Стратегия менеджмента предприятия

Содержание ВВЕДЕНИЕ 3 1.КОНЦЕПЦИЯ РЫНКА УСЛУГ 6 2. SWOT-анализ организации 17 Анализ внешней среды 17 Макросреда 18 Ближайшее окружение 19 Количественный анализ 23 Анализ внутренней среды 28 Выбор стратегии 31 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35 Список литературы 38 ВВЕДЕНИЕ Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство г е нерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызыв ать удивл е ния. Именно strategos позволило Александру Македо нскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществл ение миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия б ольшей частью формулируется и разрабатывается высшим рук о водством, но ее реализация предусматри вает участие всех уровней управл е ния. Стратегический план должен обосновываться обширными исс ледован и ями и фактическими дан ными. Чтобы эффективно конкурировать в сег о дняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно занимат ься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конку ренции и др у гих факторах. Стратегический план придает предприятию определе нность, индивид у альность , что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же вре мя, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспекти ву для предприятия, которое направляет его сотрудников, привл е кает новых работников и помогает п родавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть р азработаны так, чтобы не только ост а ваться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть д о статочно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переор иентацию. Общий стратегический план следует ра с сматривать как программу, которая направляет дея тельность фирмы в теч е ние продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что ко н фликтная и постоянно меняющаяс я деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неи збежными. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решен ий, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специф и ческих стратегий, предназначен ных для того, чтобы помочь организации д о стичь своих целей. Процесс стратегического планирован ия является инстр у ментом , помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить н ововведения и изменения в организации в достаточной степени. В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатил ось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с форма льными, количественными методами, стратегическое планирование использ ует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом д остижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы. В процессе развития стратегического планирования создано большое числ о методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решен ия задач. Пик популярности формального стратегического планиров а ния пришелся на конец 70-х – на чало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения люб ых проблем фирмы. Объектом исследования предлагается ЧУП «Скоба», з анимающееся продажей различных видов строительных материалов. Цели ис следования — провести полный анализ внешней и внутренней среды предпр иятия, задача исследования — разработка маркетинговой стратегии предприятия на основе проведенного анализа. Методом проведения исслед ования был избран SWOT-анализ. 1. КОНЦЕПЦИЯ РЫНКА УСЛУГ Рынок — мест о, где происходит купля-продажа то варов по свобо д носкладыв ающимся ценам. Рыночная экономика - это система э кономических отношений по пов о ду купли-продажи тов аров и услуг, осуществляемой с помощью денег в условиях плюрализма всех форм собственности, свободной конкуренции и ценообразования, обеспечи вающая эффективность решения социально- эк о номических проблем. Классификация рынков: /22/ 1) По объектам приложения различают: рынок товаров, рын ок услуг, строительный рынок, рыно к технологий, информационный рынок, кредитный рынок, фондовый рынок, рын ок рабочей силы. 2) В пространственном отношении различают: локальный, реги о нальный, национальный, региональны й по группе интегрированных стран, мировой рынки. 3) По механизму функционирования различают: свободный, мон о полизированный, государствено-рег улируемый и планово-регулируемый рынки. 4) По уровню насыщенности различают: равновесный ( по о бъему и структуре), дефицитный и избыточный Р ыночный механизм хозяйствов ания имеет целый ряд очевидных пр е имуществ, достоинств и оказывает на экономическую жизнь обще ства пол о жительное влиян ие. Можно отметить следующие проявления положительн о го влияния рынка: • стимулирует рост производства, ускоряет темпы его развития; • повышает эффективность производства, побуждает экономить труд и рес урсы; • формирует структуру хозяйства, отвечающую потребностям и запр о сам потребителя; • в определенной мере рынок создает саморегулирующуюся систему хозяй ства, где каждый занимает свою нишу; • многовековой опыт использования рынка свидетельствует о его ест е ственной природе, которая от вечает нуждам общества; • рынок обогащает определённую часть, населения, Однако рынок не следуе т идеализировать, поскольку ему присущи недостатки. Можно указать насле дующие проявления отрицательного, влияния рыночного механизма на экон омическую и социальную жизнь общества: • как саморегулирующаяся система рынок не является идеальной с и стемой. Частичное и в особеннос ти общее макроэкономическое равновесие в данной системе реализуется ч ерез постоянное нарушение этого равновесия. Иными словами, рыночная сис тема недостаточно стабильна. Типичной фо р мой ее нестабильности является циклический характер р азвития экономики; • одной из форм нарушения равновесия и одновременно формой нест а бильности экономики является и нфляция, рост цен. Последствия этой формы макроэкономической нестабиль ности экономически разрушительны и соц и ально опасны; • рыночная система не обеспечивает полного использования ресурсов. Ей свойственны неполная занятость вещественных и трудовых ресурсов. Безр аботица - неизбежный спутник рынка, ее последствия социально драм а тичны; • рынок сам порождает факторы, которые нарушают свободу предпр и нимателя; Такими факторами явля ются различные формы монополизма, к о торые деформируют правила игры на свободном, классическом ры нке; • рынок не учитывает так называемых отрицательных внешних эффе к тов (например, загрязнение окружающей среды). Товаропроизводи тели, нарушая экологическую среду, не хотят нести затраты по восстановле нию сил природы, по восстановлению экологического равновесия • рынок не в полной мере учитывает влияние положительных внешних эффек тов (услуги образования, науки, здравоохранения и т.