Мотивация и ее роль в управлении персоналом

СОДЕРЖАНИЕ Введение . 3 Глава 1. Анализ теорий мотивации. 1.1. Понятие мотивации . 5 1.2. Первоначальные т еории мотивации. 7 1.3. Содержательные теории мотивации . 9 1.3.1. Теория потребностей Маслоу. 9 1.3.2. Теория существования, связи и роста Альдерфера. 12 1.3.3. Теория приобретенных потребностей Макклелланда. 12 1.3.4. Теория двух факторов Герцберга. 14 1.3.5. Соотношение различных теорий моти вации. 15 1.4. Процессуальные теории моти вации. 16 1.4.1. Теория ожиданий. 16 1.4.2. Теория справедливости Адамса. 18 1.4.3. Теория Портера – Лоулера. 19 Глава 2. Мотивация в систем е управления организацией. 2.2. Концепция партисипативног о управления. 22 2.3. Материальные потребности как основ а мотивации. 23 Заключение. 26 Список литературы. 28 ВВЕДЕНИЕ В настоящее время управление персоналом представляет сложную си стему теорий, правил и закономерностей. Изучение этих аспектов имеет огр омное значение при выборе тактики и стратегии управления организацией. Персонал в любой организации является ее неотъемлемой частью, организа ция не может существовать без людей, а как следствие из этого – что-то про изводить, добиваться своей цели в деятельности. Управление персоналом, п режде всего, базируется на принципах заинтересованности сотрудников о рганизации работать на нее, на достижение неких целей. Именно поэтому се годня актуально изучение принципов и методов эффективной мотивации пе рсонала, особенно в связи с кардинальными изменениями в нашей стране пос ле крушения социалистического строя. В бытность СССР было просто невозм ожно практическое внедрение и апробирование рассматриваемых в данной работе методов мотивации, так как вся советская политическая система бы ла неким марионеточным механизмом, который строился на принципе копиро вания некой единой системы мотивации людей во всех отраслях, на всех уро внях общественной жизни. Сейчас же мы имеем неограниченную свободу в выб оре того или иного способа организации управления, но чтобы не повторять ошибки, известные из международного опыта, при выборе основы для создан ия структуры организации, нужно очень тщательно отнестись к анализу при нципов мотивации в управлении. Объектом исследования в настоящей работе выступает механизм мотиваци и персонала, так как именно анализ этого механизма дает нам возможности вариации в выборе наиболее эффективной для некой отдельно взятой орган изации технологии управления. Предметом исследования является влияние механизма мотивации на управление персоналом в целом. Как уже упоминало сь выше, вся система управления организацией строится на стремлении к до стижению поставленных целей, а для этого нужна слаженная работа, сотрудн ичество руководящих органов и рядовых сотрудников, которые и достигают ся за счет эффективной мотивации персонала. От степени заинтересованно сти в выполнении своих обязанностей зависит, прежде всего, производител ьность труда. Именно система управления отвечает за то, чтобы трудовая д еятельность персонала была максимально эффективна для данной организа ции в конкретных условиях. При этом основным инструментом служит мотива ция сотрудников. Эффективное управление невозможно без понимания моти вов и потребностей человека и правильного использования стимулов к тру ду. Анализируя различные теории мотивации, направленные н а удовлетворение потребностей человека, мы попытаемся выявить плюсы и м инусы в каждой из них, рассмотреть возможность реализации на практике в той или иной ситуации. В настоящей работе мы начинаем исследование роли мотивации с анал иза основных теорий мотивации. При этом внимание уделяется сходству, общ им чертам теорий одной группы. Группа первоначальных теорий мотивации в ключает в себя политику «кнута и пряника», теории «X», «Y» и «Z». Содержатель ные теории мотивации изучают потребности человека и предлагают их иера рхическую классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотива ции человека. К этой группе относятся теория потребностей Маслоу, теори я существования, связи и роста Альдерфера, теория приобретенных потребн остей Макклелланда, теория двух факторов Герцберга. Процессуальные тео рии мотивации анализируют, как человек соизмеряет потребности и распре деляет усилия для достижения различных целей и каким образом он выбирае т конкретный вид поведения. К ним относят теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости Адамса, теорию Портера – Лоулера. Далее осуществляется переход к современным представлениям о пос троении эффективной системы мотивирования персонала в организации. Зд есь нами рассматривается концепция партисипативного управления. И в за ключение, как вытекающие из нее, характеризуются основные факторы, влия ющие на мотивацию, их структура и связи. Анализ теорий мотивации Понятие мотивации Почему некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интерес ом и удовольствием, а другие ворчат и недовольны? Почему для получения вы сокого результата одного человека нужно похвалить, а другому больше зап латить? Что движет человеком, что побуждает его к активной деятельности? Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для д остижения целей. Также мотивацию можно определить как структуру, систем у мотивов деятельности и поведения субъекта. Цель – это желаемый продук т деятельности. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множ ества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействи ем мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Рис. 1. Взаимосвязь понятий мо тивации Мотив – это совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностя х, на интересе, на представлениях о ценностях. Мотив – это то, что вызывае т определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие сил ы. Как правило, человек совершает действия под воздействием ряда мотивов , представляющих собой их диспозицию. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияет внешняя среда и особенности личности . Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребносте й человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать н а них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. В процессе мотивации выделяют четыре основных этапа. 1. Возникновение потребности. 2. Разработка стратегии и поиск путей уд овлетворения потребностей. 3. Определение тактики деятельности и п оэтапное осуществление действий. 4. Удовлетворение потребности и получен ие материального или духовного вознаграждения. Потребности – это нужд а в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и р азвития организма, личности и социальной группы. Различают биологическ ие и социальные потребности. Биологические потребности – это потребности в пище, воде, воздухе, прод олжении рода, жилище и другие, необходимые для поддержания организма в н ормальном жизнедеятельном состоянии. Социальные потребности – это потребность принадлежать к роду, национа льности, социальной группе, самовыражаться, строить свою карьеру, быть п ризнанным и прочее. Потребности находятся в динамическом развитии и име ют тенденцию к росту как для отдельного человека, так и для общества в цел ом. Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают чет ыре основные формы стимулов. 1. Принуждение. В демократическ ом обществе на предприятиях используют административные методы принуж дения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, п еренос отпуска, увольнение с работы. 2. Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные с тавки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компе нсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строи тельство жилья и др. 3. Моральное поощрение. Стимулы, направл енные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека : благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др. 4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прям ого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторс кое изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известны х в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общ ества. Типология мотивации су бъекта деятельности, по Лапыгину – Эйдельману, выглядит следующим обра зом: 1. Инструментальный тип мотива ции – отношение к труду как к средству получения заработка для удовлетв орения потребностей, находящихся за рамками сферы труда; 2. Достижительный – ориентация на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса; 3. Коллективистский – побудительная си ла к трудовой деятельности – стремление заслужить уважение коллег, стр емление к сотрудничеству, общению; 4. Интеллектуальная мотивация – ориент ация на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способнос ти, самореализоваться; 5. Комфортно-ориентированный – ориента ция на относительно комфортные условия труда. Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в.. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, кот орые условно можно разбить на три группы: - первоначальные; - содержательные; - процессуальные. Первоначальные теории мотивации Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анал иза исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика «Кнута и пряника». Эта теория мотивации широко использована в сказках и преданиях народов мир а. Политика «кнута и пряника» подкупает простотой мотивов и стимулов к д остижению поставленной цели, часто не всегда четко формулированной пра вителем. Эта теория предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда це ль четко обозначена (победить врага, взять крепость, устранить аварию и т. д.) и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжи тельностью и значительным числом участников. Теория «X», «Y» и «Z» В этой теории проявляет ся простота использования мотивов и стимулов, в ее основе лежит отношени е человека к труду. Теория «X» была пер воначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Макгре гором, который добавил к ней теорию « Y ». Теория « Z » была предло жена значительно позднее, в 80-х гг. XX века В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). «X», «Y» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма р азличные стимулы к труду. Иногда эти теории используются для характерис тики организаций. Однако в чистом виде такие организации не существуют и ли характерны для малых групп. [ 5, с. 280 ] Теория «X» базируется на следующих предпосылках: - в мотивах человека преобладают биологические потребности; - обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы. Поэтому труд необходимо н ормировать, а лучшим методом организации является конвейерный; - по причине нежелания работать большин ство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые де йствия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производ ства; - средний человек предпочитает, чтобы и м управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относител ьно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации; - качество работы низкое, поэтому необх одим постоянный строгий контроль со стороны руководства. В теории « X » легко сочетаются черты плохого россий ского и азиатского работника с задатками рабской психологии. Поэтому ес тественным является применение в качестве главного стимула принуждени я, а вспомогательного – материального поощрения. Теория « Y » является антиподом теории « X » и ориентирована сов сем на другую группу людей. В основе теории « Y » следующие предпосылки: - в мотивах людей преобладаю т социальные потребности и желание хорошо работать; - физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе; - нежелание работать не является наслед ственной чертой, присущей человеку. Человек может воспринимать работу к ак источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий т руда; - внешний контроль и угроза наказания н е являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для д остижения организацией своих целей; - ответственность и обязательства по от ношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за р езультаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое с вязано с удовлетворением потребностей в самовыражении; - обычный воспитанный человек готов бра ть на себя ответственность и стремится к этому; - многим людям присуща готовность испол ьзовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо исполь зует интеллектуальный потенциал человека. Модель по теории « Y » отражает передовую, творчески а ктивную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории « Y » располагаются в следующем порядке: сам оутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Очевидн о, что удельный вес работников, описываемых этой теорией невелик (около 15 – 20% от численности коллектива). Чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свои таланты в социальной группе. Теперь рассмотрим основные предпосылки теории « Z »: - в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности; - люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения; - должна существовать индивидуальная о тветственность за результаты труда; - предпочтительнее неформальный контр оль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки; - на предприятии должна существовать по стоянная ротация кадров с постоянным самообразованием; - предпочтительнее медленная служебна я карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста; - администрация проявляет постоянную з аботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем; - человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия. Итак, теория « Z » описывает хорошего работника, предпоч итающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длит ельную перспективу. Работники, описываемые данной теорией, имеются прак