Модель современного менеджера

ОГЛАВЛЕНИЕ Введение …………………………………………………………… …. … … … .3 1. Деятельность со временного м енеджера ……………………… …. ………5 1.1. Ф ункции м ене джера …………………………………… ……... ………5 1. 2. Взаимодействи е менеджера с окружающими …………… … ……… 6 1.3. Отношение к работе. Активность м енеджера ……………… … …… 8 2 . К ачества менеджера …………………………………………… … ………. 14 2 .1. Личные качества ……………………………………… ………… …… 14 2 .2. Профессиональные качества ………………………… … …………… 17 2 .3. Организаторские и деловые качеств а ………………… . …… . …… 19 3 . Управленческий стиль менеджера ………………………… . …………… 24 Заключение ……………………………………………………… …… ……… 28 Литература …………………………………………………… …… … ………. 29 ВВЕДЕНИЕ Со времен великого полководца А.В. Суворова известно, что «пло х тот солдат, который не мечтает быть генералом». Точно так же плох и начин ающий клерк, который не хочет в будущем стать самым главным боссом. И это в полне понятно. В работе руководителя много привлекательных сторон: она п редоставляет большие возможности для развития личности, придает чел овеку достоинство, является зах ватывающей и увлекательной. Менеджеру пр иходится часто решать сложнейшие задачи в условиях кри тических ситуаций и неопределен ных перспектив. В прошлом на должность менеджеров старали сь подобрать людей с ярко выраже нными диктаторскими замашками, поскольку р абочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой ма ссой и наилучшим способом об ращения с ними считалось пр инуж дение. В этих условиях формула действий управл яющего была: «бизнес — есть бизне с, работай, не рассуждая». С пониманием того, что раб очих нужно не принуждать к труду , а поощря ть, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по отечески относится к по дчиненным, действуя по формуле: «твердость, но справедливость». Все это, б езусл овно, помогло снять многие проб лемы и прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами. Кризисные ситуации, все больше и б ольше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужитьс я с людьми было не достаточно — взаимодействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создава л надежный бесперебойный сбыт то варов. Это потребовало от менед жер а еще и маклерских способностей. И наконец, сегодня фирмы выросли н астолько, что единоличное управление ими стало практическ и невозможным. Кроме того, у ру ководителей до бавилось и много вн ешних функ ций, в том числе взаи модействие с партнерами, профсо юзом, государственными и полити ческими деятелями. Каждым напр авлением занимался самостоятель ный управл яющий, поэтому глав а корпорации становился менедже ром-организатором, основная обязанность которого — к оординировать деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность, соврем енный менеджер выступает в нескол ьких ипостасях. Во-первых, это управляющи й, облеченный властью, руководя щий больши м коллективом людей. Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высо кий профес сионализм, положитель ные эмоции. В-третьих, это — дипломат, устанавливающий контакты с парт нерами и властями, успешно преодолевающ ий внутренние и внешние конфликты . В-четвертых, это — воспитат ель, обладающий высокими нравст венны ми качествами, способный создать коллектив и направляющий ею развитие в нужное русло. В-пятых, это — инноватор, понимаю щий роль науки в современных условиях , умею щий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторско е предложение. В-шестых, это — просто человек, об ладающий высокими знаниями и способностями, уров нем культуры, честностью, реши тельностью характера и в то же в ремя рассудительностью, способ ный быть в о всех отношениях образцом для окружающих . 1. Деятель ность современного менеджера 1.1. функции Менеджера Менеджер — профессионально подготовленный руково дитель. Слово «руководитель» буквально о значает «ведущий за руку». Это же значение лучше выражено в практически не употребляе мом ныне слове «надсмотрщик». Для каждой организации необ ходимо иметь человека, отвечающего за надзор над всеми под разделениям и в целом, а не только полностью пог лощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответствен н ости — следить за целым — со ставляет суть работы руководи теля. Руководство — это управление процессами: 1) согласованием различных вид ов деятельности группы; 2) видеть динамику процесса внутри группы и управлять ею. Сфера руководства включает три блока: 1) организационные формы, распределение обязанностей в по стан овке задач, создание информационн ых структур; 2) работа с отдельными людьми и группами; 3) использование власти и принятие решений. В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций , среди которых: · организация и планиро вание деятельности коллектива и своей собственной работы; · распредел ение заданий и инструктаж под чиненных; контроль за ними; · подготовк а и чтение отчетов; · проверка и оценка результатов работы; 1 Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994. · ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, вы движение и рассмотрение новых идей и пред ложени й; · решение вопросов, выхо дящих за пределы компетенции подчиненных; · зн акомство с текущей корреспонденц ией ; ответы на звон ки и прием посетителей; · проведе ние собраний и представительство; · заполнени е форм отчетности; · ведение переговоров; · повышение квалификации. Все эти работы хара ктеризуются: высоким разнообрази ем (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и м еста их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вн е фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий. 1.2. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕНЕДЖЕРА С ОКРУЖАЮЩИМИ Выпол няя свои повседне вные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры . Иногда они могут быть весьма н еприятными, выд вигающими несуразные тре бования и даже угрожающ ими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения . Д ругая категория людей, с кот орыми приходится общаться, — ру к оводители р азличного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмы сленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, крат ко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, что бы босс не занимался ею от н ачала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя — он этого не забудет. С подчинен ными общение должн о быть в высшей мере доверитель ным и доброжелательным — от них, ка к мы уже знаем, в решающей степени зависит судьба менеджера. И наконец, менеджер пос тоянно общается с коллегам и — руково дителями других подразделений. Прямого влияния н а них он оказать не может и здесь в особой мере нужн о уметь вести перегов оры, торго ваться, обольщать, убеждать. В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли , степень «посвящен ности» которым во м ногом опре деляется его рангом. Во-первых, это роль координатора , связывающего одну групп у людей с другой и упрощающего диалог между н ими. Эту рол ь может играть номина льный глава фирмы, обе спечивающий ее имидж и представит ельство во внешнем мире; фактический лидер, вдохновляющий действия людей, направленные на достижени е целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками. Во-вторых, это роль информатора , обеспечивающего прием, пе редачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравни вающий ее с поставле нными целями. Ее может взять на себя расп ространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих н а работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фи рмы. Это и представитель, разъясняющ ий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам. В-третьих, это роль, связанная с принят ием решений . Ее играет предприниматель, ищущий новы е пути достижени я целей и беру щий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фи рмы. Ее, наконец, играет пр едставитель фирмы, ведущий пере говоры с партнерами. Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, о пределяют ц ели и основные принцип ы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генерат оров идей , представителей на пе реговорах, координаторов дея тельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязаннос ти и цели, совершенствую щие пр оизводственный процесс. Менеджеры низшего звена — мастера — находятся ближе к непосредственным испол нителям. Цели для них формируются на ближайшую пер спект иву непосредственными руко водителями и орие нтированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение б рака. В отл ичие от пр едыдущих категорий уп равленцев они решают вопрос не «Что делать ? », а «Как д елать ? » . 1.3. Отношен ие к работе. Активность менеджера По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные использ уют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаютс я преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их д ействия. В повседневной работе так ие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет «набрать очки», да и здесь, боясь риска, действуют тол ько по схеме «так, чтобы наверня ка», не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненн ых. Во многом близки к пассивным руководителям, хотя, понятно, и не вп олне аналогичны им, отечественные хозяйственники. Попробуем сравни ть их с западными коллегами, активными руководителями, о которых речь пойдет в даль нейшем. 1 Качества хозяйственного руководителя, сформиров анного в условиях административно-командной системы Качества активн ого менеджера воспитанного в условиях современной рыночной экономики и iii этапа НТР 1. Действует на основе при вычки исполнять решения, принятые наверху, внутренне не свободен, безыни циативен, боится риска Самостоятельно принимает ре шения, внутренне свобо ден, инициативен, идет на риск, предусмотрев заранее последствия 2. Выступает п реимущественно в роли инженера, диспетчера, «пожарного», снабженц а Играет роль, предполагающую решение экономических и право вых проблем фирмы ; воспитывает подчинен ных, улаживает конф ликты 3. Иррационален, соблюд ает культ вышестоящих начальни ков админис тративной системы Рационален и критичен ко всем явлениям и лицам, окру жающим его 4. Обладает дв ойным мышлением и псевдологикой. Д ля вида реализует плановые задания, а фактически работает в своих интересах Лог ичен, лишен раздвоенности сознания и поступков 5. Ориентирован на выполнени е любой ценой плана или пол учение прибыли, св одя к минимуму