п.). Он учитывает тольк о индивидуальный коммерческий аспект этих эффектов, но не придает значе ния социального воздействия этих факторов, он как бы недооценивает полн ую полезность этих благ и услуг; • рынок безразличен к производству так называемых общественных благ и услуг (национальная оборона, охрана общественного порядка, восп и тание детей и т. п.); • рынок не только обогащает, но и неизбежно разоряет ч асть предпри я тий и часть домашн их хозяйств; • рынок не способен решить целый ряд социальных пр облем: содерж а ние пенсион еров, больных, инвалидов, сирот и т. п.; • рынку чужды нравственные идеалы добра, справедливости, патри о тизма и т.д. Разные народы сложил и немало пословиц и поговорок по этому поводу: «рынку нет дела до человек а без кошелька»; «рынок - это специально отведенное место, где люди могут о бманывать друг друга», «хотя честный человек может преуспеть в делах, ще петильность будет для него помехой, и тогда недостаток моральной гибкос ти ему придется восполнить умением». Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что рыночный механизм нуждается в регулировании, в корректировке. Такой механизм имеет смешан ная экономика. Характеристику рынка как совокупности актов купли- продажи можно раскрыть через его структуру, систему и инфраструктуру. Ст ановление и налаживание эффективно функционирующей системы инфрастру ктуры ры н ка являетс я важнейшим компонентом процесса перехода экономики России на рыночны е условия хозяйствования. Структура рынка — это внутреннее строение, расположение, пор ядок отдельных элементов рынка, их удельный вес в общем объеме рынка. /22/ Признаками любой структуры являются: а) тесная связь межд у ее элементами б) определенная устойчивость этих связей; в) целостность, совокупность данных элементов. Совокупность всех рынков, расчлененных на отдельные элементы на основе самых разнообразных критериев, образует систему рынков. Можно выделить следующие критерии для характеристики структуры и сист емы рынка: Первый: по объектам: • рынок товаров и услуг (потребительский рынок); • рынок факторов производства; • финансовый рынок; • рынок научно-технических разработок, патентов; • рынок информации; • рынок средств обращения; • рынок отдельных товаров или товарных групп (мяса, одежды, обуви); • рынок лицензий и др. Рынок товаров и услуг (потребительский рынок). Исторически перв о начально возник именно он. Опис ывая товарное хозяйство и рыночную с и стему, мы тем самым описывали историю и механизм функциони рования рынка товаров и услуг. Мы можем лишь дополнительно указать на ор ганиз а цию самого этого ры нка и конкретные, его формы. Это товарные биржи, множество других форм опт овой и розничной торговли, маркетинга и марк е тинговых организаций и т. д. Исторически, развиваясь и совершенствуясь по мере созревания, объективных экономических услов ий, от рынка товаров и услуг отделялись рынки факторов производства. Это делало рынки целес о образ нее и рациональнее, более специализированными, следовательно, более сов ершенными. К услугам часто относят все виды полезной деятельности, не созда ю щей материальных ценностей, то есть главным критерием отнесения той или иной деятельности к сфере услуг служит неосязаемый, невидимый характер производимого в данной сф ере продукта. На практике сфера ус луг рассма т ривается как с овокупность многих видов деятельности и фактически своди т ся к их перечислению. Это вызвано ра знообразием видов услуг, а также т ем, что услуга может сопровождаться товаром (отчет, компьютерная програм ма, и т. д.). В последние годы получило распрос транение следующее определение услуг, данное американс ким специалистом Т. Хиллом. Он считает, что услуга - это изменение состояния лица или то вара, принадлежащего какой-либо экономической единице, происходящее в результате деятельности другой экономической единицы с предварительного согл асия первой. [13] Такое опр е деление позволяет рассматривать услуги как конкретный результат эконом и чески полезной деятельности, проявляющейся либо в виде товара, либо неп о средственно в виде деятельности. Экономическая деятельность делает услугу предметом торговли. Снимая комнату в гостинице, откладывая деньги в банк, п утешествуя на самолете, пос ещая врача, постригаясь у парикмах ера, сдавая в ремонт а в томобиль, просматривая кинофильм, консультируясь у ю риста, мы во всех этих с лучаях приобретаем услуги. Всем услугам присуще 4 характеристики: 1. Неосязаемость, то есть услуги невозможно п родемонстрировать, п о пробовать, транспортировать, упаковывать или изучать до получения этих услуг. Покупа тель вынужден верить продавцу на слово. Для укрепления д о верия организация, которая оказывает ус луги, может предпринять ряд мер: повысить осязаемость своей услуги; заострить внимание на выгодах от да н ной услуги, привлечь к пропаганде своей услуги какую-либо знаменитость и т. п. 2. Неразрывность производства и потребления услуги, то есть спец и фика услуги заключается в том, что в отличие от товара, услугу нельзя пр о извести впрок. Оказать услугу можно тогда, когда появляется заказ или кл и ент. С этой точки зрения производство и потребление услуг тесно взаимосв я заны и не могут быть разорваны. При неразрыв ности взаимосвязи произво д ства и потребления услуг степень контакта между продавцом и п окупателем может быть различн а Но многие виды услуг неотделимы от тех, кто их предоставляет (лечащий врач - осмотр пациента, кассир - продажа билето в). Исследова ния показывают, что в сбыте ус луг требуется больше личн о го внимания, контактов и получе ния информации от потребите лей, чем при реализации това ров. В большинстве случаев каче ство услуг может быть выражено только описательно и оценить его можно после приобретения. Для обеспечения ко н троля качества усл уг организации необходимо: - выделять средства на обучение квалифицированных специалистов; -следить за степенью удовлетворенности клиентов с помощью системы "жалоб и п редложений". 