Методы управленческого контроля

Содержание. 1. Введение…………………………………………………………….2 2. Контроль как функция менеджмента. Необходимость и цели контроля………………………………….….5 3. Основные виды контроля. По этапные процессы контроля………………………..………….….8 4. Поведенческие аспекты и характеристика управленческого контроля………………….….…..12 5. Расчеты эффективного управления………………………….……16 6. Структура управления……………………………………..….……19 7. Заключение……………………………………………….………….29 8. Список литературы……………………………………….…………30 Введение. С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, те р мины “менеджмент” и “менеджер”, быстро и прочно вошли в нашу жизнь и в наш словарный обиход, заменив такие термины, как “управление”, “упра в ленческая деятельность”, “руководитель”, “директор”. Хотя все эти слова я в ляются синонимами по отношению друг к другу, термин “управление” имеет более широкий смысл. Вообще, “управление” это воздействие управля ю щей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект упра в ления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер. Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, к о торые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей. Методы достижения целей могут быть различны. Сейчас за рубежом получили шир о кую поддержку представители "школы человеческих отношений", которые исследуют проблемы мотивации поведения людей, руководства. Такие и с следования оценивают социально-психологические последствия различных организационных перемен и дают рекомендации по совершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия рабо т ников. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть э ф фективной, если они не желают сотрудничать, а такая кооперация не возн и кает автоматически, ее необходимо создать. К сожалению, далеко не все в нашей стране отдают себе отчет в том, что экономические цели могут достигаться не только путем наращивания кап и таловложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в с о циальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду. Как свидетельствуют результаты одного из социологических обследований, 65% экспертов сочли, что руководителям недостает умения использовать в своей деятельности социально-психологические походы. В результате существе н ные возможности улучшения деятельности остаются невостребованными. Вовсе не случайно, что в период общего дефицита самым дорогосто я щим оказался дефицит личности. Что бы там не говорили, на деле человек с его нуждами оказался обделенным вниманием и центральных органов упра в ления, и руководителей трудового коллектива. Сложилась ситуация, в кот о рой чем упорнее стремились убеждать людей в приоритетности обществе н ных интересов, пренебрегая при этом интересами конкретного человека, тем очевиднее становилось его психологическое отчуждение и самоустране н ность от общественных целей, ослабление у него чувства личной причастн о сти к тому, что делается в родном коллективе, в экономике страны. В настоящее время возможности человека реализуются по множеству причин далеко не полностью: по некоторым данным, не более чем на 30-40%. В прошлом мы многое теряли оттого, что не могли в полной мере расковать инициативу, творчество, самостоятельность людей. В этом сейчас и заключ е на самая большая и трудная задача. Но как этого добиться ? Как заинтерес о вать человека в работе с полной отдачей ? Пожалуй, главное, чтобы люди в и дели личную заинтересованность в эффективной деятельности своей орган и зации. Только осознанная потребность в применении своих способностей, стремление к общественному признанию естественным образом побуждает человека к пополнению своих знаний и умений, накоплению опыта, что дает возможность работать с большей отдачей, наращивать свой вклад в общее дело. Люди должны снова научиться говорить друг с другом, понимать и признавать друг друга, сотрудничать. Такое развитие организации - основное условие гуманизации труда. Эргономические и климатические улучшения на рабочем месте, как бы они не были важны и желательны, все-таки втор о степенны. Достаточно примеров, когда в прекрасно оборудованных помещ е ниях, оснащенных климатическими установками, отношения совершенно н е гуманные. Так вот, менеджером является тип научно-практического управления, т. е. руководства людьми и производством, которое позволяет выполнять п о ставленные задачи наиболее гуманным и экономичным путем. Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно пр а вильно ее определить. Если мы ставим перед собой задачу совершенствов а ния организации, не уточнив ее целей, то рискуем предложить лучшие сп о собы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неуд о влетворительных конечных результатов. Без преувеличения можно сказать, что наносимый при этом ущерб измеряется миллионами. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя. Невозможно стремиться управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять – значит побуждать др у гих к достижению ясной цели, а не заставлять других делать то, что считаешь правильным. Процесс управления базируется на нахождении и постановке цели. О д нако затем наступает этап планирования, т.е. исследования и определения п у ти достижения цели. Ибо, не спланировав заранее, как можно добиться р е зультата, только зря тратить деньги и время. Только тогда, когда планируют, и можно организовать процесс и определить, кто за сто отвечает (структура управления процессом), что и в какой последовательности следует предпр и нимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса) и т. д. Развивая далее процесс управления, приходим к важному моменту- о т деления менеджера от "производственника", который как можно больше р а боты стремится сделать сам, не доверяя своим подчиненным. Следовател ь но, подтверждается еще один принцип В. Зигерта и Л. Ланга: кто производит -не управляет, кто управляет -не производит. Ему полностью отвечает пр о стое американское определения процесса управления: "Делать что-либо р у ками других". Таким образом, менеджер делегирует часть своих функций в отличие от "производственника", который все стремится сделать сам даже в ущерб здоровью. "Производственники" являются самыми лучшими служащими для самих с е бя. Но одного эти люди не умеют делать: они не создают условий роста др у гих. Тут и возникает понятие "мотивация". Одна из основных задач мен е джера - создать побудительные стимулы для человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей о р ганизации. "Производственник" же не умеет управлять потому, что он ник о му не дает возможности показать, на что тот способен. Он присваивает успех и тем самым лишает других основного стимула. Отсюда вытекает еще один принцип западного менеджмента: управлять - значит приводить к успехам других. Контроль как функция менеджмент. Необходимость и цели ко н троля. На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с д о статочной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выпо л няются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делеги рованные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться. У руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставле н ные цели благодаря выполнению еще одной функции менеджмента - фун к ции контроля. Контроль относится к числу тех функций управления, сущность к о торых не всегда правильно понимается людьми. Слово “контроль” как и сл о во “власть” вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимае т ся, прежде всего, как ограничение, принуждение. И, действительно, контроль как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспе чении подчин е ния кому-то или чему-то. С помощью контроля устанавли ваются огранич е ния, благодаря которым исключается возможность дейс твий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля. Основная задача КОНТРОЛЯ заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выпол нении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том сл у чае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установле н ных стандартов. Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновр е менно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса упра в ления в любой организации. КОНТРОЛЬ - это процесс, обеспечивающий достижение целей орг а низации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих пр о блем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использ о ваться для стимулирования успешной деятельности. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того с а мого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организ а цию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их прич и ны, мы получаем возможность, достаточно быстро адаптировать организ а цию к динамичным требованиям внешней среды. Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффектив ный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля. Среди многочисленных факторов внутренней среды особенно отлич ается высокой степенью неопределенности такой фактор как люди, рабо тающие в организации. Их нельзя запрограммировать на выполнение ка кой-либо задачи с абсолютной точностью. Познать механизм поведения людей в процессе трудовой деятельности не всегда удается полностью. Ещё труднее прогнозировать ответную реакцию людей на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязан ностей в связи с изменениями в организационной структуре управления. С помощью контроля менеджер может своевременно отреагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы. Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ и соответственно скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы пер е растут в кризис. Ярким примером необходимости контроля могут служить бесчисле н ные банкротства мелких фирм, причиной которых, как правило, является не понимание предпринимателями важности выполнения функции контроля. В малых фирмах отношения строятся, в основном, на доверии друг к другу и механизмы контроля за ходом работ отсутствуют, поэтому допуск а емые ошибки, накладываясь и нарастая, в большинстве случаев приводят к серьезным финансовым потерям. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций является одной из основных целей контроля. Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие – н е удачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им след у ет расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность. Основные виды контроля. Поэтапные процессы контроля. Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключ и тельный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые р е зультаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только вр е менем осуществления. Предварительный контроль – осуществляется в области человеческих ресурсов. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной о б ласти и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаем ы ми. Очевидно, что сделать высокооплачиваемую продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уров ней качества и проведения физических пров е рок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обесп е чение запасов в организа ции на уровне, достаточном для того, чтобы изб е жать их дефицита. Важнейшим методом предварительного контроля финансовых ресу р сов является бюджет, который одновременно выполняет и функцию план и рова ния. Бюджет является механизмом предварительного контроля и в том смыс ле, что дает уверенность руководителям: когда организации нужны б у дут наличные средства, то эти средства у нее будут. Бюджет устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо от делу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до кон ца. Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведе ния работ. Для осуществления текущего контроля необходима обратная связь, т.е. информация о ходе выполнения работ, получаемая от исполнит е лей. Обрат ная связь позволяет выявить множество проблем и скорректир о вать отклонения от намеченных путей достижения поставленных целей. Заключительный контроль – осуществляется путем сравнения факт и чески по лученных результатов с требуемыми после того, как работа выпо л нена. И еще одна важная цель достигается благодаря заключительному ко н тролю: оценка результатов позволяет устанавливать соответствующее возн а граждение за выполненную работу, что в свою очередь способствует мотив а ции работников. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и пр и нятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выпол няется комплекс специализированных работ. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкре т ные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все станда р ты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить результат в ы полненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Пока затели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко установить пока затели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, т. e . для таких. которые поддаются количественному измерению. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально д о стигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе рук о водство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют пл а нируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов прини мается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт с и стемы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение получен ных результатов от намеченных не должно в ы зывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб - то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать на очень небольшие отклоне ния, что весьма разорительно и требует много времени. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть эконо м ным. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого пол о жения, при котором процесс управления организацией действительно зас тавлял бы ее функционировать в соответствии с планом. После оценки полученных результатов процесс контроля переходит на третий этап Третий этап, на котором менеджер должен принять какое-либо реш е ние: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпр и нимать. Н e все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иног да сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они осно вываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут ок а заться нереальными. При пересмотре планов должны пере сматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что пла ны трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сто рону понижения. Ста н дарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. И, наконец, возможен случай, когда сопоставление фактических р е зультатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаю т ся и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля. При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологич е ское состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, т.к. цель контроля состоит не в том, чтобы з а фиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей. Но наглядность контроля может вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать измерения результатов ра боты на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется пов е дением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектир о вать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет орие н тировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при про ведении ко н трольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. Поведенческие аспекты и характеристика управленческого контроля. Контроль осуществляют люди и направлен он на деятельность людей. Поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить его с и стему нельзя. Существует два вида контроля: внешний и внутренний. Идея внешнего контроля заключается в том, что люди лучше выполняют свои об я занности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и какое наказание понесет за плохую работу. Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию полученную после проведения работ для оценке д е ятельности сотрудников; повышенное внимание контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общ е ственно-известными. По другому выглядит система внутреннего контроля, основываясь на коллективном определение цели организации и ее подразделений. Этот ко н троль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе. По этому чаще всего внутренний и внешний контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое. Чтобы найти подходящую дозировку каждого необходимо учитывать ряд обстоятельств: 1. Насколько совместима стратегия контроля и стиль управления о р ганизацией. 2. Внешний контроль следует использовать в том случаи, когда есть возможность получить оценку выполненной работы сотрудников и на основании этого спросить с них за порученное дело. 3. При проведении контроля необходимо учитывать характер подч и ненных и микроклимат коллектива, в котором они работают. Независимо от того, какой контроль будет преобладать нужно, сд е лать все, чтобы устранить его возможные негативные последствия. Необх о димо: · установить осмысленные стандарты воспринимаемые сотрудник а ми организации; · установить двухстороннее общение; · избегать чрезмерного контроля; · устанавливать жесткие, но достижимые стандарты (хороший мен е джер всегда чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных, и устанавливает стандарты с учетом этих различий); · вознаграждать за достижения стандартов. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический х а рактер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, г и бок, прост и экономичен. Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Характеристики эффективного контроля: 1.Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их. 2.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, кот о рые обеспечивают ее выживание в будущем. 3.Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. 4.Своевременность контроля заключается не в исключительно выс о кой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует ко н тролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного инте р вала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. 5.Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. 6.Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это просте й ший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Пр о стейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффекти в ным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям л ю дей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. 7.Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом п о тери контроля. 8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуник а ционных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если пери о дически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. Расчеты эффективного управления На примере эффективности управления народным хозяйством. При расчетах используются следующие формулы и данные: 1. - 135 (выпуск продукции) - 100 - 109 (численность продукции) - 100 - 127(стоимость основ. фондов) -100 - 1,5 (фонд з/платы) - 1,3 - 4 года. (время рассматриваемого периода) 2. (производительность) = = (ск. Фондов отд. на ед. продукции) = (ск. Фондов на одного работающего) = (фонд з\платы на численность) 3. Темп роста технологии. = измерение уровня технологии а.) б.) в.) г.) д.) t = 4 е.) = = Темп роста фондовооруж. = = Темп роста з\платы а) б) = 4. Оценочные показатели. = Использование вновь введенных фондов. а) = б) = = Темп роста производительности = = Коэф. Эффективности = = Выпуск конкурентно способной продукции в нов. периоде = годы П V 2002 1 1 0 , 013 2,58 2006 1,24 1,06 0,014 2,74 = 5,92; = 1,79; = 1,42; = 3,67; = 4,17; = 1,315. Структура управления предприятием Производственно хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской де я тельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уст а вом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и в ы полняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной о р ганизационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предпри я тием самостоятельно. При разработке организационной структуры управл е ние необходимо обеспечить эффективное распределение функций управл е ния по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий: решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений, все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений. На данное подразделение не должно возл а гаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом. Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельн ы ми подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи. ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ – это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ – это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. В основу структуры управления положена определенная система. Известно три основные сист е мы управления производством: · линейная · функциональная · смешанная ЛИНЕЙНАЯ – представляет собой схему непосредственного подч и нения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это с и стема достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчин е ния нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, р е шающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финанс о вые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Одн а ко подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система и с пользуется очень редко. Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочет а ется линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подгото в ленные функциональными подразделениями рассматриваются и утвержд а ются линейным руководителем, который передает их подчиненным подра з делениям. При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвыча й но усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по опред е ленным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характер и стиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления. Наиболее простой структурой является безцеховая , при которой пр о изводство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных пре д приятиях. Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему маст е ру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера. На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха – на участки. На предприятиях могут применяться и смешанные структуры упра в ления. Например, на предприятиях с структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой – участки, подчиненные непосре д ственно руководству предприятия. Экспертным путем установлено, что возможно три варианта колич е ственного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю: · пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции; · восемь – двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные фун к ции; · двадцать один – пятьдесят человек, если подчиненные выполняют один а ковые функции. Управление предприятием в современных условиях должно ос у ществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового ко л лектива и прав собственника на использование своего имущества. Собственник может реализовать свои права по управлению предпри я тием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предприятия. Совет предприятия состоит из равного числа представителей, назн а чаемых собственником имущества предприятия и избираемых трудовым коллективом. Численность совета предприятия и срок его полномочий опр е деляются уставом предприятия. Заседание совета проводит председатель, к о торый избирается из числа членов совета открытым или тайным голосован и ем. Совет предприятия вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг по предста в лению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предпр и ятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, д о черних предприятий и других обособленных подразделений. На совете предприятия решаются вопросы входа и выхода в ассоци а ции и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической де я тельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возн и кающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно – экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия. Совет предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает в о просы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность совета не д о пускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают р у ководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители по д разделений аппарата управления , цехов, отделов, участков и т.