Особенности стиля управления руководителя в современных условиях

СОДЕРЖАНИ Е ВВЕДЕНИ Е ……………………… ….. …………………… ……. … ………. 3 1 . ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ ОСОБЕННОСТИ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В СОВРЕМЕННЫХ УС ЛОВИЯХ…………………………………. … …... ………. 5 1.1 . Исследование стилей руководств а К. Левина…………….. … ….. ….. 5 1.2 . Теория стилей руководства Р. Лайкерта ………… ……… …. ..….. …. 9 1.3 . Теория стилей руководства Д. Макгрегора ………… ……… ….. . …. 1 2 1.4 . «Управленческая решетка» Блейка – Мутона …… ………. ………. 16 1.5. Зависимость стиля руководства от ситуации ………………….…..20 1.6. Обобщенные характеристики ст илей управления…………………26 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТИ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НАПРИМЕРЕ СТУДЕНЧ ЕСКОГО ТЕЛЕВИДЕНИЯ УГТУ-УПИ «ТВИСТ» ……… …... … …………… ……………………………… 31 2.1 . Общая характеристика СТВ «ТВИСТ» ……………………… …. …. 31 2.2. Диагностика стиля управления Барановой Д.В. как руководите ля Студенческого телевидения УГТУ-УПИ « ТВиСТ » ………………… …. …….. 34 2.3. Методика самоопределения стиля руководства «У правленческая матрица» («решетка менеджмента»)…………………………………… …. ….. 44 2.4. Методика самооценки руководителем стиля управления …… ... … 50 ЗАКЛЮЧЕН ИЕ ………………………………………………… … ….. …. 58 БИБЛ ИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…… ………………………… ……60 ПРИЛОЖЕНИЯ …………………………………………… …………... … 61 ВВЕДЕНИЕ В условиях современного конкурентного рынка от л ичности менеджера, от уровня его квалификации и особенно от стиля руково дства во многом зависят темпы, прибыльность и качество производства. В словаре иностранных слов понятие стиль определяется как: а) совокупность характерных признаков художественного оформления (архитектурный стиль) ; б) метод, приёмы работы или поведения ( стиль руков одителя) . Стиль руководства – это наиболее устойчивый, тип ичный для данного руководителя способ реализации управленческих функц ий, т.е. способ взаимодействия с починенными и решения производственных задач. От стиля руководства зависит эффективност ь деятельности организации, ее возможные пути развития. Объект исследования – стили руководства. Предмет курсовой работы – стиль управления руководителя Студенческог о телевидения УГТУ-УПИ «ТВиСТ». Целью данной курсовой работы является изучение о собенностей стиля управления , т.е. стилей управлен ия руководителя. Задачи исследования: · изучение разных подходов к о пределению стиля управления; · определен ие стиля управления руководителя Студенческого телевидения УГТУ-УПИ « ТВиСТ»; · сведение результатов определения стиля руководства разных методик. Впервые к эксперим ентальному изучению стиля руководства обратился К. Левин, который описа л три классических стиля: автократический, демократический и либеральн ый. Несколько иную классификацию предложил Р. Лайкерт, который, сравнива я группы с высокой и низкой производительностью труда, на этой основе ра зделил руководителей на тех, кто сосредоточен на производстве, и на тех, кто сосредоточен на человек е. Впоследствии оценка стиля руководства была модифицирована Р. Блейком и Дж. Мутоном, которые построили для этой цели управленческую решетку . В настоящее время данная пр облема активно изучается, поскольку происходит переход от авторитарно сти к демократии в управлении. В курсовой работе использованы материалы отечественных и зарубежных авторов по изучению с тилей руководства (см. Библиографический список) . В практической части курсовой работы использованы методика «Определение стиля управления персоналом» , разработанная Захаровым В.П. ; м етодика самоопределения стиля руководства «Управленческа я матрица» в интерпретации Обозова Н.Н. ; методика самоопределения стиля управ ления Деркач А.А. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ ОСОБЕННОСТЕЙ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ 1.1 Исследование стилей руководства К. Левина Самое раннее исследование эффективности стилей л идерства было проведено К. Левиным. К. Левин выделил три одномерных стиля руководства – авторитарный (директивный), демократический (коллегиаль ный), попустительский (архаичный). Иногда последний стиль называют либер альным или нейтральным. [5 , c . 295 ] Авторитарный стиль . Этот стиль руководства характеризуется краткими рас поряжениями, запретами без снисхождения, часто сопровождаемыми угроза ми, четкой речью и неприветливым тоном. Подчиненным часто делают замечан ия и выносят выговоры. Похвала и порицание в адрес исполнителей крайне с убъективны, эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются [12] . Основной метод руководства – пр иказ, а не просьба. Мнение руководителя является решающим. Позиция руков одителя находится вне группы, сам руководитель стремится к единоначали ю. Инициатива идет от руководителя, подчиненные здесь пассивны, их иници ативу руководитель не поддерживает. Возражения и советы им не принимают ся. Руководитель ориентирован в основном на решение задач, т.е. на дело. В к оллективе отсутствует сотрудничество, нагнетается напряженная атмосф ера, в результате чего д еятельность подчиненных с нижена [1, c .244]. Сильные стороны этого стиля заключается в том, что уделяется внимание к срочност и и порядку, результат почти всегда предсказуем [5, c .296] Демократический стиль. Пр и демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель распр еделяет полномочия между собой и подчиненными. Индивидуально решает то лько срочные и сложные задачи. Большинство задач решается коллегиально. У руководителя не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание выс казываются с учетом мнения коллектива. Активность проявляют как руково дитель, так и подчиненные. Основной метод руководства – просьба и поруч ения, инструктивные указания выдаются в форме предложений. Мероприятия планируются в основном в коллективе. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Систематически проводится контроль работы исполн ителей. Отношение руководителя к нововведениям положительное. За реали зацию принятых решений ответственны все члены коллектива. Руководител ь справедлив и требователен. В коллективе создается хороший психологич еский климат. В отсутствие руководителя коллектив не снижает своей прод уктивности. Позиция руководителя находится внутри группы [1, c .244] . Слаба я сторона демократического стиля состоит в том, что он требует много вре мени на принятие решений [5, c .296]. Либеральный стиль. Либера льный, или попустительский, стиль характеризуется стандартно-формальн ым тоном руководителя, отсутствием похвалы и порицаний. При выполнении у правленческих функций руководитель пассивен. Основной метод его работ ы – уговоры сотрудников для выполнения задания. Дела в коллективе идут сами по себе, сотрудничество как таковое отсутствует. Руководитель указ аний не дает. Работа распределяется в основном самими сотрудниками и неф ормальным лидером. Нововведения руководителю либерального типа чужды, в этом вопросе он остается консерватором. Коллектив в его отсутствие раб отает недостаточно эффективно. Позиция руководителя находится в сторо не от группы. Три основных стиля, описанных выше, в чистом виде почти никог да не встречаются. Чаще всего руково дителям прису щи смешанные стили [1, c .245] . При исследовании Левин обнаружил, что авторитарн ое руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демок ратичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая ори гинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышле ния, большая агрессивность. По сравнению с демократичным руководством п ри либеральном объем работы уменьшается, качеств о работы снижается, появляется больше игры и в опро сах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздни е исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низку ю степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основ у для поисков другими учеными стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и вы сокой степе ни удовлетворенности [5, c .295-296] . Эти стили редко встречаются в чистом виде, и потому на их основе были выде лены смешанные стили руководства. Основные смешанные стили. Директивно-кол легиальный стиль . Руководитель в основном принимает решения самостоятельно. В работе а к тивен, чего не наблюдается у подчиненных. Пр еобладающие методы работы – приказания и по ручения. Контроль за под чиненными осуществляется строго и регулярно. Р уководитель отличается высокой требовательностью к подчиненным. Ос но вное внимание в работе подчиненных обращает не на дос тижения, а на их ошибки и просчеты. Отношение к критике отрицательное. Руководитель обычно выдержан, ориентиро ван на дело, т.е. на задачу. К нововведениям относится поло жительно. В отсутствие руководителя коллектив с работой справляется хорошо. Директивно-пассивный стиль. Активность исполни телей умеренная. Руководитель часто при бегает к просьбам и уговорам, однако нередко п ереходит на приказной тон, особенно в случаях , когда его первоначальные уговоры не принося т результатов. Контроль подчиненных осуществляет редко, однако достато чно строго. Полагается на компетент ность сот рудников. С персоналом тактичен, со своими за местителями в основном строг, требует беспрекословного подчинения. Нов овведений избегает. Решение социальных проблем коллектива перепоручае т своим заместителям. При отсутствии руководител я коллектив снижает эффективность в работе [1, c .246] . Пассивно-коллегиальный стиль. Руководитель это го типа избегае т ответственности, пассивен в выполнении упр авленческих функций, слабо контролирует подчиненных. Основной метод ра боты с подчиненными у такого руководите ля-пр осьбы, советы, уговоры. Отношение к нововведениям в области производства – пассивное. Часто может идти на п оводу у подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив не снижает эффективности своей работы. Следует иметь в виду, что форма и содержание действий руковод ителей не всегда совпадают между собой. Неред ко авторитарный по сущности своей руководит ель внешне ведет себя довольно де мократично [ 3, с . 