Управленческое воздействие

СОДЕРЖАНИЕ: Социологи я и психология управленческого воздействия. Методы воздействия на личность. Манипуляция и манипулирование . Деловое общение. Социология и психология упра вленческого воздействия. Классическая модель, используем ая в теории управления, включает несколько элементов. Главным из ни х явл яется субъект управления, имеющий цель, волю к дост ижению этой дели и ресурсы другой ключевой элемент это объект уп равления, воздействие на которого позволяет субъекту дос тигнут ь своей цели . Акт о м управления выступает управленческое воздействие субъекта на объект. Последним элемен том в процессе у правле ния является результат. Его главным свойством является соответ ствие цели, поставленной субъектом. Д ля эффективного управления субъект до лжен иметь в спомогател ьный элемент - обра тную связь, которая позво ляет сравнивать результат с цел ью и вносить поправки в управляющие воздействия по мере приближения ил и удалени я результата от цели. Цикл управления сводится к стандартному набору де й ствий субъекта: а) формиро ван ие цели; б) формирование кри териев (показателей) дос тижения цели; в) выбор управлен ческого воздействия; г) осуществление управляющего воз действия; л) опре деление показателей изменен ия объекта ; е) сопоставление п олученного результата (показателей) с це лью. Д алее, если цел ь достигнута, управляющее воздействие прекращается. Если цель близка, управляющее воздействие корр ектируется и повторяется. Если цель по-прежнему дал е ка и недостижима при существующих ресурсах, субъе к т кор ректирует цель управле ния, и цикл повторяется. Таким образом, управл енческое воздействие играет важ ную роль в управлении чело веком и обществом. Управлен ческое воздействие осу ществляется в социальной системе и предполагает воздействие субъекта управ ления н а объект управле ния с целью перевод а его в новое желательное состо яние. Проблемы овладен ия науч но обоснованными и эффек тивными приемами возде йствия на людей в целях управле ния их деятельностью и поведением - в чис ле самых суще ственных в социологии и психологии управления. Успеш ное и эфф ективное выпол нение управленческой деятельнос ти требует умения строит ь вза имодействие с людьми на основе звания психологических факторов , научных приемов и способов воздействия на людей. По мнению отечественног о специалиста по проблема м управления В. И. Кноррин га, ис кусство управления , как и вся кий другой вид творчества, обя зательно имеет в своей осно ве талант, оригина льность и самобытность личности . Талант руковод ителя проявляется в его яркой индив идуальности, не стандартности , в его особом о бразе мышления и широком кругозоре . Но люб ое воздействие одного человека н а другого должно осуществлять ся с гуманной целью, с полным пони манием силы своего умени я и ответственности за свои дей ствия перед обществом. Во здействие н а человека силой своего умения и отточен ного масте рства может оказаться без нра вственным, хотя в по вседневной жизни мы всегда пыта емся влиять на поведение окружающих людей любыми д оступными вам средствами. Успешное выполнение управленческ ой деятельности тре бует навыков и умения строить взаимоотношения с людьми, быт ь способны м убеждать и оказывать побуждающее воз действие и т .п. Общ и м д ля любых методов воздействия яв ляется необходимость т щательной подго товки управляюще го воздействия: определяет ся цель диалога, изучаются психологические особенности оппонента, его интеллектуальный, культурный и морально-волевой облик, продумывается такт ика поведения, особенн ости имеюще йся информации и дру гие важные и второстепенные фа кторы, могущие повлиять на планируемый контакт. Что такое воздействие с точки зрения социологии и п си хологии? Во-первых, оно осуще ствляется в ситуации несов падения потребностей, и нтересов, взглядов. Во-вторых, воз действие обусловлено стре млением разрешить ситуацию взаи моприем лемым образом. В- третьих, воздействие предпола гает наличие взаимного интереса друг к другу как основ ы взаимоотношений. Сложность проблемы психологического воздействия оп ределяется наличием множества различных способов организации в ербальной и эмоциональной инфор маци и, средств и условий жизнедеятельности в целях дост и жения реальных сдвигов в человеческом поведении. Уже в античной риторике можно найти много примеров воздействия на человека. Однако эти и другие приемы и методы, накопленные в ч еловеческом опыте, удивительно слабо использу ются в реальной управл енческой де ятельности. Отсюда – многочисленные управленчес кие ошибки и просчеты: • недостаточная мотивация членов организации к анализу поставленных задач и поиску путей их наиболее эффек тивного решения; • использование метода принуждения в процессах в заимо отношений в организации; • чрезмерный контроль за действиями подчинен ных и т. п. Методы воздействи я на личн ость. Термин «метод оз начает п уть исследования или познания, способ практичес кого осуществления чего-либо. Исторически первой н аучной дисциплиной, в русле ко торой начинают оформ ляться мето ды воздействия на личность, была античн ая риторика. Имен но принципы риторики леж ат в основ е ораторского искусст ва: подбор аргументов, их выстраивание в логическую це почк у, стиль и структура построения речи и т.п. Античная риторика была не тольк о школой ораторского мастерства, но и искусством воздействия на человек а, умения убеждать его посредством логических доказательств и аргумент ов, разно образных психологических приемов. Успешное влияние н а людей, побуждение их к опреде ленным действиям невозмо жно б ез учета законов человечес кого поведения. Учитыва ть законы поведения людей сложно, ибо их действия прояв ляются неоднозначно, носят вероятностны й характер. Ведь все люди различны и, кроме того, никогда не быв ает двух о динаковых ситуаций. А все искус ство управления людьми и вся наука мотивации в том и со стоит, ч тобы, правильно понимая ситуацию и особенности конкретных людей и не забывая о необходимости подчине ния действию объективны х законов повед ения людей, выби рать именно такие методы воздейств ия и влияния на людей, которые попросту не могут не вызвать желаемой реак ции, желаемой линии поведения, которая вела бы к достижению поставленных целей. Психологи выделяют целый набор методов воздействия: убеждение, внушение, принуждение, поощре ние, наказание. В свою очередь, В. И. Кнорринг, исходя из того, что методы иск усства управления унив ерсальны, т.