Мотивация в менеджменте. Процессуальные теории мотивации

План Мотивация в менеджменте. Проце ссуальные теории мотивации. 2 Мотивация в менеджменте. 2 Процессуальные теории мотивации. 4 Список использованной литературы. 11 Мотивация в менеджменте. Процессуальные те ории мотивации. Мотивация в менеджменте. М отивация – процесс побуждения к труду. Теории мотивации: 1) “Политика кнута и пряника”: Сторонники этой теории придержив а лись мнения, что человек по своей природе ленив, хитёр, эгоистиче н, хочет поменьше дать и побольше взять. Таким образом, необходимо застав лять его работать. Чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к т руду его необходимо систематически поощрять за хороший труд. 2) “Содержательная теория моти вации”: Потребности заставляют ч е ловека действовать, работать. 3) “Процессуальная теория моти вации”: Мотивация возникает в пр о цессе труда. Разновидности теории: 1) “Теория мотивации Врума”: Мотивация = Ожидаемые * Ожидаемое * Ценность результаты вознаграждение вознаграждения 2) “Теория справедливости”: Люди субъективно ощущают справе д ливость вознаграждения за труд. Важно так оплачивать труд, чт о бы сгладить возникающие ощущения между людь ми. 3) “Мод ель Портера-Лоулера”: Модель представляет собой синте з теории ожидания и теории справе д ливост и. Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по пол у ченным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренние вознаграждения влия ют на будущие затраченные ус и лия и получ аемые результаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание св оей роли в процессе труда; б) особенности, способности человека, его харак тер. Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи у силия с ценностью вознаграждения. Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д. Потребности: 1) Первичные (физиоло гические); 2) Вторичные (психол о гические). Потребности по Маслоу: Потребность в самовыражении Потребность в уважении Социальные потребности Потребность в безопасности и уверенности в будущем Физиологические потребности Переход с уровня на уровень снизу вверх. Человек может остановиться в развитии на каком-то одном уровне. Теория потребностей Макклелинда: Существует 3 группы потребностей: 1) Потребность во власти; 2) Потре б ность в успехе; 3) Потребность в причастии к какому -либо делу. Человек в процессе своего личностного роста переходит из одной группы в другую. Закон результата: Степень удовлетворения, п олученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных си туациях в будущем. Гурцберг предложил свою двухфакторную модель: — Первый фактор – численнически й фактор: политика фирмы, админ и страция, у словия работы, заработок, степень контроля за работой, межличностные вза имоотношения. — Второй фактор – мотивационный фактор: успех, передвижение по службе, признание, уважение, возможность с амостоятельно принимать решения, рисковать, возможность творческой ра боты. Далее остановимся подробнее на р ассмотрении процессуальных теорий мотиваций в менеджменте. Процессуальные теории мотивации. С п омощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотиви рует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответстве н ность или рост); конкретизировать корреляцио нные механизмы мотивирова н ного поведен ия. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосыл ки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более суще ственно, их взаимосвязь друг с другом. Мотивационная теория ожидания Врума Те ория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов К урта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, как показан о на рис. 1.1, а также в концепции выбора поведения и полезности классическо й экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания пр именительно к трудовой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства к ритиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного о бъяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельн о сти. По крайней мере, в академических кругах теор ия Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований. Согласно теории ожиданий не только потребность является необход и мым условием мотивации человека для достиже ния цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение с о трудников определяется поведением: · руководителя, который при опр еделенных условиях стимулирует работу сотрудника; · сотрудника, который уверен, чт о при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; · сотрудника и руководителя, до пускающих, что при определенном улу ч шен ии качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение ; · сотрудника, который сопоставл яет размер вознаграждения с суммой, к о т орая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. В.П. Кок орев, “Мотивация в управлении”, Барнаул, 1997 Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необход и мость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, б удет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить с вою потребность. Исходя из теории ожиданий, можн о сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые м огут быть в значительной степ е ни удовле творены в результате предполагаемых вознаграждений. А рук о водитель должен давать такие поощрения, которы е могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных то варов, заведомо зная, что работник в них нуждается. Смысл переменных. Под понятием валентность Врум понимает устойч и вость предпочтений человека относительно ко нкретного результата. Можно было бы использовать и другие термины, напри мер, такие понятия, как це н ность, стимул, у становка и ожидаемая полезность. Валентность будет полож и тельной, если человек из двух вариантов — “добив аться результата” или “не добиваться” — отдает предпочтение первому. В алентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; о трицательной валентность явл я ется в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вм е сто того, чтобы постараться его достичь. Друго й важной составляющей в а лентности являе тся значимость, или инструментальность результата первого уровня для д остижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотив ирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвину ться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уро в ня) рассматривается как средство для продвижени я по службе (результат вт о рого уровня). Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ож и дание. Несмотря на то, что на первый взгляд по нятие ожидания кажется анал о гичным сост авляющей “инструментальность” в валентности, — в действител ь ности это совершенно разные понятия. Ожидание оп ределяет связь между ус и лиями и результа тами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результат ы первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума пре дставляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое д ействие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче гов о ря, сила мотивации к выполнению определенног о действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей резуль татов (включая инструментал ь ность), помн оженных на ожидание. Лютенс Ф. “О рганизационное поведение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 179 Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает сос тояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в м отивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое с о держание мотивации и в чем состоят индив идуальные различия. Каждый чел о век харак теризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальн о сти и ожиданий. Поэтому теория Врума указывае т только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотн осятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно то го, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Гер цберга и Альдерфера. Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мот и вации персонала, она представляет определе нную ценность для понимания о р ганизацио нного доведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь ли ч ных целей и целей организации. Предположим, напри мер, что для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя резу льтаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько зн ачимы разные индивид у альные цели (резуль таты второго уровня — например, деньги, безопасность, признание); каким о бразом цели организации (результаты первого уровня, т а кие, как норма выработки) могут быть использованы в качеств е средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относит ельно того, насколько их усилия и способности будут содействовать дости жению цели о р ганизации. Если их отдача ни же нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценя т результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уро вня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов перв о го уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в соч е тании с остальными приводит к н изкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для т ого, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию ра бочих и определить соответствующие пер е менные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме с у ществующих проблем практического приме нения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, чт о люди рациональны, и их поведение можно логически просчитать. Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. “Организации. Пове дение. Структура. Процессы”. М., “Инфра-М”, 2000., стр. 175 Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной модел ью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, за ключается скорее всего в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержа т ельные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они ост аются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для пон и мания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теория VIE признает сло жность мотивации тр у довой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Т а ким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менедж ерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практ и ческих проблем. Модель Портера-Лоулера Эт а теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории спра ведливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознагражд е нием и достигнутыми результатами. В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетв о ренность ведет к улучшению работы, а неудовле творенность снижает исполн и тельность. М одель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетв оренности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлет воренности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степе ни избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло с вой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с и с полнительностью, взаимозависимость меж ду удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмот рена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и ра сширивших модель Врума. (В их модели, например, взаимоотношения отобража ются с помощью диаграммы, а не мат е матиче ски, использовано больше переменных, а когнитивный процесс воспр и ятия играет центральную роль.) Л. П ортер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на ра з мер вознаграждения: затраченные усилия, личност ные качества человека и его способности и осознание своей роли в процес се труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и вер ит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собс твенное суждение по поводу пр а вильност и или неправильности вознаграждения по сравнению с другими с о трудниками и соответственно и степень удовлет ворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являютс я причиной удовлетвор е ния сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукосните льно повышаться. Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энерги я) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, уд о влетворенность и исполнительность представ ляют собой отдельные переме н ные и взаимо действуют иначе, чем принято считать Лютенс Ф. “Организационное поведение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 181 они в основном соотве т ств уют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредствен но не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована с п о собностями, чертами характера и предст авлением работника о собственной р о ли. В модели Портера— Лоулера более важным считается то, что следует за выпол нением работы. Степень удовлетворенности будут определять само п о ощрение и его восприятие. Другими словами, мод ель Портера— Лоулера пре д полагает — и э то ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выпол нение работы ведет к удовлетворенности Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается и с следованиями. Например, недавние полевые ис следования показали, что ур о вень усилия и его направленность очень важны при объяснении трудовой де я тельности отдельных членов организации Gary Blau. “Operationalizin g Direction and Level of Effort and Testing their Relationships to Individual Job Perfo r mance”, Organizational Behavior and Human Decision Process, June 1993, стр . 152-170 . Обширные исследования подтве р ждают большое значение поощрения во взаимосвяз и между выполнением р а боты и удовлетворе нностью. Было сделано конкретное заключение, что вза и мозависимость между удовлетворенностью и производительн остью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в от сутствие такой связи. Хотя модель Портера— Лоулера более, нежели модель Врума, ориентир о вана на практическое использование, она все ж е очень сложна, чтобы ликвид и ровать суще ствующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и Лоул ера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в нео б ходимости внедрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать та кие переменные, как це н ность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и возн а граждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безус ловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продукти вность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, П ортер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоце нку своей полит и ки вознаграждения. Они п одчеркивают, что менеджмент должен сконцентр и ровать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенно сти соотве т ствует уровню выполнения раб оты. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однак о и последние исследования, и глубокий ан а лиз по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивног о пр о цесса на вознаграждение и другие ре зультаты деятельности организаций. Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в пов ы шение уровня понимания процесса мотивации т рудовой деятельности и вза и моотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала си льного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсам и. Тем не менее, модели ожидания содержат некоторые рекоменд а ции, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этап е (взаимосвязь между м о тивацией и выполн ением работы) необходимо преодолеть барьеры, перечи с ленные ниже. 1. Сомнения относительно способн остей, навыков или знаний. 2. Физическая или практическая во зможность выполнения работы. 3. Зависимость данной работы от д ругих людей или видов деятельности. 4. Неопределенность требований к этой работе 17 . Кроме того, для завершающей стади и (взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) даются сл едующие рекомендации. 1. Определить, какого рода поощре ние больше всего ценит каждый из р а ботни ков. 2. Определить желаемый уровень вы полнения работы. 3. Сделать этот желаемый уровень достижимым. 4. Связать ценимое людьми вознагр аждение с выполнением работы. Последний из перечисленных выше пунктов нашел отражение в системах компенсации менеджмента во многих к рупных компаниях, как это описано во фрагменте “Комплексное управление качеством в действии: Увязка вознагра ж де ния менеджера с работой его подразделения” Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. “Орг анизационное поведение”. М., “Инфра-М”, 2001. стр. 100 . В последние годы появились теории справедливости и атрибуции, пр и влекшие к себе внимание многих исследовател ей. Хотя и некоторые авторы учебных пособий выделяют нижеприведенные те ории в отдельную категорию “современных теорий мотивации” Лютенс Ф. “Организацион ное поведение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 182 , по своей сути данные те ории необходимо относить к процессуальному подходу к мотивации трудов ой деятельности. Теория справедливости в трудовой мотивации Те ория справедливости существует почти столько же, что и мотивацио н ная теория ожидания. Однако в области организ ационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Корни этой теории можно найти в теории когнитивного д иссонанса и теории обмена. Ра з работку те ории справедливости как теории трудовой мотивации обычно пр и писывают социальному психологу Дж. Стейси Адамс у. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении р аботы и получении уд о влетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работни ки в конкретной ситуации на своей работе. Другими слов а ми, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теори я мотивации, и Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что о т ношение отдачи, которую он получает, к ег о вкладу в выполнение работы ок а зывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других лю дей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, обр а зование, социальный статус, положение в о рганизации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, — вот неко торые переменные, которые чел о век воспри нимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача закл ю чается главным образом в различных видах поощре ний, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внут ренней заинтересованн о сти самой работо й. В сущности, это отношение основано на восприятии рабо т ником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), п о сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Е го умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать пр едставлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действи тельности. Молл. Е.Г. “Менеджмент : организационное поведение”. М., “Финансы и статистика”, 2000, стр. 44 Если представление о собственном отношении “вклад — отдача” не соо т ветствует представлению о том же отношении у других, человек будет прил а гать все уси лия, чтобы восстановить справедливость. Эта “жажда” восстан о вить справедливость используется как объяснени е трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зави симости от ощущения сущ е ствующей неспра ведливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких ф ормах. Для восстановления справедливости человек может и з менить свой вклад или получаемую отдачу, умышлен но искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или измен ить их. Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель пров е рить обоснованность теории справедливости А дамса, дали достаточно матер и ала в ее под держку. Обзор полученных результатов показал, что лабораторные исследо вания подтверждают существование “нормы справедливости” (люди оценива ют вклад и отдачу в отношении самих себя и других, и если они ощ у щают несправедливость, то стараются ее устранит ь), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при проведении соответству ю щих полевых исс ледований. Развитие и анализ теории справедливости выходят за рамки теории ож и дания как когнитивного объяснения трудово й мотивации и служат отправной точкой для теории атрибуции и объяснений , основанных на концепции локуса контроля. Список использованной литературы. 1) В.П . Кокорев, “Мотивация в управлении”, Барнаул, 1997 2) Лютенс Ф. “Организационное пов едение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 179 3) Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донел ли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М., “Инфра-М”, 2000., стр. 175 4) Лютенс Ф. “Организационное пов едение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 181 5) Gary Blau. “ Operationalizing Direction and Level of Effort and Testing their R e lationships to Individual Job Performance”, Organizational Behavior and Human Decision Process, June 1993, стр . 152-170 6) Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соло манидина Т.О. “Организационное п о ведение ”. М., “Инфра-М”, 2001. стр. 100 7) Лютенс Ф. “Организационное пов едение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 182 8) Молл. Е.Г. “Менеджмент: организац ионное поведение”. М., “Финансы и статистика”, 2000, стр. 44 9) David G. Myers, Social Psychology. 2d ed., New York, 1990, стр . 71 10) Партисипативный менеджмент (от англ. Participate – участвовать) осн о ван на вовле чении работников в принятие управленческих решений. 11) Лютенс Ф. “Организационное пов едение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 186 12) Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донел ли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М., “Инфра-М”, 2000., стр. 99-100