3. Изменчивость, то есть качество услуги зависит и от того, кто ее обеспечивает, где и как она предоставляетс я. Для снижения изменчивости услуг необходимо выявить причины этого явления. Часто эта изменчивость качества услуг связана с квалификацией работников, с отсутствием конк у ренци и, нужной информации, с личным и чертами характера работник ов да н ной сферы. Дру гим источником изменчивости качества услуг является пок у патель. Помимо пер ечисленных причин снижения изменчивости услуг разр а бат ываются специальные стандарты обслуживания - комплекс обязательных для использования правил обслуживания кл иентов, которые призваны гара н тировать установленный уровень качества всех производимых операций. Начальным этапом формирования стандарта обслуживания можно считать разработку фирменного стиля организации (название о рганизации, ее това р ный знак, фирменный логотип и т. п.). Работа по стандартизации увеличения эффективности создает един ый узнаваемый образ. Защито й стандарта обслуживания является система кач е ства внутри фирмы, в отра слевом объеме, в международ ном. 4. Неспособность услуг к хранению, то есть важной отличительной чертой услуг является сиюминутност ь. Если спрос на услугу становится больше предложения, то этого нельзя исправить. Колебание спроса на услугу присуще почти всем видам услуг. Как правило, спрос меняется в зависимости от времени года, дней недели и т. п. Неспособность услуг к хран ению требует разработки стратегий, кот о рые обеспечи вают соответствие спроса и предложения на услуги. При всем разнообразии услуг их можно объединить в несколько групп: 1. Производственн ые (инжиниринг, лизинг, ремон т оборудования и др) 2. Распределитель ные (торговля, транспорт, связь ) 3. Про фессиональные (банки, страховые, финансовые, консультацио н ные, рекламные и д ругие фирмы) 4. Пот ребительские (услуги, связанные с домашним хозяйством и вр е мяпровожде нием) 5. Общ ественные (ТВ, радио, образован ие, культура) Сфера услуг - сводная обобщающая категория, включающая воспрои з водство разн ообразных видов услуг, оказыв аемых предприятиями, организ а циями, а также физическими лицами. Сфера услуг имеет ряд специфических особенностей по сравнению с материальным производством. Во-первых, в отличие от товар ов, услуги производятся и потребляются в основном одновременно, не подлежат хранению. Это порождает проблему регулирования спроса и предложения услуг. Во-вторых, услуги часто противопоставляются продукции, хотя и в промышленности увеличивается роль обслуживан ия, которое может вкл ю чать ремонт оборудовани я, послепродажное обслуживание и другие услуги, связанные с продажей товаров. Можно сказать, что во многих случа ях в услуге присутствует эл емент продукции, точно так же, как при продаже пр о дукции присутствует элемент услуги. Тесное переплетение продажи товаров и предоставления услуг затрудняет выделение и учет услуг. В-третьих, сфера услуг обычно больше защищается государств ом от иностранной конкуренц ии, чем сфера материального производства. Более т о го во многих странах транспорт и связь, финансовые и страховые услуг и, наука, образование, здраво охранение, коммунальные услуги традиционно находятся в полной или частичной собственности государ ства или же строго контролируются и регламентируются государством. Импорт услуг по мн е нию правительств многих стран, может представлять угрозу национальной безопасности и суверенитету, поэтому он регламентируется более жестко по сравнению с торговлей товарами. Возрастание роли и влияния сферы услуг на экономику вызвало нео б ходимость проведения исследо ваний с целью классификаци и услуг и выя в ления уровней регулирования сферы услуг. В настоящее время сфера услуг является одной из самых перспекти в ных, быстроразвивающихся отраслей экономики. Она охватывает широкое поле деятельности: от торговли и тран спорта до финансирования, стр ахов а ния и посредниче ства самого разного рода. Гостиницы и рестораны, праче ч ные и парикмахерские, учебные и спортивные заведения, туристическ ие фирмы, радио- и телестанции, консультационные фирм ы, медицинские учреждения, м узеи, театры и кинотеатры относятся к сфере услуг. Практич е ски все ор ганизации оказывают в той или иной степени услуги. Как показывает практика раз витых стран, по мере усложнения прои з водства и насыщения рынка товарами растет и спрос на услуги. В России сфера услуг, пожалуй, обгоняет производственную сферу по темпам роста и по появлению новых видов услуг, по ее при способлению к потребностям рынка и потребителей. Рынок услуг совершенно не похож на другие рынки главным образом по двум причинам: n услуга не существует до ее предостав ления. Это делает невозмо ж ным сравнение и оценку услуг до их пол учения. Сравнивать можно только ожидаемые выгоды и полученные. n услугам присуща высокая степень неопределенности, что ставит клиента в невыгодное положение, а продавцам затрудняет продвижение услуг на рынок. Так как сфера услуг является одним из главных секторов экономики, то проблема ее регулирования ни чуть не мен ьше, чем в других отраслях экон о мики. Условно мож но выделить 3 уровня регулирования сферы услуг: наци о нальный, двухсторо нний, многосторонний. Наиболее важные национальные меры регулирования направлены на установление и поддержание стандарто в обслуживания в национальн ых сф е рах, таких, как медицина, образование и другие важные отрасли услуг, на защиту внутреннего рынка услуг от иностранных конкурентов и стимулир о вание экспорта услуг. Как правило, в основе мер регулирования внутрен него рынка услуг л е жат политические, экономи ческие и социальные интерес ы страны: занятость местной рабочей силы, поддержка местных предпринимателей в ключевых сферах услуг, учет интересов национально й обороны, стимулирование рос та внутренних капиталовложений, сохранение национальн ых культурных це н ностей и т. д. Выделяют 6 основных направлен ий национального регулирования. /22/ 1. Меры по огр аничению операций с инос транной валютой в целях улучшения состояния платежного баланса страны: определенн ые правила обмены валюты, ограничение сумм, вывозимых за границу, отсрочка плат е жей в иностранной валюте. 