Кадровый менеджмент предприятия

Сод ержание Введе ние 2 1. Роль человеческого ф актора в управлении 2 2. Кадровая политика пр едприятия 2 3. Сущность, направлени я, проблемы, содержание, кадрового менеджмента 2 3.1 Подбо р 2 3.2 Отбор 2 3.3 Расст ановка 2 3.4 Перем ещение 2 3.5 Обуче ние 2 3.6 Повыш ение Квалификации 2 4. Сущность, цели и значе ние аттестации 2 5. Методы оценки личных и деловых качеств персонала 2 Заключ ение 2 Литера тура 2 ВВЕДЕНИЕ Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, пр омышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное з начение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудо выми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики у правления. При всем многообразии существующих подходов Материалы сай та «Корпоративный менеджмент» по кадровому планированию к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основ ными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация мет одов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, н аучный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдви жение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности ка дровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственн ых и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управ ления производством при становлении рыночной экономики. 1. РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛ ЕНИИ Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональна я команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом нача ле необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко опред елить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом пре дприятия Деловое планирование (Методы. Организаци я. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и с татистика, 1997 . Это потребует определенных денежных за трат. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В дан ном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным воп росам. Имеется в виду: · ме сто работы · требуемый уровень квалификации · частота выполнения данного вида р аботы Подбирая персонал для производства, менеджеру нередко прих одиться отвечать на следующие вопросы . Какие виды работ связаны с производством продукции? В чем специфика каждого вида работы? Каковы конкретные нормативы и обязанности для каждого вида работы? Какие индивидуальные требования будут предъявляться к сотрудникам? Для организации производства необходимо сформировать штат квалифицир ованных специалистов. Так как в состав оборудования нередко входят импо ртные машины, должно быть предусмотрено обучение обслуживающего персо нала работе на этом оборудовании. Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектиров ано новое производство или при реорганизации предприятия или постанов ке его на другой путь работ. К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу ра боты и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования. Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законода тельством (ТК РФ) и должны быть закреплены в контракте. 2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные измен ения . Дефицит квалифицированной рабоч ей силы, способной работать в новых усл овиях, обусловил отказ от понимания ра боты с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов, Большое значение в реализации кадрово й политики имеют условия, общие положения трудового за конодатель - включают конституционные положения о своб оде личности, гарантии собственности, свободе коалиций непроизвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части уволь нения. Прием с от рудников является комп етенцией фирм и компаний. Для полноценного и гармоничного развития фирмы и ее бизнеса необходим системных подход к управлению ее персоналом и деятельностью. Менеджмент, как система управления и теория менеджмента зародились в то м виде, в котором они функционируют сейчас, в XIX веке Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Гра мотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М .: ПРИОР, 1998 . Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатываетс я на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: - производственный; - финансово- экономический; - социальный (кадровая политика). Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными о рганами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персо налу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают: - поднятие престижа предприятия; - исследование атмосферы внутри предприятия; - анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; - обобщение и предупреждение причин увольнения с работы. Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказ ание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприят ием, лежат в оперативной области управления кадрами. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объед иняющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организа ции и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагиро вать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Свойства кадровой политик и Стр атегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и и здателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998. : 1. Связь со стратегией. 2. Ориентация на долговременное планирование. 3. Значимость роли кадров. 4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами. Кадровая политика является составной частью всей управленческ ой деятельности и производственной политики организации. Она имеет цел ью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизвод ительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные усл овия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необход имую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кад ровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадров ой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Анализ теоретических источников литературы по проблеме кл ассификации принципов и функций управления персоналом показали, что од ного методологического подхода к данной проблеме не существует. Наприм ер, к принципам управления персоналом относятся: · по дбор кадров в соответствии с требованиями рабочего места (функциями, зад ачами, должностными обязанностями, условиями труда, требованиями к труд овому поведению, ориентацией на образование и личностным потенциалом). В свою очередь профессор Э. Коротков Горский П. Оценка пер сонала. Материалы сайта «Корпоративный менеджмент» , ра ссматривая принципы управления вообще, показал, что принцип - это рецепт деятельности, являющийся основным правилом, в соответствии с которым ос уществляется деятельность, достигается успех, решаются проблемы на осн ове методологической определенности (целенаправленности, концептуаль ности, методических подходов и средств). В частности, методологическая о пределенность, по мнению Э. Короткова, включает в себя: целевую интеграци ю; своевременность принятия решений; интенсивность во времени; непрерыв ность; технологическую последовательность; ритмичность. По нашему мнению, наиболее верным подходом к формированию п ринципов управления персоналом следует считать концепцию Э. Короткова. Функции управления персоналом прежде всего предполагают конкретные ви ды деятельности, которые предусматривают процесс интеграции управлени я персоналом. Нельзя не согласиться с Э. Уткиным Уткин Э.