52-53 ] . Это достигается за счет отра ботки весьма совер шенной техники общения, на пример посредством демонстра ции расположен ия к людям, внешнего интереса к ним, их идея м, п одчеркнутой вежливости. Такой руководитель с удоволь ствием вас выслушает, попросит внести предложения по об суждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискус сии. Но это все. К выработке решений, к которой он, каза лось бы, приглашал сотрудников, он заранее пришел с твердым убежд ением никого не допускать. Но сотрудники узнают об этом лишь позднее. К. Левин дал толчок исследованиям в области стилей управления. Деловому человеку важно знать, какой стиль управления е му больше всего присущ, в каких случаях след ует применять методы партисипативного управления, каковы возможности адаптивного, гибкого управления, какой стиль управления предпочтителен в соответствующи х ситуациях. В приложении приводит ся методика опреде ления стилей управления персоналом и методи ка само оценки руково дителем своего стиля уп равления . 1.2 Теория стилей руководс тва Р. Лайкерта Последовательность доктрины «человеческих отно шений», коллега Херцберга и Макгрегора, Ренсис Лайкерт разработал собст венную теорию стилей руководства. Он обобщил реальные методы управлени я и расположил их на некотором континууме от 1 до 4. В модели № 1 ( эксплуататорско-авторитарная ) руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Осно вной стимул – страх и угроза наказания, а вознаграждения здесь случайны , как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. Модель № 2 ( благосклонно-авторитарная ) предполагает, что руководство удостаивает подчиненных нек оторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь д ействительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для моти вации работников. Взаимодействие осуществляется через снисходительно сть со стороны руководителя и осторожности – у подчиненного. Неформаль ная организация существует, но только отчасти про тивостоит формальной [2, c .41-42]. В модели № 3 ( консультативно -демократическая ) руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются навер ху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включени е в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверие м и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организац ия ожжет и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формал ьной частичное. Наконец, модель № 4 ( основанная на участи ) характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций и дет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лу чшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установл ения целей организации, форм стимулирования и методов организации труд а. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия присутствуе т в организациях с таким типом руководства. Формальная и неформальная ор ганизации, как правило, совпадают. Лайкерт назвал модель № 1 ориентированной на задачу с жестко структуриро ванной системой управления, а модель № 4 – ориентированной на взаимоотн ошения, в основ е которых леж ит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирован ие полномочий и общий контроль. Модели № 2 и № 3 являются промежуточными [2, c .42] . Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инстру мент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). К примеру « уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «х арактер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в в иде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Так, перемен ная «уровень доверительности» включает в себя описания следующих четы рех пунктов шкалы: «не существует доверия к подчиненным», «существует с нисходительное, как у хозяина к слуге», «рачительное, но не полное: проявл яется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам». Пункты шкалы взяты из описания моделей 1, 2, 3 и 4, но более конкрети зированы. Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не тольк о для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать: самая эффективн ая, продуктивная организация имеет руководителя, которого можно охарак теризова ть моделью № 4 [2, c .42-43]. Исследования Лайкерта показали, что самые эффект ивные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, челов еческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отн ошения, основанные на взаимопомощи. Однако выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям [5, c , 298]. Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можн о легко использовать в социологическом исследовании. 1.3 Теория стилей руководс тва Д. Макгрегора Широкую известность приобрела «Теория X » и «Теория Y » Дугласа Макгрегора , разработанная в 1957 году. Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицир овались в пределах от донной крайности – сосредоточенные на работе («Те ория X ») – до другой – сосредоточение на человеке («Теория Y »). Руководитель, сосредоточенный на работе «Теория X » описывает черты авторитарного с тиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санк ции, акцент на материальных стимулах. «Теория Y » , напротив, говорит о демократичном стиле руководства: исполь зование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутст вие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении. Выделив два противоположных стиля управления, Д. Макгрегор по существу о писал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль « X », характерный, по ег о мнению, более всего для тейлоризма, а сейчас наступает эпоха стиля « Y », к которому призывает доктрина «человеческих отношений». Почти сто лет американские менеджеры на практике придерживались «Теор ия X », хотя неадеква тно отражала поведение людей. Почему? Макгрегор предположил, что она уди вительно точно соответствует предубеждениям руководителей. Не понимая истинные мотивы поведения, они склонны видеть источник всех бед на прои зводстве в лености и инертности их мышления, групповом эгоизме, нежелани и сотрудничать [9, c . 23] . Авторитарный стиль покоит ся на убеждении, что средний человек ленив, не любит работы, при любой возм ожности стремится ее избежать, поэтому его необходимо постоянно принуж дать, используя жесткий контроль и угрозу наказания. Если работник и сог ласится работать, то лишь за высокое вознаграждение. А большинство люде й предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответст венности, лишены больших амбиций и желают прежде всего безопасности. Американские социологи считают, что подобные взгляды отражают виктори анскую эпоху – начало европейской индустриализации. Менеджеры, придер живающиеся их в середине XX века, наносят своей компании непоправимый вред. Экономическ ая ситуация в мирре с тех пор изменилась, рабочие в капиталистических ст ранах удовлетворили свои материальные потребности, резко повысился их уровень жизни, они стали гораздо образованнее. Следовательно, материаль ное поощрение не может служить стимулом, побуждающим к более эффективно й работе. В соответствии с теорией Маслоу, человек, удовлетворивший низш ие потребности, начинает стремиться к высшим. «Теория X » описывает как раз низшие по требности, а «Теория Y » – высшие [10, c . 37] . Но удовлетворить высшие потребности может только такая работа, которая требует интеллектуальной активности, инициативы, ответственности. На я зыке теории Херцберга всё это называется мотиваторами, а на языке Макгре гора – «Теорией Y ». Его исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе так ж е естественны для человека, как отдых и развлечения; цели организации до стигаются лучше в том случае, если они стали также и личными целями; вклад в общее дело – основа для оценки размеров индивидуального вознагражде ния; при соответствующих условиях человек не только приемлет ответстве нность, но и стремится к ней. Характерное отличие теории Макгрегора от концепций Маслоу и Херцберга заключается в том, что она не может служить основой для научного исследо вания. Она носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит о том, что и ка к нужно делать. Хочется добавить, что реализация «Теории Y » может вызвать серьезные изм енения в организационной структуре, побудить отказаться от пирамидаль ной структуры, где вся власть и ответственнос ть сос редоточены только наверху [2, c .38]. Выводы Р. Лайкерта и Д. Макгре гора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенног о на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-пр актики были разочарованы результатами перехода к такому стилю руковод ства. Группа ученых в Университете штата Огайо провела комплексное иссл едование в области руководства и нашла одну причину этого разочаровани я. Они выявили серьёзную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке, и разра ботали систему, в соответствии с которой поведение руководителя класси фицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения руководители могут оказывать влияние на люд ей своим поведением, которое различается по этим двум критериям (см. рис 1.1 ). Внимание к отношениям в структуре Вним ание к структуре отношений Низкое Высокое Высоко е Лидер уделяет мен ьше внимания структурированию заданий для работников, а больше занимае тся удовлетворением их потребностей и желаний. Лидер в значительной ме ре обеспечивает руководство работой, деля одновременно большое вниман ие установлению наилучших отношений с работниками. Низкое Лидер не справляет ся с необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать эт о приложением максимальных усилий по установлению наилучших отношений с работниками. Основное внимание уделяется лидером структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учете нужд и желаний раб отников Рис.1.1. Стили лидерства по результатам исследований Универси тета штата Огайо Внимание отношениям в структуре подразумевает та кое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Он распределяет производственные р оли между подчиненными, расписывает задания и объясняет требования к их выполнению, планирует и составляет графики работ, передает свое беспоко йство о выполнении задания. Внимание структуре отношений характеризует поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоот ношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителе м и подчиненными. Такой руководитель участвует в двустороннем общении, д опускает участие подчиненных в принятии решений, общается в одобритель ной и не угрожающей манере, дает возможность людям удовлетворить свои по требности, связанные с работой. Таким образом, б ыло выявлен о, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и ст руктурированию проблем. Несмотря на то, что самая высокая производитель ность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем, и другим с тилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классифик ация применима не ко всем ситуациям. 