Источники и виды конфликтов; способы их устранения на предприятиях

Оглавление Вв едение 3 Глава 1 Определение конфликта 4 Глава 2 Основные характеристики конфликтов 8 Глава 3 Конфликты в организации 12 Заключение 23 Список литературы 25 Введе ние Среди комплекса п роблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования упра вления персоналом фирмы. Задачей э той области менеджмента является повышение эффективности производств а за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его ква лификации, компетентности, ответственности, инициативы. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадров ая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические а спекты управления. Д анная работа охва тывает вопросы , связанны е с взаимоотношениями в коллекти ве и, главным образом, с конфликтами и способами их устранения . В работе рассматр ивается понятие конфликта, основные свойства конфликтов, принцип управ ления конфликтом, виды конфликтов и рек омендации по устранению конфликтов в организации. Глава 1 Определение конфликта Исторически й экскурс в конфликтологию В современно й социальной психологии и социологии понятие «конфликтология» употреб ляется как собирательный термин для обозначения особой области исслед ований 1 . Проблема конфликта изучается в рамках различных научн ых школ: социалдарвинизма, психоанализа, гештальтпсихологии, символиче ского интеракционизма, когнитивизма, математического моделирования и др. Перманентность конфликтов стала широко признанной уже в 19 веке. Согласно Г. Спенсе ру, конфликт неизбежен и стимулирует развитие общества. По Г. Зиммелю, кон фликт определяется как одна из форм разногласий, объединяющая противоб орствующие и одновременно взаимосвязанные стороны , п оложительная роль конфликта заклю чается в стимулировании динамичности и адаптации . К. Маркс развил теорию классовой борьбы, построенну ю на принципиальном глобальном конфликте, который приводит к расколу об щества как предварительному условию гармонии. Конфликт пре дметно рассматривается в политологии, в которой приняты две базовые его модели: плюралистическая (либерал ьн ая ) и авторитарная ( элитарная ) 1 . Согласно плюралистической модели конфликты повсеместны, неизбежны, по скольку общество состоит из разных групп интересов. Известный американ ский социолог Р. Парк называл конфликт основным видом взаимодействия. Со гласно немецкому социологу Р. Дарендорфу, конфликт содержит в себе творч еское ядро и вызов, является условием существования человеческой свобо ды наряду с рынком, открытостью, гласностью. Конфликты воспринимаются не как благо само по себе, а как неизбежный способ преодоления противоречи й в ходе реформирования структур и сообщества в целом. Обилие конфликтов предпочтительнее одного. Современная социология конфликта видит в мно жественности конфликтов уменьшение возможности развития одного, котор ое ведет к расколу. Многообразие разнонаправленных коллизий уменьшает опасность однонаправленного его раскола, значительная часть конфликтн ого потенциала — энергия общественного недовольства — растрачиваетс я и взаимоуничтожается в многочисленных локальных столкновениях. П одавление конфликтов ведет к их обос трению. Согласно М. Дюверже с уть средств и форм в упорядочении конфли ктов состоит в сведении к минимуму деструктивного влияния. Авторитарная (элитарная) модель конфликтов, существующая в политологии, рассматривает конфликты как отражающие противоречия не столько между отдельными группами, сколько между элитой и массой. В соответствии с это й моделью борьба возникает тогда, когда власть сосредоточивается в рука х незначительной группы людей. Данная модель конфликта сходна с ленинск ой теорией революционной ситуации. Однако концептуа ль но два подхода противоположны, поскольку г лавное в элитарной модели — критика верхов во имя сохранения стабильности. Поэт ому ее иногда называют консервативной. Назначение же ленинской теории — в обосновании благоприятных условий захвата власти. В последние г оды опубликовано множество теоретических работ и эмпирических исследо ваний 2 , где уже психологами предл агаются различные трактовки этого понятия. Несмотря на несходство подх одов к определению конфликта, в них явно выделяются единые сущностные св ойства: • наличие противоречия, во всяком случае различий между интересами, цен ностями, целями, мотивами, ролями субъектов; • противодействие, противоборство субъектов конфликта, стремление на нести ущерб оппоненту; • негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу как фоновые хар актеристики конфликтного взаимодействия. Основное содержание теории конфликтов составляют следующие категории : понятие и структура конфликта, его динами ка, стадии развития и функции. Понятие конф ликта Существуют два теоретических подхода к понятию конфликта 3 . 1. Конфликт — э то столкновение, противоречие, борьба, противодействие (личностей, сил, и нтересов, позиций, взглядов) в силу противоположности, несовместимости, противостояния — с точностью до формулировки у различных авторов. Сторонники этого подхода описывают конфликт как явление негативное. Большинство работ по технологии работы в конфли кте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, котор ое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуац ией». Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с м аксимальной выгодой для себя. 2. Конфликт — э то система отношений , процесс разв ития взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (п о интересам, ценностям, деятельности). Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого со общества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длите льном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации к онфликтов, их информационной и социальной блокады. Подобный подход поддерживается в математической тео рии игр , современной социологии к онфликта (А.Г. Здравомыслов, Е.И. Степанов, Т.С. Сулимова), социальной психоло гии (А.Я. Анцупов, Н.В. Гришина, А.И. Донцов, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская), теории ор ганизационного развития и общей теории конфликта. При таком подходе все перечисленные дисциплины вполне коррелируют (взаимос вязаны) между собой по основны м определения м и постулат ам , что позволяет выводы в одних дисц иплинах применять для теоретических построений в других, сохраняя научную строгость, полноту и непротиворечивость. Общая тенден ция в последние годы такова: все больше теоретиков и практиков соци альной психологии склоняются ко второму подходу при некотором сохране нии орие нтации на психологи ческу ю манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений кон фликта. Выбор менед жером одного из двух подходов определяет и выбор им форм работы и рекоме ндаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфли ктных ситуациях. Глава 2 Основные характеристики конфликтов Природа конфликтов Как бы ни разви вались цивилизации, ресурсная дефицитность никогда не может быть преод олена полностью, и поэтому все потребности и интересы ни раньше, ни сейча с, ни в будущем нельзя будет удовлетворить полностью. Дефицит ресурса при совпадении потребностей привод и т к конфликтам. П отребность — это объективная ну жда субъекта (человека, организации, социальной группы, социума) в чем-либ о необходимом для поддержания его жизнедеятельности. Потребности необ ходимы субъекту для его существования, развития и выступают источником его активности 1 . Реальные ус ловия жизни, возможности и обстоятельства интерпретируют потребности в виде интересов. Интересы — альт ернативное разнообразие потребностей в конкретных жизненных обстояте льствах, осознаваемая субъектом форма проявления его потребностей. Удовлетворение интересов субъекта о беспечивает удовлетворени е тех или иных его потребнос тей. Человек в ходе жизни вырабатывает представления, которые, проецируясь н а потребности, образуют их иерархию и формируют ценности. Потребности и ценности в свою очередь со здают иерархию интересов на каждый момент времени. Изменение ситуации (и зменение ресурсного дефицита) приводит к изменениям конкретных иерарх ий. Интересы и ценности и лежат в основе конфликта. Точ нее, не сами, а различия между ними у разных субъектов . Например, если с убъекты конкретной социальной системы , вступившие в конфликт, более не разделяют ценностей, на основ е которых функционировала эта сис тема, то возникает внутренний конфликт, который ведет к распаду системы , происходит замена ее на новую, ут верждаются новые по своему содержанию объединяющие элементы системы, ц енности и интересы. Таким образом, к онфликт в эт ом случае выступает как способ адекватного приспособления социальных норм к изменившимся обстоятельствам. П оэтому конфликт можно рассматрива ть как процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентаций . Разделение конф ликтов на конструктивные и деструктивные дост ато чно условно. На ограниченном временном интервале можно классифициро вать конфликты как конструктивные и деструктивные по основанию: «препя тствуют они или не препятствуют достижению целей организации». Можно говори ть и о «нежелательных конфликтах». Это конфликты по поводу различий, не с ущественных для реализации конкретных проектов, но приводящие к расход ованию ресурсов организации в целом. Тем не менее, сказать, что конфликт способствует или мешает деятельности организаций, можно лишь после его завершения. Фазы конфликта Конфликт имее т следующие фазы 3 : 1. Конфронтацион ная (военная) — стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликви дации чужого интереса. 2. Компромиссная (политическая) — стороны стремятся по возможности дост игнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят заме ну отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собс твенный). 3. Коммуникативная (управленческая) — выстраивая ком муникацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что суверенит етом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консен сус), и стремятся к взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незаконн ые, с точки зрения сообщества, различия. Конфликт начи нается с конфронтационной (военной) фазы, а заканчивается коммуникативн ой (управленческой). Таким образом, конфликт можно определить и как проце сс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации Кризис — пер иод задержки процесса конфликтного взаимодействия субъектов. Это псев дофаза, возникающая внутри одной из фаз конфликта, т.