стиками которой являются: возможность подготовки сводных отчетов, сбор данных по параметрам; доступ к широкому выбору внешних и внутренних баз данных: возможность представления информации в графическом виде. Одна из первых ИСР появилась в Lockheed - Georgia Company . Первон а чально система была установлена только на компьютеры очень узкого круга высшего руководства. Система позволяла демонстрировать предполагаемым заказчикам информацию о продукции компании, проводить презентации, представлять руководству текущие результаты финансово-хозяйственной д е ятельности. Ко второй половине 1980-х гг. было установлено уже 710 терм и налов, а сама система позволяла получать оперативную и аналитическую и н формацию не только членам высшего руководства компании, но также и большинству руководителей среднего звена [ 8 с. 103]. В 1990-х гг. руководством компании Welch Allyn (один из крупнейших мировых поставщиков медицинских диагностических инструментов) было принято решение о внедрении единой ИСР для всех руководителей высшего и среднего звена во всех отделениях. Система была выполнена на базе программного комплекса компании – разработчика Comshare . В результате в компании Welch Allyn была создана система комплексной финансовой отчетности. Система была нацелена на решение комплекса задач по автоматизации взаимоотношений с заказчиком. В результате внедрения информационной системы руководителя в компании Welch Allyn было достигнуто повышение эффективности работы финанс о вых служб и подразделений по продажам и маркетингу [ 8 с. 103]. Системы класса CRM используются для автоматизации управления взаимоотношениями с заказчиками (СУВЗ). Три основные цели применения СУВЗ: аналитическое обеспечение деятельности подразделений продаж и маркетинга, оперативное управление контактами с заказчиками, организация непосредственного участия заказчика в осуществлении производственных процессов, результатом которых являются производимые товары и услуги. Таковы проекты американских ТНК в области информационных систем о р ганизации интеллектуального анализа данных (СИАД). Интересен пример внедрения СИАД на предприятиях автомобильного гиганта, компании Ford в 2001 г. Разработчиком и поставщиком стала амер и канская SAS . В рамках проекта внедрения СИАД были успешно решены сл е дующие задачи: выявление общих закономерностей поведения покупателей автомобилей Ford , анализ покупателей с точки зрения их лояльности марке Ford , определение целевых аудиторий для 200 ежегодно осуществляемых маркетинговых программ. Сложность реализации проекта состояла в существенном объеме да н ных, накопленных в компании по более чем 33 млн покупателей (общий об ъ ем информации – 1,6 терабайт). Первыми положительными результатами внедрения этой СИАД стало сокращение времени обработки и обмена нов ы ми данными в четыре раза, а также заметное упрощение процедуры поиска и анализа требуемых данных. Это позволило увеличить объемы осуществля е мой аналитической работы и повысить качество выпускаемых информацио н ных материалов для подразделений продаж и маркетинга Ford [ 8 с. 104] . Несмотря на то, что информационные системы должны способствовать положительному развитию бизнеса, на практике в России очень часто оказ ы вается наоборот: предприятия тратят большие деньги на приобретение и внедрение системы, но не получают ожидаемого эффекта. «По подсчетам с а мих разработчиков, в российских организациях к середине 2001 г. у фирмы SAP из 200 инсталяций системы R 3 «работало» только 110, а у фирмы Baan это соотношение составило 44 к 21» [ 13 с. 139]. По мнению Г.А. Шепталина причины неудач проектов внедрения ИС [1 3 c . 139] : - невнимание руководства к проекту (40 %); - отсутствие четких целей проекта (17 %); - неформализованность бизнес-процессов на предприятии (14 %); - неготовность предприятия к изменениям (12 %); - нестабильность законодательства (6 %); - коррупция на предприятиях (5 %); - низкая квалификация кадров на предприятии (4 %); - недостаточное финансирование проектов (2 %). Глава 3. Мероприятия по организации эффективного информац и онного обеспечения 3.1. Характеристика службы информационного обеспечения управления Важно не просто получить информацию, но и иметь ее в таком виде, который бы обеспечивал ее однозначную интерпретацию и был нагляден для восприятия. Поэтому и нформация должна поступать к руководителю в тщ а тельно обработанном и подготовленном для анализа виде. Сегодня все крупные и процветающие коммерческие структуры разв и тых государств имеют в своем штате п одразделения, которые занимаются информационной дея тельностью. В одних фирмах – это информационно-аналитический отдел, в других – отдел м аркетинга, на который руководство фирмы наряду с другими возлагает и информационно-аналитические задачи, отдел коммерческой разведки, информационный центр или служба информ а ции. Вся поступающая в информационную службу информация может ра с сматриваться как маркетинговая, поскольку она отбирается в интересах предприятия. Задача информационной службы – квалифицированно обраб о тать ее и распределить по потребителям . Основная цель – это обеспечение оперативного получения руководителем и другими