1.4 «Управленческая решетка» Блейка – Мутона Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в Университете штата Огайо, была модифици рована и популяризована Р. Блейком и Д. Мутон, которые построили «решетку менеджмента», включавшую в себя пять основных стилей руководства (см. рис. 2). [5, c .299] Матрица это й решет ки ранжирует два измерения: первое – о риентация на производст во – по шкале от 1 до 9; второе – ориента ция на персонал, заботу о людях – также по шкале от 1 до 9. Стиль управления определяется обоими этими критериями. Первое измерение ориентировано на выполнени е произв одственных заданий любой ценой, невз ирая на персонал. Особенно это характерно для руководителей, стремящихся, во что бы то ни стало получить высокие произ водственные по казатели. В этом измерении пре дполагается решение широко го круга производственных вопросов, касающ ихся эффективн ости принятия управленческих решений, подбора персонала, организации труд ового процесса, объема и качества выпус каемой про дукции и т.п. Второе измерение (ориентация на персонал) пре дполагает создание хороших условий труда, от вечающих потребностям и желаниям работников , развитие благоприятных межличност ных отношени й. Каждый тип управленческого поведения Можно обозначить своими координатами. На рис. 2 обозна чены четыре полярных координаты (1.1; 9.1; 1.9; 9.9) и сре динная координата 5.5. Координаты 5.9-9.9 тяготеют к демо кратическому стилю управления, при котором сотру дникам предоставляется возможность самореализации и подтвержде ния собственной значимости. Такой стиль управлен ия соот ветствует современным научным предст авлениям об эффек тивном руководстве. Теперь кратко рассмотрим все координаты, представленные на «решетке». 1.1 – страх перед б едностью . Руководитель обращает минимальное внимание на р ез ультаты производства и человека [1, c . 248] . Рис. 1.2. «Управленческая решетка» Блейка и Мутона Ориентация на п ерсонал (П) Незначительная Забота о людях Значительная 9 1.9. Максимум внима ния к людям, минимум внимания к работе. 9.9. Высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к лю дям. 8 7 6 5.5. Умеренно е внимание к ра боте и людям. 5 4 3 1.1. Незначи тельн ое внима ние к производству и людям 9.1. Максимум внимания к рабо те, н езначительное внимание к людям. 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 незначительная забота о производстве значительная Ориентация на выполнение производственных заданий (З) 1.9 – дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеч еских взаимоотношениях, но мало заботится об э ффе ктивности выполнения задания . Модель с координат ами 1.9 соответствует типу руково дителя, который в основу своей деятельно сти ставит челове ческие отношения. Такой руководитель удобен для подчи нен ных; он старается уйти от объяснения причин конфликтов в коллективе в надежде, что они уладятся сами собой. Это ве дет к тому, что у сотрудников организации падает инициати ва. Не имея стимулов к работе, они становятс я малоинициа тивными, теряют интерес к творческой работе [1, c . 248]. 5.5 – организация. Руководи тель достигает приемлемого качества выполнения, находя баланс эффекти вности и хорошего морального настроя. Руководитель старается занять по зицию «золотой середины» между методами управления «жестких» и «мягки х» управленцев. Они во всем пытаются достичь компромисса. У них ярко выра жено стремление работать надежно, получать стабильный средний результ ат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает им возмож ность использовать целиком имею щиеся в их распор яжении ресурсы [4, 22]. 9.1 – авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но о бращает мало внимания на моральный настрой подчиненных [5, c . 300] . Координаты 9.1 присущи авторитарному стилю управ лени я. Его кредо: производственный результат – всё, человек – лишь исполнит ель, винтик в механизме организации. При таком курсе управленческого адм инистрирования возникают ответные реакции подчиненных, старающихся уй ти из-под постоянного давления со стороны руководителя, найти для этого любой предлог. В свою очередь это ведет к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции к онтроля и надзора. Характерная черта таких руководителей – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск вино вников и т.п. Координаты 9.1 присущи авторитарному стилю управ ления. Его кредо: произво дственный результат – всё, человек – лишь исполнитель, винтик в механи зме организации. При таком курсе управленческого администрирования во зникают ответные реакции подчиненных, старающихся уйти из-под постоянн ого давления со стороны руководителя, найти для этого любой предлог. В св ою очередь это ведет к тотальному контролю со стороны администратора. Бо льшую часть его времени начинают поглощать функции контроля и надзора. Х арактерная черта таких руководителей – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновников и т.п. [1, c . 319]. 9.9 – команда. Благодаря уси ленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добиваетс я того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. [5, c .300] этот стиль управления состоит в умен ии так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самор еализации и подтверждения собственной значимости. Создаются условия р аботы, позволяющие наилучшим образом использовать потенциальные возмо жности сотрудников коллектива [1, c . 319]. На сегодняшний день существует большое количеств о методик определения стилей руководства. Их интерпретация, обобщение и выделение альтернативной методики может дать наилучший способ определ ения стиля руководства управленца. 1.5. Зависимость стиля руководства от ситуации Обычно руководители используют либо демократич еский, ориентированный на человеческие отношения, либо автократически й, ориентированный на работу, стили. В современных условиях успех дела пр едопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом др угих обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отноше нием к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и др. Руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, не спос обен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В условиях несложных, четко сформулированных за дач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновре менно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспр инимать с пониманием, а против второго на законном основании возмутятся и откажутся работать [13] . Стиль управления, ориентированный на поддержани е человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных д ля руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы об еспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаи моотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуе тся, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Орие нтация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руковод ителя и улучшает отношения с подчиненными. Другую модель, описывающую зависимость стиля ру ководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполни тели будут стремиться к достижению целей организации, если получат от эт ого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; уст ранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, д ать совет, направить действия по верному пути. В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможност и воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления. Есл и у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к к оллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориент ированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к авт ономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инст рументальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, 'предпочитаю т, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые усло вия работы [13] . Там, где подчиненные стремятся к высоким результ атам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированны й на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задач и и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможност и к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необход имые для этого условия. Стиль руководства, ориентированный на участие и сполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, ко гда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом до лжен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи. В неоднозначных ситуациях используется инструм ентальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и е го указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако пр и этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут пр инять это за чрезмерный контроль. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зре лости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать э того, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать. Когд а сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, н есмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подго товленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их учас тие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно де лать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, пр едоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помо чь. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответств енность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, ре комендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллектив ного управления [13] . По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от сит уации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно г оворить о пяти стилях управления: 1. Руководитель сам п ринимает решения на основе имеющейся информации. 2. Руководитель сообщает подчинен ным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение. 3. Руководи тель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение. 4. Руководи тель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате выраба тывают общее мнение. 5. Руководи тель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает к оллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его ав тор. При выборе стиля р уководители пользуются сл едующими основными критер иями: — наличие достаточной инф орм ации и опыта у подчиненных; — уровень требов аний, предъя вляемых к решению; — четкость и стр уктурированн ость проблемы; — степень причастности подчиненных к делам орг анизации и необходимость согласовывать с ними решен ия; — вероятность того, что единоличное решение рук оводителя получит поддержку исполнителей; — заинтересованность исполнителей в достижении целей; — степень вероятности возникновения конфликто в между подчиненными в результате принятия решений. Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алес сандра разработали типологию поведения работников и предложили соотве тствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут бы ть низкими и высокими. По этой классификации лицам с низким уровнем само утверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать р иска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск по ддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характери зуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстр отой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовность ю к борьбе [13] . Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, от крыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаи модействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к форма льным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком само контроле, рассудочности. Комбинация высокой готовности к взаимодейств ию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравнове шенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, с клонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщ ениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, ж ивы, умеют воодушевлять других. Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Ег о обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себ я и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хоро шие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уваж ение [13] . Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, ха рактеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формаль ных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к инте ллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими ре ализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в оди ночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом м елочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность». Результатом соединения высокой готовности к вза имодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный сти ль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглаша тельством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликт ов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стре млением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способност ями к консультированию. Носителям делового стиля необходимо ставить воп росы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимуществе нно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами , а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людя м необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрироват ь поддержку их целей. При руководстве лицами аналитического стиля пов едения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, х орошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументировано показать до стоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять воз можность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализ ация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям [13] . Наконец, по отношению к лицам, которым присущ друж елюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоци и, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, инт ересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, п редупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неоф ициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку. 1.6. Обобщенные характеристики стил ей управления в современных условиях Авторитарный стиль Классическим и самым распростран енным является авторитарный (единоличный) тип начальников. Они рассматр ивают подчиненных только в качестве орудий для исполнения приказов и до стижения целей организации, во взаимодействии с персоналом используют различные стратегии поведения — от задабривания и поощрения до принуж дения и шантажа увольнением. Это стиль, исповедующий безусловное подчин ение: «Нечего думать, делай, что я сказал». Отрицательной стороной единоличного стиля является подавление инициа тивы со стороны работников — наказывается сам факт ее проявления (кто п осмел вторгаться в компетенцию верхов и умничать?). Творческие сотрудник и либо превращаются в простых исполнителей, либо увольняются. Если руков одитель выстроил диктаторскую вертикаль, оградил себя от критики, уволи л перспективных специалистов, да еще и утратил профессионализм, то фирму ждут трудные времена [14] . Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственн ых конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия авток рата на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, о трицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому . Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформиро вать. Запуганные сотрудники не только ненадежны, но и работают не с полно й отдачей, интересы предприятия им чужды. Как появляется начальник-автократ? Если оказавшийся на этом посту челов ек уступает в профессионализме и личных качествах своим подчиненным, то ему приходится компенсировать свое несоответствие должности репресси вно-приказным стилем руководства. Очень часто бывают и диаметрально про тивоположные ситуации, когда начальник-профессионал находится в окруж ении неопытных работников, с которыми просто невозможно разделить отве тственность. Быть авторитарным — это единственно правильный выход в да нной ситуации. Но руководителям такого типа в новых условиях все-таки сл едует присмотреться к демократическому стилю. Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский ст иль. Он предполагает обращение с подчиненными, как с детьми и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служеб ная информация распространяется сверху вниз в зависимости от благоскл онности руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Положительной стороной авторитарного типа руководства является опера тивность в управлении подчиненными. Жесткая система «приказ — исполне ние» часто оказывается эффективной в чрезвычайных обстоятельствах, ко гда возникает необходимость взять на себя ответственность за принятое решение и максимально быстро и точно воплотить его в жизнь [14] . Подобный тип руководства представляется единственно приемлемым в груп пах, где имеются проблемы с трудовой дисциплиной. Исследования показыва ют, что отсутствие на рабочем месте начальника автоматически приводит к падению производительности труда. Нередко можно наблюдать картину вол ьной жизни: менеджеры неохотно общаются с назойливыми клиентами; охрана отрывается от телевизора только для того, чтобы поесть; работающие на ко мпьютерах забавляются играми. Пока дисциплина будет зависеть от надзор а недремлющего ока, авторитарный тип руководства не перестанет доминир овать. Демократический стиль Начальник-демократ стремится при влечь сотрудников к решению стратегических задач фирмы или предприяти я, поощряет инициативу. Естественно, что при таком стиле руководства при ходится применять индивидуальный подход к работникам. Для этого надо бы ть хорошим психологом, обладать не только анкетной информацией, но и уме ть «брать» ее из личного общения. Начальники-демократы уважительно относятся к сотрудникам, не допуская публичных и приватных оскорбительных замечаний в их адрес. В отличие от авторитаристов они могут поделиться частью своих полномочий с замести телями, не воспринимая это как покушение на власть. Вместо системы «прик аз — исполнение» основным методом руководства являются рекомендации, просьбы, советы. Начальник постоянно контролирует их исполнение и в случ ае отклонения от должного курса ненавязчиво корректирует сотрудника. П ри подобном типе руководства существование «подпольных оппозиций» и п риближенных группировок затруднительно. Но, чтобы успешно осуществлять демократическое лидерство, необходим за пас прочности, достаточно профессиональный и дисциплинированный колле ктив, плюс эмоциональная зрелость, уравновешенность, компромиссность, т актичность и коммуникабельность начальника. А это, все вместе, к сожален ию, — большая редкость [14] . В конфликтной ситуации руководитель такого стиля стремится выявить вс е альтернативные точки зрения сторон, стимулирует полное раскрытие все й информации, касающейся причин и сути конфликта. При этом его разрешени е идет по пути принятия наиболее убедительной точки зрения вне зависимо сти от ее носителя и выявления корней конфликта. В итоге при таком стиле р аботы возможен переход на новый уровень взаимодействия, когда появляет ся абсолютно новый результат. Но все это возможно при хорошо налаженной организации. Либеральный (попустительский) ст иль Либеральный стиль часто называют попустительским: начальник бесконфликтен, сотрудники