е. такое взаимодейст вие субъектов, при котором не происходит поступательного перехода от фа зы к фазе , ч то приводит к возникно вению напряженности. Снять ее помогает преодоление кризиса, продолжени е развития конфликта. Таким образом, управление конфликтом — это деятельность по обеспечени ю развития конфликтного взаимодействия, то есть, управлять конфликтом — значит обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулиров ания и содействие выходу из кризисов в следующую фазу. Структура конфликта Конфликт нач инается с того момента, когда хотя бы один из взаимодействующих субъекто в осознает различие своих интересов, ценностных ориентации от интересо в, ценностных ориентации другого субъекта или начинает односторонние д ействия по обеспечению своих интересов. Успех работы с конфликтом во многом зависит от точности описания структуры конфликт а: субъектов, предмета, инцидента, отношений, ситуаций 2 . Под субъектами конфликта понимаются участники конфликтного взаим одействия, которые могут быть представлены индивидами, группой индивид ов, социальной организацией. Предмет конфликта — конкретные интересы и ценнос тные ориентации, по поводу различия которых происходит конфликтное вза имодействие. В ыдел яю т два вида инцидентов: информационный и деятельно стный. И нформ ационный и нцидент — событие, кото рое помогло осознать хотя бы одному из взаимодействующих субъектов отл ичие (полное или частичное) его интересов и ценностей от интересов и ценн остей других участников взаимодействия. Д еятельностный и нцидент представляет собой повод для объя вления конфронтационных действий по поводу различия интересов, ценнос тных ориентаций. Конфликтные отношения это форма и содержание взаимодействия между субъектами, их де йствия для завершения конфликта. К онфликтная ситуация — развитие конфликта в конкретный временной пери од. Таким образом, ч тобы точно описать конфликт, надо: · установить его действ ительных участников; · изучить их мотивы, цели, особенно сти характера, профессиональную компетентность; · выявить их отношения в предконф ликтной фазе; · выявить главные различия интере сов и ценностей, которые привели к этому конфликту; · узнать намерения участников о п риемлемых, на их взгляд, способах преодоления конфликта; · выявить других заинтересованны х субъектов, не участвующих пока в конфликтном взаимодействии; · определить все возможные в данн ом конфликте пути преодоления. К аждый конфликт имеет пространственные и временные характер истики. Под п ростр анственны ми характеристик ами конфликта понимаютс я: сферы возникновения и проявления конфликта; усло вия и повод возникновения; конкретные формы проявления; резуль тат конфликта; средства и действия, которые используют субъект ы конфликта. Временные характеристики представлены такими параметрами , как длительность, частота, повторяемость конфликта, продолжительность участия в конфликте каждого из субъектов, а также временные параметры от дельных этапов. Глава 3 Конфликты в орган изации Конфликт ы, обусловленные организационной структур ой Возможными субъектами конфликта в организации являются: · администрация организ ации; · средний управленческий персона л; · низший управленческий персонал; · основные специалисты (в штате); · вспомогательные специалисты (вн е штата — по контракту); · технический персонал; · структурные подразделения; · неформальные группы сотруднико в. Если структур ная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персоналa, управленческих звеньев, структурных единиц), то возможн ы два варианта: 1) расходная час ть проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребит елей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов к онкурентов) и , следо вательно, возникают или обостряются внешние конфликты; внешние конфликты неизбежно п риводят к внутрифирменным: между структурными подразделениями, управл енческими звеньями, между сотрудниками. 2) в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не м ожет и поэтому встает вопрос о пере распределении доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов , сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам) и даже о возможном банкротстве. Возникают ко нфликты и по поводу различия интере сов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (м ежду начальниками и «обиженными» подчиненными). Этот вид конфликтов н азывается конфликтами ресурсов. Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода: 1) изменение орг анизационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение о рганизации); 2) изменение целей организации, что п риведет к смен е проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и созда ни ю под них новой структурной модел и. Конфликты, об условленные необъективностью руководителя Если структу рная модель организации оптимизирована, конфликты все равно возникают с другими субъектами в экономическ ой сфере (конкуренция) и/или внутри о рганизации. Внутренний конф ликт может быть обусловлен н еобъективность ю руководителя . Поскольк у о дин из наиболее существенных интересов сотрудни ков — регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу , то л юбые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конф ликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельност и сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует кон фликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и зав ышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудни ков. Типичные ошибки завышения оценок менеджером являются следствием: · дружеского расположен ия, возникшего на основе неоднократного неформального общения; · великодушия руководителя, желаю щего слыть добрым; · «шлейфа» высокой