службами максимального объема качественной и конкретной информации, необходимой им для прин я тия более обоснованных и взвешенных решений, адекватного р еагирования на происходящие события, а также получения своевременных рекомендаций и предложений . [1 4 ] . Э ффективность стратегии маркетинга, реализация его целей зависят от качества информации, на основе которой эта стратегия развивается. Поэтому основной задачей участия информационной службы в маркетинге продукции предприятия является создание и поддержание системы информации, обе с печивающе й оперативное поступление достоверных сведений, необходимых для успешной маркетинговой деятельности предприятия. Эта информация должна освещать спрос на определенные товары и услуги, содержать хара к теристики возможных конкурентов, а также внешних условий, в которых протекает маркетинговая деятельность предприятия (инфраструктура, ур о вень развития, правовые и экономические требования и т.д.) [ 1 4 ] . Если предприятие маленькое, то обязанности сбора, обработки и ра с пределения информации могут быть возложены на одного человека – мен е джера референта или координатора. Если предприятие крупное, необходимо создать новое подразделение . Оно может называться информационно-аналитическим отделом. Информационно-аналитическая служба является основным центром, в котором концентрируется, обрабатывается и анализируется самая разноо б разная внешняя информация. То же справедливо и по отношению к внутре н ней информации. Большая часть внутренней информации попадает в нее из других подразделений фирмы и в основном представлена в уже обработа н ном , подготовленном для анализа виде. Таким образом, основные задачи, стоящие перед информационной службой: 1) сбор, обработка и анализ внешней информации 2) сбор, обработка и анализ внутренней информации 3) на основе проводимого анализа выработка соответствующих рек о мендаций и предложений 4) оперативное, полное наглядное предоставление результатов анализа, соответствующих выводов и выработанных рекомендаций 5) долговременное хранение всей собранной информации для посл е дующего ее использования в работе 6) решение нестандартных задач анализа деятельности фирмы О сновные проблемы и трудности, характерные для деятельности и н формационной службы [1 4 ] : - информационные отдел получает большие объемы информации из самых различных источников. Это приводит к невозможности одному чел о веку качественно обработать материал - основная масса информации представлена на бумажных носителях и и меет самую разнообразную форму представления. Это существенно затру д няет и замедляет ее предварительную обработку - на этапе обработки и преобразования данных в электронный вид во з никает вероятность появления ошибок и ввода непра вильной информации - основная масса информации поступает на бумажных носителях. С т е чением вр е мени скапливаются большие объемы разнообразных печатных и з даний, а также ксерокопий. Когда возникает потребность в каких-либо мат е риалах, их поиск занимает слишком много времени - проблем а представления информации. Предлагаются следующие шаги для их решения: 1) разграничение обязанностей между специалистами службы 2) внедрение современных компьютерных и информационных технол о гий работы с информацией. Это – информационная система (ИС) . Информационная система – вся инфраструктура предприятия, задействованная в процессе управления всеми информационно-документальными потоками [ 1 с. 53] , включающая в себя следующие обязательные элементы: a. информационная модель, представляющая собой совокупность правил и алгоритмов функционирования ИС; b. регламент развития информационной модели и правила внесения в нее изменений; c. кадровые ресурсы, отвечающие за формирование и развитие и н формационной модели; d. программный комплекс, конфигурация которого соответствует требованиям информационной модели; e. кадровые ресурсы, отвечаю щие за конфигурирование програм м ного комплекса и его соответствие утвержденной информационной модели; f. регламент внесения изменений в конфигурацию программного ко м плекса; g. аппаратно-техническую базу, соответствующую требованиям по эксплуатации программного комплекса; h. эксплуатационно-технические кадровые ресурсы; i. правила использования программного комплекса и пользовательские инструкции. Конечные пользователи на больших предприятиях также могут по д держиваются или обслуживаются информационными центрами (ИЦ) . В настоящее время ИЦ как ключевая структура в сфере электронной обработки информации уверенно закрепились, прежде всего, на больших предприятиях развитых промышленных стран. В зависимости от масштаба сферы обработки информации на конкре т ном предприятии возникают разнообразные организационные структуры в этой области. Представленные в иллюстративном материале 1-3 примерные структурные схемы характеризуют типовые варианты организации подразд е лений (или службы) обработки информации (ОИ) различных масштабов (5 чел. – малые, 6-20 чел. – средние и более 20 чел. – большие подразделения ОИ). Структура большого подразделения ОИ расчленена на втором уровне на отдел общей организации, отдел проектирования прикладных систем и их