А.. Профессия - менеджер, М.: Экономика, 1992 , что в условиях перехода на рыночную эк ономику основными функциями кадровых служб становятся: · ор ганизационное и методическое обеспечение развития самоуправления, дем ократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изу чение общественного мнения о деятельности руководителей; · прогнозирование, определение тек ущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворен ия, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с у чебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудо вого коллектива; · планирование и регулирование про фессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобо ждения и перераспределения; · организационно-методическое обе спечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподг отовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производ ства, направление работников в различные учебные заведения и на стажиро вку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами; · изучение профессиональных, делов ых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого при менения психологических и социальных исследований, разработка рекомен даций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способ ностями и наклонностями; · организация работы по профессион альной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих н а предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кад ров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабили зации и совершенствованию его социальной и демографической структуры; · обеспечение эффективного исполь зования всех форм материального и морального стимулирования работнико в в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мн ения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной акти вности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в кол лективе и др. 3. СУЩНОСТЬ, НАПРАВЛЕНИЯ, ПРОБЛЕМЫ, СОДЕРЖАНИЕ, КАДРОВОГО МЕНЕДЖМ ЕНТА 3.1 Подбор Для подбора кандидата требуемого «качества» в каждом конкр етном случае должна быть выработана тактику поиска. Бесспорно, здесь мог ут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупн ость методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности ко мпании варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, С тоимость и Время Малиновский П. Метод ы оценки персонала. Материалы семинара Кадрового Клуба «Системы аттест ации персонала» . (Рис 1; Имеющиеся ресурсы). Рисунок 1 Имеющиеся ресурсы При наборе на высокие позиции качество ( quality ), как правило, является неизменно й величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых ср едств, выделяемых компанией на подбор сотрудников. Выбор стратегии подбора основан, как правило, на анализе слабых сторон к аждого метода поиска. Для оценки возможностей оптимизации в компании ис пользуется метод SWOT- анализа Там же (Рис 2, SWOT), который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и Рисунок 2 SWOT последствия использования каждого способа поиска. Посколь ку процесс рекрутмента в ROUST не может оказать влияние на качество, с помощь ю SWOT оцениваются только Время и Стоимость. Для этого необходимо разложить структуру этих составляющих по направл ениям затрат и этапам процесса поиска. Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных за трат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия от сутствия данного сотрудника на рабочем месте. Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом кон кретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации де нег приемлема тогда, когда Вы располагаете временем. При этом нужно точн о рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Нередко ка жущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе в ыясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем мес те обходится компании дороже гонорара агентства. В итоге вырабатываются некие варианты возможных тактик решения задачи рекрутмента, например, самое простое решение - обучение и продвижение со трудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости по ведения и результативности данного человека, а также в относительно нев ысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данн ой должности может стать существенным недостатком данного метода. Друг ой вариант поиска – с помощью рекрутинговых агентств. В результате Вы п олучите значительные денежные затраты, экономию времени и более высоко е качество. Внутренний рекрутмент обойдется Вам дешевле, поскольку себе стоимость затраченного времени кадрового менеджера ниже гонораров, од нако качество также будет ниже. Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости закрыть несколь ко вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзен хауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «нева жно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотруд ником на рабочих местах. Как правило, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требую т выработку различных стратегий поиска. Приведем некоторые правила взаимодействия с агентствами, демонстрирую щие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и рекрутинговой компанией теряется всякая свя зь. В ответ на звонки заказчика в компанию звучит один и тот же ответ, что в едется активная работа, и обещания связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий про дукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее формирование. Как пок азывает практика, наилучший способ контролировать работу консультанто в – это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование аг ентству, стоит вести диалог непосредственно с руководителем: ему также в ажно знать, что происходит в его компании. Распространенная практика одновременного сотрудничества с нескольки ми агентствами – также не всегда может быть эффективной, так как не всег да минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при э том требует большого количества времени на предоставление первичной и нформации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В про тивном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и э ффективность работы значительно снизится. 