предоставлены се бе и сами определяют задачи и методы их решения. Поскольку руководитель отказывается от контроля и мотивации деятельности персонала, не облада ет должным авторитетом, то управление строится на просьбах личного хара ктера, уговорах, увещеваниях. Никаких серьезных дисциплинарных санкций либеральные начальники не пр именяют, а потому всегда находятся в хороших отношениях с подчиненными. Зачастую их взаимоотношения приобретают панибратский, неформальный ха рактер, дистанция между начальником и сотрудниками становится неощути мой. Такой руководитель практически всегда избегает участия в конфликт ных ситуациях. Неприятные факты замечаются, но игнорируются в надежде, ч то они как-нибудь исчезнут сами собой. Образовавшийся вакуум власти приводит к появлению конкурирующих групп ировок, которые борются за влияние на начальника с целью приобрести прив илегии. Может появиться теневой лидер, фактически узурпирующий реально е руководство. На первый взгляд, либеральный стиль управления должен нем инуемо привести к банкротству предприятия, так как он попирает все предс тавления о функциях руководителя, но парадоксальным образом оказывает ся жизнеспособным. Распад коллектива и дезорганизация чаще всего сдерж иваются теневым лидером и заинтересованностью сотрудников в вольготно й жизни: чтобы не потерять начальника-попустителя, они выполняют необход имый минимум работы, благо имеется полная свобода в выборе средств [13] . Современная ситуация требует от руководителя применения на практике в сего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использование м сильных сторон личности управленца. Такой индивидуально-ситуативный подход означает использование в каждом конкретном случае адекватного стиля управления — авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал руководящих приемов и чем гибче руководитель перест раивается для достижения поставленной цели, тем больше оснований говор ить о том, что он обладает хорошими навыками результативного управления [14] . Сегодня в мире бизнеса наблюдается тенденция преобразования стилей с ц елью создания организаций совершенно нового качества. Они получили наз вание аутентивных, т.е. ориентированных на людей. Что дает фирме ориентац ия на людей? Фирма настраивается на инновации, а люди активно их продвига ют. Их еще называют «лучшими компаниями для работы», т.е. работникам там ко мфортно. В качестве примера можно привести Microsoft , Goldman Sachs , Harley-Davidson и др. 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НАПРИМЕРЕ СТУДЕНЧЕСКОГО ТЕЛЕВИДЕНИЯ УГТУ-УПИ «ТВИСТ» 2.1. Общая характеристика Студенческого телевиде ния УГТУ- УПИ «ТВиСТ» Для более точной характеристики выбранной орган изации ниже представлены наиболее интересные выписки из положения СТВ «ТВиСТ». 1.1. Студенческое телевидение – студия «ТВиСТ» (далее СТВ) являе тся структурным подразделением Центра АВТП УГТУ-УПИ, который осуществл яет общее руководство и текущий контроль над его деятельностью, обеспеч ивают необходимые условия для его работы. 2.1. Целями деятельности СТВ являются: · информационная подд ержка важнейших событий и мероприятий студенческой жизни университета ; · предоставление студенчеству д остоверной и необходимой информации, освещающей деятельность студенче ских организаций УГТУ-УПИ; · поиск творческой молодёжи для о бъёдинения в экспериментальную телевизионную студию и производства ст уденческих программ. 2.2. СТВ ставит перед со бой следующие задачи: · производство еженед ельных выпусков студенческих новостей; · производство молодё жных программ развлекательного, воспитательного и обучающего характер а; · обучение сотруднико в СТВ по специальности: репортёр, оператор, монтажёр; · взаимодействие с заинтересова нными организациями и службами университета, оказание информационной поддержки. 3.1. СТВ вправе: · свободно распростра нять информацию о своей деятельности; · поддерживать прямые межвузовс кие контакты и связи; 5.1. Общее руководство и контроль над деятельностью СТВ осуществляет Центр АВТП. 5.4. Органами управлен ия СТВ являются: Общее собрание СТВ, директор Центра АВТП и руководитель СТВ – директор студии «ТВиСТ». 5.5. Общее собрание СТВ: · заслушивает отчет Ру ководителя СТВ о проделанной работе; · вносит предложения о деятельности СТВ. 5.6. Общее собрание созывае тся не реже одного раза в месяц. 5.8.Решение Общего собрания принимается простым большинст вом голосов от числа присутствующих (пятьдесят процентов присутствующ их плюс один голос). 5.9.Руководитель СТВ: · Назначается Директо ром Центра АВТП из числа работников Центра АВТП; · несет перед директор ом Центра АВТП ответственность за результаты всей творческой, финансов ой и хозяйственной деятельности СТВ; · представляет СТВ в уч реждениях, организациях и во взаимоотношениях с третьими лицами; · издает в соответстви и с целями и задачами деятельности СТВ распоряжения, обязательные для ис полнения членами СТВ; · совместно с центром АВТП и Союзом студентов УГТУ-УПИ организ ует ежегодный межфакультетский конкурс видеоклипов «Новогодняя сказк а» и открытый межвузовский студенческий конкурс видео работ «TV Life», а такж е другие конкурсы видеоработ; · Назначает руководителей конку рсов «Новогодняя сказка» и «TV Life» и других проектов, контролируя их деятел ьность и результат. · Ведет учет и контроль за произво дительностью и качеством труда участников СТВ; · Распределяет поощрения между ч ленами СТВ; · Несет полную ответственность з а идеологическое содержание выходящего в эфир материала, произведенно го членами СТВ; · Осуществляет иные полномочия, предусмотренные целями и зада чами деятельности СТВ; · Собирает ежемесячно е Общее собрание членов СТВ, на котором обсуждаются результаты работы по дразделений и отдельных участников СТВ, разрабатываются планы на следу ющий месяц; · Ежемесячно по резуль татам работы членов СТВ пишет отчет о деятельности и готовит список на п оощрение в профсоюзную студенческую организацию УГТУ-УПИ (Союз студент ов); · Организует зачет по т ехнике безопасности для коллектива студенческого телевидения инструк тажа; · Отвечает за кадровый состав СТВ, поддерживает благоприятный психологический климат в творч еском коллективе. 2.3. Диагностика стиля управл ения Барановой Д.В. как руководителя Студ енческого телевидения УГТУ-УПИ «ТВиСТ» Для решения исследовательских задач была использ ована методика «Определение стиля управления персоналом». Методика по определению стиля управления персоналом разработана В.П. За харовым. Адаптированный вариант данной методики представлен по описан ию авторов «Рабочей книги практического психолога» [7, 22]. Методика представляет собой опросник из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. С помощ ью данной методики определяются экспертные оценки стилей управления р уководителей. Результаты тестирования можно использовать при решении таких вопросов, как подбор и расстановка кадров, оптимизация социально-п сихологического климата и т.п. Инструкция. Ниже представл ены 16 групп утверждений, характеризующих качества руководителя. Каждая группа состоит из 3х утверждений, обозначенных буквами «А», «Б», «В». Вам с ледует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой групп ы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует Вашему пред ставлению о Руководителе СТВ «ТВиСТ». Отметьте выбранное вами утвержде ние на опросном листе (в табличке), который находится в конце текста опрос ника. Текст опросника 1. А. Вышестоящее началь ство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Б. Старается всё реш ать вместе с подчиненными, но лично решает самые срочные и оперативные в опросы. В. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, е го функции выполняют другие работники. 2. А. всегда что-нибудь пр иказывает, распоряжается. Требует, но никогда не просит. Б. приказывает так, что хочется выполнить. В. Приказывать не умеет. 3. А. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами. Б. Руководителю без различно, кто работает у него заместителем, помощником. В. Он добивается от заместителей, помощников безотказного подчинения. 4. А. Его интересует толь ко выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу. Б. В службе не заинт ересован, подходит к делу формально. В. Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между раб отниками в коллективе. 5. А. Наверное, она консер вативна, так как боится нового. Б. Инициатива со сто роны подчиненных руководителю не нравится. В. Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно. 6. А. На критику вышестоя щего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней. Б. Не любит, когда ег о критикуют, и не старается это скрыть. В. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпр инимает. 7. А. складывается впеч атление, что руководитель боится отвечать за свои действия. Б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными. В. Руководитель единолично принимает решения или отменят их. 8. А. Регулярно советует ся с подчиненными, особенно с опытными работниками. Б. Подчиненные не то лько советуют, но могут давать указания своему руководителю. В. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали. 9. А. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами (руководителями, выпускающим и редакторами), но не с рядовыми подчиненными. Б. регулярно общает ся с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, кот орые предстоит преодолеть. В. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать с воих подчиненных. 10. А. Всегда обращается с подчиненными вежливо, доброжелательно. Б. В обращении с под чиненными часто проявляет равнодушие. В. По отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже грубым. 11. А. В критических ситуа циях руководитель плохо справляется со своими обязанностями. Б. В критических сит уациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы упра вления. В. Критические ситуации не изменяют его стиля руководства. 