обслуживания, ИЦ, отдел базовых технологических средств, а также вычи с лительный центр. Руководству здесь приданы широкие штабные функции. Обслуживание в больших предприятиях занимает от 50 до 70 % им е ющихся мощностей, поэтому можно представить соответствующую авт о номную часть структуры. Вместе с тем против расчленения этого подразд е ления говорит часто то, что на практике работа по проектированию является обычно более престижной, а обслуживание и сопровождение систем их ра з работчиками оказывается наиболее качественным, поэтому действительно имеет смысл обеспечить эти функции с помощью одних и тех же людей. Разделение задач проектирования (развития) и использования систем можно рекомендовать также для структуры среднего подразделения ОИ. В ы бор и ввод в эксплуатацию (внедрение) стандартных прикладных програм м ных средств, приобретаемых от сторонних организаций, со временем имеют для всех фирм все большее значение; обслуживание конечных пользователей представлено в этой же группе. Центральное хранилище данных в таких структурах будет часть отсутствовать. Функции планирования и поддержки охватывают и организационные задачи. Ввиду малой численности малого подразделения ОИ различные фун к ции выполняет одно и то же лицо, задачи планирования и исполнения дол ж ны при этом осуществляться в своеобразном персональном союзе. Управление часто передается подразделению, которое побудило вне д рение ОИ. Организация, хранилище данных, обработка и контроль находятся в производственных подразделениях. Очень часто используется только ста н дартное прикладное программное обеспечение ; функции поддержки и сопр о вождения в таких предприятиях часто передаются на сторону. 3.2. Оценка организации информационных потоков Для оценки организации информационных потоков используют н е сколько путей: 1. Формализованное изучение. Каждый документ представляет с о бой совокупность реквизитов, на основе чего строится информационная м о дель, выявляются дублирование и избыточность. 2. Экспертная оценка. С помощью специальных вопросников в ы полняется оценка документов, сообщений персоналом. 3. Статистическая оценка. Совокупность однотипных документов обо б ща ется по фактическим показателям: времени движения, насыщенности, стабильности и т.п. 4. «Запуск птички». По оцениваемому информационному потоку запускается контрольный документ. По нему контролируется график движ е ния, состав выполняемых работ. 5. Накапливание «сбоев». Выявляется статистика ошибок и сбоев по срокам в потоках информации. Группой экономического анализа ФГУП «ХЗ «Планта» было проведено исследование степени удовлетворенности предприятий Уральского региона информационным обеспечением. В анкетировании принимали участие 28 предприятий. Степень удовлетворенности информационным обеспечением служб опрашиваемых предприятий было оценено по 5-балльной шкале. 50 % р е спондентов ответили, что их службы хорошо обеспечены информацией, 46,5 % респондентов удовлетворены информационным обеспечением своей службы и 3,5 % респондентов недостаточно удовлетворены информацио н ным обеспечением ( иллюстр. материал 4 ). Оценка соответствия информационного потока объективной действ и тельности и количество посторонней информации также давались по 5-балльной шкале. В результате группы респондентов, отмечающие соотве т ствие содержания информационного потока с небольшими неточностями и в равной степени присутствие точной и неточной информации, разделились поровну и составили соответственно по половине опрошенных. Присутствие посторонней информации и создание помех в информ а ционном потоке отмечают 14,3% респондентов. Постоянное наличие пост о ронней информации отмечают 39,3% респондентов. На эпизодическое пр и сутствие посторонней информации указывают 42,8% опрашиваемых. 36% респондентов указывают на полное отсутствие посторонней информации в информационном потоке ( иллюстр. материал 5 ). Предприятия применяют различные виды носителей информации. 93% предприятий используют бумажные носители информации , 32% — магни т ные. 78% — электро нные ( иллюстр. материал 6 ). На многих предприятиях параллельно используются несколько но сителей ин форма ци и. Анализ удовлетворенности информационным обеспечением служб опрашиваемых предприятий в зависимости от выполняемых ими функций не позволил получить однородную картину. Результат оценки потребности поступления информации показал, что поступление информации через равные промежутки времени удовлетворяет 11 % респондентов, поступление информации по мере возникновения нео б ходимо 32 % опрошенных, а 57 % респондентов отмечают необходимость поступления информации в режиме реального времени ( иллюстр . материал 7 ). Известно, что предприятия используют несколько каналов передачи данных, как во внешней среде, так и во внутренней, поэтому респонденты указывали несколько вариантов ответов. В результате 46,4 % опрошенных указали, что пользуются услугами курьера, 64,3 % – услугой почтовой связи. Телефоном для передачи данных пользуются 85,7 %, этот канал до сих пор остается наиболее распространенным, радиосвязь для передачи информации используют 28,6 %, факс – 82,1 %. Электронную почту применяют 75 % р е спондентов, а локальную сеть для обмена информацией используют 71,4 % предприятий ( иллюстр . материал 8 ). 