тически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективно сть применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теор ией « Z », эффективны в такой пос ледовательности: материальное поощрение, самоутверждение, принуждение . Таким образом, мы приходим к заключению, что работники, описываемые теор иями « X », « Y » и « Z », образуют различные группы людей и предпочитают различные мотив ы поведения и стимулы побуждения к труду. В любой организации представле ны все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определ яется удельным весом работников конкретного типа в группе. Содержательные теори и мотивации Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: - теория потребностей Маслоу; - теория существования, связи и роста Ал ьдерфера; - теория приобретенных потребностей Ма кклелланда; - теория двух факторов Герцберга. Теория потребностей Маслоу А. Маслоу – один из крупны х ученых в области мотивации и психологии. Его теория психологии управле ния включает в себя следующие идеи и предпосылки: - люди постоянно ощущают какие - то потребности; - люди испытывают определенный набор си льно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельны е группы; - группы потребностей находятся в иерар хическом расположении по отношению друг к другу; - потребности, если они не удовлетворен ы, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотив ируют людей; - если одна потребность удовлетворяетс я, то ее место занимает другая; - обычно человек ощущает одновременно н есколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексно м взаимодействии; - потребности, находящиеся ближе к осно ванию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения; - потребности более высокого уровня мог ут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижн его уровня. В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей (рис. 2). Потребность самовыражения Потребность признания и уважения Потребность принадлежности к социальной группе Потребность безопасности Физиологические потребности Рис. 2. Пирамида потребностей Маслоу Физиологические потреб ности. К этой группе потребностей относятся потребност ь в пище, воде, воздухе, убежище, сексе и т. п. – те, которые человек должен уд овлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельн ом состоянии. Люди, которые работают в основном из-за необходимости удов летворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием ра боты, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труд а, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т.д. для упра вления такими людьми необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспе чивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существования. Потребность безопасности. Потребнос ти этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стаб ильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от с траха, боли, болезней и других страданий. Люди, для которых первостепенны ми являются потребности этого рода, стремятся избегать стрессов, любят п орядок, четкие правила, формальные структуры. Они оценивают свою работу в первую очередь с точки зрения обеспеченности и стабильного существов ания в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребносте й, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхован ие. Для управления такого рода людьми следует создавать надежную систем у социального страхования, применять справедливые правила регулирован ия их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлек ать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанн ых с риском и изменениями. Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет д ружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. Отношени е к таким работникам со стороны руководства должно носить форму дружеск ого партнерства, таким людям надо создавать условия для общения на работ е. Хороший результат дают бригадная форма организации труда, групповые м ероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе. Потребности признания и уважения. Да нная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, си льными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие приз нают их таковыми и уважают за это. Люди, испытывающие сильное влияние дан ной потребности, стремятся к лидерскому положению либо же к положению пр изнанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми на до использовать различные формы морального поощрения, выражения призн ания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и зван ий, освещение в прессе и упоминание руководством в публичных выступлени ях их заслуг, вручение различного рода почетных наград. Потребности самовыражения. Данная гр уппа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиб олее полному использованию своих знаний, способностей и умений для само утверждении в бизнесе, менеджменте, политике и т.д. Данные потребности в г ораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуаль ный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле это го слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружен ия, созидательны и независимы. При управлении такими людьми надо стремит ься давать им оригинальные задания, позволяющие максимально реализовы вать способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решен ия задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидател ьности. Теория потребностей Маслоу – одна из наиболее известных теорий мотива ции. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможн ости удовлетворять свои потребности. Однако в концепции есть ряд уязвим ых моментов: - потребности по-разному прояв ляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работ ы, положение в организации, пол, возраст и т.д.); - далеко не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как представлено в пира миде Маслоу; - удовлетворение верхн ей группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздейс твия на мотивацию. Потребности признания и самовыражения могут оказыва ть усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологические потребности. [5, с. 283 ] Теория существования, связи и роста Альдерфера К. Альдерфер считает, что п отребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в о тличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потр ебностей существует только три: - потребности существования; - потребности связи; - потребности роста. Потребности существова ния по Альдерферу включают в себя две группы потребностей из пирамиды Ма слоу: безопасности и физиологические. Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, нача льников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью п отребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, кото рые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Ма слоу, которая связана с групповой безопасностью. Потребности роста анал огичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя та кже те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. Эти группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены и ерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принци пиальное различие. Так, согласно Маслоу, движение происходит от потребно сти к потребности только снизу вверх: когда удовлетворены потребности н ижнего уровня, человек переходит к следующей, более высокого уровня потр ебности. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворя ется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степ ень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимани е человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетв орить потребности служебного роста, у него опять «включаются» потребно сти связи. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей от ражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретны м. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на вер хнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность н а нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз. Теория приобретенных п отребностей Макклелланда Теория Макклелланда свя зана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребносте й достижения, соучастия и властвования. Эти потребности, если они достат очно сильны у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение , заставляя предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должн ы привести к удовлетворению этих потребностей. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать ст оящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Индивидуу мы, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, не сущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить це ли. Однако им очень трудно заниматься задачами, в решении которых нет ясн ого и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Качество ре зультата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими . Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят дел иться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает г ораздо меньше, чем если бы этот результат они получили в одиночку. Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенапра вленное обучение и соответствующим образом организовывать работу. В ча стности, желательно включать в работу регулярную обратную связь, разбир ать примеры успешного достижения целей, ставить труднодостижимые цели, пытаться корректировать самооценку таких работников, которая, как прав ило, завышена. Люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в уп равленческой иерархии, так как там требуется принимать более рискованн ые решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с выс оким уровнем потребности достижения. Поэтому с уверенностью можно сказ ать, что человеку, занимающемуся предпринимательской деятельностью ин дивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Е сли же человек работает в большой организации, высокая потребность дост ижения может создавать много проблем ему и окружающим его членам коллек тива. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отнош ениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются ус танавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одоб рение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думаю т другие. Для них очень важно, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям. Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в орг анизации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им на ходиться в активном взаимодействии как со своими коллегами, так и с клие нтами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необход имо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о р еакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможност ь активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководс тво организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить ко рректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отд ельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ у ровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в коллектив. Потребность властвования является приобретенной, развивается на основ е обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контр олировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с в ысокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимои сключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти р ади властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность коман довать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй пла н и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях власт вовать, на своей силе в организации. Ко второй группе относятся те лица, ко торые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения г рупповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования т ем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в пр оцессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возм ожности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. Потре бность властвования для этих людей – не стремление к удовлетворению св оего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей ра боты, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также явля ется стремлением к властному самоутверждению. Макклелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха менедж ера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второ го типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя давала в озможность менеджерам удовлетворять эту потребность. Потребности, рас сматриваемые Макклелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления. Теория двух факторов Г ерцберга Во второй половине 50-х гг. прошлого века Ф. Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотива ции, основанную на потребностях. Он выделяет две группы факторов в своей теории: факторы условий труда и мотивирующие факторы. Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществля ется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Соглас но Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов усл овий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако ес ли они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и н е могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работо й. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует рабо тников на повышение эффективности деятельности. Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Факторы условий тр уда Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребност ям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потр ебностями высших уровней пирамиды Маслоу. Но в одном пункте эти две теор ии резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как неч то, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в отве т будет работать лучше. Герцберг считает, что рабочий начнет обращать вн имание на факторы условий труда, когда сочтет их несправедливыми. Соглас но теории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотивирова ть работников. Оно только предотвратит возникновения чувства неудовле творенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель до лжен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Многие организации поп ытались применить программу «обогащения» труда, основанную на данной т еории: работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Об огащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значим ость порученного ему дела, независимость при выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, со здать ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самост оятельную работу. Но хотя концепция «обогащения» труда весьма успешно и спользуется во многих ситуациях, она подходит для мотивации не всех люде й. Для того, чтобы использо вать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигие нических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможно сть самим определить и указать то, что они предпочитают. Кроме того, факто ры условий труда и мотивирующие факторы могут являться источниками мот ивации в зависимости от потребностей конкретных людей. Поскольку у разн ых людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовле творением от работы и производительностью труда. Как показывают многие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Соотношение различных теорий мотивации Рассмотренные теории мо тивации позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо единое учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определ яется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возмо жность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести суще ственный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиаль ные различия, все четыре теории имеют общее, позволяющее установить опре деленные параллели между ними. Характерной особенностью всех этих теор ий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позв оляющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая класси фикации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют дру г другу. На рис. 3 показано соответствие групп потребностей, выделяемых в и зложенных выше четырех теориях содержательной мотивации. Рис. 3. Соотношение групп потребностей в теориях мотивации Всем теория присущи две общие характеристики. Во-первых, кажда я из данных теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, п одтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжи тельное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мер е данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников менеджеры должны быть з накомы со всеми четырьмя теориями. Во-вторых, все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не рассматривают анализ процесса мотивации, чт о является основным недостатком всех теорий содержательной мотивации. Процессуальные теории мотивации Содержательные теории мо тивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определ яющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Про цессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но счита ют, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности я вляется также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной сит уацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются тр и основные процессуальные теории мотивации: - теория ожиданий В. Врума; - теория справедливости Адамса; - теория Портера – Лоулера. Теория ожиданий Теория В. Врума базируется на том, что активная потребность не един ственное необходимое условие мотивации человека к достижению определе нной цели. Человек должен также надеятся на то, что выбранный им тип повед ения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемо го. Модель мотивации по Вруму представлена на рис. 4. Рис. 4. Модель мотивации по В руму Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вер оятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, чт о окончание института позволит им улучшить работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к тр уду теория ожидания подчеркивает важность таких факторов как: затраты т руда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлет воренность вознаграждением). Ожидания результатов (З – Р) – это соотношение между затраченными усил иями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи м ежду затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согла сно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсу тствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подг отовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дал и достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отноше нии результатов – вознаграждений (Р – В) есть ожидания определенного в ознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результато в. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валент ность или ценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая с тепень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающ ая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у раз личных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то ко нкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результа ты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ц енность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то т еория ожиданий показывает, что мотивация трудовой деятельности в этом с лучае будет ослабевать. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мот ивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труд а низкими. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация = (З-Р) x (Р-В) x валентность Менеджерам, стремящим ся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для эт ого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными п отребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Сл едовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответств ие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношен ие между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим нео бходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожид аемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложа т усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень п олномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поста вленной задачи. Экспериментальные исследования обычно свидетельствую т в пользу теории ожиданий. Критики этой теории призывают к проведению т аких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкрет ные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалис ты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуа льные и методологические основы теории ожиданий Врума. Теория справедливости Адамса Теория утверждает, что люди субъективно определяют отн ошение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотн осят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работ у. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у н его возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мот ивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления спра ведливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости счи тается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исслед ования в компании « General Electric ». Люди могут восстанавливать чувство справедливости либо изменив уровен ь затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого возн аграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недопла чивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсив но, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые с читают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивност ь труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показыва ют, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают рабо тать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они мене е склонны изменять свое поведение и деятельность. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не нач нут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уме ньшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлен а разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, по лучающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их колл ег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. Иногда, некоторые компании, пытаясь решить проблему возникновения у сот рудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняют суммы выпла т в тайне. Но это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляе т людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников втайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста зараб отной платы, связанное с продвижением по службе. Теория Портера – Лоу лера Л. Портер и Э. Лоулер раз работали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элем енты теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 5, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, получе нные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно моде ли Портера – Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных со трудников усилий, его способностей и характера, а также сознания им свое й роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаг раждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действи тельно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результат ами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознагражд ений за достигнутые результаты. Итак, согласно модели Портера – Лоулера, результаты, достигнутые сотруд ником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и х арактера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаг раждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной свя зи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение тре буемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознагражд ения (7) – такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверен ность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознагражд ения (8) – такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Штриховая линия между результативностью и внешним вознаграждением озн ачает, что может существовать связь между результативностью какого-либ о сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения от ражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и вознаг раждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответс твии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени сп раведливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удо влетворение (10) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с уч етом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколь ко ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на воспр иятие человек будущих ситуаций. Одним из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что рез ультативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влияние м ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, другими словами, бол ее довольные рабочие трудятся лучше. Авторы теории, напротив, полагают, ч то чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует по вышению результативности. Рис. 5. Модель Портера – Лоуле ра Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о то м, что высокая результативность является причиной полного удовлетворе ния, а не следствием его. В итоге теория Портера – Лоулера внесла основно й вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является пр остым элементом в цепи причинно – следственных связей. Она показывает т акже, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках едино й взаимоувязанной теории мотивации. Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Перв ое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате больш ое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существов ание четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к увеличению з аработной платы. Мотивация в системе уп равления организацией Концепция партисипативного управления Концепция партисипативного управления базируется на предпос ылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифир менной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он раб отает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению пр едприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качест ва». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению рабо ты, что в итоге сказывается на производительности и качестве. В передовых организациях, где им еются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых и исполнительных работников, работающих в русле теории « Y », можно говорить о логичной связи между самоуправлением и мот ивацией работника. На предприятиях – банкротах, где велика доля отсталых работников, наруш ающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, п редположительно концепцию партисипативного управления ждет крах и бол ее предпочтительна теория « X ». Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих п редпосылок: - работники получают право с амостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять тру довую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график рабо ты, личный контроль качества, технология решения задач); - работники привлекаются их непосредст венным руководителем к принятию групповых решений по вопросам произво дства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты тр уда и т.п.); - работникам дается право операционног о контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая о тветственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадны й контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и т.