2. Система государственных закупок, направл енная на расширение п о требления услуг национ ального производства - тран спорт, связь и т. д. 3. Правительствен ное стимулирование развития национальных отра с лей услуг путем предоставления льгот в целях повышения их конкурентосп о собности на внутреннем и внешнем рынке - субсидии, льготные кредиты, льготное налогообложение. Э то может быть морской и авиационный тран с порт, кинопромышленность и т. д. Например, использование национального тоннажа часто стимулируется предоставлением гр узоотправителю налоговых и т аможенных льгот; в договорах, заключаемых на государствен ном уровне может присутств овать требование обязательной доставки грузов национал ь ным транспор том. 4. Меры, ограничивающие прямые иностранные капиталовложения в инте ресах укрепления национальных отраслей экономики, в том числе опр е деленных отраслей услуг - страхование, банковское дело, реклама, бухга л терский учет, кинопрокат и т. д. 5. Ограничения по найму иностранных граждан иностранными фирм а ми. Законодательства р яда стран, регулирующие деяте льность банков и стр а ховых фирм, часто содержат оговорку о том, ч то руководящие посты в ин о странных фирмах должны занимать граждане принимающей страны. 6. Дифференцирова нное налогообложение иностранных предприятий. Филиалы иностранных фирм могут облагаться более высокими налогами, чем местные предприятия. Кроме перечисленных мер, государство может разрабатывать спец и альные меры регулир ования отдельных отраслей ус луг 2. SWOT-анализ организации Анализ внешней ср еды Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: пос тавляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующ ей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объ емах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как ед иное целое. Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания являе тся как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам тов а ров. В ответ на этот материальный по ток, фирма направляет информацию и деньги. В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории марк е тинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно отн о сят: /4/ § покупателей с их демог рафическими характеристиками, опред е ляющими сбыт товаров; § конкурентов; § посредников – транспортные ф ирмы, торговые агенты и т.п.; § финансовые учреждения; § рекламные агентства; § таможенные и другие правитель ственные органы; § готовящиеся законы; § экономическую ситуацию в стра не; § политический климат; § развитие и достижения НТР; § культурные традиции. Таким образ ом, понятие внешней среды складывается из двух соста в ляющих: § факторы макросреды; § факторы непосредственного окр ужения фирмы. Макросреда К факторам макросреды обычно относят: /10/ § экономическое состояние страны; § политико-правовой аспект; § социальное и культурное окруж ение; § научно-техническое и технолог ическое развитие общества. Изучение эк ономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы и нфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровен ь безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеч еских ресурсов. Для компании ЧУП «Скоба» особ ое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; у ровень безработицы оказывает ко с венное влияние через изменение покупательной способности н аселения. Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фи р ме установить для себя допустим ые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой с истемы. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выя с нить уровень жизни населения, е го отношение к качеству жизни, разделя е мые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п. Анализ научно-технического и технологического развития общества позво ляет вовремя заметить и начать применять в практике достижения с о временной науки и техники в обл асти рекламы, управления, доставки, пр о дажи, а также в области информационного обеспечения, что м ожет стать зн а чительным к онкурентным преимуществом. Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-те хнического прогресса в области производства влияние не оказыв а ет; этот фактор значим только дл я фирм, производящих продукцию, которую реализует компания. Ближайшее окруже ние Основу анализа ближайшего окружения фирмы состав ляет конкурен т ный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пят и сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают вл ияние пять сил: § конкурентная борьба внут ри отрасли; § угроза появления товаров и усл уг-субститутов; § способность поставщиков дикто вать свои условия; § угроза появления новых конкур ентов; § способность покупателей дикто вать свои условия. В настоящее время на территории г. Ми нска и всей Беларуси в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торго в лей стройматериалами . Среди них можно выделить: - конкурентов-гигантов, занимающихся продажей различных видо в стройматериало в , как импортн ых , так и отечественн ых ; - фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, фирма «Корина», занимающаяся про дажей только кухонн ых стройматериалов ); - магазины, реализующие продукцию только одного производителя (например, магазин АО «Сходня-мебель»), част о они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлеж ит часть акций или уставного капитала таких фирм; - средние фирмы, как ЧУП «Скоба », имеющие разносторонние инт е ресы на рынке; - выставочные организации; - фирмы, которые сами занимаются пр оизводством стройматериалов , и сами их реализую т; для таких фирм характерна работа на заказ и под разм е ры клиента с выездом мастеров на до м для замерки помещений. Таким образ ом, производителей стройматериалов можно подразделить: - по принципу географическ ого местоположения на: - отечественных; - стран СНГ ; - зарубежных (Италия, Испания, Поль ша, Чехия); - в зависимости от произво димой продукции: - узко специализированные на одном виде продукции; - производители большого разнооб разного ассортимента. Существенно , что строительный сегмент ры нка в Беларуси постоянно раст ет, что обусловлено: - стабильным качеством продукции ; - особенностями структуры потреб ительского рынка; - доступной ценой. Рассматрива емая компания ЧУП «Скоба » зан имает на рынке середи н ное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Осно в ной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной пр о дукции, для этого разработана система контроля качества непо средственно на предприятиях-изготовителях представителями компании. В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости . Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмент а. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким пар аметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные у слуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. с прос на м е бельную продукцию рас тет быстрыми темпами. Вместе с тем методы допо л нительно стимулирования покупателей быстро копируют ся конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения по ложения в отрасли. Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор ра стет, т.к. о т расль привлека ет большим уровнем прибыли, и растущим спросом на пр о дукцию. Вновь пришедшие в отрасль ф ирмы предлагают продукцию по б о лее низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорци ональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отра сли, что неж е лательно для компании ЧУП «Скоба ». Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отра сли стремятся к объединению в концерны и им подобные орг а низации с целью не допускать в отра сль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отн ести: § экономию средств при кру пномасштабных поставках; § создание единой торговой марк и и предпочтений покупателей к ней; § объединение капиталов для рас ширения в качественно новых направлениях. Такой фактор внешней среды как возможность создания т оваров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в общ е стве. Это влечет за собой н еобходимость проявления гибкости в работе орг а низации: быстрой смены ассортимента, дополнительной з акупки сопутств у ющих товаров, п ереквалификации специалистов и т.д. Уровень конкуренции с товаром-субст итутом определяется степенью готовности, с которой пок у патели способны предпочесть его данном у товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость перек лючения покупателя». Способность покупателей диктовать свои условия в к омпании ЧУП «Скоба » выражает ся как: - продажа продукции отдель ными частями, (а не целыми комплект а ми) по желанию заказчика; - осуществление доставки; - предоставление товарного креди та. Для улучшен ного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; по купательной способности населения; интереса, пр о являемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупат еля. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного сало на компании, информация обрабатывае т ся, систематизируется и в дальнейшем используется в проце ссе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии ф ирмы. Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим чи с лом и невысоким уровнем конкуре нции между ними. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия ра с смотренных сил для того, чтобы имет ь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше средне го по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только по средством своей стратегии. Ко личественный анализ Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероя т ностей/воз действий, в одной из которых необходимо спозиционировать в ы явленные факторы внешней среды, ок азывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказыва ю щие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2 , которые по з воляют получить три оценки степ ени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое. /4/ Таблица 1 . Матрица «вероятность/воз действие» для позиционирования возможностей внешней среды. Вероятность Воз действие Высокая Сре дняя Слабая Сильное Улучшение уровня жи з ни населения; Изменение рек ламных технологий Появление новых п о ста вщиков Снижение налогов и пошлин Умеренное Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информацио н ной отрасли Снижение цен на сырье и готов ую продукцию; Совершенствование менеджмента Уменьшение импер а тив ных норм законод а тельства; Снижение безработицы Слабое Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды Совершенствование техноло гии произво д ства Предложения о сотру д ничестве со стороны оте чественных предпр и нимателей О днако для получения более дифференцированной оц енки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной о ценки возде й ствия фактор ов, результаты которого представлены в таблице 3 , где в первую колонк у вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного факт о ра, в виде относительной важнос ти, определяемой экспертным путем; в тр е тью – оценка в баллах степени влияния фактора на организа цию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Таблица 2 . Матрица «вероятность/воздействи е» для позиционирования угроз внешней среды. Вероят ность Воз действи е Высокая С редняя Низкая Сильное Изменение правил вв о за продукции Сбои в поставках пр о дукции; Рост темпов инфляции; Появление това ров-субститутов Увеличение конк у рентных преимуществ со стороны конкуре н тов; Скачки курсов валют Умеренное Снижение уровня жи з ни населения; Рост налогов и пошлин Изменение покупател ь ских пред почтений; Ужесточение законод а тельства Появление принцип и ально нового товара; Появление новых ко н цернов Слабое Изменение уровня цен; Рост безработицы Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции Национализация бизн е са; Ухудшение политич е ской обстановки Взвешенная оценка воздействия фактора на организаци ю определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку: Таблица 3 . Результаты взвешенной оценки степени в лияния факторов среды. Ф акторы среды Вес Оценка * Взвешен ная оценка Макроэкономические 4 3,47 Экономические 1 -2,16 Рост темпов инфляции 0, 25 -8 -2 Скачки курсов валют 0, 17 - 7 -1,19 Рост налогов и пошлин 0, 12 -7 -0,84 Снижение налогов и пошлин 0, 17 7 1,19 Рост безработицы 0, 06 - 4 -0,24 Снижение безработицы 0,23 4 0,92 Политико-правовые 1 -4,12 Изменение правил ввоза прод укции 0,33 -10 -3,3 Ужесточение законодательства 0,20 - 6 -1,2 Ухудшение политической обс тановки 0,15 - 1 -0,15 Уменьшение императивных но рм законод а тельства 0,17 4 0,68 Национализация бизнеса 0,15 - 1 -0,15 Социально-культурные 1 2,69 Снижение уровня жизни насел ения 0 ,33 -7 -2,31 Улучшение уровня жизни насе ления 0,33 10 3,3 Изменения моды 0,34 5 1,7 Научно-технические 1 7,06 Совершенствование техноло гии произво д ства 0 ,18 3 0,54 Изменение рекламных технологий 0,32 9 2,88 Развитие информационной от расли 0,32 8 2,56 Совершенствование менеджмента 0,18 6 1,08 Ближайшее окружение 