е. пригодны для пр и менения в различных си туаци ях, от публичного выступле ния до уровня межличн остных отношений, описывает сле дующие методы воздействия. Метод Сократа. Сократ постоянно демонстрировал свое мастерство ведени я диспутов, споров. Его метод заключался в умении так строить логическую цепочку умозаключений, что оппонент был вын ужден с оглашаться с каждым дово дом на любом этапе диалог а. На этих диспутах Сократ, убе д ив своего оппонента, мог шутя доказать правильность рас суждений как сво их, так и противоположной стороны, хотя постоянно подчеркивал, что всяко е умение, если о но не опи рается на справедливость и добродетель, является плутов ством, а не мудростью. В результате искусно составле нная логическая концепция Сокра та побеждала, даже если его итоговые выводы были абсурдны . Этот прием был хорошо известен древним оратора м, ко торые сознательно применяли в спорах или доказате льствах систему заведомо неправ ильных доводов — софизмов. Глав ная ценность метода Сократа — в четк ом понимании цели, точно построенной логической цепочки умозаключений и доводов, умении заставить оппо нента уйти с позици й конф ронтации, спора и в итоге добиться поставленн ой цели. Метод трех раундов. Эта модель чаще всего состоит из трех частей. В первой час ти диалога (первый раунд) вы ко нента уйти с позиций конф Глав ________________________________________________________________________________________________ ротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглаш аясь с доводами вашего руководителя и вызывая, таким образом, его положи тельные реакции. Во втором раунде вы даете не сколько альтернативных в ариантов решения проблемы, упо мянув в том числе и свой, И в третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что названный вами вариант — лучший, нужно согласиться с ним. Метод Шти рлица. Это прием, поз воляющий навязать, «протолкнуть» свою идею , свой пл ан вышестоящему руково дителю или коллективу, усло вно называемый «методом Штирлица«. Суть этого ме то да: во время приватного разго вора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомя нуть о своей идее и немедленно «забыть» ее. Ес ли рук оводитель умен, то он сра зу же оценит разумность ва шей мысли и потом, продумав ее, предложит как свою, ра сширив ее, уточнив и конкрети зировав. Ведь человеку всегда свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной гол ове, чем чужим. Метод «лягушка в сметане». Этот метод применяется при поиске нестандарт ного решения (обычно в экстремаль ной ситуации) под названием «мозговой штурм», или «метод мозговой атаки». Метод с тимулиру ет интуицию, нетривиаль ный взгляд на ситуацию, колл ективное творчество. Суть его в следующем: созывается совещание компете нтных специ а листов, знакомых с проблемой, и предлагается высказывать любые идеи, способств ующие решению поставленной зада чи. Спец иально запрещается всякая критика выдвигаемых идей, так как цель совеща ни я не качество, а количество выд вигаемых предложений. Неразумны е идеи л егко исключа ются последующим разбо ром, поскольку компетентную кри тику пол учить проще, чем плодотворное творчество. Резуль тат работы такой группы о казы вается чаще более плодотвор ным, чем размышления над проблемой тех же специалис тов, работающих порознь, вследствие того, что идея одного може т вызвать разумные ассоциации у другого. Почему «лягушка в сметане»? Вспомним притчу о двух лягушках, попавших в к увшин со сметаной (экстремальная ситуация). Одна из них п рекратила всякую борьбу за выжи вание и утонула. Другая – боролась д о конца и выжила. Смысл притчи – нет безвыходных ситуаций, всегда надо бороться до конца. Манипуляция и манипулирован ие. В управленческой практике часто вст речают ся ситуации, когда цели управле ния расходятся с целями и ин тересами объ ектов управлен ческого воздействия. В так их случаях приходится преодоле вать естественное сопротивление управляемой системы и субъект управления п рибе гает к приему, который называет ся манипулированием . Т . е., он не просто управляет, воздей ствуя на о бъект, но как бы полностью игнорирует его, пре небрегая его интересами. Ценность человеческой личнос ти манипулятор сводит к поле зности с точки зрения с обствен ных сиюминутных интересов. По содержанию манипуляция и манипулирование — это форма социаль ного управления, при которой игнори руются собственные цели и ин тересы объе кта управления. Соци альная практик а свидетельствует, что понятие «манипуляция» употребляется в следующи х значениях. Во -первых, как обо значение специфического общего под хода к социальному взаимодействию и управлению, пред полагающего активное испол ьзование ра знообразных способов скрытого принужде ния людей. Во -вторых, манипуляция используется как обо значение специфического вида психологического возде йствия . В этом значении исполь зуются также понятия «манипулятивн ое возд ействие», «психологические мани пуляции», «манипулирование общественным мнением» и «манипулирование общественным созн анием», «ме жличностные манипуляции», «социально-политические манипул яции личностью» и т .