12. А. Сам решает даже те во просы, с которыми не совсем хорошо знаком. Б. Если что-то не зна ет, то не боится этого показать и обращается к помощи других. В. Он не может действовать сам, а ждет подталкивания со стороны, указания сверху. 13. А. Пожалуй, он не очень требовательный человек. Б. Он требователен, но одновременно и справедлив. В. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым. 14. А. Контролируя резуль тат, он всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал. Б. Всегда очень стро го контролирует работу подчиненных и коллектива в целом. В. Контролирует работу от случая к случаю. 15. А. Менеджер умеет подд ерживать дисциплину и порядок. Б. Часто делает подч иненным замечания, наказывает их. В. Не может влиять на состояние дисциплины. 16. А. В присутствии руков одителя подчиненные все время находятся в напряжении. Б. С руководителем р аботать интересно. В. Подчиненные предоставлены самим себе. Ключ к опроснику № А Б В № А Б В 1 А Д Л 9 А Д Л 2 А Д Л 10 Д Л А 3 Д Л А 11 Л А Д 4 А Л Д 12 А Д Л 5 Л А Д 13 Л Д А 6 Д А Л 14 Д А Л 7 Л Д А 15 Д А Л 8 Д Л А 16 А Д Л Показателями являются: · Авторитарный стиль (А); · Либеральный стиль (Л); · Демократический стиль (Д). Анализ результатов тестирования Определите, какому стилю соответствует каждое из отмеченных утверждений в соответствии с «Ключом к опроснику». Найдите с уммарное значение показателей по каждому из стилей управления: А – авто ритарный, Л – либеральный, Д – демократический. Наибольшее количество баллов, набранных по тому или иному стилю, определяет ведущий тип поведе ния руководителя в различных ситуациях его управленческой деятельност и. Интерпретация данных тестирования А – Авторитарный (директивный) стиль. Ориентация н а собственные мнения, оценки. Стремление к власти, уверенность в себе. Скл онность к жесткой формальной дисциплине. Большая дистанция с подчиненн ыми. Нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и твор ческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных. Л – либеральный стиль (пассивное вмешательство). Снисходительность к по дчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность за принятие решений. Д – демократический (коллегиальный) стиль. Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делеги ровать полномочия и разделять ответственность. Демократичность в прин ятии решений. Результаты исследования приведены таблице 2.1 Таблица 2.1. Результаты исследования № п/п Ф.И.О. респондента Показатели Бляхм ан Данила Глебов Артем Панкович Любовь Смаков Руслан Суворов Андр ей Нехорошева Марина Еннер Дмитрий Карпов Александр Малахов Илья Дав z ыдов Дмитрий Итого (вариант ответа) Итого (вариант стиля) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 Способ решения дел Б В Б В Б Б Б Б В В Б Д 2 Метод приказа Б В В Б В В Б Б Б Б Б Д 3 Отношение к заместите лям А А А А А А А А А А А Д 4 Подход к решению служе бных задач В В В Б Б Б В В В В В Д 5 Отношение к инициатив е подчиненных В В В В В В В В В В В Д 6 Отношение к критике А Б Б А А А А Б А А А Д 7 Отношение к ответстве нности Б Б Б Б - Б Б Б Б Б Б Д 8 Отношение к советам по дчиненных А Б А Б Б Б Б Б А А Б Л 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 9 Потребность в совете Б Б В Б Б А В А В Б Б Д 10 Отношение к подчиненн ым А А А А А А А А А А А Л 11 Влияние критических с итуаций на поведение руководителя Б А А Б В В В Б В Б Б/В А/Д 12 Решение вопросов, в которых руководитель некомпетен т ен Б А Б Б А А Б Б А Б Б Д 13 Требовательность Б А А А Б А Б Б Б А А/Б Л/Д 14 Контроль за результат ом А В А А А А Б В В А А Д 15 Поддержание дисципли ны А В В А В В А В А В В Л 16 Раб ота подчиненных с руководи телем Б В В Б Б Б Б Б Б Б Б Д И того Д Л Л Д Д Д Д Д Д Д Д Д Для качественного анализа полученные данные по по казателям представлены в диаграмме (рис. 2.1 ) Как видно из диаграммы, у Барановой Д.В. преобладает (76%) демократический ст иль управления персоналом. 21% приходится, по мнению опрошенных, на либерал ьный стиль. Руководитель Студенческого телевидения старается решать всё вместе с подчиненными, но срочные вопросы решает сам; умеет приказать так, что хоч ется выполнить; старается ставить квалифицированных заместителей вмес то себя; решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения в к оллективе и всегда обращается с подчиненными вежливо; если чего-то не зн ает, то обращается за помощью к другим; поддер живае т инициативу работников, способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно; обычно прислушивается к критике вышестоящего руководства; ответственность распределяет между собой и подчиненными; регулярно говорит подчиненным о положении дел, о трудност ях, которые надо преодолеть; контролируя результат, всегда замечает поло жительную сторону работы; с таким руководителем подчиненным интересно работать, но такой руководитель не может влиять на состояние дисциплины. Рис. 2.1 Определение стиля управления персоналом Ба рановой Д.В. 8 из 10 порошенных работников СТВ «ТВиС Т» оценили стиль управления Бара новой Д.В. как демократический. Лишь два сотрудника посчитали, что стиль управл ения данного руководителя – либеральный. К либеральным качествам, по мн ению большинства, были отнесены: неумение влиять на дисциплину, всегда в ежливое обращение к подчиненным, сотрудники не только советуют, но и мог ут давать указания руководителю. Абсолютно единогласно работники СТВ «ТВиСТ» считают, что их руководите ль положительно относится к самостоятельной работе сотрудников, ответ ственность распределяет между собой и подчиненными, всегда обращается к подчиненным доброжелательно и вежливо. Мнения разошлись (пятьдесят на пятьдесят) на следующем пункте: половина опрошенных считает, что их руко водитель не очень требовательный, а другая – что она требовательна, но о дновременно и справедлива. Кроме того, есть еще один вопрос, мнения по кот орому сильно разошлись: два человека считают, что в критических ситуация х Баранова Д.В. плохо справляется со своими обязанностями, четверо – как правило, руководитель переходит на более жесткие меры, и вторая четверка – что критические ситуации не изменяют стиля руководства. Возможно, эт о связано с тем, что некоторые сотрудники еще не сталкивались с ситуация ми такого рода и отвечали, представляя руководителя в какой-то экстремал ьной ситуации. Таблица 2.2. Характеристика выборки № п/п Показатели Ф.И.О. должность Стаж образование Возр аст Пол Общий В дан. Дол-ти 1 Бл яхман Данила Оператор, монтажер 2,5 2,5 Фт, 5 курс 21 м 2 Глебов Артем Операто р, монтажер 3 3 Фт, инженер 21 м 3 Панкович Любовь Репортер, выпускающий редактор 6 1 Мт, 2 курс 19 ж 4 Смаков Руслан Дизайн ер, монтажер, оператор, актер 4 1 РтФ, 3 курс 20 м 5 Суворов Андрей Репор тер, ведущий 1 1 РтФ, 3 курс 19 м 6 Нехорошева Марина Выпускающий редактор, репортер 2,5 2,5 Мт, 5 курс 20 ж 7 Дмитрий Еннер репорт ер 0,5 0,5 ЭтФ, 3 курс 21 м 8 Карпов Александр Опе ратор, монтажер, дизайнер 2 2 Фт, 4 курс 20 м 9 Малахов Илья Операто р 0,5 0,5 ЭУ, 2 курс 18 м 10 Давыдов Дмитрий Опе ратор, монтажер 1,5 1,5 Фт, 5 курс 20 м Анализ выборки показывает, что она является однородной по возрасту (от 19 д о 21), по полу (2 из 10 – девушки), по образованию (неполное высшее у 9 из 10). 2.2 Методика самоопределения стиля руководства «Управленческая матрица» («решетка менеджмента») Для того, чтобы составить более точный портре т стиля управления руководителя СТВ «ТВиСТ», нами была использована мет одика «решетка менеджмента» в интерпретации Н.Н. Обозова. Методика по графическому определению в прос транстве управлен ческих стилей руководств а была разработана американскими психоло гам и Р. Блейком и Д. Мутоном в 60-е годы. В так называемой «ре шетке менеджмента» пространство управленческих стиле й руковод ства создается двумя измерениями. П ервое измерение – ориентация на производст во (производственные задания). Второе измерение – ориен тация на персонал, на заботу о людя х. Управление в новых условиях рыночной эконом ики предполагает совершенствование управле нческих навыков руководителя (менеджера). Как ов образ идеального менеджера в Вашем представлении? Каков Ваш стиль управления? Попробуйте проанализировать это т стиль с помощью «решетки менеджмента», которая описывает характерные типы управленческого поведения. С помощью эт ой «решетки» можете проанализировать и стили управления хорошо знаком ых Вам руководите лей. Инструкция. В тест-опроснике представлены 18 суждений, ка сающихся разных аспектов поведения руководителя. Исхо дя из Ваших собственных предпочтений, выскаж ите мнение о том, как поступили бы Вы в каждой из опи сываемых ситуаций. На каждое из суждений след ует отобрать одну из предложенных пяти альтернатив: «Всегда», «Часто», «Иногда», «Редко», «Никогда». Отметьте выбранн ые Вами от веты-альтернативы на каждое из 18 выс казываний в бланке регистра ции ответов знаком «плюс» (+). Тест-опросник 1*. Я действую как представитель этого коллект ива. 2. Я предоставляю членам коллектива полную св ободу в выполне нии работы. 3*. Я поощряю применение единообразных (унифицированных) способов работы. 4. Я разрешаю подчиненным решать задачи по их у смотрению. 5. Я побуждаю членов коллектива к большему нап ряжению в рабо те. 6. Я предоста вляю подчиненным возможность делать работу так, к ак они считают наиболее целесообразным. 7. Я поддержи ваю высокий темп работы. 8. Я стараюсь направить помыслы людей на выполнение учебно- про изводственных заданий. 9*. Я разрешаю возникающие в коллективе конфликты. 10*. Я неохотно предоставляю подчиненным свобо ду действий. 11*. Я решаю сам, что и как должно быть сделано. 12. Я уделяю ос новное внимание показателям учебно-производст в енной деятельности. 13. Я распреде ляю поручения подчиненным, исходя из производст в енной необходимости. 14. Я способствую разным измене ниям в своей организации. 15*. Я тщательно план ирую работу своего коллектива. 16*. Я не объяс няю подчиненным свои действия и решения. 17*. Я стремлюсь убедить подчиненных, что мои де йствия и наме рения – для их же пользы. 