67,9 % респондентов указали, что управленческие решения приним а ются согласно четкой процедуре , утвержденной на предприятии, а 32,1 % р е спондентов отмечают, что каждый руководитель подразделения «проталк и вает» свои решения самостоятельно по хаотичной схеме. При этом среди специалистов тех предприятий, на которых управле н ческие решения принимаются согласно четкой процедуре, возможность утверждения документа за день отмечают 21,1 % респондентов, шанс утве р ждения документа за два дня отмечают 26,3 % респондентов, в течение трех дней документ утверждается по мнению 36,8 % опрошенных, в течение ч е тырех дней – 10,5 % опрошенных и 5,3 % – пять и больше суток ( иллюстр. материал 9 ). Среди специалистов тех предприятий, на которых управленч е ские решения «проталкиваются» по хаотичной схеме, 34 % респондентов указывают, что необходимо затратить три дня на утверждение документа, 10 % респондентов затрачивают четыре дня на утверждение решения и свыше пяти дней затрачивают на утверждение документа 56 % респондентов ( илл ю стр. материал 9 ). Таким образом, прослеживается зависимость эффективн о сти управленческих решений и скорости их принятия от эффективной орг а низации информационного обмена. Эффективность информационных потоков, их организация, а также з а груженность информационных каналов напрямую зависят от количества з а мкнутых связей (связи со смежными подразделениями), приходящихся на подразделения предприятия. Известно, что если на структурное подраздел е ние приходится более семи замкнутых связей, то снижается эффективность его работы из-за перегрузки большим объемом информации. 20 % респондентов указывают на одну замкнутую связь, приходящу ю ся на их подразделение, более 2- 3 замкнутых связей отмечают 12 % респо н дентов, свыше 4- 5 замкнутых связей – 16 % и 52 % опрошенных отмечают, что на их подразделение приходится более 7 замкнутых связей ( иллюстр. м а териал 10 ). 3.3. Выводы и предложени я Развитие бизнеса и информационных технологий, с одной стороны, привело к существенному увеличению объема накапливаемых сведений, а с другой – повысило их ценность. Сегодня ядром информационной системы любого предприятия является корпоративное хранилище данных. К ее фун к ционированию предъявляются жесткие требования . Нужно обеспечить выс о кую скорость доступа к информации, ее сохранность в случае катастроф и т.п. В последнее время резко увеличилось число компаний, осознающих необходимость модернизации и усовершенствования существующего корп о ративного хранилища данных таким образом, чтобы оно стало инструментом управления бизнесом и его анализа. Но внедрение информационных систем в РФ проходит не столь гладко как в США, где корпоративные информационные системы позволяют знач и тельно снизить затраты и увеличить эффективность работы предприятий. Как показало исследование приведенное в пункте 3.2 на российских предприятиях неважное информационное обеспечение , т .к. 1) только пол о вина респондентов ответили, что их службы хорошо обеспечены информац и ей; 2) 60,7 % подтвердили наличие и использование автоматизированных с и стем управления и обработки информации. По моему мнению, необходимо «исправлять ошибки» и внедрять авт о матизированные информационные системы. Они значительно повысят ко н курентоспособность предприятий. Кроме того, предоставят возможность: 1) автоматизировать производственные процессы, что сократит и з держки; 2) оптимизировать бизнес-процессы; 3) пространственного позиционирования, что важно, прежде всего, для транспортных компаний; 4) повысить качество, объем и доступность материалов, необход и мых д ля оценки конкурентоспособности и принятия решений; 5) преодолевать географические барьеры общения. Внедрение инноваций в деятельность предприятий не может огранич и ваться только применением передовых информационно-коммуникационных технологий. Необходимо продумывать комплекс мер по достижению целей долгосрочного развития предприятий. Заключение Информация – это данные, несущие в себе новизну и полезность. И н формация – это основное условие конкурентной способности организации. Управленческую информацию классифицируют по различным призн а кам: 1) характе ру управленческого реагирования ; 2) форме представления ; 3) времени появления ; 4) уровню доступности ; 5) функциональному назначению ; 6) прина длежности к объекту управления 7) степени обобщ ения в управленческом процессе 8) и т.д . Поток информации характеризуется несколькими параметрами [4 c . 