п . В-третьих, понятие манипуляции используется для обо значения определенных организационных форм применения тайн ого принуждения человека и от дельных способов или устойчивых сочетаний приемов скрытого психологич еского воздействия на личность. Однако многозначность социа льно-псих ологического фе ном ена манипуляции не позволяет дать какое-то конкретное определение толь ко в русле социологии или психологии Обычно исследователь а кцентирует характеристики, имею щие зна чимость для него или для анализа проблематики в русле конкретного исследовательского подхода. Нап ример, Е . Л . Доценко определяет манипуляцию как: • вид психологического воздействия, искусное исполнение которого вед ет к скрытому возбуждению у другого чело века намерений, не с овпадающих с его актуально суще ствующи ми желаниями; • вид психологического воздействия, при котором м астер ство манипулятора используется для скрытого внедрения в психику адресата це лей, желаний, намер ений, отноше ний или установок, не совпадающих с тем и, которые имеются у адресата в данный момент; • вид психологического воздействия, направленного на изменение актив ности другого человека, выполненного настолько искусно, что остается не замеченным им; • вид психологического воздействия, направленного на неявное побужде ние другого к совершению определен ных манипулятором действий; • искусное побуждение другого к достижению (пресл едо ванию) косвенно вложенной манипулятором цели; • вид психологического воздействия, используемого для достижения одн остороннего выигрыша посредством скрытого побужд ения другого к совершению опр еделен ных действий. Соответственно, Е.Л. Доценко предлагает следующее о п ределение манипуляция э то в ид психологического воз дей ствия, искусное исполн ени е которого ведет к скрытому воз буждению у другого человека намерений, не совпадающих с его а ктуально существующими желаниями. Всякие манипуляци и и акты манипулятивного воздей ствия выступают как сост авные элементы процесса социаль ного управления и ко ммуникации. Манипуляцию порожда е т ситуация, когда присутствует внешняя для коммуникации цель и отсутств ует ее отк рытое объяснение для всех участ ников коммуникации. Целевая коммуникация, где в самой комм уникации внешняя дл я нее цель не объявляется откры то или, более того, скрывается специальными средств ами, является манипуляционной коммуникацие й. Целе вая комму никация и коммуникация понимания, где пом имо любых внутренних или внешних для коммуникации целей выполняется ус ловие достижения взаимопонимания участниками коммуникации, являет ся конвенциональной коммуникаци ей. Собственно этому и будет п освящен ан ализ различия кон венциональной и манип уляционной стратегий, где комму никацио нная стратегия яв ляется более универсальным опре делением коммуникации, нежели ее тип (коммуникация по нимания или целевая коммуни кация). Коммуникационные стратегии ра зличаются на коммун и кативные и некоммуник ативн ые. Последние нередко назы вают манипулятивными . Соответственно, коммуникацион ное действие является актом не только коммуникационным, но ин огда имеющим вне коммуникационную природу: напри мер, в том случае, когда для взаимопонимания необход имо осуществлять дополните льные шаги по нейтрализ ации спе циальных средств сокры тия внекоммуникационной цели ма нипуляц ии. Обязательны м условием действенности манипу ляции является сокрытие ка к фа кта воздействия, так и наме рений манипулятора. В эт ой связи Г.В. Грачев и И.К. Мель ни к связывают манипу ляцию с тайным принуждением лич ности. Они справедливо отм ечаю т, что способы скрытого пси хологического принужде ния человека как межкультурного со циально-психологического феномен а соци ального взаимодей ствия издавна широко ра спространено в различных культу рах. Многоликость проявлений тайного принуждения чело века в зависимости о т культурно-исторических и социальных условий трансформировалась в многообразие понятий, отра жаю щих практику их ис пользования в социальном взаимо действии и общении лю дей. Афер ы, махинации, блеф, мо шенничество, манипуляции, политические инт риги, мист ификации, пр овокации, психологическое и тай ные операции, рекламные кампании, дезинформация — вот дал еко не полный набор понятий, которые использовались и используются для о бозначения проявлений феномена тайно го принуждения человека. Способы тайного принуждения людей в различных куль турах широко примен яю тся в разнообразных сферах соци ального взаимодействи я. В самом общем ви де традицион ными областями их использования выст упают дипломатия, военное искусство, тайная деятел ьность спецслужб (особен но интенсивно в деятельно сти разведки и контрразведки), конкурентная борьба в экономической сфер е, политическая борьба. Деятельность соответствующих организационных структур в этих сферах к ак бы пронизана сетью челов ечес ких взаимоотношений и контактов. От решений ко нкретных людей с их личностным и характеристиками, индивидуаль но-психологическими особенностями, со бственным жизнен ным и профессиональны м опытом, от их симпатий и анти патий, привычек, взглядов, привяз анностей и т.п. зависят судьбы и благополучие и ли не благополучие множества дру гих людей, важные соц иальные, экономические и полити ческие изменения в обществе. Использование тайно го принуждения людей в этих сф е рах характеризуется некоторыми специфическими особенно стями, которые отлича ют использование способов скрытого психологического принуж дения в повседневной жизни большинства людей. Во-п ервых, это наличие и использование специальных процедур выбо ра объектов и технологий воз действия (способы, средства, временная посл едовательность и территориальное распреде ление и т.д.). В качестве объек тов могут выступать конкретны е лица, социальные групп ы и орг анизации, население определенных регионов и стран. Во-вторых, наличие ор ганизационных структур (управлений, отделов, департаментов, част ей, подразделений и т.