3.2 Отбор Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба кадро вого менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может су ществовать другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководи тель. Обе они эффективны в различных ситуациях. Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать стр огое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оце нить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кан дидата практически не учитывается при принятии окончательного решения , тогда как кадровый менеджер в свою очередь не может оценить профессион альных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить с убъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, ко торую они оценивают. Хотя, бесспорно, не следует оказывать давление на ли нейного менеджера, навязывая ему глубоко антипатичного ему кандидата. И ная тактика необходима, в случае, если ему никто не подходит по критериям личностных качеств. В данной ситуации линейный менеджер должен в письме нном виде представить свои возражения, которые, как правило, не сложно оп ровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работ ы. Профессиональные навыки, важные для нашей компании и оцениваемые в проц ессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, решение проблем и т. д.; личные качества - цельность, умение работать в команде; мотивация оцени вается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного па кета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценн остей корпоративной культуры. И, наконец, третий этап интервью - беседа с инициаторами бизнеса. Как прави ло, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами на вы сшие руководящие позиции. В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончатель ное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек – линейный менеджер. При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех сущес твующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, есл и есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие со мнения, чем в последствии терпеть убытки. Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соот ветствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Ка к правило, используются стандартные инструменты оценки: структурирова нное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инс трументы оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата исп ользуют испытательный срок. Такие компании достаточно легко берут чело века в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей раб оте сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поск ольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощь ю системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой сис темы в высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обуче н. Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его професси онализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких р уководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций. 3.3 Расстановка Для обеспечения эфф е ктивной ра боты персонала необходимо со з дание атмосф е ры конструктивного сотруднич е ства, при котором каждый член коллекти ва заинтересован в наиболее пол и с р еализации своих способностей. Создани е такой соци ально - пс и хологической атмосферы является наиб о л е е сложной задачей уп рав ления персоналом . Она решается на осн ове разработки систем м от и вации, оценки результатов труда, выбора стиля у правлени я соотв е тствующего конкретной сит уации. Результаты деятельности многих предприятий и накопл е н ный опыт их работы с кадрами показывают, что формирован и е производственных коллективов, обес печение высокого качес т ва кадрового п отенциала являются решающими факторами эф ф ективности производства и конкурентоспособности продукции. Пр облемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находи ться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-техниче ского прогр е сса содержание и условия т руда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность . Первым шагом к тому, чт обы сделать труд работника как можно более производительным, является п рофессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если р уководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый рабо тник - это личность. Во многих зарубежных учебниках по менеджменту “социаль ная адаптация” определяется “как процесс познания нитей власти, процес с постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознани я того, что является важным в этой организации или ее подразделениях”. Организации используют целый ряд способов, как официал ьных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество . Формально, во время найма на работу организация дает человеку информац ию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обыч но идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, ч то считается эффективной работой. В ходе неофициального общения, новые работники узнают н еписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реа льные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровен ь производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отно шение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работа ть либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организац ии. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организа цией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различны е исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны про изводить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенден цию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно во зрастает. Термин “заработная плата” относится к денежному вознаг раждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу . Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплач ивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы о платы, стимулирующей людей к работе в данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязан ностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной плат ы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня зар аботной платы, условий на рынке труда, а также производительности и приб ыльности организации. Разработка структуры вознаграждения администра тивно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой з арплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и о плата акциями. Помимо заработной платы организация предоставляет своим ра ботникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как опл аченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни , а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоя нной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получени е образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физичес кого оздоровления и др. 3.4 Перемещение В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начал е 70-х годов Табеков Н. Оптимизация временных, денежных затрат и получаемого качества в стратегии и технологии подбора персонала. Матер иалы сайта «Корпоративный менеджмент» многие компани и и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьер ой, т.е. продвижением по службе. Программы управления продвижением по слу жбе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно примени ть свои способности. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим д ля эффективного выполнения своих должностных обязанностей или произво дственных заданий в будущем. На практике систематические программы под готовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководител ей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование. Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализ а содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабны х должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из р уководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия т ех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чт обы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися д ля реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от пр едыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более в ысокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем о рганизации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкрет ных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга . Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семина ры по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отд ел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового ру ководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер по знает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями разл ичных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной ра боты на более высоких должностях. но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. 3.5 Обучение В условиях становления рыночных отношений эффективность управления пе рсоналом предприятия зависит от подбора и оптимальной расстановки кад ров, которая должна осуществляться на исключительно плановой основе в с оответствии с разрабатываемыми на предприятии программами. Перед разр аботкой программы на каждом предприятии должны четко определиться, ког о и как надо обучать. А обучать, в сущности, надо каждого работника, какую б ы должность он не занимал. Обучать надо: - вс ех работников, впервые пришедших на предприятие; - работника при выдвижении его на нов ую должность из резерва; - при недостаточной квалификации раб отника по результатам аттестации; - при добровольном согласии работник а повысить свою квалификацию; - при резком изменении уровня технол огии и организации производства. Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от: - хо рошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподг отовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалиф икации; - наличия соответствующей материаль ной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей; - степени желания управленческого пе рсонала получить дополнительные теоретические и практические знания; - рационального сочетания преподава ния теоретических знаний и накопленного опыта в области практики; - факторов внутреннего и внешнего во здействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-пс ихологические); - методов оценки системы повышения к валификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персонал ьные качества, ответственность); 3.6 Повышение квалификации За последние годы стало модным течением, когда значительное количество авторов, оценивая систему повышения квалификации в СССР, даю т исключительно отрицательную оценку. Так Э. Старобинский Горский П. Оценка персонала. Материалы сайта «Корпоративный ме неджмент» в работе "Как управлять персоналом" однозн ачно утверждает, "что в совдепии вопросу повышения квалификации никогда не придавалось серьезного значения". Трудно согласиться с такой оценкой . Вопрос, очевидно, стоит в оценке эффективности системы повышения квали фикации. Тогда возникает вопрос: с чем сравнивает автор? Если с реальной п рактикой, то сегодня, действительно, никакой системы повышения квалифик ации не существует - она полностью пришла к развалу. Сейчас вопрос состои т не только в критике ранее действующей системы, а в выработке принципиа льно новых подходов к решению этой актуальной проблемы. Вместе с тем нел ьзя не согласиться с автором, что для поддержания знаний на уровне требо ваний современности специалист или менеджер должен не менее 4-6 часов в не делю уделить изучению последних достижений в области, которой он занима ется, так как несоблюдение данного требования приводит к старению получ енных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения эффективности системы п овышения квалификации кадров необходимо разработать механизм управле ния этим процессом. Для этого, по нашему мнению, необходимо: Первое . Возродить в новом качест ве и принципиально новыми задачами централизованную систему повышения квалификации менеджеров и других специалистов с одновременным развит ием коммерческих образовательных структур, решающих проблемы повышени я квалификации локального и регионального характера. В механизме повыш ения квалификации приоритетное право должно быть отдано вузам, где, как ни в какой другой