репутации сотр удника; · о ценки по второстепенным критериям и внешним признакам; · завышенной оценки лично симпати чного, психологически приятного сотрудника; · контраста с худшим работником, ра нее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами. Типичные оши бки занижения оценок возможны в силу: · личной антипатии; · « шлейфа» плохой репутации сотрудника; · неумения работника эффектно пре дставить свою работу; · придирчивости, «шлейфа» предыду щего конфликта; · преднамеренного, но еще не извест ного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информаци и; · завышенных требований с целью пр еднамеренного дальнейшего наказания сотрудника. Конфликтнос ть инноваций Другой причиной в озникновения к онфликт а являются инновации . Ориг инальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что откло няются от укоренившихся привычек, застывших традиции — от привычной пр актики. С опротивление, зачастую даж е враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, след ует считать объективным фактором. Д аже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она за ставляет приспосабливаться к новому. В производст венной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на прим итивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на боле е высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и а дминистрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерва тизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая сис тема мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора обра зуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного п одразделения или всей организации. Именно из-за т радиционно негативного восприятия конфликтов (первый подход) общественный климат не благоприятствует ра спространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованн ой с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Межгрупповы е конфликты Даже в небо льшой организации, не имеющей структурных подразделений, может возникнуть м ежгрупповая дифференциация , т.е. могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным кри териям). Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичн ости) 1 экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое к оличество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, чт о субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов. Н аиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной осн овной деятельностью организации. Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иног да член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступа ют как представители своих групп. Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные — эт о обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процес се, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое сосед ство. Подобно люд ям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за прес тиж и признание. В результате соперничества в группе может смениться лид ер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — усиление формально го контроля за групповой деятельностью. Хотя теорет ически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, кон ечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают сво ю нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлен иях это ведет к полному смещению целей. Выделя ют четыре признака эффективного (неэффективного) сотруд ничества:1) сходство целей; 2) отличие по вр еменным горизонтам ( отделы научны х исследований и разработок ориентируются на долгосрочные цели, а отдел ы сбыта обычно рассчитывают все на более короткие периоды ) ; 3) различие личных целей членов групп, приводящее к «ненужным» неформаль ным контактам в рабочее время; 4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления). В производс твенной компании важно решить, как формировать группы - по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, ка к единый производственный отдел, или по функциона льному , учитывая специализацию (НИР, маркетинг, про изводственные бригады). Можно выдел ить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с разл ичными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные спе циалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подх одом и сотрудничеством всех членов коллектива. Проведенные исследования показали 1 , что при ф ункциональной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают небольшой эффект, тогд а как при производственной организации дифференциация и интеграция оказываются намного результат ивней. В функциональных коллективах разногласий было меньше, поскольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей области. В про изводственных группах общение между специалистами разных областей был о более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоинства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Главное — найти урове нь интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей рабо ты нужна дифференциация, следует пойти и на это. Однако конф ликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их п реодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ. Самое большее, что может сделать м енеджер, это постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных р азногласий не возникало. Межличностн ые конфликты Помимо межли чностных конфликтов из-за различия бытовых интересов сотрудников в орг анизации возможны