317]: · формой представления; · объемом в единицу времени (интенсивностью); · максимальной интенсивностью; · задержками в передаче; · избыточностью; · дублированием; · нестабильностью; · погрешностью. Код – это комбинация букв и цифр. Кодирование информации испол ь зуется для упрощения процедур обработки, стабилизации размера отдельных сообщений, сокращения объема сведений. Безопасность информации обеспечивается комплексом специальных мероприятий по правилам использования, доступности со стороны персон а ла, процедур компьютерной обработки. В некрупных организациях с небольшим объемом информации, подл е жащей защите, наиболее целесообразны и эффективны простейшие методы ее защиты В крупных организациях со сложной структурой и значительными об ъ емами информации, подлежащей защите, формируются комплексные сист е мы защиты информации. Контроль информации обеспечивает во многих случаях «живучесть» предприятия. При хранении и переработке данных основными способами контроля служат: § дублирование § отслеживание контрольных сумм § проверка макета данных Информационная система опирается на современные программные продукты и современные средства вычислительной техники. Из широко распространенных локальных компьютерных систем след у ет выделить: · системы бухгалтерского учета «1С», «Финансы без проблем», «Парус», «Супербухгалтерия», «Турбобухгалтер»; · системы правового обеспечения «Гарант», «ИНЕК»; · системы поддержки рабочих мест руководителя «Директор», «Руководитель архива», «Проектировщик», «Суперменеджер»; · системы поддержки документооборота предприятия «АТЛАНТ», «Делопроизводство». Малыми интегрированными системами являются: Concorde XAL , Exact , NC -2000, Platinum , PRO / MIS , Scala , SunSistems , «Босс-корпорация»; средними интегрированными системами – JD Edwards , MFG - PRO , SyteLine ( SYMIX ); крупными интегрированными системами – SAP R /3, BAAN , Oracle Aplication , BPCS . Несмотря на то, что информационные системы должны способствовать положительному развитию бизнеса, на практике в России очень часто оказ ы вается наоборот: предприятия тратят большие деньги на приобретение и внедрение системы, но не получают ожидаемого эффекта. По мнению Г.А. Шепталина причины неудач проектов внедрения ИС [13 c . 139]: - невнимание руководства к проекту (40 %); - отсутствие четких целей проекта (17 %); - неформализованность бизнес-процессов на предприятии (14 %); - неготовность предприятия к изменениям (12 %); - нестабильность законодательства (6 %); - коррупция на предприятиях (5 %); - низкая квалификация кадров на предприятии (4 %); - недостаточное финансирование проектов (2 %). Информационно-аналитическая служба является основным центром, в котором концентрируется, обрабатывается и анализируется самая разноо б разная внешняя и внутренняя информация. Конечные пользователи на больших предприятиях также могут по д держиваются или обслуживаются информационными центрами (ИЦ). Пре д ставленные в иллюстративном материале 1-3 примерные структурные схемы характеризуют типовые варианты организации подразделений (или службы) обработки информации (ОИ) различных масштабов (5 чел. – малые, 6-20 чел. – средние и более 20 чел. – большие подразделения ОИ). Для оценки организации информационных потоков используют н е сколько путей: 1. Формализованное изучение. 2. Экспертная оценка. 3. Статистическая оценка. 4. «Запуск птички». 5. Накапливание «сбоев». Выводы по исследованию: 1) необходимо больше уделять внимание информационному обе с печению; 2) в современных условиях необходимо вводить на предприятиях автоматизированные системы поддержки управленческих решений; 3) информационное обеспечение является частью издержек прои з водства продукции, услуг. Иллюстративный материал 1. Структура большого подразделения обработки информации [ 6 c . 134] 2. Функциональная структура среднего подразделения обработки информации [ 6 c . 135] 3. Функциональная структура малого подразделения обработки информации [ 6 c . 135] 4. Степень обеспеченности информаци ей [ 7 с. 119] 5. Наличие посторонней инфо рмации[ 7 c .119] 6. Вид носителя информации [ 7 c . 120] 7. Периодичность поступления информации [ 7 c . 120] 8. Вид информационного канала [ 7 c . 121] 9. Срок утверждения документа [ 7 c . 121] При соблюдении четкой процедуры При хаотичной схеме 1 день 21,1 % – 2 дня 26,3 % – 3 дня 36,8 % 34 % 4 дня 10,5 % 10 % 5 дней и более 5,3 % 56 % 10. Количество замкнутых связей [ 7 c . 122] Бизнес-процессы Итого Производство Сбыт Финансы, экономика Сервис Кадры НИОКР 1 1 1 1 2 – – 5 2-3 2 – – – 1 1 3 4-5 1 1 1 – – 1 4 Более 7 3 4 3 – 2 1 13 Расчетная (практическая) часть Задание №1 Моральные требования, предъявляемые к работникам парикмахерской «Алёна» 1. Относись с уважением к власти Власть – необходимое условие порядка. Проявлять уважение необх о димо на всех уровнях общения. 2. Оказывай уважение старшим Недопустима дискриминация, основанная на возрасте. 3. Будь вежлив и учтив Престиж фирмы зависит от отношения к посетителям. 4. Будь честен и правдив Честность и правдивость – это основные блоки в здании управления, высокой прибыли и межличностных отношений. 5. Будь постоянен в сексуальных отношениях и в браке Хорошая семья – залог процветания фирмы. 6. Будь ответственен за свою работу Работник нечет материальную или дисциплинарную ответственность за некачественную работу. 7. Будь целеустремлен Не следует допускать двусмысленных ситуаций. 8. Уделяй время отдыху Прибыль фирмы зависит не только от эффективного труда, но и от зд о ровья работников. 9. Избегай конфликтов на работе. 10. Одевайся аккуратно У работника должен быть опрятный вид. Задание № 2 Фирма выпускает товар А. Выделить постоянные затраты в расходах предприятия на электроэнергию. Исходные данные: Месяц Объем производства, тыс.