отрасли, сохранился кадровый потенциал, способный реши ть эту задачу. Второе . Подготовка кадрового по тенциала с новым мышлением всецело зависит от системы высшей школы, кото рая испытывает непредвиденные и не спрогнозированные трудности в обла сти централизованного финансирования, управления материальной базой, мотивации профессорско-преподавательского состава, студентов и аспира нтов. Помимо централизованного финансирования, в расходах на подготовк у специалистов любого профиля должны участвовать как предприятия госу дарственного сектора экономики, так и коммерческие организации и акцио нированные структуры управления, допустим, в размере 1% от прибыли, или вве сти плату за подготовленного специалиста в размере стоимости на его под готовку в вузе. Третье . В целях интеграции подго товки и переподготовки кадров высококвалифицированных специалистов н еобходимо дополнительное финансирование наших кадров, проходящих обуч ение, стажировку, повышение квалификации в зарубежных вузах, центрах за рубежом, так как обещанная помощь в этом вопросе со стороны зарубежных с тран носит лишь эпизодический характер и не решает сути проблемы. Четвертое . Для успешного функци онирования системы переподготовки и повышения квалификации необходим о разработать типовые учебные программы, адаптированные к региональны м особенностям и предприятиям различных организационно-правовых форм собственности, и структурную схему управления этой системой. Больших фи нансовых затрат на эти цели не потребуется, а результаты могут быть впол не ощутимыми. Пятое . В целях повышения эффективности систе мы переподготовки и повышения квалификации кадров и усиления взаимосв язи квалификации и классности менеджеров, а также должностного и профес сионального роста требуется разработка корпоративных систем повышени я квалификации, которые за годы реформирования экономики прекратили св ое функционирование. 4. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗНАЧЕНИЕ АТТЕСТАЦИИ Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда ра ботников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление пер спективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого поним ания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие Малиновский П. Метод ы оценки персонала. Материалы семинара Кадрового Клуба «Системы аттест ации персонала» : o о ценка труда o оценка персонала. Оценка труда имеет своей целью сопо ставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда пер сонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, раб оты предприятия. Оценка труда дает возможность оценить: · кол ичество · качество · интенсивность труда. Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того в ида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его пот енциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а так же разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей к адровой политики. Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в бол ьшинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников . Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку резуль татов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достиж ение этих результатов. Мотивация в системе повышения квалификации преимущественно базируетс я на теории ожидания Маидрица В.М. Руководителю, Ставрополь: 1989. , которая предполагает наличие определенной цели у ра ботника, решившего повысить свою квалификацию, и пути достижения этой це ли в надежде на то, что чем выше будет его квалификация, тем быстрее будет осуществляться его профессиональный должностной рост и связанная с эт им мотивация труда. Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в част ности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, ф изических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степень ю удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это результат возд ействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливост и. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квал ификации, настолько персонал будет стремиться к ее повышению. Актуальностью данной проблемы является тот факт, что в условиях переход а к рыночным отношениям особенно обострилась ситуация в области повыше ния квалификации и переподготовки персонала, так как рыночные отношени я выдвинули принципиально новые требования не только к руководителям п редприятий, но и к инженерно-управленческим работникам. Возросла в неско лько раз потребность в переподготовке кадров при одновременном снижен ии уровня материально-технической базы вследствие отсутствия финансов ых средств как в масштабе государства, так и у предприятий. 5. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЛИЧНЫХ И ДЕЛОВЫХ КАЧЕС ТВ ПЕРСОНАЛА Именно на описани и и анализе методов оценки персонала мы хотели бы сосредоточиться. Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки рабо тников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работ ника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективн ости работников внутри. Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и опи саний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант. Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицате льные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четк ой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к др угим методам. Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определе нному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного поря дкового номера. Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной дол жности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных резуль татов строится общий рейтинг по группе Бланк групповой оценки На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре В ам кажется наиболее эффективным. Фамилии сотрудников Иванов Петров Сидоров Козлов Иванов Петров Сидоров Козлов Рейтинг или метод сравнения Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это м етод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данно го вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотр удник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностны х инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрач иваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставл енных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником использ уются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в с писке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работнико в одной и той же должности. Метод заданного распределения При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работни кам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оц енок. Например: 10% - неудовлетворительно 20% - удовлетворительно 40% - вполне удовлетворительно 20% - хорошо 10% - отлично ---------------------------------------------- всего - 100 % Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку ф амилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критерия м оценки). Метод оценки по решающей ситуации Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список оп исаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных с итуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готов ит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вноси т примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оц енке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а н е коллегами и подчиненными. Метод рейтинговых поведенческих установок Основан на использовании "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих с итуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и л ичные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочиты вает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, и нженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квал ификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам. Метод шкалы наблюдения за поведением Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в ре шающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количеств о случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ра нее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат. Метод анкет и сравнительных анкет Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик прос тавляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его м нению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сум ма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется дл я оценки руководством, коллегами и подчиненными. Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологи и. Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно полу чить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: - интеллектуальная сфера; - мотивационная сфера; - темперамент, характер; - профессиональный и жизненный опы т; - здоровье; - отношение к профессиональной дея тельности - ранние годы; - детский сад; - школа; - профессиональное обучение (начал ьное, среднее, высшее, профессиональное); - служба в армии; - отношение к работе на фирме; - увлечения; - самооценка возможностей, здоровь я; - семейное положение, отношения в се мье; - формы проведения досуга. Несмотря на то, что многие авторы, не отрицая комплексной оценки управленческого персонал а при продвижении по службе, оценки творческого потенциала, квалификаци и, определении степени мотивации, высказывают определенную озабоченно сть тем, что в условиях создания кадрово-информационных систем создаетс я тотальный контроль за деятельностью персонала, затрагивающий многие личные характеристики. По мнению А. Силина Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательст во ЭКМОС, 1998. , эти данные не должны учитываться в информ ационных системах. К таким личным данным он относит: 1. Све дения о состоянии здоровья (виды и причины увечий и заболеваний, лекарст венная и алкогольная зависимость и др.) 2. Данные о наказуемых поступках и нар ушениях порядка, принятых санкциях. 3. Информация о религиозных и политич еских взглядах, о принадлежности к партиям, профсоюзам и различным общес твам. 4. Результаты медицинских и психолог ических тестов. 5. Данные о бывшей занятости (частота с мены вуза, профессии, оценка бывшим работодателем). 6. Другие данные о частной жизни (участ ие в войнах, количество браков, внебрачные дети, курение, хобби, судимости и т.д.). Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими п одчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценив ающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производитс я с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - полу чить всестороннюю оценку аттестуемого. Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразн ые вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам д еятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на кот ором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соотв етственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процед уры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов ра ботника, тогда правильность ответов заносится в предварительно состав ленный бланк. Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему с одержанию они разделяются на три группы: - квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работ ника; - психологические, дающие возможность оценить личностные качества рабо тника; - физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возм ожна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальн ые возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявл яются на практике. Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способнос тей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в част ности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из следующих этапов: - деятельность разбивается на отдельные составляющие; - определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по ш кале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха; - составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешн о, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются; o в ыносится заключительная комплексная оценка o Оценка в самом общем виде заключае т следующие четыре действия: - выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работ ника; - использование разных методов сбора информации; - оценочная информация должна давать комплексное представление о челов еке; - сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми. Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых п о должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20. Метод центров оценки. · С п омощью этого метода решаются две задачи: 1. выясняются личные и деловые ка чества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящи х сотрудников) 2. определяется программа индивидуал ьных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, пов еденческие навыки. o Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно нес колько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих в ысшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур: o Выполнение управленческих действ ий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознако миться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другим и материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным техн ологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реал ьная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над задани ем с оцениваемым проводится интервью. o Обсуждение проблем в небольшой гру ппе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам гр уппы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно приня ть решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 мину т) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах ис пытуемый оценивается наблюдателями в баллах. o Принятие решений. Испытуемых разде ляют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируетс я работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается од ним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого и спытуемого оценивается экспертами. o Разработка и представление проект а. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода де ятельности, который потом защищается перед экспертами. o Подготовка делового письма. Ка ждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных поз иций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Дей ствия оценивают эксперты. o Иногда практикуется и сравнен ие результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих лич ных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень пока зательными как для руководства, так и для самого работника. Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных ими тационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами учас тники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые иг ры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовнос ть персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный в клад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала. Метод оценки достижения целей (Метод управления по средством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятель ности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конк ретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессион ального развития работника, так и для совершенствования деятельности о рганизации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности раб отника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходим ы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть изм еримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализ ации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведен ии итогов. Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества р аботника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успеш ной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровн ем компетентности становится основанием для разработки индивидуальны х планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и я вляется предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Социально-экономическое з начение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изм еняется, и она перестает быть только организационно-ад министративной работой. Управление персоналом приобре ло новое экономическое и социальное значение. Кадровой работой выну ж дены заниматьс я органы управления ф и рмой на всех уро внях — ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые сл у ж бы. В противном случае фирма несет уб ытки и возрастают социальные издержки. , При усилении роли и стратегической функци и в области управления персоналом изменяются р оль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель ст ановится одним из основных руководителей предприятия. Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного исп ользования трудовых ресурсов предприятия — одного из ва ж нейших источников процветания любой фирмы. На примере других высокора звитых экономических стран можно проследить, что к данному уровню эконо мики Япония шла триста лет. И в Америке был экономический спад - период “Чи каго - 30х годов”. Но появился необходимый руководитель-новатор, была разра ботана программа выхода из кризиса. Произведена правильно кадровая пол итика, применены социально-психологические методы (обращение к народу, н астрой на перемены). Что не нужно целиком и полностью перенимать опыт и политику друг их стран на себя, но все же что-то взять на вооружение, чтобы разработать с вой путь выхода из кризиса надо, т.к. потенциал страны очень велик. Необход имо сплотиться в борьбе против коррупции, бюрократизма и стать высоко ра звитой страной во всех отношениях и в дальнейшем вместе со всеми странам и Европы идти дальше. Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевре менно оценивать окружающий мир и тенденции общест венного развития. Успешное управление кадрами прежде всего остаетс я на систематичес ком учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздейс твиям. Литература 1. Го рский П. Оценка персонала. Материалы сайта «Корпоративный менеджмент» 2. Деловое планирование (Методы. Организ ация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 1997 3. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокрит ериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 1985. 4. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений пр и многих критериях: предпочтения и замещения. -М. : Радио и связь, 1981. 5. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественн ые методы принятия решений. - М.: Физматлит, 1996. 6. Литвак Б.Г. Экспертная информация: м етоды получения и анализа. - М.: Радио и связь, 1981. 7. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 1998 8. Маидрица В.М. Руководителю, Ставрополь : 1989. 9. Малиновский П. Методы оценки персон ала. Материалы семинара Кадрового Клуба «Системы аттестации персонала » 10. Материалы сайта «Корпор ативный менеджмент» по кадровому планированию 11. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 1974. 12. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭК МОС, 1998. 13. Табеков Н. Оптимизация временных, д енежных затрат и получаемого качества в стратегии и технологии подбора персонала. Материалы сайта «Корпоративный менеджмент» 14. Уткин Э.А.. Профессия - менеджер, М.: Эконо мика, 1992