межличностные конфликты другого типа. Нападки и прит еснения со стороны коллег по работе как явление известны уже давно, но ка к отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70- х — начале 80- х годов 3 . Первые исследования были проведены в Швец ии. Само явление получило название моббинг (от англ. mobbing — притеснять и пре следовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим слов ом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на сво ем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и н ачальства. В развитых странах, как показывает статистика, это я вление становится причиной существенного снижения экономической эффе ктивности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся подверга ется моббингу на новом месте. При этом необходимо учитывать, что это толь ко в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейше й «рабочей» жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше. Как правило, межличностные конфликты такого типа распространены среди сотрудников одного уровня, но он присутствует и в отношениях руководства с подчиненн ыми. В основе пот енциального конфликта сотрудник ов одного уровня может лежать активная работа кадр овой службы по поиску на вакантное место очень квалифицированного рабо тника, возможно, с большим личностным потенциалом, чем требовалось ранее , или даже требуется на сегодня. Ведь одной из распространенных причин мо ббинга в отношении нового сотрудника является уровень его образования, который может намного превышать уровень образования окружающих его лю дей. Он может быть умнее и начитаннее окружающих, что также может сделать его нежеланным в этом трудовом коллективе, ведь он не подходит под приня тые групповые клише. Но возможные ситуации многообразнее, чем кажется на первый взгляд. Чаще всего жертвами становятся: · студент на стройке; · рабочий в офисе; · секретар ь на новом месте; · сотрудник, назначенный внезапн о начальником над своими бывшими сослуживцами; · сотрудник, резко пониженный в до лжности; · коллега, с которым приходится вд руг делить работу; · верующий в ряду убежденных атеи стов, и наоборот; · иностранец; · «удачливый» провинциал. На них будут смотреть косо, и это может не зависеть от того, как они работают. Существует много причин того, почему одни коллеги вдруг резко меняют сво е отношение к другим, и те становятся мишенью для скандалов и интриг, прид ирок и обвинений. Специалисты выделяют следующие причины: · внутренняя конкуренц ия среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с кл иентами; · внешняя для фирмы кризисная сит уация; · воспринимаемый как угроза прих од нового коллеги; · наличие большого числа претенд ентов на единственное освободившееся карьерное место; · резкое повышение одного из колл ег по службе; · обычная зависть или жажда славы; · страх за свое существование; · нежелание раскрытия подробност ей «старых дел»; · слабость; · н еприятие иногородних, провинциалов, «столичных штучек», пре дставителей другой национальности, иностранцев; · предубеждение против инвалидов ; · неприятие «белых ворон»; · особо галантное или грубое отношение к женщинам. Причиной преслед ования начальником подчиненного может быть страх, к примеру, из-за его знаний или опыта . В таком случае начальник начинает постоянно обвинять его в ошибках, к оторые тот не совершал, не произвольно или преднамеренно настраивая про тив этого человека остальных сотрудников. И основание для этого вовсе не и том, что он не любит этого сотрудника. Для начальника любого уровня очень легко начать травить своего подчине нного. Так, не получаемая им полностью информация не позволит ему хорошо выполнить порученную работу, а неправильная информация значительно за труднит ее. Подчиненный начинает делать ошибки, спровоцированные инфор мационной неполнотой руководящих указаний. Е сть еще боле е существенная причина для моббинга, представляющая очень серьезную оп асность эффективному управлению компанией. Сегодня на многих фирмах (и в России, и в Европе, и в США) моббинг со стороны начальства стал обычным явл ением, так как его применяют как средство обеспечения дисциплины, дабы з аставить сотрудников ходить на работе «по струнке». Часто именно в приди рках и обвинениях подчиненных видят хорошее средство для поддержания п орядка на фирме. Руководство фирмы или предприятия совершенно сознател ьно выбирает себе «жертву», другие же сотрудники, как правило, боясь поте рять свои рабочие места, становятся просто орудиями в руках начальника. В такой ситуации всякий, вставший на сторону жертвы (или просто старающи йся ей помочь преодолеть ситуацию), ставит себя под удар. К моббингу, как правило, прибегают и для того, чтобы выжить сотрудника с ег о рабочего места, не извещая о причинах, заставить подать заявление об ув ольнении. Его начинают травить, постоянно придираться и всеми возможным и средствами дают понять, что он должен уйти из организации. К тому же очен ь трудно уволить сотрудника по закону. Гораздо легче и дешевле заставить его самого уйти с работы. Широкое распространение моббинг получил в реорганизованных фирмах, в к оторых несколько сотрудников кажутся новому начальству лишними (напри мер, решено сократить число штатных рабочих мест или изменилось штатное расписание). Как правило, чем больше сотрудников подвергаются моббингу, тем меньшее их число в действительности должно подать заявления