п.) и спе циалисто в по применени ю методов скрытого психологичес кого принуждения людей. В-третьих, наличие специальных структур и процедур выявления признаков использования способов скрыто го психологического воздействия и защиты от них. При рассмотрении способов тайного принуждения чело века можно выделит ь дв е основных группы ситуаций, раз личающихся по специфичн ости условий и и спользуемым тех нологиям психологическог о воздействия. Во-первых, ситуа ции, в к оторых человек яв ляется объектом воздействия кол лективных социальных субъектов, например, обществе нных, политических и религиозных организаци й, орга нов государствен ной власти и управления, финансов о-экономических и коммерческих структур , применяю щих комплексные техно логии скрытого психологичес кого принуждения, в основном, с использованием средст в массовой коммуникации. Во- вто рых, ситуации, в которых человек становится объе ктом воз действия и использования способов скрыто го психологичес кого принуждения на м ежличностном уровне в повседнев ной жиз ни. Процесс исп ользования способов тайного при нуждения человека в этих двух группах ситуаций в связи с их определенной специфич ностью и в соответствии с разны ми подходами к формиро ванию системы защиты требует от носительно самост оятельного рассмотрения. Отношение к манипулированию в научной литературе и общественном созна нии остается неоднозначны м. Знамени тый американец Дейл Кар неги, популяриза тор манипулятив ных социальных технолог ий, стремился избавить их от не гативного смысла. Он постоянно настаивал: «Воздействуя на кого-либо, необходимо ду мать не о своих целях, а о целях того, на кого воздействуешь». Однако, строг о говоря, это уже не манипулирование. Д ругие авторы оценивают манипули рование как аморальную ф орму управления, говорят о дест ру ктивности манипулирования. Действительно, в осно вании этого процесса нередко ле жит апелляция к низменным или примитивным влече ниям человека. В результате человек искусственно задерживается в своем личностном и духовном развитии. Вместе с тем, как считают многие психоло ги и социологи, не следует преуве личивать деструктивность манипуляции, поскольку собственно разрушения (а именн о в этом смысле понимается дест рукции) здесь нет. К тому же не каждый человек позвол ит манипулятору играть на своих примитивных потребностях. Не следует преувеличи вать и опасность роботизации че ловека, превращения его в руках манип улятора в «послуш ное средство». Действи тельно, регулярное использование одних и тех же мех анизмов ведет к стереотипизации пове денческого р епертуара адресата. В результате создается как минимум психологическа я установка. Однако такую же ди намику изменений пред усматривает подавляющее бол ьшин ство воспитательных систем, берущихся «сформ ировать», »привить», «воспитать», «о бучить» и т.п. Ср еди них педагоги ческие, политические, религиозные и прочие системы. В общественном мнении существует определенное предст авле ние о допустимости пределов манипулятивного в оздей ствия. Если же субъект упр авления переступает такие грани цы, это в стречает осуждение. Деловое общение. Деловое общение — это вид социальных от ношений и кон тактов, направленных на реализа цию какого-либо общего дела и достижение значимой для д анной группы людей цели. В нашей стране долгое время деловые контакты в у прав ленческой сфере сводились, в ос новном, к отдаче и выполнению распоряжений. В этом была суть фу нкционировавшей тогда административно-командной системы. Новые услови я , связанные со становлением рын ка, потребовали от нач инающих бизнесмен ов умения нахо дить партнеров, сотруднич ать с ними, контактировать с чи новниками , т. е. активно общаться. Отсутствие навыков де лового общения не раз ставило в трудное положение даже тог о, кто в своей области считается профессионалом. В чем заключается сво еобразие делового общения? Об ыч но общением называют процесс установления и раз вития кон тактов между людьми, о бусловленный потре бностями в со вместной деятельности и включающий в себя обмен инфор мацией, вы работку едино й стратегии взаимодействия, вос приятия и понимания другого человека. Общение в широко м смысле слова не обязател ьно означает совместную деятель ность. Взаимосвязь, контакт между людьми мо ж ет реализо ваться в понимани и, сочувствии, сопереживании , н апример в дружеских отношениях. Своеобразие же делового общения в том, ч то оно возникает на основе и по поводу определенно го вида деятельности, связанной с производством какого либо продукта, услуги или делового эфф екта. Д еловые контакты возникают м ежду людьми, кото рых связывают интересы какого-либ о определенного дела. Дело вое общение всегда имеет целевую направленность. В отли чие от дружеского, делов ое общение – это вид межличност ного общения, направленн ого на достижение какой-то пред метной до говоренности. Важнейшая особенность делового общения состоит в том, что нужно уметь строить отношения с разными людьми, доб иваясь максимальной эффективнос ти деловых контак тов. Какие бывают виды делового общения? По способу обмена информацией различают устн ое и п исьменное деловое общение. Устные виды делового обще ния, в свою очередь, подразделяются на монологические и диало гические. К монологическим видам относятся: • Приветственная речь. • Торговая речь (реклама). • Информационная речь. • доклад (на заседании, собрании). Д иалогические виды: • Деловой разговор — кратковременный контакт, пре имущественно на одн у тему. • деловая беседа — продолжительный обмен сведения ми, точками зрени я, часто сопровождающийся приня тием решений. • Переговоры — обсуждение с целью заключения сог ла шения по какому-либо вопросу. • Интервью — разговор с журналистом, предназначен ный для печати, ради о, телевидения. • дискуссия. • Совещание (собрание). • Пресс-конференция. • Контактный деловой разговор непосредственный, «живой» диалог. • Телефонный разговор, исключающий невербальную коммуникацию. Письменны е виды делового общ ения — это много численные служебные документы: деловое письмо, протоко л, отчет, справка, докладная и объяснительная записка, акт, заявление, дого вор, у став, положение, инструкция, ре шение, распоряжение, указание, приказ, доверенность и др. По содержанию выделяются следующие виды общения: • Материальное — о бмен предметами и продуктами д е ятельности. • Когнитивное — обмен знаниями. • Мотивационное — обме н побуждениями, целями, ин тересами, мотивами, потребностями. • деятельностное — обмен действиями, операциями, умениями, навыками. По средствам общения выделяют четыре вида: • Непосредственно е — осуществляемое с помощью е с тественных органов, данных живому существу: руки, голова, туловище, голосовые связки и т.