д., а также м а стера. Назначение руководителя предприятия является правом собственника имущества предприятия и реализуется им либо непосредственно, либо через совет предприятия. При назначении руководителя на должность с ним з а ключается контракт, в котором определяются права, обязанности и отве т ственность руководителя, условия его материального обеспечения и возмо ж ного освобождения от должности с учетом определенных гарантий. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности пре д приятия вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании или конференции. На общем собрании трудового коллектива рассматриваются вопросы о необходимости заключения коллективного договора с администрацией и его содержания, вопросы о выкупе имущества предприятия, предоставляются полномочия профсоюзному комитету или другому органу действовать от имени трудового коллектива. Коллективным договором регулируются прои з водственные и трудовые отношения на предприятии, вопросы охраны труда, социального развития коллектива, здоровья его членов. На общем собрании трудового коллектива избираются (или отзываются) представители в совет предприятия, заслушиваются отчеты об их деятельности. По решению общего собрания может быть образован совет трудового коллектива и определенны его функции. Там, где собственником является трудовой коллектив, как, например, на арендном предприятии, можно было бы ограничится одним советом, к о торый совмещал бы функции как совета предприятия, так и совета трудового коллектива. Аппарат управления предприятием должен быть построен таким о б разом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы. Примерная структура аппарата управления крупного предприятия, имеющего развитое энергетическое хозяйство. Предприятие возглавляет директор , который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятел ь ность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имущ е ством предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет рабо т ников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. Главный инженер руководит работой технических служб предпри я тия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инж е нер возглавляет производственно – технический совет предприятия, явля ю щийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы: · технический · главного механика · главного энергетика · производственно диспетчерский · технического контроля · техники безопасности В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и авт о матизации производственных процессов, соблюдение установленной техн о логии и др. Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подраздел е ниями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического обор у дования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования. Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подраздел е ниями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит план и рование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатыв а ет и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевоор у жению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива,, сжат о го воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использование вт о ричных энергоресурсов, организует хозрасчет в энергетических цехах, разр а батывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, пр о водит работы по оптимизации режимов использования энергетического об о рудования в энергетических и производственных цехах, разрабатывает мер о приятия по борьбе с загрязнением воздушного бассейна и по очистке пр о мышленных сточных вод от систем энергоснабжения, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета , расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предпр и ятия и районными энергоснабжающими организациями. Производственно – диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики раб о ты, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др. Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплек с ностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по пр е дупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством п о ступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Кач е ство продукции является определяющем в общей оценке результатов де я тельности трудового коллектива. Главный экономист , являющийся заместителем директора по экон о мическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению орг а низации производства, труда и заработной платы, организации внутризаво д ского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба. Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, опр е деляет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутриз а водское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для обр а зования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный стат и стический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и з а водов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на н о вую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др. Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйстве н ных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает р е зультаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др. Финансовый отдел - производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретен и ем необходимого сырья, топлива ,материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, вз а имоотношение с государственным бюджетом. Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себ е стоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению испол ь зования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормат и вов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др. Заместитель директора по хозяйственным вопросам руководит м а териально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно коммунального хозяйства и др. Заместитель директора по кадрам руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров. Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает шта т ное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по тр у ду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разраб а тывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об обр а зовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполн е ния, организует и участвует в разработке вопросов научной организации тр у да, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общ е ственной дисциплины. Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров. Заключение. Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности орг а низации. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Список литературы. 1. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995. 2. Майкл Мескон и др., Основы менеджмента, - М., 1995 г. 3. Кочкина Н.В. Количественная оценка содержательности труда. – М.: Эк о номика, 1987. 4.Кабушкин Н. И. Основы менеджмента, - Мн.: Новое знание, 2002 г.