возможные неприят ности от самостоятельных действий Озабоче н созданием команды единомышленн иков, условий оптимизации руководства и групповой самоорганизации 6. Недемократичен, не сп осо бе н к диалогу как в созна нии, так и в жизни, не сориентирован на личн ость подчин енного Культивирует диалог, дискус сии, плюрализм мнений; ориентирован на личность сотрудника 7. Не гибок, слабо ори ентирован в окружающей действи тельности, плохо информирован, не стремится к н овым знания м Динамичен, открыт для информации 8. Не умеет работать в усл о виях выбора из многообра зия альтернатив. Привык к опеке государства Сориентирован на сво боду выбора, участие в конкурен тной борьбе. Сам остоятелен в делах и мыслях 9. Некомпетентен в вопросах управления, психологии, имеет ограниченный кругозор и эрудицию Умеет работать с л юдьми, много знает, имеет широкий взгляд на жизнь 10. Смотрит «наверх», пас сивен в отношениях с под чиненными, пытается вс е запретить Налаживает контакты с «низами», активен, предостав ляет подчиненным свободу дей ствий и творчества 11. Ожидает финансирования и дотаций из бюджета, льгот ных кредитов, помощи ре сурсами, не ищет заработ ков, а пытается их «вывести» с помощью мо нопольного в здутия цен Ориентир ован на самоокупаемость и самофинансирование, и щет пути заработать средства своими силам и, выкрутиться из самых трудны х положений, не дожидаясь ба нкротства, надеется на себя Конечно, здесь дан портрет идеализированного западного менед жера и отнюдь не идеализированного отечественного директора. В жизни все намного сложнее. Среди менеджеров немало найдется «директоров», а 1 Веснин В.Р. Менед жмент для всех. – М.: Юрист, 1994. наша богатая самор одками земля во преки господство вавшей административной систем е рождала немало талантливых ме не джеров. Но типичные свойства р ыночного и нерыночного ру ководи телей представляются именно такими, ка кие показаны в таблице. В противоположность пас сивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полнос тью отдает себя работе. Он обла дает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, с тремится к совершенству. Такой руководи тель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатыва ет и пересматривает в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно и спользовать любые, даже конфликт ные ситуации, н е боясь риска и ответственности . Активный мен еджер ищет и устанавливает прочные контакты с окружающими, поо щряет их самостоятельность, дает возмож ность в ыдвинуться. У активного менеджера есть все необходим ые задатки для то го, чтобы стать лидером коллектива , совмещаю щим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных. О кружающие, как считают психологи , в осприн имают лидера по четырем о сновным моделям: 1) «Один из нас» ; 2) «Лучший из нас » — образец для подража ния»; 3) «Воплощение добродетелей»; 4) «Оправдан ие всех ожиданий», в соответствии с чем и строят свое отношение к нему, п озвол яют лидеру распространять свое вл ияние на коллектив и каждого в отдельности . Лидерство — это искусст во влияния на людей, вдох нове ния их на то, ч тобы они по доброй воле стремили сь дости чь неких целей. Очень ча сто, к сожалению , особенно в полити ке, эт о оказываются личные амбициоз ные цели самого лидера. Люди следуют за лидером прежде вс его по тому, что он в состоянии предложить им (хотя и н е все гд а р еа льно дать) средства для удовле творения их важнейших потребностей, указать нужно е направление деятельности . Власт ь лидера основана на хорошем знани и подчи ненных, умении поставить себя на их место, ан ализировать ситуацию, определять ближайшие и отдале нн ые последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности в селять в подчиненных уверенность, сознание необходим ости совершать те и ли иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут. Лидер п рекрасно чувствует и пони мает психологические особенно сти партнеров, п ротивников , начальс тва, умело их использует в офи циальных и н еофициальны х контактах. Уб ежд ая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на комп ромисс . Но п одлинным ист очником власти лидера над людьми является его независимость, готовност ь в любо й момент освободить занимаемое м есто, поскольку выражение интересов коллект ива вовсе еще не озна чает поко рности ему. Что нужно, чтобы стать лидером? Прежде всего , это личное желание занять высокий пост, которое есть да леко не у всех, а с оответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обяз анности, ответственность, р исковать . Считается, что преуспе вающий лидер о бладает почти магическим умением оказаться в н ужн ый момент в нужном месте. Такое с во йство не сваливается с неба, хотя в о пределе нном смысле оно, как и талант, — дар . Но талант без труда — ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, нес мотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цел и. Наконец, претендент на лид ерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выпо лнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководите ль. Продолжительность такого созревания западные специалисты определя ют в 5 — 7 лет, т.