д.); - работники принимают личное и группово е участие в инновационной, изобретательской рационализаторской деятел ьности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций; - производственные и функциональные по дразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожелан ия работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения. Партисипативное управ ление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллек тивов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и п ринадлежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу, а организ ация достигает важнейших результатов – высокой производительности и качества. Материальные потребнос ти как основа мотивации Материальные потребно сти – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выс тупающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельно сти человека. Разновидностями материальных потребностей являются жиль е, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, проду кты питания, предметы культуры, отдых и развлечения. Планирование матери альных потребностей человека имеет важное практическое значение, так к ак оно формирует условия жизни и уровень благосостояния человека. В настоящее время высокое качество трудовой жизни рассматривается как один из главных стимулов производительности труда. Экономической базо й планирования качества трудовой жизни является высокий уровень ВНП ст раны, когда проблема обеспечения нормального прожиточного минимума дл я всех членов общества отходит на задний алан, экстенсивные резервы экон омики использованы полностью при данном уровне производства, процесс д емократизации и гуманизации общества развивается успешно. Показатель качества трудовой жизни достаточно обширен и часто зависит от философи и и экономического благополучия фирмы. В качестве таких показателей наи более часто выделяют: - позитивное влияние на личн ую жизнь; - нормальные отношения профсоюзов и адм инистрации; - лояльность персонала к организации; - отсутствие апатии к труду, в личной жиз ни; - развитие и эффективное использование кадров; - участие работников в делах предприят ия; - продвижение, основанное на заслугах; - прогресс в достижении карьеры; - хорошие отношения с начальником; - позитивные социально-психологически е отношения в группе; - уважение к личности человека; - доверие к руководителям; - хорошие условия труда; - экономическое благосостояние работн иков; - позитивный настрой мыслей, поощрение творчества; - отсутствие чрезмерных стрессов на раб оте. Таким образом, существу ет совокупность качественных показателей, имеющих различные природу, с тоимость, способы оценки и глубину воздействия на личность человека. Эти показатели направлены на удовлетворение потребности самовыражения и моральное поощрение работников, имеющих хорошие организационные услов ия труда. На качество трудовой жизни влияют следующие группы показателе й: - трудовой коллектив; - оплата труда; - рабочее место; - руководство предприятия; - служебная карьера; - социальные гарантии; - социальные блага. Трудовой коллектив хар актеризует социальную группу, в которой находится работник и принадлеж ность к которой будет составлять или предмет его гордости в лучшем вариа нте, или источник социальной неудовлетворенности – в худшем. При этом к ачество трудовой жизни будет характеризоваться психологическим клима том в коллективе, отношениями с администрацией, участием сотрудников в у правлении и принятии решений, соблюдением регламентирующих документов , минимальными стрессами на работе и позитивной мотивацией сотрудников. Задача руководителя коллектива состоит в постоянном социологическом и зучении мнения коллектива, учете индивидуальных особенностей личности сотрудников при планировании, поддержании правильной мотивации к труд у и хорошего психологического климата. Оплата труда является важнейшим мотивационным стимул ом к труду, а ее величина по сравнению с другими предприятиями региона бу дет иметь для России на ближайшую перспективу важнейшее значение. В стра нах ЕС нет значительных различий в оплате труда и ценах на товары потреб ительской корзины. Оплата труда работников российских предприятий при мерно в 6-8 раз ниже, чем в западных компаниях идентичных отраслей. Поэтому влияние данной группы показателей на качество жизни будет весьма разли чным. К показателям оплаты труда относятся хороший оклад (тарифная ставк а), вознаграждение за конечный результат, премии по итогам квартала и год а, премии за выслугу лет, по возрасту и такой социологический показатель, как ощущение экономического благосостояния. Рабочее место также является важным критерием оценки качеств а трудовой жизни. Такие показатели, как территориальная близость к дому, хороший офис, дизайн и мебель, современная оргтехника и хорошие эргономи ческие и физиологические условия труда, приводят к экономии человеческ ой энергии и росту производительности труда. Человек хочет на работе ощу щать личную безопасность, предпочитает пользоваться служебным транспо ртом, иметь удобную или оплачиваемую автостоянку для транспорта. Совоку пность перечисленных показателей будет определять комфортность услов ий труда на конкретном предприятии, а дискомфортность заставит искать б олее достойное место работы. Руководство предприятия образует целую группу социально-пси хологических показателей, влияющих на качество трудовой жизни. К числу п оказателей данной группы относят доверие к руководителям со стороны со трудников, хорошие отношения с начальником, соблюдение прав личности на работе, стабильную кадровую политику ан предприятии, уважение к подчине нным и преданность руководства и сотрудников предприятию. Двойная мора ль руководителей, значительная дифференциация в оплате труда высшего р уководства и рядовых сотрудников, нестабильность в работе с персоналом, нарушение прав человека, сдача в аренду коммерческим фирмам производст венных площадей, в то время как значительная часть коллектива частично з анята – факторы, разрушающие трудовой коллектив предприятия. Служебная карьера определяет служебный путь человека, его возможность самомотивации и самовыражения и, предположительно, влияет на качество т рудовой жизни. Среди качественных показателей можно выделить планиров ание служебной карьеры, поощрение обучения персонала, продвижение по за слугам, объективную аттестацию кадров, отсутствие апатии и застоя в движ ении персонала. Можно утверждать, что показатели служебной карьеры наиб олее важны для мотивации людей с выраженной потребностью сделать свой б изнес, продвинуться по служебной лестнице и в меньшей степени имеют знач ение для людей, ориентированных на семью и хорошие взаимоотношения с кол легами. Важно, чтобы реальная карьера и желания человека совпадали. Социальные гарантии образуют