шт. Расходы на электроэнергию, тыс.руб. 1 100 2156 2 121 2254 3 125 2249 4 156 2541 5 124 2154 6 108 2002 7 109 2130 8 145 2245 9 156 2820 10 132 2213 11 143 2089 12 122 2510 Показатели Максимальные Минимальные Разница 1. Расходы на электр о энергию. 2820 2002 818 2. Уровень производства 156 100 56 В % 100 64,1 35,9 1) определяем ставку переменных затрат – средние переме н ные расходы С пер= С пер = =14,6 р/шт С пер = разница в затратах / разница в объеме производства С пер = 818 / 56 = 14,6 р/шт 2) определяем уровень постоянных затрат У п.з. = У п.з. = 2820 – 14,6 * 156 = 541,3 т.р. Задание №3 По итогам работы в прошедшем месяце цеху начислили А млн.руб. зарплаты и В тыс.руб. в премиальный фонд пропорционально делящиеся между четырьмя рабочими бригадами. Первая бригада допустила брак на С тыс.руб. План производства продукции второй бригады выполнен на а %. За каждый процент невыполненного плана премиальный фонд уменьшается на в %. Третья бригада выполнила план на с %. За каждый процент перевыпо л ненного плана бригада премируется на d %. Четвертая бригада выпустила D дополнительных изделий из сэкономленных Е кг. металла. Стоимость одного килограмма металла К руб. За сэкономленный металл начисляется е % пол у ченной экономии. За каждое выпущенное дополнительное изделие бригаде должно быть начислено L руб. Рассчитать на сколько изменится фонд оплаты труда, в % и в рублях. А В С а в с d D Е К е L 3,6 700 11 95,2 1,8 105 2,1 2 100 400 60 860 Решение: 1) планируемый ФЗП для каждой бригады 3 600 / 4 = 900 тыс. руб. 2) планируемый ПФ для каждой бригады 700 / 4 = 175 тыс. руб. 3) планируемый ФОТ для каждой бригады 900 + 175 = 1 075 тыс. руб. Первая бригада: 4) фактическая величина ПФ 175 – 11 = 164 тыс. руб. 5) фактическая величина ФОТ 900 + 164 = 1 064 тыс. руб. 6) изменение ФОТ в руб. 1 075 – 1 064 = 11 тыс. руб. в % 100 % * 11 / 1 075 = 1,02 % Вторая бригада: 7) процент невыполнения плана 100 % - 95,2 % = 4,8 % 8) сумма штрафа за невыполнение плана 175 * 4,8 % * 1,8 % = 15,1 тыс. руб. 9) фактический ПФ 175 – 15,1 = 159,88 тыс. руб. 10) фактическая величина ФОТ 900 + 159,9 = 1 059,88 тыс. руб. 11) изменение ФОТ в руб. 1 075 – 1 059,9 = 15,1 тыс. руб. в % 100 % * 15,1 / 1 075 = 1,41 % Третья бригада: 12) процент перевыполнения плана 105 % – 100 % = 5 % 13) премия за перевыполнение плана 5 % * 2,1 % * 900 = 94,5 тыс. руб. 14) фактический ПФ 175 + 94,5 = 269,5 руб. 15) фактическая величина ФОТ 900 + 269,5 = 1 169,5 тыс. руб. 16) изменение ФОТ в руб. 1 169,5 – 1 075 = 94,5 тыс. руб. в % 100 % * 94,5 / 1 075 = 8,79 % Четвертая бригада: 17) стоимость сэкономленного металла 0,1 * 0,4 = 40 тыс. руб. 18) премия за сэкономленный металл 40 * 60 % = 24 тыс. руб. 19) премия за дополнительные изделия 2 * 0,86 = 1,72 тыс. руб. 20) фактический ПФ 175 + 1,72 + 24 = 200,72 тыс. руб. 21) фактическая величина ФОТ 900 + 200,72 = 1 100,72 тыс. руб. 22) изменение ФОТ в руб. 1 100,72 – 1 075 = 25,72 тыс. руб. в % 100 % * 25,72 / 1 075 = 2,39 % Ответ: Номер бригады Фонд заработной платы, в руб. Премиальный фонд, в руб. Фонд оплаты труда, в руб. Изменение ФОТ План Факт. План Факт. План Факт. В руб. В % 1 900 900 175 164 1 075 1 064 - 11 - 1,01 2 900 900 175 159,88 1 075 1 059,88 - 15,12 - 1,41 3 900 900 175 269,5 1 075 1 169,5 + 94,5 - 8,79 4 900 900 175 200,72 1 075 1 100,72 + 25,72 + 2,39 По цеху 3 600 3 600 700 794,1 4 300 4 394,1 + 94,1 + 2,19 Задание №4 На предприятии «Козерог» работают 3 бригады, которые выполняют определенный договором объем работ. В составе бригады 5 человек. Для первой бригады используется бестарифная система оплаты труда. Сумма оплаты за выполненную работу составила А руб. На выполнение р а боты было затрачено В чел.-часов, причем каждым работником отработано bi часов. Для второй бригады установлены часовые тарифные ставки ti . Сумма оплаты за выполненную работу составила А руб. На выполнение работы б ы ло затрачено В чел.-часов. Третья бригада выполнила план на F %. Количество рабочих дней в м е сяце – 20. Количество отработанных дней каждым работником составило fi дней. Месячная тарифная ставка каждого работника di . Начислить заработную плату каждому работнику: - для первой бригады по бестарифной системе оплаты труда; - для второй бригады с учетом разряда работника; - для третьей бригады с учетом приработка. А В b1 b2 b3 b4 b5 t1 t2 t3 t4 t5 46 000 490 100 80 90 120 100 34,7 34,9 35,0 34,8 35,1 F f1 f2 f3 f4 f5 d1 d2 d3 d4 d5 102 20 18 17 17 18 1 400 1 600 1 500 1 500 1 400 1 бригада 2 бригада 3 бригада 1 работник 9 387,76 9 335,6 1 589,1 2 работник 7 510,2 7 511,5 1 634,45 3 работник 8 448,98 8 474,67 1 447,17 4 работник 11 265,3 11 235,9 1 447,17 5 работник 9 387,76 9 443,2 1 430,15 Задание № 5 Организационная структура парикмахерской «Алёна» Сеть парикмахерских «Алена» давно работает на тульском рынке п а рикмахерских услуг. Первая парикмахерская была построена в 1994 году в Советском районе г.