об уход е. Подобная мера, вроде бы, экономит получаемую прибыль. Но через некоторо е время это начинает сказываться на товарообороте, так как фирма уже не о бладает достаточным персоналом, чтобы вовремя и правильно обслужить вс ех клиентов. А это в свою очередь сказывается на прибыли, получаемой фирм ой. Трудовое зак онодательство, имея в виду трудовые споры, как правило, ориентировано на выход из сложившихся ситуаций с наименьшими финансовыми потерями, но не ограждает человека от возможного возникновения подобной ситуации. Возможны три вариант а реакции руководства организ ации на моббинг: 1) руководство о рганизации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает существования моббинга на своем предприятии; 2) руководство организации (и менеджер по персоналу) само является виновн иком появления моббинга; 3) руководство организации (или хотя бы менеджер по персоналу) принимает в се меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от появления и существова ния моббинга. Ч аще всего на взгляд высшего менеджмента фирмы, к сожалению, на передний план выходят другие кадровые задачи: реализация корпоративно й кадровой стратегии, повышение квалификации персонала, обеспечение со трудников необходимой оргтехникой в соответствии со стратегией развит ия и адекватно современному состоянию рынка. Поэтому о собую роль в мониторинге таких ситуаций и их преодолении, безусловно, должны играт ь менеджеры по персоналу, руководители со ответствующих служб. В целях профилактики менеджеру следует: · не отдавать открыто пр едпочтения никому из своих сотрудников — это может стать провокацией и поводом для моббинга; · никогда не поддерживать сотрудн иков, если явно видно, что кто-то из них хочет очернить одного из коллег в г лазах руководства, имейте свое мнение о каждом из сотрудников и отстаива йте его; · показать персоналу, что руковод ство фирмы против моббинга; · постараться поддержать того, кт о стал жертвой моббинга; · продемонстрировать эту свою под держку не вовлеченным и конфликт сотрудникам. К сожалению, как правило, работодатели обычно стремятся расстаться как с виновником конфликта, так и с его жертвой. Межличностн ые конфликты непрофессиональной направленности и моббинг приносят дво йной вред. Все их участники не могут полностью посвятить себя работе. К то му же это приводит к психологическим проблемам. Люди, ставшие жертвами м оббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательног о срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно ис кать новых сотрудников. Фирмы, в кото рых распространены интриги и скандал ы (конфронтационные проявления конфликтов), имеют плохую репут ацию. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персонал у. Это препятст вует и корпоративным инновациям. Из-за страха потерять в результате рефо рм свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к моббинг у как к средству защиты . Заключ ение Существую т два подхода определени я конфликт а . С торонники первого описывают конфликт как явление негативное. Сторонни ки второго подхода считают конфликт естественным условием существован ия взаимодействующих людей, инструментом развития любого сообщества, х отя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном пром ежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Конфликт — это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их ин тересов и ценностных ориентации. Он имеет три фазы: конфронта ц ионную, компромиссную, коммуникативную. Период нарушения последовательного ф азового процесса конфликтного взаимодействия субъектов или задержки о дной из фаз называется кризисом. У п равление конфликтом — это деятельность по обеспечению развития конфл иктного взаимодействия, минимизирующая кризисные периоды. Организационн ая структура любого типа всегда конфликтна по самой своей природе (функц иональные и профессиональные различия структурных подразделений, проф ессиональные и личностные различия сотрудников, наличие корпоративных и личных интересов персонала, которые нельзя запретить). Важны м конфликтогенны м фактор ом явл я е тся неоптимизирован ная структура организации . Всегда конфликтна инновация, поскольку подрывает сложившееся в организации равновесие. О сновн ой причин ой конфликта в стаби льных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производ ственному или функциональному принципу). Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразде лени й, могут сформироваться группы , которые непременно рано или поздно начнут конфликтовать друг с другом. Причиной с ущественного снижения экономической эффективности бизнеса становится моббинг — ситуация, в которой оказыв аются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтаци и со стороны коллег и начальства. Задача менеджера по персоналу — минимизировать де структивность этих конфликтов (и для организации, и для сотрудников). Мож но выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связа на с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются ра зные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется еди ным подходом и сотрудничеством всех членов коллектива. Список литературы 1 Управление персоналом: Учебник для вузо в /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. 2 Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб: Питер, 2000. 3 Рябцев В.Н. Конфликтолог ия: Учебная программа. Ростов н/Д., 200 0.