Вход

Мотивация в менеджменте. Процессуальные теории мотивации

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 16 ноября 2008
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 196 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
План Мотивация в менеджменте. Проце ссуальные теории мотивации. 2 Мотивация в менеджменте. 2 Процессуальные теории мотивации. 4 Список использованной литературы. 11 Мотивация в менеджменте. Процессуальные те ории мотивации. Мотивация в менеджменте. М отивация – процесс побуждения к труду. Теории мотивации: 1) “Политика кнута и пряника”: Сторонники этой теории придержив а лись мнения, что человек по своей природе ленив, хитёр, эгоистиче н, хочет поменьше дать и побольше взять. Таким образом, необходимо застав лять его работать. Чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к т руду его необходимо систематически поощрять за хороший труд. 2) “Содержательная теория моти вации”: Потребности заставляют ч е ловека действовать, работать. 3) “Процессуальная теория моти вации”: Мотивация возникает в пр о цессе труда. Разновидности теории: 1) “Теория мотивации Врума”: Мотивация = Ожидаемые * Ожидаемое * Ценность результаты вознаграждение вознаграждения 2) “Теория справедливости”: Люди субъективно ощущают справе д ливость вознаграждения за труд. Важно так оплачивать труд, чт о бы сгладить возникающие ощущения между людь ми. 3) “Мод ель Портера-Лоулера”: Модель представляет собой синте з теории ожидания и теории справе д ливост и. Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по пол у ченным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренние вознаграждения влия ют на будущие затраченные ус и лия и получ аемые результаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание св оей роли в процессе труда; б) особенности, способности человека, его харак тер. Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи у силия с ценностью вознаграждения. Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д. Потребности: 1) Первичные (физиоло гические); 2) Вторичные (психол о гические). Потребности по Маслоу: Потребность в самовыражении Потребность в уважении Социальные потребности Потребность в безопасности и уверенности в будущем Физиологические потребности Переход с уровня на уровень снизу вверх. Человек может остановиться в развитии на каком-то одном уровне. Теория потребностей Макклелинда: Существует 3 группы потребностей: 1) Потребность во власти; 2) Потре б ность в успехе; 3) Потребность в причастии к какому -либо делу. Человек в процессе своего личностного роста переходит из одной группы в другую. Закон результата: Степень удовлетворения, п олученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных си туациях в будущем. Гурцберг предложил свою двухфакторную модель: — Первый фактор – численнически й фактор: политика фирмы, админ и страция, у словия работы, заработок, степень контроля за работой, межличностные вза имоотношения. — Второй фактор – мотивационный фактор: успех, передвижение по службе, признание, уважение, возможность с амостоятельно принимать решения, рисковать, возможность творческой ра боты. Далее остановимся подробнее на р ассмотрении процессуальных теорий мотиваций в менеджменте. Процессуальные теории мотивации. С п омощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотиви рует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответстве н ность или рост); конкретизировать корреляцио нные механизмы мотивирова н ного поведен ия. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосыл ки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более суще ственно, их взаимосвязь друг с другом. Мотивационная теория ожидания Врума Те ория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов К урта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, как показан о на рис. 1.1, а также в концепции выбора поведения и полезности классическо й экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания пр именительно к трудовой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства к ритиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного о бъяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельн о сти. По крайней мере, в академических кругах теор ия Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований. Согласно теории ожиданий не только потребность является необход и мым условием мотивации человека для достиже ния цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение с о трудников определяется поведением: · руководителя, который при опр еделенных условиях стимулирует работу сотрудника; · сотрудника, который уверен, чт о при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; · сотрудника и руководителя, до пускающих, что при определенном улу ч шен ии качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение ; · сотрудника, который сопоставл яет размер вознаграждения с суммой, к о т орая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. В.П. Кок орев, “Мотивация в управлении”, Барнаул, 1997 Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необход и мость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, б удет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить с вою потребность. Исходя из теории ожиданий, можн о сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые м огут быть в значительной степ е ни удовле творены в результате предполагаемых вознаграждений. А рук о водитель должен давать такие поощрения, которы е могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных то варов, заведомо зная, что работник в них нуждается. Смысл переменных. Под понятием валентность Врум понимает устойч и вость предпочтений человека относительно ко нкретного результата. Можно было бы использовать и другие термины, напри мер, такие понятия, как це н ность, стимул, у становка и ожидаемая полезность. Валентность будет полож и тельной, если человек из двух вариантов — “добив аться результата” или “не добиваться” — отдает предпочтение первому. В алентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; о трицательной валентность явл я ется в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вм е сто того, чтобы постараться его достичь. Друго й важной составляющей в а лентности являе тся значимость, или инструментальность результата первого уровня для д остижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотив ирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвину ться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уро в ня) рассматривается как средство для продвижени я по службе (результат вт о рого уровня). Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ож и дание. Несмотря на то, что на первый взгляд по нятие ожидания кажется анал о гичным сост авляющей “инструментальность” в валентности, — в действител ь ности это совершенно разные понятия. Ожидание оп ределяет связь между ус и лиями и результа тами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результат ы первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума пре дставляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое д ействие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче гов о ря, сила мотивации к выполнению определенног о действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей резуль татов (включая инструментал ь ность), помн оженных на ожидание. Лютенс Ф. “О рганизационное поведение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 179 Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает сос тояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в м отивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое с о держание мотивации и в чем состоят индив идуальные различия. Каждый чел о век харак теризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальн о сти и ожиданий. Поэтому теория Врума указывае т только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотн осятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно то го, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Гер цберга и Альдерфера. Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мот и вации персонала, она представляет определе нную ценность для понимания о р ганизацио нного доведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь ли ч ных целей и целей организации. Предположим, напри мер, что для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя резу льтаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько зн ачимы разные индивид у альные цели (резуль таты второго уровня — например, деньги, безопасность, признание); каким о бразом цели организации (результаты первого уровня, т а кие, как норма выработки) могут быть использованы в качеств е средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относит ельно того, насколько их усилия и способности будут содействовать дости жению цели о р ганизации. Если их отдача ни же нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценя т результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уро вня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов перв о го уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в соч е тании с остальными приводит к н изкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для т ого, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию ра бочих и определить соответствующие пер е менные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме с у ществующих проблем практического приме нения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, чт о люди рациональны, и их поведение можно логически просчитать. Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. “Организации. Пове дение. Структура. Процессы”. М., “Инфра-М”, 2000., стр. 175 Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной модел ью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, за ключается скорее всего в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержа т ельные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они ост аются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для пон и мания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теория VIE признает сло жность мотивации тр у довой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Т а ким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менедж ерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практ и ческих проблем. Модель Портера-Лоулера Эт а теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории спра ведливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознагражд е нием и достигнутыми результатами. В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетв о ренность ведет к улучшению работы, а неудовле творенность снижает исполн и тельность. М одель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетв оренности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлет воренности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степе ни избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло с вой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с и с полнительностью, взаимозависимость меж ду удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмот рена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и ра сширивших модель Врума. (В их модели, например, взаимоотношения отобража ются с помощью диаграммы, а не мат е матиче ски, использовано больше переменных, а когнитивный процесс воспр и ятия играет центральную роль.) Л. П ортер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на ра з мер вознаграждения: затраченные усилия, личност ные качества человека и его способности и осознание своей роли в процес се труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и вер ит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собс твенное суждение по поводу пр а вильност и или неправильности вознаграждения по сравнению с другими с о трудниками и соответственно и степень удовлет ворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являютс я причиной удовлетвор е ния сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукосните льно повышаться. Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энерги я) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, уд о влетворенность и исполнительность представ ляют собой отдельные переме н ные и взаимо действуют иначе, чем принято считать Лютенс Ф. “Организационное поведение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 181 они в основном соотве т ств уют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредствен но не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована с п о собностями, чертами характера и предст авлением работника о собственной р о ли. В модели Портера— Лоулера более важным считается то, что следует за выпол нением работы. Степень удовлетворенности будут определять само п о ощрение и его восприятие. Другими словами, мод ель Портера— Лоулера пре д полагает — и э то ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выпол нение работы ведет к удовлетворенности Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается и с следованиями. Например, недавние полевые ис следования показали, что ур о вень усилия и его направленность очень важны при объяснении трудовой де я тельности отдельных членов организации Gary Blau. “Operationalizin g Direction and Level of Effort and Testing their Relationships to Individual Job Perfo r mance”, Organizational Behavior and Human Decision Process, June 1993, стр . 152-170 . Обширные исследования подтве р ждают большое значение поощрения во взаимосвяз и между выполнением р а боты и удовлетворе нностью. Было сделано конкретное заключение, что вза и мозависимость между удовлетворенностью и производительн остью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в от сутствие такой связи. Хотя модель Портера— Лоулера более, нежели модель Врума, ориентир о вана на практическое использование, она все ж е очень сложна, чтобы ликвид и ровать суще ствующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и Лоул ера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в нео б ходимости внедрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать та кие переменные, как це н ность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и возн а граждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безус ловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продукти вность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, П ортер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоце нку своей полит и ки вознаграждения. Они п одчеркивают, что менеджмент должен сконцентр и ровать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенно сти соотве т ствует уровню выполнения раб оты. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однак о и последние исследования, и глубокий ан а лиз по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивног о пр о цесса на вознаграждение и другие ре зультаты деятельности организаций. Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в пов ы шение уровня понимания процесса мотивации т рудовой деятельности и вза и моотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала си льного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсам и. Тем не менее, модели ожидания содержат некоторые рекоменд а ции, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этап е (взаимосвязь между м о тивацией и выполн ением работы) необходимо преодолеть барьеры, перечи с ленные ниже. 1. Сомнения относительно способн остей, навыков или знаний. 2. Физическая или практическая во зможность выполнения работы. 3. Зависимость данной работы от д ругих людей или видов деятельности. 4. Неопределенность требований к этой работе 17 . Кроме того, для завершающей стади и (взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) даются сл едующие рекомендации. 1. Определить, какого рода поощре ние больше всего ценит каждый из р а ботни ков. 2. Определить желаемый уровень вы полнения работы. 3. Сделать этот желаемый уровень достижимым. 4. Связать ценимое людьми вознагр аждение с выполнением работы. Последний из перечисленных выше пунктов нашел отражение в системах компенсации менеджмента во многих к рупных компаниях, как это описано во фрагменте “Комплексное управление качеством в действии: Увязка вознагра ж де ния менеджера с работой его подразделения” Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. “Орг анизационное поведение”. М., “Инфра-М”, 2001. стр. 100 . В последние годы появились теории справедливости и атрибуции, пр и влекшие к себе внимание многих исследовател ей. Хотя и некоторые авторы учебных пособий выделяют нижеприведенные те ории в отдельную категорию “современных теорий мотивации” Лютенс Ф. “Организацион ное поведение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 182 , по своей сути данные те ории необходимо относить к процессуальному подходу к мотивации трудов ой деятельности. Теория справедливости в трудовой мотивации Те ория справедливости существует почти столько же, что и мотивацио н ная теория ожидания. Однако в области организ ационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Корни этой теории можно найти в теории когнитивного д иссонанса и теории обмена. Ра з работку те ории справедливости как теории трудовой мотивации обычно пр и писывают социальному психологу Дж. Стейси Адамс у. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении р аботы и получении уд о влетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работни ки в конкретной ситуации на своей работе. Другими слов а ми, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теори я мотивации, и Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что о т ношение отдачи, которую он получает, к ег о вкладу в выполнение работы ок а зывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других лю дей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, обр а зование, социальный статус, положение в о рганизации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, — вот неко торые переменные, которые чел о век воспри нимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача закл ю чается главным образом в различных видах поощре ний, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внут ренней заинтересованн о сти самой работо й. В сущности, это отношение основано на восприятии рабо т ником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), п о сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Е го умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать пр едставлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действи тельности. Молл. Е.Г. “Менеджмент : организационное поведение”. М., “Финансы и статистика”, 2000, стр. 44 Если представление о собственном отношении “вклад — отдача” не соо т ветствует представлению о том же отношении у других, человек будет прил а гать все уси лия, чтобы восстановить справедливость. Эта “жажда” восстан о вить справедливость используется как объяснени е трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зави симости от ощущения сущ е ствующей неспра ведливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких ф ормах. Для восстановления справедливости человек может и з менить свой вклад или получаемую отдачу, умышлен но искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или измен ить их. Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель пров е рить обоснованность теории справедливости А дамса, дали достаточно матер и ала в ее под держку. Обзор полученных результатов показал, что лабораторные исследо вания подтверждают существование “нормы справедливости” (люди оценива ют вклад и отдачу в отношении самих себя и других, и если они ощ у щают несправедливость, то стараются ее устранит ь), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при проведении соответству ю щих полевых исс ледований. Развитие и анализ теории справедливости выходят за рамки теории ож и дания как когнитивного объяснения трудово й мотивации и служат отправной точкой для теории атрибуции и объяснений , основанных на концепции локуса контроля. Список использованной литературы. 1) В.П . Кокорев, “Мотивация в управлении”, Барнаул, 1997 2) Лютенс Ф. “Организационное пов едение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 179 3) Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донел ли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М., “Инфра-М”, 2000., стр. 175 4) Лютенс Ф. “Организационное пов едение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 181 5) Gary Blau. “ Operationalizing Direction and Level of Effort and Testing their R e lationships to Individual Job Performance”, Organizational Behavior and Human Decision Process, June 1993, стр . 152-170 6) Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соло манидина Т.О. “Организационное п о ведение ”. М., “Инфра-М”, 2001. стр. 100 7) Лютенс Ф. “Организационное пов едение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 182 8) Молл. Е.Г. “Менеджмент: организац ионное поведение”. М., “Финансы и статистика”, 2000, стр. 44 9) David G. Myers, Social Psychology. 2d ed., New York, 1990, стр . 71 10) Партисипативный менеджмент (от англ. Participate – участвовать) осн о ван на вовле чении работников в принятие управленческих решений. 11) Лютенс Ф. “Организационное пов едение”. М., “Инфра-М”, 1999. стр. 186 12) Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донел ли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М., “Инфра-М”, 2000., стр. 99-100
© Рефератбанк, 2002 - 2017