Тулы там работало два специалиста. Затем появились еще 4 парикмахерских в разных районах Тулы. В 2000 году в них открылись косметологические кабинеты, численность персонала дошла до 33 человек. Оказывают услуги разнообразного характера: прически и макияж на празднества, свадьбы, выпускные и просто на каждый день. В «Алёне» раб о тают высококлассные специалисты, участвовавшие на межрегиональных и государственных конкурсах парикмахеров и косметологов, и получившие на них награды. Они подберут макияж и прическу индивидуально каждому п о сетителю, будут учтивы и вежливы. Миссия: внесение красоты и изысканности в Вашу жизнь, чтобы жит е ли нашего города увидели и оценили Вас такой, какой мы создадим. Цель: лидерство в сфере парикмахерских и косметологических услуг нашего города. Главное конкурентное преимущество состоит в том, что «Алёна» оказывает услуги наилучшего качества, подбирает прическу и мак и яж под индивидуальные характеристики каждого клиента. Политика лидерства на рынке, профессионализма и компетенции в удовлетворении потребностей. Задачи: 1) укрепление позитивного имиджа; 2) повышение профессионализма работников; 3) проведение маркетинговой кампании совместно со спонсорскими компаниями Mary kay , Olay , Maybeline ; 4) индивидуальный подход к потребителю; 5) участие наших специалистов в межрегиональных конкурсах; 6) расширение доли рынка. Директор 1. функции Он должен: 1) планировать деятельность фирмы 2) организовывать работу фирмы 3) руководить деятельностью фирмы 4) координировать работу сотрудников фирмы 5) контролировать работу сотрудников фирмы 2. обязанности Предоставление всей необходимой организационно-управленческой и технич е ской информации своим сотрудникам, заблаговременное извещение их об орг а низационных изменениях; утверждение отчетности, предоставляемой спонс о рам и налоговой инспекции, организационных документов; заключать договора с поставщиками для обеспечения средствами труда своих сотрудников. 3. ответственность Несет ответственность перед потребителями, поставщиками, финансовыми о р ганизациями и органами государственной власти за деятельность каждого сво е го сотрудника и организации в целом в пределах своей доли в уставном капит а ле. 4. полномочия Он имеет право: 1) применять различные виды взысканий с сотрудников за невыполнение или неверное выполнение своих обязанностей 2) предъявлять требования по организации работы к своим сотрудникам 3) в любой момент времени проверить работу своих сотрудников, просмотреть текущую документацию 5. компетенция У директора высшее юридическое и высшее экономическое образования. Он получает информацию от своих сотрудников, поставщиков, спонсоров, ф и нансовых организаций, органов государственной власти Задание №6. Должностная инструкция менеджера по турпродуктам I. Общие положения 1. Менеджер по турпродуктам относится к категории руководителей. 2. На должность менеджера по турпродуктам назначается лицо, име ю щее высшее профессиональное образование, дополнительную подготовку по направлению «Менеджмент и маркетинг в туризме» и стаж работы в тур и стической деятельности не менее 1 года. 3. Менеджер по турпродуктам должен знать: 3.1. Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Ф е дерации», иные нормативные правовые документы, регламентирующие ос у ществление туристской деятельности. 3.2. Географию стран мира. 3.3. Методики планирования туров. 3.4. Транспортные системы в туризме. 3.5. Системы бронирования и оформления услуг. 3.6. Схемы работы с отелями, гостиницами, компаниями-перевозчиками (авиа, железнодорожными, автобусными, круизными и др.), иными организациями. 3.7. Порядок работы консульско-визовых служб. 3.8. Правила страхования туристов. 3.9. Основы туристского права. 3.10. Договорное право в туристской деятельности. 3.11. Основы маркетинга и менеджмента. 3.12. Тактику проведения деловых переговоров. 3.13. Иностранный язык. 3.14. Справочную информацию по туризму (справочники, периодич е ские издания, научные публикации, др.), туристские каталоги. 3.15. Правила оформления туристской документации (туристических путевок, ваучеров, страховых полисов и др.). 3.16. Стандарты делопроизводства (классификация документов, пор я док оформления, регистрации, прохождения, хранения и др.). 3.17. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникаций и связи, компьютера. 3.18. Методики составления отчетности. 4. Назначение на должность менеджера по туризму и освобождение от должности производится приказом руководителя организации. 5. Менеджер по туризму подчиняется непосредственно 6. На время отсутствия менеджера по туризму (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет отве т ственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей. II. Должностные обязанности Менеджер по турпродуктам: 1. Изучает справочники по туризму, каталоги, иные источники турис т ской информации с целью формирования собственных информационных баз по туроператорам. 2. Изучает требования клиентов к туристским продуктам, осуществляет анализ маркетинговых исследований спроса на туристские услуги. 3. Устанавливает контакты с туроператорами с целью изучения пр о грамм туров, определения туров, пользующихся наибольшим спросом у кл и ентов. 4. Разрабатывает предложения по координации турпродуктов с учетом индивидуальных и специальных требований клиентов (диета, медицинские показания, инвалидность, пр.). При невозможности изменения составляющих турпродукта организует поиск наиболее приемлемых для клиентов туров. 