18. Я предоставляю подчиненным возможность (за пределами рас писания занятий) устанавливат ь свой режим работы. Анализ и интерпретация тестирования Порядок заполнения бланка регистрации ответ ов: 1. В суждениях, отмеченных звездочками, там, где выбраны альтер нативы «Редко» и «Никогда», пр оставить единицы . 2. В суждениях, которые звездочками не отмечен ы, там, где выбраны альтернативы «Всегда» и «Часто», также проставить еди ницы . 3. Ответы-альтернативы, отмеченные единицами, в суждениях 2, 4, 5, 6, 8, 10*, 14, 16*, 18 об вести кружками. Суммировать единицы в кружка х и полученный результат записать в позицию П (персонал). 4. Суммировать остальные единицы в бланке ответов и результат зап исать в позицию З (Производство, производственные за дания). 5. Нанести координаты по позициям «П» и «3» на «решетку мен еджмента» (рис. 2 .2 ). Бланк регистр ации ответов Порядковые номера сужден ий Выбранные ответы альтернативы Всегда Часто Ино гда Редко Никогда 1* + 2 +1 3* + 4 + 5 +1 6 +1 7 +1 8 + 9* + 10* +1 11* +1 12 + 13 +1 14 +1 15* + 16* +1 17* + 18 +1 П=7 З=3 На «решетке менеджмента» координаты 1.1 соответствуют поведению руководителя, обращ ающего минимальное внимание на результа ты произв одства и человека. Координаты 9.1 – это очень жесткий курс админи стратора, соответ ствующий авторитарному ст илю управления. Его кредо: производствен ный резул ьтат – все, человек – лишь исполнитель. При таком курсе управленческого администрирования возникают ответны е реакции подчиненных, старающихся уйти из-под постоянного давления со с тороны руководителя, найти для этого любой пр едлог. В свою очередь это ве дет к тотальному к онтролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции контроля и надз ора. Харак терная черта таких руководителей – ориентация на безоговорочную ис полнител ьность, подавление инициативы, поиск виновников и т.п. Руководитель с координатами 1.9 («мягкий») в осн ову своей деятель ности ставит человеческие отношения. Такой руководит ель очень удобен для подчиненных, поскольку с оздает почти семейную атмосферу в кол лектив е. Старается оберегать свой коллектив от возникающих разногла сий. Перспективные работники под таким руководство м могут стать ма лоинициативными и даже потер ять интерес к творчеству. Стиль управления, отмеченный координатами 9.9, состоит в умении гак построить работу, чтобы сотрудники видели в ней воз можности са мореализации и подтверждения со бственной значимости. Создаются условия работы, позволяющие наилучшим образом использовать по тенциальные возможности сотрудников коллекти ва. Координаты 5.5 соответствуют стилю управления руководителей, которые «стараются занять по зицию «золотой середины» между мето дами упр авления «жестких» и «мягких» управленцев. Они во всем ста раются достичь компромисса. У них ярко выражено стремле ние рабо тать надежно, получать стабильный ср едний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает им возможность использовать целиком имеющиеся в их распоряжении р есурсы. «Решетка менеджмента» позволяет оценить результаты такого упр авления: половина возможного при половинной же заинтересованности в труде [4, c .22] Ориентация на персонал (П) Незначительная Забота о л юдях Значительная 9 1.9. Максимум внимания к людям, минимум внимания к работе . 9.9. Высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к лю дям. 8 7 6 5.5. Умеренное внимание к ра боте и лю дям. 5 4 3 1.1. Незначи тельное внима ние к производству и людям 9.1. Максимум внимания к рабо те, незначительн ое внимание к людям. 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 незначительная забота о пр оизводстве значительная Ориентация на выполнение производственных заданий (З) Координаты 3.7, обозначенные в нашем примере звезд очкой , относятся, скорее всего, к типу 1.9, где больше всего вниман ия уделяется потребностям людей, хорошим взаимоотношения на работе, фор мированию дружеской атмосферы в коллективе и выработке рабочего ритма, удовлетворяющего сотрудников. Именно благодаря такому акцентированию внимания и функционирует Сту денческое теле видение УГТУ-УПИ. Главным, как показали результаты теста, для Б арановой Д.В. являются человеческие отношения в коллективе, этому уделяе тся больше внимания, чем непосредственно работе. Тем не менее, инициативность работников от этого не пада ет, наоборот, в дружном, «семейном» коллективе проще работать, так как уро вень сплоченности команды достаточно высок. Уровень заботы о производс тве низкий, руководитель доверяет (перекладывает) эту заботу своим заме стителям (выпускающим редакторам, репортерам). 2.3. Методика само оценки руководителем стиля управления Методика предназначена для самостоятельног о определения руково дителем (менеджером) сте пени развития споил профессиональных ка честв в с итуациях управленческой деятельности. Методика з аимствована из работы А.А. Деркач «Рабочая книга практического психолог а: технология эффективной профессиональной деятельности». Инструкция. Ниже представлено 50 утверждений. Обведите кружком (или пометьте другим каким-либо знаком) те утвер ждения, с которыми Вы согласны, т.е. которые соо тветствуют Вашему поведению и отношению к людям. Если Вы ранее никогда н е сталкивались с таки ми ситуациями, постарай тесь представить, как бы Вы могли повести себя в ни х. Тест-опросник 1. При работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно в ыполняли мои распоряжения. 2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним . 3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке. 4. В трудных с итуациях я всегда думаю о других, а потом о себе. 5. Мои родите ли редко заставляли меня делать то, чего я не хотел. 6. Меня раздр ажает, когда кто-то проявляет слишком много ини ци ативы. 7. Я очень нап ряженно работаю, так как не могу положиться на свои х помощников. 8. Когда я чув ствую, что меня не понимают, я отказываюсь от на мер ения доказывать что-либо. 9. Я умею объе ктивно оценивать своих подчиненных, выделяя сре д и них сильных, средних и слабых. 10. Мне приход ится часто советоваться с моими помощниками, пре ж де чем отдать соответствующее распоряжение. 11. Я редко нас таиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздра ж ения. 12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и сп раведливы. 13. Я всегда тр ебую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений. 14. Мне легче р аботать одному, чем кем-то руководить. 15. Многие счи тают меня чутким и отзывчивым руководителем. 16. Мне кажетс я, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хо рошего, ни плохого. 17. Если я встр ечаю сопротивление, у меня пропадает интерес к ра боте с людьми. 18. Я игнориру ю коллективное руководство, чтобы обеспечить эффе ктивность единоначалия. 19. Чтобы не по дорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок. 20. Мне часто д ля эффективной работы не хватает времени. 21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта. 22. Я сделаю вс е, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоря жения. 23. С подчинен ными у меня очень тесные контакты и приятельские о тношения. 24. Я всегда ст ремлюсь любой ценой быть первым во всех начина ния х. 25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций. 26. Мне легче п одстраиваться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него. 27. Мне кажетс я, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть даже самое незначительное, достижение. 28. Я не могу кр итиковать подчиненного в присутствии других лю д ей. 29. Мне приход ится чаще просить, чем требовать. 30. Я часто тер яю от возбуждения контроль над своими чувствами, о собенно когда мне надоедают. 31. Если бы я и мел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысил ась бы. 32. Я иногда пр оявляю спокойствие и равнодушие к интересам и ув л ечениям подчиненных. 33. Я предоста вляю более грамотным подчиненным больше само стоятельности в решении сложных задач, особо не контрол ируя их. 34. Мне нравит ся анализировать и обсуждать с подчиненными их пр облемы. 35. Мои помощн ики справляются не только со своими, но и с мои ми фу нкциональными обязанностями. 36. Мне легче и збежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на ме сто. 37. Я всегда до биваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам. 38. Самое труд ное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий. 39. Чтобы лучш е понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте. 40. Я думаю, чт о управление людьми должно быть гибким – подчи ненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонно сти, ни па нибратства. 41. Меня больш е волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных. 42. Мне приход ится часто заниматься текущими делами и испы тывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные на грузки. 43. Родители заста вляли меня подчиняться даже тогда, когда я счи тал это неразумным. 44. Работу с людьми я предст авляю как мучительное занятие. 45. Я стараюсь развивать в к оллективе взаимопомощь и сотрудниче ство. 46. Я с благодарностью отно шусь к предложениям и советам подчиненных. 47. Главное в руководстве – распределить обязанности. 48. Эффективность управле ния достигается тогда, когда подчинен ные существуют лишь как исполните ли воли менеджера. 49. Подчиненные – безотве тстве нные люди, и поэтому их надо по стоянно контролировать. 50. Лучше всего предоставл ять полную самостоятельность коллекти ву и ни во что не вмешиваться. 51. Для более качественног о руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго в зыскивать с нерадивых. 52. Я всегда признаю свои ош ибк и и выбираю более правильное ре шение. 53. Мне приходится часто об ъяс нять неудачи в управлении объек тивными обстоятельствами. 54. Нарушителя дисциплины строго наказываю. 55. В критике недостатков п одчиненных я беспощаден. 56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек. 57. Прежде чем упрекать под чиненного, я стараюсь его похвалить. 58. Я хорошо взаимодейству ю с к оллективом и считаюсь с его мне нием. 59. Меня часто упрекают в чр езмерной мягкости к подчиненным. 60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего [7, c . 