д.. • Опосредованное — с вязанное с использованием с пеци альных средств и орудий. • Прямое — предпола гает личные контакты и непоср ед ственное восприятие друг другом общающихся люд ей в самом акте общения. • Косвенное осуще ствляется через посредников, ко торыми могут выступать другие люди. Что значит владеть культурой делового общения? Под культурой делового о бщен ия следует понимать высокий уро вень умения общаться в деловом мире. Соответственно, куль тур а делового общения предполагает: 1. Высокую коммуникативную культуру, т. е. искусство говорить (в том числе п ублично) и слушать. 2. Умение объективно воспринимать и правильно пони мать партнера. З. Умение строить отношения с любым партнером, до биваться эффективного взаимодействия на основе об оюдных интересов. Большое значение имеет ораторское искусство и куль тура речи управленц а и руководителя. У руководителя любого ранга, который ежедн евно и ежечасно обща ется с людь ми, нет ничего, кроме слова и знания принц ипов и методов искусства управления. Задача руководителя — создать так ие условия, чтобы коллект ив трудился с максимально й отда чей. Кажется, что самый п ростой и понятный способ — ра зумная система матер иа льного вознаграждения. Но оказы вается, что действительные побуждения к труду, мотивация деят ельности весьма сло жны, а временами их вообще быва ет трудно определить. Важно понять основные модели мо тивации, т. е. способы п об уждения себя и других к деятель ности для достижения личных целей (собственная мотива ция) и для достижения целей органи зации (корпоративная мотивация). Руководитель, владе ющий ораторским искусством, ум е ет пользоваться не только активной (моторной) речь ю, что составляет основу труда ор атора в узкопрофес сиональном по нимании этого вида деяте льности, но и пассивной (сенсор ной) речью, т. е. обладает способностью воспринимать и оце нивать аргументы своего оппонента. Д окладчик, оратор так же ощущают реакцию аудитории, но их речь, как правило, мон олог, единое це лое, редко преры ваемое реплик ами. Ру ководитель же обычно веде т диалог, т. е. работает в инте рактивном ре жиме, в постоянном общении с аудиторией. Речевой процесс в диалоге в псих ологическом отношении — единое целое: когда челов ек говорит, он одновременно слы шит, понимает и реаг ируе т на реплики и мимику собеседни ка. Особое место в речев ом общении занимает терапия сл о ва, т. е. способность снять психологические барьер ы, пре одолеть скованность, уменьшить агрессивность, расслабить оппонен та. Тот, кто владеет терапией слова, полу чает важ ное преимущество в уст ановлении н еобходимого взаимопо нимания и воздействии на соб еседника. Важным показателем ораторск ого искусств а является словарны й запас, хранящийся в памяти чел овека, — тезаурус личности. Тезаурус с древ негреческого переводится к ак «сокровищница», и этот надеж ный сейф памяти организован удивительно целесообразно: информационные файлы памяти моби лизуются посредством ассоциаций, что облегчает и ускоряет поиск нужног о слова. Одним из самых сложных считается искусство ведения диалога. Оценка личн ости в обществе и объективная само оценка чаще всего зависят от того, где, как и что было сказа но, х отя значение поступка , акта, действия неизмеримо ва ж нее. Диалог, кроме обм ена инфо рмацией и эмоциями, спо собствует социально-психол ог ической адаптации, формиру ет отношение к себе и об ществу. В процессе общения в ыра батывается умение слуш ать , доказывать, разрешать конф ликт, создавать доверит ельную и содержательную атмосфе ру во время беседы. Вла дение всеми возмож ностями и осо бенностями диалога, ко ммуникативной технологией — важ ный пр изнак профессионализма. Специалист в области науки и искусства управления дол жен: • уметь формулировать цели и задачи диалога; • владеть всеми формами делового общения: беседа, спор, полемика, дискуссия, прения, диспут, дело вое совеща ние, «круглый стол» , к омандная деловая игра, перегово ры, торги; • иметь навык доказыват ь и обосновывать, четко арг умен тировать и ненавязчи во у беждать, критиковать и опро вергать, достигать с оглашений, компромиссов, коррек тировать поведение оппонента и его оценки; • владеть речевым и сл ужебным этикетом и уметь его ис пользовать. Известный отечественный юрист А. Ф. Кони считал, что нужно знать предмет, о кот ором говоришь, в точности и под робности, выяснив себе вп олне его поло жительные и отри цательные свойства; нужно знать свой родной язык и уметь пользоваться ег о гибкостью, богатством и своеобразными оборотами. Культура р ечи — единство многих составляю щих: про изношения, дикции, богатства словарного запаса, логической стройности, г рамматической правильности и даже культуры жестов и мимики. Владеющий с ловом — владеет людьми. Принципы этики делового общения . Д еловое общение — важная составная часть жизни и деятельности практически каждого из нас , важнейший вид отношений с другим и людь ми. Главным регуляторо м этих отношений в ыступают эти ческие нормы, которые отражают общечеловеческие представления о добре и з ле, справедливости, добродетели и т.