4 -14,28 Отрасль 1 -1,45 Снижение цен на сырье и гото вую проду к цию 0 ,25 6 1,5 Усиление конкуренции 0,25 - 3 -0,75 Изменение уровня цен 0,30 - 4 -1,2 Появление новых концернов 0,20 - 5 -1 Товары 1 -7,2 Появление товаров-субститу тов 0,6 -8 -4,8 Появление принципиально но вого товара 0,4 - 6 -2,4 Поставщики 1 -0,88 Сбои в поставках продукции 0,35 -9 -3,15 Появление новых поставщико в 0,24 9 2,16 Появление новых фирм на рынке 0,06 - 2 -0,12 Разорение и уход фирм-продавцов 0,12 7 0,84 Неудачное поведение конкурентов 0,07 5 0,35 Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 0,16 - 6 -0,96 Покупатели 1 -4,75 Предложения о сотрудничест ве со стороны отечественных предпринимателей 0,25 2 0,5 Изменение покупательских п редпочтений 0,75 -7 -5,25 Итого: 8 -10,81 По итогам данной таблицы видно, что на компанию ЧУП «Скоба » фа к торы ближайшего окружения оказывают сильное негативн ое воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влиян ие на данную организацию оказывают в основном только факторы макросред ы. Для получения более полного представления, необход имо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздей ствия в таблице 4 . Таблица 4 . Внешние возможности и угрозы. № п/п Возможности Угрозы 1 Улучшение уровня жизни на селения Изменение покупательских предпочтений 2 Изменение рекла мных технологий Появление товаров-субститутов 3 Развитие информ ационной отрасли Изменение правил ввоза продукции 4 Появление новых поставщиков Сбои в поставках продукции 5 Изменения моды Появление принципиально нового товара 6 Снижение цен на сырье и готовую пр о дукцию Сниж ение уровня жизни населения 7 Снижение налогов и пошлин Рост темпов инфляции 8 Совершенствование менеджмента Ужесточение законодатель ства 9 Снижение безработицы Изменение уровня цен 10 Разорение и ухо д фирм-продавцов Скачки курсов валют 11 Уменьшение импе ративных норм закон о дательств а Появление новых концернов 12 Совершенствование технол огии произво д ства Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 13 Предложения о с отрудничестве со стор о ны отече ственных предпринимателей Рост налогов и пошлин 14 Неудачное повед ение конкурентов Усиление конкуренции 15 Рост безработ ицы 16 Ухудшение политической обстановки 17 Национализац ия бизнеса 18 Появление новых фирм на рынке Таким образом , становится очевидно, какие из определен ных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Анализ внутренне й среды Внутреннюю структуру организации называют еще внутр енней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечив ающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщик ами и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят к в а лификация персонала, система передачи информации и т.д. Таким образом, анализ внутренней среды представляе т собой упра в ленческое об следование функциональных зон организации с целью опред е ления сильных и слабых сторон орга низации, представленных в таблице 5 . Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое вним а ние организационной культуре о рганизации, т.е. наличию таких норм и пр а вил, как, например, материальное вознаграждение, льготы пр и покупке со б ственной про дукции, другие социальные гарантии. Для полного анализа внутренней среды компании ЧУП «Скоба» нео б ходимо исследовать пять функциональных зон: § маркетинг; § производство; § финансы; § управление персоналом; § общее управление. Анализируя организацию общего управления, было замечено, что о р ганизационная структура фирмы соо тветствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организац и онную структуру придется видоизменить. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответстве н ность за конкретную работу. Одн ако наблюдается нарушение информацио н ных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия м ежду подразд е лениями. В э том направлении ведется работа, ведется изучение способов и с пользования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии како го-либо управленческого решения. В компании ЧУП «Скоба » особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое аг ентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компа нии. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного р о ста; уровень зарплат выше, чем ср едний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестацион ную комиссию, с целью выяснения их пр о фессиональной пригодности. Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяе т ся. Анализ финансовой отчетност и компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За н еполный текущий 200 7 год он соста вляет 32% от итогов 2006 года. Объем оборотных средств вырос на 60%. Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекл и данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, орг а низация складского хозяйства и мет оды формирования оптимального запаса на складах фирмы. Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость наклад ных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости проду к ции, а введение два года наза д принципа «торговля с колес» позволило, о д новременно с увеличением объема оборотных средств, со кратить объемы т о варных з апасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности использ уются не полностью, что влечет перерасход средств на их содерж а ние, но создает благоприятную ситу ацию для роста компании. Проблема качества продукции решается силами двух отделов следу ю щим образом: поиск и отбор новог о товара осуществляется специализир о ванным подразделением компании, работники которого непо средственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предпри ятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предпр и я тием-изготовителем вед ется другим отделом по каждой группе товаров о т дельно. Однако все это приводит к некоторым задерж кам в поставках пр о дукции . Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на к онкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма им е ет широкий ассортимент прод укции, в который входят пять основных групп. Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для с бора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фи рмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополните льных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориен тирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных п окупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочт е ний у потребителей или не на пропаг анду собственных индивидуальных ко н курентных преимуществ. Таблица 5 . Сильные и слабые стороны орган изации. № п/п Сильные стор оны Слабые стороны 1 Достоверный мониторинг рынка Сбои в снабжении 2 Отлаженная сбытовая сеть Недостатки в рекламной политике 3 Широкий ассортимент проду кции Средний уровень цен 4 Высокий контроль качества Низкий уровень сервиса ( дополнител ь ные услуги) 5 Высокая ре нтабельность Не полная загруженность производстве н ных мощностей 6 Рост оборотных средств Н еучастие персонала в принятии упра в ленческих решений 7 Высокая квалификация персонала Недостаточный кон троль исполнения приказов и распоряжений 8 Хорошая мотивация персона ла 9 Достаточная известность Выбор стратегии Во всем многообразии факторов внешней и внутренне й среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаю т ся. Это разделе ние важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, с тратегического и иного планирования, выдвижения целей. В стратегическом управлении наиболее часто используется метод ан а лиза среды организации, полу чивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешн и ми угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем испо льзуются для разработки стратегии. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возмо ж ности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT -анализа окружения организаци и важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оце нить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего пов е ден ия каждой из выявленных угроз и возможностей. /12/ Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матриц ах возможностей и угроз (см.таблицу 6 ). Для компании ЧУП «Скоба » посл е проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возм ожности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка но вого направления по продаже с о путствующих товаров. После позиционирования угроз было выявлено, что: - к критическому состояни ю фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потреб и телей; - к разрушению компании или ее выхо ду из отрасли может прив е сти ограничительная политика государственных органов, например, увели ч е ние таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изм е не ние правил торговли. Таблица 6 . Матрица SWOT -анализа. Возможности: Угрозы: 1. Улучшение уровня жизни насе ления 2. Изменение рекламных техноло ги й 3. Развитие информацио н ной от расли 4. Появление новых п о ставщиков 5. Изменения моды 6. Снижение цен на сырье и гото вую продукцию 7. Снижение налогов и п о шлин 8. Совершенствование м е недж мента 9. Снижение безработицы 10. Разорение и уход фирм-продав цо в 11. Уменьшение императи в ных норм законодательства 12. Совершенствование те х нологии производства 13. Предложения о сотрудн и честве со стороны отечестве н ных предпри ни мателей 14. Неудачное поведение конкурен т ов 1. Изменение покупательских предпочтений 2. Появление товаров-субститутов 3. Изменение правил ввоза продукц ии 4. Сбои в поставках проду к ции 5. Появление принципиально нового товара 6. Снижение уровня жизни населени я 7. Рост темпов инфляции 8. Ужесточение законодатель ства 9. Изменение уровня цен 10. Скачки курсов валют 11. Появление новых конце р нов 12. Увеличение конкурентных преим уществ со стороны конку рентов 13. Рост налогов и пошлин 14. Усиление конкуренции 15. Рост безработицы 16. Ухудшение политической обстан овки 17. Национализация бизнеса 18. Появление новых фирм на рынке Сильные стороны: «Сила и воз можности» «Сила и угрозы» 1. Достоверный м ониторинг рынка 2. Отлаженная сбытовая сеть 3. Широкий ассортимент продукции 4. Высокий контроль кач е ства 5. Высокая рентабельность 6. Рост оборотных средств 7. Высокая квалификация персонала 8. Хорошая мотивация пе р сонала 9. Достаточная известность - выход на новые рынки, увели чение ассортимента, д о бавление сопутст вующих тов а ров и услуг п озволит наличие финансовых средств; - достаточная известность будет с по собствовать выходу на новые рынки; - квалификация персонала, контрол ь качества, неудачное поведение конкурентов и разв и тие рекламных технологий дадут воз можн ость успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит испол ьзовать все возможности. - усиление конкурен ции, п о литика государства, инфля ция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на пров е дение стратегии; - появление конкурентов в ы зовет допол нительные расходы финан совых ресурсов; - известность защитит от т о варов-суб ститутов и добавит пр е иму ществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит и зме нения вкусов потреб и телей. Слабые стороны: «Слабость и возможность» «Слабость и уг розы» 1. Сбои в снабжен ии 2. Недостатки в рекламной политик е 3. Средний уровень цен 4. Низкий уровень сервиса (дополни тельные услуги) 5. Не полная загруженность произв одственных мощностей 6. Неучастие персонала в принятии управленческих р е шений 7. Недостаточный контроль исполне ния приказов и расп о ряжений - плохая рекламная пол и тика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увел и чении ассор тимента добавлении дополнительных сопут ствующих продуктов и услуг; - неучастие персонала в принятии решений и недост а точный контрол ь исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к са ботажу; - снижение уровня цен, размеров на логов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать све рхдоходы. - появление новых конк уре н тов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика госуд арства может привести к в ы ходу и з отрасли; - непродуманная рекламная полити ка не удержит покупателей при изменении их вкусов; - неполная загруженность произво дственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют м ожет привести к банкротству компании. Разрабатыва емая стратегия должна быть направлена на максимальное использование п редоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Таки м образом, рассмотрев воз можности компании ЧУП «Скоба », ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можн о определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организ а ции. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конк у ренцией, то для нее наилучшей бу дет комбинированная стратегия, нацеле н ная на решение своих конкурентных преимуществ и предусма тривающая б о лее глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последу ю щей вертикальной интеграцией ввер х. Это можно сформулировать следу ю щим образом: Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конк у рентную позицию, при э том освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (ка ртины, осветительные приборы, покрывала, зе р кала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на н овые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем п окупки с у ществующих торговых м ебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акц ий производящих предприятий. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы св я занные со стратегическим планиров анием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратег ического планирования. По результатам работы можно сделать следующие выводы: 1. Стратегия — сложное и потенциаль но мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противосто ять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и исп ользование обходятся недешево. 2. Стратегия — это инструмент, который может серьезн о помочь фи р ме, оказавшей ся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного вним ания как и н струмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учрежде ний. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное п оведение людей, работающих в организациях, и о т носятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма. 3. Стратегическое планирование как логический, аналитический пр о цесс определения будущего положения фирмы в зависимости от в нешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремил ись п о вернуть вспять проц есс замедления роста и морального устаревания техники и технологий. В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного п ланирования стратегическое планирование является значительно более с ложным проце с сом, влияющи м на организацию. Во многих случаях в начальный период применения страте гическое планирование вызывало на фирме сопротивл е ние и не давало желаемого улучшени я в ее деятельности. 4.Изучение эк ономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы и нфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровен ь безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеч еских ресурсов. Для компании ЧУП «Скоба» особое значение имеют уровень налогов в стране , таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает ко с венное влияние через изменение пок упательной способности населения. 5. Рассматриваемая компания ЧУП «Ск оба» занимает на рынке сер е динное положение, т.е. она реализует продукцию по средним цена м и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукц ии. О с новной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого р азработана система контроля качества непосредстве н но на предприятиях-изготовителях п редставителями компании. 6. на компанию ЧУП «Скоба » факторы ближайшего окружения оказ ы вают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильней шую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в осн овном только факторы макросреды. 7. В компании ЧУ П «Скоба» особое внимание уделено найму работн и ков. Найм персонала происходит с помощью специали зированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосро чном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство п роизводит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании. 8. Для компании ЧУП «Скоба» после пр оведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможно сти расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже с о путствующих товаров. 9. Так как компания работает на развивающемся р ынке с сильной ко н куренци ей, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нац е ленная на решение своих конкурентн ых преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и гео графическое развитие рынка, с послед у ющей вертикальной интеграцией вверх. Список литератур ы 1. Виханский О.С. Стратеги ческое управление. – М., 1995. 2. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Форму ла успеха: маркетинг. – М., 1991. 3. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М., 1997. 4. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М., 1992. 5. Кричевский Р.Л. Если Вы руководите ль... – М., 1993. 6. Маркетинг. Под/ред. Э.А. Уткина – М., 1998. 7. Основы коммерции. Аванесов Ю.А. Клочко А.Н. – М., 1995. 8. Основы предпринимательского дел а. Осипов Ю.М. и группа а в торов – М., 1992. 9. Основы стратегического менеджме нта. К. Боумэн. – М., 1997. 10. Основы стратегического управлен ия. П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. /Учебное пособие. – М., 1998. 11. Панкратов Ф.Г, Серегина Т.С. Коммер ческая деятельность. – М., 1996. 12. Романов А.Н. и группа авторов. Маркетинг. – М., 1996. 13. Ромат Е. Реклама в системе маркети нга. – Харьков, 1997. 14. Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации. – М., 1995. 15. Рыночная экономика: возникновен ие, эволюция, сущность. Вал о вой Д. – М., 1997. 16. Старобинский Э.Е. Как управлять пе рсоналом? – М., 1995. 17. Теория экономического анализа. Б аканов М.И., Шеремет А.Д. – М., 1993. 18. Тимошина Т.М. Экономическая истор ия России. – М., 1998. 19. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. – М., 1992. 20. Шапиро В.Д. и группа авторов. Управление проектами. – С-Пб, 1996. 21. Основы современной экономики: уч ебник для вузов. – 2-е изд а ние перераб. И дополненное. М., 2000 г. - Козырев В.М. 22. Экономическая теория: учебное по собие. Борисов Е.Ф. – М., 1999 г. 23. Рыночная система и её функционир ование. Макконелл К.Р., Брю С.Л. 24. Рынок – микроэкономическая мод ель. – С.П. 1998. Долан Э.Д., Линдсей Д.Е. 25. Болтнев А. Экономическая деятельность учреждений куль туры (математические и стат истические методы анализа). - Тамбов: МИНЦ, 1995 26. Ковалев В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 1997 27. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Знание, 1991 28. Маркова В. Маркетинг услуг. - М.: Финансы и статистика, 1996 29. Новаторов В. Маркетинг культурных услуг. - Омск: 1997 30. Панкратьев Н. Система статистических показателей сферы услуг как сектора экономики. - Вопросы статистики, 1998 31. Алексеева М.М. Планирование деяте льности фирмы – М.:Финансы и статистика, 1997