268-280] . Анализ результатов тестирования Степень выраженности стилей управления (авторитарного, либе рально го, демократического) определ яется путем подсчет а суммы в со ответствии с ключом к тест-опроснику. Стиль управления Номера ответов-утверждений Сумма ответов Автор итарный 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60. 3 Либер альный 2,5, 8, 11,14, 17, 20,23, 26, 29, 32,35,38,41,44, 47, 50, 53, 56, 59. 6 Демократичный 3,4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51,52,57, 58. 17 Ключ к тест-опросни ку В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальной (0-7 баллов), средней (8-1 бал лов), высокой (14-20 баллов). Если оценки минимальны по всем трем показателям, с тиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя н аблюдается комбинация стилей управления. На взгляд автора, более предпо чтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управлен ия, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления. Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и по следующего его совершенствования можно руководствоваться данными, при веденными ниже (таблице 2.3) . Таблица 2.3. Социально-психологическая характеристика инди видуальных стилей управления Сумма утвердитель ных ответов Степ ень выраженности управления Ав торитарный стиль управления 0-7 8-13 14-20 Минимальн ая: проявляется в слабом желании быть лиде ром, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенно сти, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчи няться. Средняя: отражает хоро шие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, треб овательность и настойчивость, стремление возде йствовать на коллек тив силой приказа и предупр еждением, целеустремлен ность и эгоизм, поверхн остное отношение к запросам подчиненных, нежела ние слушать предложения замести телей. Высокая: раскрывает яр ко выраженные лидерские каче ства и стремление к единоличной власти, непреклон ность и решител ьность в суждениях, энергичность и же сткость в требованиях, неумение уч итывать инициативу подчиненных и предоставля ть им самостоятельность, чрезмерную резкость в критике и предвзятость в оцен ках, честолюбие и низкую совместимость с заместителя ми, злоупо требление наказаниями, пренебрежемте об ществе нным мнением. Либеральный стиль управления 0-7 8-13 Минимальна я: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределе нии обязанностей , импульсивность в критике недостат ков подчине нных, слабая требовательность и ответст венность. Средняя: стремление пе реложить свои обязанности на заместителей, пас сивность в руководстве людьми, нетре бовательн ость и доверчивость, страх перед необходимо стью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уго ворам. 14-20 Высокая: полное безразличие к интересам коллектива неже лание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетреб овательность и самоустране ние от управления, повышенная внушаемость и слабо волие, беспринципность и неумение отстаи вать свою точку зрения, отсутствие целей деятел ьности и конкрет ных планов, попустительство, заигрывание, панибратст во. Демократический стиль управления 0-7 8-13 14-20 Минимальн ая: слабое стремление быть ближе к подчи ненным, сотрудничать и выслушивать советы помощни ков, попытки направлять деят ельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных к ачествах Средняя: устойчивое ст ремление жить интересами кол лектива, проявлять заботу о персонале, оказывать дове рие заместит елям и поощрять их инициативу, использо вать убе ждение и принуждение, прислушиваться к мне ниям перс онала. Высокая: умение коорди нировать и направлять деятель ность коллектива , предоставлять самостоятельность наи более спо собным подчиненным, всемерно развивать инициат иву и новые методы работы, убеждать и оказы вать м оральную поддержку, быть справедливым и так тич ным в споре, изучать индивидуальные качества лич ности и социально-психологические процессы коллек тива, развивать гласность и критику, предупреждать ко нфликты и создавать доброжелательную атмосферу Исходя из результатов теста и данных таблицы № 2.3 можно сд елать вывод, что у руководителя Студенческого телевидения «ТВиСТ» демо кратический стиль управления с элементами либерального и редкими вкра плениями авторитарного стилей управления. Демократический стиль имеет высокую степень выраженности – 17 баллов, в то время, когда либеральный и авторитарный – 6 и 3 баллов соответственно. Как руководитель, Баранова Д.В. умеет координирова ть и направлять деятельность коллектива, развивает инициативу и новые м етоды работы. Она оказывает моральную поддержку сотрудникам, справедли ва и тактична в профессиональных спорах, предупреждает конфликты и созд ает доброжелательную атмосферу в коллективе. В результате и сследования установлено, что данный руководитель имеет расположеннос ть к демократическому стилю управления. Поддерживает инициативу работников, способствуе т тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно; контролируя результ ат, всегда замечает положительную сторону работы. Решая служебные задач и вместе с работниками СТВ «ТВиСТ», старается создать хорошие отношения в коллективе и всегда обращается с подчиненными вежливо, умеет приказат ь так, что хочется выполнить при этом давление со стороны Барановой Д.В. аб солютно незаметно – всё это способствует поддержанию хорошего психол огического климата в организации. Руководитель Студенческого телевиде ния старается решать всё вместе с подчиненными, но срочные вопросы решае т сам. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Стиль руководства – это наиболее устойчивый, тип ичный для данного руководителя способ реализации управленческих функц ий, т.е. способ взаимодействия с подчиненными и решения производственных задач. В контексте управл ения стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к д остижению целей организации. В работе были изучены различные подходы к опр еделению стиля руководства, на основании которых производилось опреде ление стиля руководства руководителя Студенческого телевидения УГТУ-У ПИ «ТВиСТ» Барановой Дарьи Владимировны. В результате исследования установлено, что данный руководитель имеет р асположенность к демократическому стилю управления . Руководитель Студенческого телевидения старает ся решать всё вместе с подчиненными, но срочные вопросы реша ет сам. Р ешая служеб ные задачи вместе с работниками СТВ «ТВиСТ», старается создать хорошие о тношения в коллективе и всегда обращается с подчиненными вежливо , способна предотвратить назрев ающие конфликты, умеет прик азать так, что хочется выполнить при этом давление со стороны Барановой Д.В. абсолютно незаметно – в сё это способствует поддержанию хорошего психологического климата в о рганизации . С тарается ставить квалифицированных заместителей вместо себя, на которых можно возложить часть своих обязан ностей; если чего-то не знает, то обращается за помощью к подчиненным, не боясь признать свое незнание в вопросах, напр имер, технического характера ; обычно прислушивается к критике вышестоящего руководства и приучает к этому вновь прибывающих сотрудников (критика – это возможн ость посмотреть на себя со стороны, увидеть собственные ошибки и исправи ть их, что в свою очередь повышает профессиональные навыки и качество вы пускаемого продукта – новостей, фильмов). О тветст венность распределяет между собой и подчиненными; регулярно говорит по дчиненным о положении дел, о труд ностях, которые н адо преодолеть. Поддержива ет инициативу работников, способствует тому, чтобы подчиненные работал и самостоятельно; контролируя результат, всегда з амеча ет положительную сторону работы. С таким руковод ителем подчинен ным интересно работать, но такому руководителю достаточно сл ожно влиять на состояние дисциплины. Неспособность повлиять на дисциплину чаще всего отражается в несвоевременном выпуске видеопродукции. Но, нес мотря на это, в большинстве случаев продукция выходит в срок, так как Бара нова Д.В. смогла убедить работников СТВ «ТВиСТ» в том, что информация, кото рую они пытаются донести до зрителя, должна быть, прежде всего, актуальной. В критических, экстремальных ситуациях в случа е необходимости она берет на себя всю ответственн ость за быстрое принятие решений. Если бы Баранова Дарья Владимировна взяла же сткий курс администратора, то, возможно, СТВ «ТВиСТ» в скором времени пер естал бы существовать, поскольку материальный фактор мотиватором здес ь являться не может – официально сотрудники не оформлены, и, следовател ьно, не получают плату за свой труд. А, как изве стно, не каждый студент способен задаром отдавать всё свое свободное вре мя и силы на работу, которая не приносит ни материальной выгоды, ни возмож ности самовыражения. Таким образом, можно сделать вывод, что выбра нный стиль управления – наиболее подходящий в данной организации. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Барташёв. Личность делового человека: социально-психологический аспект. – М.: Дело, 2003. – С. 384. 2. Кравченко А.И., Кравченко К.А. Основ ы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический проект, 2003. – С. 400. – (« Gaudeamus ») 3. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель... – М ., 1996. - С. 169. 4. Обозов Н.Н. Психология менеджме нта. - СПб., 1997. - С. 22. 5. Основы мене джмента : учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. – М .: КРОНУС, 2007. – С. 496. 6. О’ Лири Элизабет. Лидерство: Что н ужно знать руководителю.10-минутный тренинг для менеджера. Пер. с англ. – М .: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – С. 192. 7. Рабочая книга практического псих олога: Технология эффективной профессиональной деятельности / науч.ред актор А.А. Деркач. – М., 1996. – с. 399 8. Шейнов В.П. диагностика управленч еских способностей / вопросы психологии, 1997, №2. – С. 134. 9. Григорьев Р . Руководитель и стиль управления.//коммерсант – Власть. 2002. №3. с. 23-25. 10. Ксенчук Е. У спех бизнеса в ваших руках. // Эксперт. 2001. №2. с. 34 – 40. 11. Столяренко Н. Умение руководить. // Эксперт – Урал. 200 3 . №6. с. 16 – 22.