п. Соответственно, этик у делового общения можно определить как совокупность нравственных норм, правил и представле ний, регу лирующих повед ение и отношения людей в процес се их производственной деятельности. Умение вести себя с людьми является одним из важней ших факторов в управлен ческой и предпринимательской де ятельности. В этом отноше ни и вполне объяснимы многочис ленные попытки сформулировать и обосновать основные принци пы этики делового общения. Дж . Ягер в книге «Дело вой этикет: как выжить и п реуспет ь в мире бизнеса» выделя ет шесть таких принципов: 1. Пунктуальность (делайте все вовре мя). Только повед е ние человека, делающ его все в овремя, является норма тивным. Опоздания мешают работе и являются призна ком того, что на человека нельзя положиться. Принцип делать все вовремя распростр аняется на все служебные зада ния. Специалисты, изу чающие организацию и рас пределение рабочего времени, рекомендуют прибавлять л ишних 25 % к тому сро ку, который, на ваш взгляд, тре буется для выполнения порученной работы. 2. Конфиденциа льность (н е болтайте лишнего). Секреты уч режден ия, корпорации или кон кретной сделки необходи мо хранить так же бер ежно, как тайн ы личного характе ра. Нет также необходимости перес казывать кому-либо услышанное от сослуж ивца, руков одителя или подчинен ного об их служебной деятельн ости или личной жизни. 3. Любезность, доброжелательность и приветливость. В любой ситуации необ хо димо вести себя с клиентами, за казчиками, покупател ями и сослуживцами вежливо, при ветливо и доброжелательно. Это, однако, не означает необходимости дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы. 4. Внимание к окружающим (думайте о других, а не только о себе). Внимание к окружающим должно распростра ня ться на сослуживцев, начальников и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Все гда прислу шивайтесь к критике и советам коллег, начальства и под чиненных. Когда кто-то ставит под сомне ние качество вашей работы, покажите, что цените соображения и опыт други х людей. 5. Внешний облик. Главн ый подход — вписаться в свое о к ружение по службе, а внутри эт ого окружения — в кон тингент работников своего уровня. Необходимо выгля деть самым лучшим образом, т. е. одеваться со вкусом, выбирая цветовую гам му к лицу. Большое значение име ют т щательно подобранные аксессу ары. 6. Грамотность (говорите и пишите хорошим языком). Внутренние документы или письма, направляемые за пре делы учреждения, должны быть изложены хорошим язы ком, а все им ена собственные переданы без ошибок. Нельзя употреблять бранных слов. да же если вы всего лишь приводите слова другого человека, окружающими они будут восприняты ка к часть вашего собственного ле к сикона. Ранее мы с вами уже гово рили, что как в процессе пря мого, так и косвенного общения используются различ ные методы влияния или воздействия на людей, прежде всего убеждение, вну шение, принуждение. Убеждение — воздействие посредством доказательств, логического упоря дочени я фактов и выводов. Подразумева ет уверенность в правоте своей позиции, в истинности своих зн аний, этической оправданности своих поступков. Убеждение — ненасильственный, а значит, и нравствен но предпочтительны й мет од влияния на партнеров по обще нию. Вкушение, как правило, не требует доказательств и ло ги ческого анализа фактов и яв лений для воздействия на лю дей, основывается на вер е человека, складыва ющейся под вли янием авторитета, общес твенного положе ния, обаяния, ин теллектуального и волевого превосх одства одного из субъек тов об щения. Большую р оль во внушении играет сила при мера, вызывающая сознательное копирование поведения, а также бессознательное подражание. Принуждение — насильственны й метод воздействия на людей. Предполагает стремление заставить челове ка вести себя вопреки его желанию и убеждениям, используя угрозу наказан ия или иного воздействия, способного привести к нежелательным для индив ида последствиям. Этически оп равданным принуждение может быть лишь в исключите ль ных случаях. Как влияют личностные качества на деловое общение? Личность обладает индивидуальными черта ми и качествами – интеллекту альными, нравственными, эмоциональными, волевыми, формирующимися под во здействием общества в целом, а также в процесс е семе йной, трудовой, обществен ной, культурной жизнедеят ельности человека. В общении большое значение приобр етает знание и учет наиболее ти пичных че рт поведения людей, свойств их х арактера и мо ральных качеств. Деловое общение дол жно строиться на ос нове таких моральных качеств ли чности и категорий этики, как честность, правдивость, скромность, велико душие, долг, совесть, достоинство, честь, придающих д еловым отноше ниям нравственный характер. Стороны делового об щения взаимосвязаны: умение пр а вильно воспринимать и принимать партнера или ауд иторию по могает найти нужные д оводы, а владение ораторским искусством — их изложить. Вс е это необходимо дл я успешного делового контакта, в ход е которого проявляется умение взаимодействовать с партн ером: преодолевать барьеры в об щении, занять нужную психологическую позицию, выйт и на с оответствующий уровень общения и т.п. В идеале деловой чело век должен равно владеть всем и сторонами общения в деловом мире . Достичь этого взаимоп онимания могут по мочь законы управленческого общения. Первый закон. Те подчиненные, которые не выполняют наши распоряжения, не выпо лняют их не потому, что не пон яли, а потому, что не приняли их, не согласились с вами. Следоват ельно, проблема в достижении согласия подчинен ного с позицией руковод ителя. Отс юда практическая реко мендация: чтобы подчине нный принял вашу позицию, необ ход имо показать ему, что действия, которые от него ожид а ются, не только не будут противоречить его при нципиаль ным взглядам, но и будут с пособствовать удовлетворению каких-то его потребностей. Второй закон. При прочих равных условиях люди легче принимают позицию то го человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношен ие и, наоборот, труд нее принимают позицию т ого чело века, к которому испыты вают отрицательное отнош ение. Но как управлять этим фак тором, как привлечь н а службу руководителю? Здесь по мо гут психологические при емы достижения расположения под чиненных. 