5. Осуществляет поиск наиболее выгодных по оплате, срокам и кач е ству обслуживания туроператоров. 6. Заключает договоры с туроператорами на продвижение и реализ а цию турпродуктов. 7. Принимает участие в планировании мероприятий по продвижению турпродуктов (рекламных кампаний, презентаций, пр.). 8. Разрабатывает стандарты и процедуры предоставления информации о турпродуктах клиентам, готовит инструктивные материалы и проводит и н структаж менеджеров и агентов по продаже турпродуктов. 9. Обеспечивает менеджеров и агентов по продаже турпродуктов ра с печатками, фотокопиями, каталогами, брошюрами, путеводителями и друг и ми рекламными материалами в количестве, необходимом для информиров а ния клиентов о турпродуктах. 10. Организует составление туристской документации (проектов дог о воров; ваучеров; иных туристских документов) и контроль за правильностью оформления туристской документации. 11. Обеспечивает бронирование услуг, их подтверждение и оформл е ние. 12. Принимает участие в разработке техники и методики продаж ту р продуктов. 13. Организует контроль за: — реализацией турпродуктов и послепродажным обслуживанием; — выполнением туроператорами обязательств по заключенным дог о ворам (услуг по размещению, проживанию и питанию туристов; по тран с портному, визовому, экскурсионному, медицинскому (лечебно-профилактическому) обслуживанию; по оказанию: услуг культурного и спортивного характера; услуг по страхованию туристов в период турпоездки; услуг гидов-переводчиков и сопровождающих; др.). 14. Изучает жалобы и претензии туристов к качеству туристского о б служивания, выявляет виновных, ведет статистический учет жалоб и прете н зий, принимает меры по устранению недостатков в обслуживании клиентов, направляет требования туроператорам об объяснении причин нарушения з а ключенных договоров, готовит предложения по предъявлению претензий к туроператорам, а также по приостановлению или полному прекращению р а боты с туроператорами, систематически нарушающими условия заключе н ных договоров. 15. Готовит обзоры, отчеты о проделанной работе, обеспечивает их представление руководству, передачу в архивы на хранение. III. Права Менеджер по турпродуктам имеет право: 1. Самостоятельно определять формы работы с туроператорами. 2. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанн о сти по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения дол ж ностных обязанностей. 3. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руковод и теля от руководителей подразделений организации и специалистов информ а цию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанн о стей. 4. Вносить на рассмотрение руководства предложения по соверше н ствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями. 5. Требовать от руководства организации обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необход и мых для исполнения должностных обязанностей. IV. Ответственность Менеджер по турпродуктам несет ответственность: 1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Ро с сийской Федерации. 2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации. 3. За причинение материального ущерба организации — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Ф е дерации. Список использованной литературы: 1. Верников Г.Г. Корпоративные информационные системы: не п о вторяйте пройденных ошибок / Верников Г.Г. // Менеджмент в России и за рубежом – 2003 – № 2 – с. 52-64 2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. – М.: Общество «Знания» Российский Це н тральный институт непрерывного образования. 1996.– 472 с. 3. Герчиков а И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов.– 4 -е изд., пер е раб . и доп . – М.: ЮНИТИ – ДАНА , 2004. – 51 1 с. 4. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб: П и тер, 2006. – 608 с. 5. Годин В.В., Корнеев И.К. Управление информационными ресу р сами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием о р ганизации». Модуль 17.– М.: ИНФРА-М, 2000.– 352 с. 6. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учеб. п о собие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 336 с. 7. Мазеин С.В. Оценка информационных потоков / Мазеин С.В., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом – 2005 – № 5 – с. 118-123 8. Маторин О.В. Современные информационные системы в де я тельности ТНК США / Маторин О.В. // Менеджмент в России и за рубежом – 2006 – № 2 – с. 101-106 9. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М.М. Макси м цова, проф. М.А.Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, Единство, 2005. – 359 с. 10. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с. 11. Мескон М.Х., Альберт М., Хдоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. – 800 с. 12. Продукт Safe ’ n ’ Sec Enterprise для защиты корпоративных сетей крупных предприятий // Проблемы теории и практики управления – 2006 – № 8 – с. 63 13. Хапов Д.П. Корпоративные информационные системы на ро с сийских предприятиях: в чем проблемы? / Хапов Д.П. // Менеджмент в Ро с сии и за рубежом – 2005 – № 4 – с. 138-142