важную сферу трудовой жизни. Они включают в себя такие пункты, как предоставление отпуска по графику, оплата больн ичных листов, выплата гарантированных пособий, страхование жизни сотру дников от несчастных случаев, различные компенсации за использование т ранспорта в служебных целях, предоставление квартиры или общежития для иногородних сотрудников. Социальные блага включают в себя выплаты материальной помощи к отпуску, выдачу фирменной одежды и обуви, оплата спортивно-оздоровительных услу г для сотрудников, премии к дням рождения, юбилеям и праздникам из фонда м атериального поощрения, предоставление льготных кредитов на жилье и тр анспорт. Социальные блага должны быть одинаковы для всех членов трудово го коллектива, хотя возможен вариант, когда они дифференцируются по стаж у работы на предприятии, но он менее предпочтителен, так как лучше это уче сть в оплате труда. Таким образом, качество трудовой жизни является на современном этапе ва жнейшим стимулом роста производительности труда в передовых организац иях. Оно определяется состоянием трудового коллектива, хорошей системо й оплаты труда, эффективным рабочим местом, отношением руководства орга низации к сотрудникам, возможностью служебной карьеры и объективной ат тестацией кадров, обеспечением социальных гарантий и дополнительных б лаг сотрудникам. заключение П одве дем итоги работы. Итак, мотивация – это процесс побуждения человека к де ятельности для достижения целей. Материальные потребности – совокупн ость материальных благ, имеющая вещественную форму и вступающая в качес тве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Пе рвоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа историче ского опыта поведения людей и применения простых стимулов побуждения. И з наиболее интересных можно отметить мотивацию «кнута и пряника» и теор ии «X», «Y», «Z» по отношению к процессу труда. Теории «X», «Y» и «Z» исходят из на личия разных типов работников и предусматривают различные стимулы к тр уду: принуждение, самоутверждение, материальное и моральное поощрение. С одержательные теории мотивации изучают потребности человека и предлаг ают их иерархическую классификацию, позволяющую делать выводы о механи зме мотивации человека. Согласно теории Маслоу, пять основных типов потр ебностей (физиологические, безопасности, социальные, признания и уважен ия, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как домина нта определяет поведение человека. В теории Альдерфера предусмотрены т ри группы потребностей: роста, связи и существования, которые коррелирую т с пирамидой Маслоу. Маккеланд дополнил классификацию потребностей Ма слоу, введя понятия потребностей достижения, властвования и соучастия. Э ти группы потребностей могут находиться на разных уровнях удовлетворе ния и зависят от личности человека. Герцберг пришел к заключению, что фак торы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребнос тей. Для достижения целей необходимо обеспечить воздействие мотивирую щих факторов – таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, призна ние со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей. Процессу альные теории мотивации анализируют, как человек соизмеряет потребнос ти и распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом он выбирает конкретный вид поведения. Теория ожиданий Врума основывает ся на предположении, что наиболее эффективная мотивация достигается, ко гда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и прив едут к получению ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вер оятность успеха или ценность вознаграждения оцениваются людьми невысо ко. Теория справедливости Адамса предполагает, что люди подвергают субъ ективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и соот носят его с вознаграждением других работников за аналогичную работу. Не справедливое вознаграждение приводит к возникновению психологическо го напряжения. При этом работник будет уменьшать затрачиваемые усилия. Е сли же он считает свой труд переоцененным, то он оставит объем затрачива емых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Теория Портера-Лоул ера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, о жиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Резуль тативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характ ерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем за трачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознагражден ия и уверенности в том, что оно будет получено. Результативность труда по рождает удовлетворенность. Мотивация выступает важнейшим элементом в системе управления персонал ом. В современном менеджменте все большее значение приобретает гуманис тическая концепция, в соответствии с которой человек рассматривается к ак главный субъект управления, а всестороннее развитие личности челове ка – как глобальная цель предприятия. Эффективная мотивация персонала – это эффективное управление и, как результат, эффективная работа орган изации. Список литературы 1. Андреева Г. М. Социальная псих ология. М., 1991. – 265 с. 2. Авдеев В. В. Управление персон алом: технология формирования. М., 2002. - 342 с. 3. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди , которые играют в игры. М., 1995. – 400 с. 4. Бойделл Т. Как улучшить управление орг анизацией: пособие для руководителя. М., 1996. – 204 с. 5. Егоржин А. П. Управление персо налом. М., 2001. – 623 с. 6. Виханский О. С. Стратегическое управле ние. М., 1995. – 252 с. 7. Генкин Б.М. Экономика и социология труд а. СПб, 1995. – 216 с. 8. Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 1995. – 480 c. 9. Гончаров В. В. В поисках совершенства у правления: руководство для высшего управленческого персонала. М., 1993. – 487 с. 10. Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997. – 432 с. 11. Зигерт В. Руководить без конфликтов. М ., 1990. – 335 с. 12. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человечес кие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М., 1993. – 304 с. 13. Кибанов А. Я., Баткаева Е. Н. и др. Управлен ие персоналом организации. М., 1997. – 472 с. 14. Козлов В. Д. Прогрессивные формы орган изации и стимулирования труда. Н. Новгород., 1990. – 254 с. 15. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководител ь: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1996. – 384 с. 16. Маслов Е. В. Управление персоналом орг анизации. Новосибирск, 1998. – 312 с. 17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы м енеджмента. М., 1992. – 702 с. 18. Сайман Г. Менеджмент в организациях. М ., 1995. – 326 с. 19. Старобинский Э. К. Как управлять персо налом. М., 1995. – 240 с. 20. Травин В. В. Дятлов В. А. Основы кадровог о менеджмента. М., 1996. – 336 с. 21. Шейнов В. П. Как управлять другими. Как у правлять собой: искусство менеджера. М., 1996. – 382 с.