1. Прием « имя собственное» : он основан на произнесе нии вслух имени чел овека, с которым вы разговарива ете. Имя, присвоенное данной личности, сопровождает ее от перв ых дней до последних. Имя и личность неразделимы. Когда к человеку обращаются, не назы вая его по имени — это обезличенное обращение. В этом случае говорящег о интересует человек не как лич ность, а л ишь как носитель служебных функций. Ког да же к человеку обращаются по имени, то вольно или невольно по казывают внимание к его личности. Если человек получает подтверждение , что он личность, это соп ровожд ается положительными эмоциями, которые необязател ьно осоз наются человеком. Есл и некто выз ывает у нас положительные эмоции, то он в ольно или невольно располагае т к себе. Поэтому, если вы заин тересованы располагать к себе подчиненных, обратите внимание на обращение к ним. 2. Прием «зеркало о тношения: лицо человека – зерка ло отношения ». Люд и очень редко контролируют и ре гулируют «изобра жение» на своем « зеркале отношения» . Следовательно, то, что изображе но на их лице, чаще соответствует действительному их отношению, чем не со ответствует. Большинство людей искренне и по-доброму улыбаются своим др узьям, а не своим вра гам. Одной из ведущ их потребностей человека являет ся потребность в безопасности, в защищенности. Д руг — тот человек, который повышает защищенность, т. е. удовлетвор яет одну из важнейших потребностей. Чув ство удовлетворенн ости вызывает у чело века положи тельные эмоции. Человек всегда стремит ся к тому, что (кто) вызывает положительные эмоции. Поэтому при общении с п одчин енными доброе и приятное выраже ние лица, легкая улыбка помогают расположить их к себе. З. Прием «золотые слова»: комплименты — это слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека. Когда человек слышит в с вой адрес приятные слова, при этом происходит «заоч ное» удов летворение потребности «выглядеть» в эт ом вопросе лучше. Как следств ие удовлетворения это й потребно сти — образовани е положительных эмоций. Посколь ку положительн ые эмоции вызваны вами, это обу сло вливает расположенность сотрудника к вам. Важнейшее значение в общении приобретает «обратная связь» т.е. информац ия, которая содержит определенную реакцию на поведение п артнеров по общению. Цель обрат ной связи состоит в оказ ании помощи другим людям в осоз нании того, как мы воспри нимаем их поступки, как они вли яют на наше поведение . Существуют определенные прави ла, ко торые могут повысить эффективность обратной связи в процессе общения. Э ти правила необходимо знать каждо му руководителю, который в процессе своей деятельности по стоянно общается с людьми — по дчиненными, коллега ми, вышестоящими начальниками. 1. В замечаниях, которые вы высказываете, следует зат ра гивать не личность, а ос обен ности поведения вашего парт нера. 2. Следует больше говорить о наблюдениях, а не о з аклю чениях. Наблюдения — это то, чт о вы видели и слыша ли, а заключения — эт о ваша интерпретация, ваши оцен ки, сужден ия. Не следует создавать впечатления, что ваши выводы отражают объективн ую реальность. З. Не следует высказываться в форме оценок, они не сп о собствуют лучшему взаимопон иманию в процессе обще ния. 4. В ситуациях, которые имели место, старайтесь сосре до точить внимание на поступк ах недавнего времени, а н е далекого прошлого. 5. Следует давать как можно меньше советов. Лучше вы сказывать свои наблюд ения, как бы делясь информацией и мыслями с партнерами. 6. Бессмысленно критиковать особенности поведения или личности партнер а по общению, на которые нет возмож ности повлиять. 7. для передачи нужной информации партнеру следует вы брать подходящую с и туацию и адекватную форму ее пе редачи. Из всех возможных способов передачи информации (с помощью жестов, мимики , пантомимы, зрительного контак та) речь — самое универсаль ное средство , так как она позво ляет точнее всего передать смысл сообщения. Выступление на совещании, заключение до говора, посредническая и рек ламная деятельность — вс е это требует красноречия — уме ния ясно и убедительно выражать свои мыс ли. Косноязыч ному трудно сделать карь еру. Особых знаний, умений и на выков треб ует искусство выступать публично — ораторское искусство. Сообщение ор атора обычно вызывает различную реакцию слушателей: понимание, одобрен ие или, наоборот, непонимание, несогласие. Безразличие — тоже своего род а реакция. Отклик на свои слова выступающий читает п о вы ражению лиц, позам, репликам. Хороший оратор обл адает способностью по ходу корректировать свою речь, добиваясь положительной реакции слушателей. Конечно, делать это неп росто. Великий римский оратор Цицерон заметил: «Красноречие есть нечто т акое, что дается труднее, чем это кажется, и рождается из очень многих знан ий и стараний». Эти слова никогда не утратят актуальности. Знание теории красноречия, изучение психологии людей, постоянная практика выступлен ий и упорная работа над словом — вот что дает возможность влиять на ауди торию или партнера. Управление и работа над собой. Сильная личность — не пременное условие профессионального успеха в сфере управления. С чего н ачинается работа руководителя или менеджера над собой? Во-первых, с осоз нания своих сильных и слабых сторон, во-вторых, с преодоления стереотипо в сознания, мешающих строить эффективные отношения с людьми. Итак, хорош ий, «сильный» руководитель: • обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации, т. е. состояниям, воз никающим при столкновении с препятствиями, кажущимися непреодолимыми; • умеет общаться с людьми; • способен отказаться от своей точки зрения, если под чиненные докажут, что она не оптимальна; • обсуждает свои качества, принимает критику, но при этом сохраняет уве ренность в себе; • сдержанно принимает и победы, и поражения; • энергичен, с высоким уровнем усилий; • компетентен в проблемах управления; • любит управлять, организовывать дело; • умеет вызвать расположение к себе: • способен видеть изменения и внутри организации и вне ее; • готов к изменениям; • способен нести ответственность за принятое решения; • умеет продуктивно использовать свое время. В литературе чаще всего выделяют семь типичных управленческих ошибок. 