е. стремительный взл ет карьеры должен начаться в 27 — 28 лет. Жить лидера м не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из кот орых п о всеобщему признанию — руковод ство подчиненными. На в тором мест е стоит пла нирование деятельнос ти фирмы и на тр етьем — увольнение сотрудников . Среди других, не попавш их на «п ьедестал п очета», можно отметить проблему распоря жения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», при нятие решений и улаживание конфликтов. Существует два психологиче ски х типа лидеров: «игроки» и «открытые» . Пер вые внешне выглядят эффектными, надежн ыми, гибкими . Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной от дачей, плохо справляются с проб лем ами. Это — политиканы, стремящиеся правдами, а больше неправдами захватить власть и как можно дольше при ней удерж ать ся. Но в итоге они оказываются «калифами на час». «Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стр емятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятель ств, но живут не сегодняшним днем, пытаясь «урвать» от него побольше, а уст ремлены в будущее. Власть в их руки попадает всерьез и надолго. Именно они являются истинными лидерами , обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных. Под автори тетом понимается общ епризна нная влиятельностью ру ководителя, основ анная, с одной стороны, на его формальном статусе, а с другой — на завоеванном п рестиже, которые дополняют друг друга. Причем престиж, производный от профессиональных качеств, политической и нравственной зр ело сти, является здесь главной сос тавляющей, поскольку уважени е к должности не в состоянии долго компенсировать недостатки личности. П одчиненным импонирует р у ководите ль, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способст вует также терпимость к сла бостями людей, не мешающим ра боте. Авторитет завоевывается долго , а теряется быстро. И главные причины этого — бездеятельность и перестрахов ка. Ошибки ж е на авторитет практически не влияют — от них никто не застр ахован, а исправ ить их при жела нии не трудно. 2. КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА Есть определенн ые качества, которые в обязательном порядк е должны быть присущи профессиональному менеджеру . Сущест вует три группы таких каче ств: личные, профессиональные, организаторские и деловые. Познакоми мся с ними. 2.1. ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА К личным качест вам в первую очередь относятся че стность и п орядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общеч еловечес кой морали, скромн ость и справедливость по отноше нию к окр ужающим. Руководитель должен стараться п онимать своих подчиненны х, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их повед ении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудниче ству, учитывая при этом интересы всех. Менеджер должен быть п ринципиа лен во всех вопросах, уметь про тивосто ять давл ению как «сверху», так и «снизу» , последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих в зглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют, и помогать обретать эти ценности други м Посредством лич ного примера, а не морализирова ния, твердо держать данное слово. Менеджер должен оберегать друже ские и семейные, да и просто че лове ческие отношения, которые са ми собой не сохраняются, но под держивать лишь наиболее важные личные контакт ы с теми, кто по- настоящем у привле кают и обогаща ют жизнь, не соглашаться из веж ливости на все требования и просьбы окружающих. Работа менеджера чрезвычайно тя жела, и поэтому одним из его важнейших личн ых качеств до лжно быть хорошее з доровь е , которое помогает быть энергичным и жизн естойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справл яться со стрессами. Д ля подд ержания хорошего физического здоровья нуж ны постоян ные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятел ьности — ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми сво ими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянны м стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы дей ствий, ибо когда потребуется рыв ок, разомлев ший руководитель на не го уже не будет способен. Однако одного физического здоро вья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и э моциональ но з доровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихс я на его голову перегрузок. Поэтому нужно загодя формировать у себя поло жительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманн ым; волне н ие, стимули рующее активность; за интересов анность и любознательность, помо гающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельност и ; уверенность, добавляющую соли д ности . Принятие управленческих решени й требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоци ональной зрелости , которая выра жается в умении и готовности идти навстречу о стрым ситуациям, ус пешно справляться с ними, не дел ать непереживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера. Между тем, многие в таких ситуаци ях ст радают от чувства неспособ ности справиться с ними , создают себе дополнительное напряжение, имеющее свойство накапли ваться и, в конце концов, приводить к стрессам. Но стресс — это такая реакция организма, которой в определенной степени можно управлять. В как ой-то мере она даже полезн а, По скольку стимулирует активность. Ведь недостат очная нагрузка и нехватка острых ощущений привод ят к ух удшению морального состо яния, низкой эффективнос ти рабо ты, потере самоуважения, появле нию личных проблем. Д ля успешного управления стрессами нужно прежде всею уметь должным образ ом относиться к проблемам, не «по роть горячку» , не волноваться и откладывать решение до тех пор, пока для нег о не созреют все предпосылки. Нужно регулярное расслабление и отдых от ф изических и психических нагрузок . В сложных ситуациях н ельзя те ряться, давать стрессу поглотить себя, а на оборот, зная свои силы и возможности и не перенапряг аяс ь, идти с «открытым забралом» навстречу трудностям и неприятностям. А для этого нужно стремится познать себя, обрести увере нность, избавившись от «компле ксов» и «выкорчевать» их причины. Успеху соп утствует установление тесных личных отношений. Это позволяет не держать в голове постоянн о мысль о том «А что обо мне по думают люди?», а выработать реалис тичное и оптимистичное отношение к самом у себе, а также к разным сферам своей деятельности. Необходимо постоянно стремиться к успеху, не став ить перед собой нев ыполнимых задач и спокойно отно ситься к поражениям. Современный менеджер должен активно бороться с собствен ными недостатками , формировать у себя положительн ое отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдв ижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов, при этом не нужно опасаться потерять авторитет — в большин стве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоб орот, признанием и благодарностью . Наконец, современный руков одитель должен н ести ответствен ность за развитие собственной семьи , из которой он черпает основные жизненные силы и ценности, а также находить вре мя для друзей, но только самых близких. 2.2. ПРО ФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА Д ругая группа качеств, необ ходимых любому менеджеру — про фессиональные . Это — компетентность, т. е. система специальных знаний и практических навыко в. Она бывает специальной и управ л енческой. Это культура — общая, те хническая, экономиче ская, правовая, информационная, психолого -педагоги ческая. Важен и ряд других м оментов. Прежде всего современного руководителя отличае т хорошее знание действительности как внутренне й, так и внешней, понимание цел ей фи рмы и своего подразде ления, умение видеть проблемы, в ыделять в них наиболее с уществен ные стороны, быть восприимчив ым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными спосо бност ями выше среднего уровня, умением анализировать си туацию, создавать и к ритически оценивать различные планы и программ ы, прини мать решения, брать на с ебя ответственность за их в ыполнение , много и упорно работать для этого, бы ть энергичным и решительн ым. Однако руководите ль должен быть не только х орошо подготовленной и в ысоко образованной, н о еще и т ворчес кой личностью . От него требуется не т олько верить в свои твор ческие с пособности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и исполь зовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым , испытывать потребности в пере менах , уметь порывать с традиция ми, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически им и пользоваться. Творческий руководитель обычно работа ет с г руппами, используя метод мозговой а таки , поощряет свободн ое выражен ие эмоций и идей и непрестанн о учится, в том числе и на собственных ошибках. Творчество немыслимо без с пособности находить информацию и делиться ею с подчиненными , п рислушиваться к окружающим нез а висимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, доби ваться обратных связей, не отгораживаться от того, что угрожает устоявш имся взглядам н а мир, став я при этом все под сомнение, пони мать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы. Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету , увязы вать вновь прио бретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на рабо те, так и вне ее, повышая компе тентность , но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычн о на чинается с момента вступления в должность и никогда не прекраща ется. 2.3. ОРГАНИЗАТОРСКИЕ И ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА Третья группа качеств менеджера, определяющих его собственн о говоря как менеджера, являются организаторские , а также дело вые . Они отражают уровень организато рской культуры менеджера, владе ние им технологией у пр авленческой ра боты: подбором, расстановкой и и спользованием кадров, выработ кой норм, но рмативов и регламен тов , личных пла нов и планов деятельнос ти подразделений служб, оператив ных планов и планов-гр афиков проведения меро приятий, до ведением задани й до исполнителей, и н структажем , распорядитель ством , контролем. К организаторским качествам нуж но отнести прежде всего целеустр емленность . Характер совреме нной жизни требует от менеджера ясных и обосно ва нных целей. Без них он может испытывать н едост а вок твердости и решимости, упускать хороши е возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться н а плаву, мене джер должен эти цели корректировать. Но целеустрем ленность заключа ется не только в том, чтобы цели у станавливат ь, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников. Другим организаторским качеств ом, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость . Она заключается в умении ч етко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, кон тролировать их исполнение, б ыть оперативным и распоряд итель ным в действиях и поступках. Важным орг анизаторским качес твом менеджер а является энергич ность , то есть способность заражат ь люде й уверенностью, стремлени ем действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма. Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой . Без этою он не сможе т ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контро лиров ать свои эмоции и настроения, изуч ать эмоции других, что бы найти « ключик» к их поведению, а также контролировать дисципли ну подчиненных . Отличительной чертой менедж ера должна быть повышенная рабо тоспособность , умение трудитьс я напряженно, не принося, однако, с ебя в жертву и не становясь «работоманом» (в передовых компаниях считает ся дурным тоном для высших руководителей задерживаться в оф исе после окончания трудового дн я или брать работу на дом). Силы нужно беречь для главного, не растра чивать и х попусту , уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммун икабельным , ко нтактным, т.е. об щительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружа ющим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их , убеждать в своей правоте. С точки зрения контактности можн о выделить несколько типов руководителей. Во-первых, те, кто большую часть времени, прим ерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних св язей. Во-вторых, те, кто уделяет тому и д ругому примерно поровну врем ени. В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальн ые контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллега ми своего уровня. В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и второй типы руководителей хороши для опе ративного управления, четвертый — для стратегического. Третий тип руководителя не от веч ает вообще требованиям, предъяв ляемым к современным управляющим. Его д аже в армии с ее жесткой дисциплиной и подчиненностью с трудом поймут. Важная черта менеджера — реализ м . Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подч иненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче. Хороший менеджер характеризует ся здоровым оптимизмом и уверенностью. Руководить людьми без уверенно сти в себе невозможно. Уверен ные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их вз гляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому вы сказывают свободно свою точку зрения, добив аясь, чтобы их услыша ли и поняли, но при этом у важают других людей и их мнения. Однако уверенностью в сво их силах могут похвастать ся далеко не многие. Причин ее о тсутствия немало: это и недостаток прак тики, который порождает незнание, что же будет в результате вроде бы прав ильных шагов; это и опасение всл едствие робости, неблаг оприят ных реакций со стороны окружающих; это и собственная недооце нка, неумение себя подать в выгодном свете, правильно выразить свои мысл и, Менеджеру неуверенность в себе приносит много неудобств, так как подч иненные, видя такое его свойство, могут устроить «праздник непослушания » Но, как считают психологи , отсутствие уверенности в себе — «болезнь» отнюдь не смертельная и ее нужно «лечить», развивая в себе недостающие навыки и наблюдая за тем, как пост упают другие в ситуациях, требующих уверенного поведения. Вот какие сове ты дают по этому поводу известные специалисты в области менеджмента Вудкок и Френсис. 1 Прежде всего следует избег ать чрезм ерных эмоций , так как окру жающие б удут реагировать на них, а не на суть дела. Нужно быть проще, поскольку зач астую суть теряется из-за сложности изложения своих взгляд ов и попыток опери ро вать сразу несколькими проблема ми. Упорно стремиться 1 Вудкок М., Фрэнси с Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 1991. к своей цели, добиваться своего, по ка резуль таты не будут удовлетворять. Не ронять собственного достоинства и не дават ь возможности себя сбива ть, уводить в сторону. Не отчаи ваться в случае ошибок и настойчиво стремиться к цели, не исповедуя только при этом пр инципа «мы за ценой не постоим». Д ля успешного ру ководства ме неджер должен обладать доминант ностью, то есть властностью , стрем лением к личной независимости, к лидерству, хотя и не любой ценой, но в л юбых обстоятельствах . Он дол жен быть готов к упорной и бескомп ромиссной борьбе за свои права, не боясь авторитетов, показывать высокий уровень личных притязаний, заставлять окружающих уважать себя, демонстрируя смелость и волевой характер. Хороший руководитель должен уме ть обеспечивать сопричастность сотрудников к работе . Д ля этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже сам ую нудную работу в увлекатель ную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестн ые грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной дол ей авантюризма для пущей привлекательности . Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определ енного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь. Но самое главное — менеджер должен обладать умением руково дить , организовывать и поддержи вать работу коллектива, быт ь готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных п олномочий, возможность действовать независимо от руководства, побужда ть людей к повиновению, избавляться от балласта , а оставшимся помочь стать самими собой, а не подмин ать под себя. Д ля этого менедж ер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не меш ающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному реш ению стоящих перед ним и коллек тивом задач. Нужно иметь в виду, что не существует и не будет су ществовать ме неджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффекти вно действующего в любой ситу ации. Существует определенный набор ч еловеческих качеств, которые мы перечислили выше, составляющий о снову организаторских способнос тей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руко водителем человек может становиться в относительно раннем возрасте. И наконец, в заключение необходим о остановиться на тех моментах, которые определяют эффектив ность работ ы менеджера. Рад из них зависит от него само го и связан либо с умением управ ляющего организоват ь свою деяте льность и деятельность подчинен ных, либо с его отношением к ним. Так, положите льно влияет на эф фективность деятельности умение е е планировать, правильно опреде л ять порядок важности и срочности дел, последовательнос ть выполне ния операций, количество принимаемых ре шений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать во зможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откров енно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственн ого руководства. Отрицательно влияет на резул ьтативность работы менеджера от сутст вие коллегиальности при обсу ждении и решении важнейших вопросов , присвоение себе результа тов работы коллект ива, админист рирование вместо убеждения, пристрас тное отношение к сотрудника м. Однако в некоторых случая х эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработ али вопрос или боятся сами пр инимать решение, то часто бегают за кон сультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взвалива ют на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не «завалить» дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для рук оводителя возникаю т и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, т олком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций. 3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ СТИЛЬ РУКОВОДИ ТЕЛЯ Особенности администраторских и лидерских качеств руко вод ителя определяет и его управленческий стиль. Здесь суще ствует определе нная классификация. 1 1. Авторитарный . Наи лучший с точки зрении администратора, который в любом д еле прежде всего ценит единоначалие. 2. Авральный . «Давай-давай, потом разберемся» — девиз ру ководи теля-авральщика. Мера, подходяща я для исключи тельной с итуации, став системой, дезорганизует нормаль ную р аботу, ведет к конфликтам, недовольству в коллекти ве, не говоря уже о скромных трудовых результатах. 3. Деловой . Противоположен авральному, предполагает рабо ту п о рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стиль можно было бы предпочес ть всем прочим, если только ра бота позволяет это, не содержит неожиданны х сюрпризов и поддается прогнозу. 4. Демократи ческий . К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: «Моя точка зрения — одна из возможных». Именно такой стиль способен давать наилуч шие результаты, но до известных границ, за которыми дело подменяется его обсуждением. 5. Либеральн ый . Годится для сплоченного коллектива ед и номышленников. Вместо са мостоятельности спо собствует бе зответственности и уверенности , что «работа не волк». 6. Компромис сный . В его основе — способность руководителя, уступая 1 Столяренко Л.Д. Основы психологии. – Рост ов н/Д: Феникс,2003. людям с различ ными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в пр ивычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от так о го руководителя ждать не приходится. Взаимоотношения подчиненных с ру ководителем, пси хологический климат коллектива, результаты работы кол лектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем. Выделяют также следующие стили управления. 1 Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное приня тие руководителем всех решений (« минимум демократии»), же сткий постоянный контроль за выполнением решен ий с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к рабо т нику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управлени я обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, п роизводитель ность, качество продукции может быть хорошим), но недостат ков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибоч ных решений; 2) подавление инициативы, творчест ва подчинен ных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудни ков; 3) неудовлетворенность людей свое й работой, своим положе нием в коллективе; 4) благоприятный психологический кли мат («подхали мы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологичес ки-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообра зен и оправдан лишь в критических ситуациях (ава рии, боевые военные действия и т. п.). Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и 1 Столяренко Л.Д. Основы психологии. – Рост ов н/Д: Феникс,2003. инициатив сот рудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контроли руется и руководителем и сам ими сотрудниками («максимум контро ля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное вни мание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребно стей, особенностей. Демократический стиль является н аиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность прави льных взвешенных решений, высокие производственные результаты тру да, и нициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей рабо той и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сп лоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возмо жна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных сп особно стях руководителя. Либерально-анархический (или попуститель ский, или ней тральный) стиль руков одства характеризуется, с одной сторо ны, «максимумом демократии» (все м огут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремят ся достичь), а с д ругой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняют ся; нет контроля за их реали зацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетв орены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудить ся, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение н а конфликтующие подгруппы. Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то по пустительский, то де мократический, то вновь авторитарный и т. п.), ч то обусловли вает крайне низки е результаты работы и максимальное количе ство конфликтов и проблем. Стиль управления эффективного ме неджера отличается гиб костью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд). Эффективным стилем управления (п о мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны сле дующие черты: 1) регулярные совещания руково дителя с подчи ненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4) делегирование руково дителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участие рядо вых работников как в планировании, так и в осуществле нии орга низационных изменений; 6) создание особых групповых струк тур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («груп пы контроля качества»); 7) предоставление работнику воз мо жности автономно (от других членов организации) разраба тывать проблемы, новые идеи. Партисипативный стиль примен им, если: 1) руководитель уверен в себе, имее т высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творчески е предложения подчиненных; 2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений , потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе; 3) задача, стоящая перед л юдьми, пред полагает множественность решений, требует теоретического а на лиза и высокого профессионализма исполнения, достаточно на пряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесо образен в наукоемких производствах, в фирмах но ваторского типа, в научных организациях. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Итак, современный менеджер – профессиональный руководитель, чья ответственная работа я вляется одной из важнейших составляющих общего успеха фирмы, предприя тия, организации. Роль менеджера не преувеличена. Менеджеру приходится решать сложнейшие задачи своей фирмы, и часто в условиях критических ситуаций и неопределенных перспе ктив. Менеджер выполня ет основные управленческие функции: · планирование, · организация, · мотивация, · контроль деятельности подчиненных и организации в целом. Особенностью дея тельности менеджера, одной из основ его успеха является высокая насыщ енность человеческими контактами. Это предполагает хорошее знание ос нов психологии, социологии, принципов организационного поведения. Акти вный менеджер, получивший признание подчиненных, способен скоординир овать их деятельность наилучшим образом, добившись максимальной отда чи общему делу. Успех профессиональной деятельности менеджера зависит и от его лич ностных качеств, среди которых принципиальность, эмоциональное равно весие, эмоциональная зрелость. Важны организаторские и деловые качест ва, прежде всего целеустремленность, энергичность, дисциплинированнос ть, повышенная работоспособность. Особенности администраторских и лидерских качеств руко водителя опр еделяет и его управленческий стиль. Критерием эффективности руководства является степень авторитета мен еджера. ЛИТЕРАТУРА 1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994. 2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Ра скрепощенный менеджер. – М., 1991. 3. Глухов В.В. Основы менеджмента. – Спб, 1995. 4. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: ЭКМОС, 2002. 5. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. – М., 1993. 6. Лютенс Ф. Организационное поведе ние. – М.: ИНФРА-М, 1999. 7. Столяренко Л. Д. Основы психологии. – Ростов н/Д: Фени кс,2003.