1. Перенос решения на завтра (или вообще на неопределенный срок). В основе э той ошибки могут лежать следующие обстоятельства: • надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его реш ит кто-то другой; • отсутствие ясного и четкого представления о том, что управленец на са мом деле хочет добиться. Что делать для устранения этой ошибки? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызывающих. Если откладывание прои сходит в силу того, что у управленца нет ясного понимания своих целей и пр едставления о том, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следу ющие действия: • письменная формулировка ближайших задач; • обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками; • установление жестких сроков решения проблемы; • разделение задачи на части и их поэтапное решение. Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями америка нского исследователя Нормана Пила. 1) Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает» и преодолеть его. А для этого сделать следующее: • Спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?». В этом ответе закл ючается «энергия движения». • Представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть, п редставить последствия этого в картинках и сказать об этом вслух. Это де йствует как кнут. • Вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ре сурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а все, чего не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к рабо те на 100 %, то стоит только начать и станет ясно, что это не так. 2) Нужно установить очередность дел по степени их значимости. Сфокусируй те внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не буде т решена, а затем перейдите к следующей. 3) Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом все знали и попро сить кого-то контролировать ваше про движение к сроку. 4) В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость. 5) Для начала дела будет достаточно, если будут ясны н а чальные детали и конечная цель. 2. Выполнение работы наполовину. С точки зрения орга низации собственной деятел ьн ости и в целях сохранения соб ственной нервной сист емы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только неск ольких проблем, чем одновременно начинат ь множест во дел, которые все рав но не удается довести до ко нца. Психологи рекомендуют зани маться только теми дела ми, которые вы мож ете решить се годня. Если задача слишко м объемная и сложная, то ее сле дует разби ть на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из них целиком. З. Стремление все с делать сразу. Переходить к реше нию новой задачи можно только тогда, когда предыдущ ая задача уже решена или хо тя бы получено ясное пред ставле ние о характере ее решения и о том, кто будет е е решать. Задача руководителя заключ ается в том, что бы создать усло вия для эффективного фун кционирования системы, а не при нимать уч астие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе. 4. Стремление все сделать самому. Дело руководителя управлять, а не прои зводить. Профессиональные менед жеры говорят: »Коллекти в занимается раз витием производ ства, руководитель - разв итием коллектива». Менеджер, ра ботающий эффективно, за нимается решением только тех за дач, которые никто, кроме него, решить не может. 5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех. Нельзя быть компетентн ым по всем. Какой смысл в стрем л ении узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый долже н заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая, нестандар тная задача, то надо, от бросив л ожный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не постр адает. 6. Неумение разгран ичить полномочия. Одна из основ ных бед организации — отсутствие четкого разграни чения задач, служебных функций сотрудников. Зачастую бывает так, что сот рудники знают свои должностные обязанности лишь в общих чертах. Это прив одит к тому, что возникают соблазны переноса ответс твенности за невыполнени е работ ы на чужие плечи и не опр авданного дублирования управ ленческих действий. Во избежание этих неприятностей не обходимо четко определить круг обязанностей и ответствен ност и каждого работник а, создать ясные и недвусмыслен ные должностные инструкции. 7. Перекладывание в ины на других. Поиск «козла отпущ ения » — дело непродуктивное. Ваша энергия при этом на правлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Го раздо п родуктивне е нацел ить деятельность на будущее. За дача руководителя состои т в том, чтобы ус тановить объек тивные причины неудачи и найти пути к их устранению, а не искать «козла отпущения ». Таким образом, успех управленческого воздействия за висит от ряда факторов, в том числе умения применять раз нообразные методы возд ействия на людей в целях повыше ния эффективности их деяте льности, а так же культуры и эти ки делового общения. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 1. Вересов Н.Н. « Работа менеджера над собой », 2002 г. 2. Грачев Г., Мельник И. «Манипул ирование личностью: орга низация, способы и технологии информационно-психологического воздействия » — М., 2002 г . 3. Доценко Е.Л. « Психология мани пул яции» — М., 1996. 4. Кнорринг В.И. « Теория, практика и искусство управления» — М., 2001. 5. « Психология и этика делов ого общения» Под ред. В. Н. Лав ри ненко. — М., 2000. 6 . Сергейчук А.В. «Социология уп равления» — СП6., 2002.