Ситуационный менеджмент

Содержание: Введение Глава 1. Теоретические и методологич еские подходы к ситуационному менеджменту 1.1. Истоки возникновения ситуационного подхода к управл ению 1.2. Основные положения ситуационной т еории управления Глава 2. Ситуационные теории и модели уп равления 2.1. Теория «7 – S » 2.2. Ситуационная модель руководства Фидлера 2.3. Модель ситуационног о лидерства Херси и Бланшарда 2.4. Модель лидерства «путь – цель» Х ауза и Митчелла 2.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона Глава 3. Совершенствование ситуационных инструменто в менеджмента как фактор эффективного решения управленческих задач 3.1. Условия эффективного применения ситуационного подх ода к управлению 3.2. Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте 3.3. Ограничения в применении ситуационной теории Заключение Литература Приложение Введение Сегодня, очевидно, что для выжи вания на рынке и сохранения конкурентоспособности, предприятие должно быть гибким, динамичным и постоянно вносить изменения в свою деятельнос ть. Преодолевать внутренние барьеры персонала, сражаться с консерватив ными взглядами менеджеров и менять индивидуалистический подход к рабо те сотрудников – задача, решение которой под силу не каждому руководите лю. Знание и умелое применение ситуационных подходов к управлению поможет менеджеру коренным образом изменить ситуацию в компании и добиться мот ивированной вовлеченности каждого в процесс работы: конструктивное пр инятие и исполнение решений, а также последующей ответственности. Существующие ситуационные подходы являются простым и для понимания, как учеными, так и п рактиками, и хотя были использованы многими авторами в научных работах п о проблемам организаций, вопрос о возможности их применения в повседнев ной деятельности предприятий по-прежнему остается открытым. Наибольший вклад в разработку ситуационных подходов к управлению внес ли следующие зарубежные ученые: · основоположники ситуаци онной теории или теории сопряженных обстоятельств Е. Лоуренс, Дж. Лорш, Т. Берне, Дж. М. Столкер, К. Перроу, С. Юди, Р. Холл, Дж. Вудвард; · авторы концепций жизненного ц икла Л. Грейнер, Дж. Липпит, М. Портер, А.Эдайзес; · исследователи рациональности управленческих решений Г. Саймон, Р. Сайерт, Дж. Марч, М. Коен, Дж. Олсен, Дж. То мпсон, X. Лейбенстайн; · разработчики метода управлени я по целям П. Друкер, Д. Макгрегор, Дж.С. Одиорне, П. Райа. Исследование м внутренней и внешней деятельности хозяйствующих организаций на основе интеграции фундаментальных и прикл адных теорий предприятия занимаются такие отечественные ученые как В.А. Антропов, В.Н. Белкин, А.Д. Выварец, И.Э. Гимади, Л.Д. Гительман, А.В. Гребенкин, В. Ж.Дубровский, А.Д. Денисов, Г.Б. Клейнер, Ю.Б. Клюев, Н.Р. Ковалев, Е.Ю. Кузнецова, А.Г. Мокроносов, А.В.Молодчик, В.И. Некрасов, И.И. Пичурин, Е.В. Попов, В.В. Семенен ко, А.И. Татаркин и многие другие. Вместе с тем, недостаточно решенными яв ляются вопросы применения на практике ситуационных инструментов менед жмента, которые помогли бы более эффективно решать управленческие зад ачи, по ставленные перед менеджерами. Актуальность данной темы заключается в том, что сит уационный подход получил наибольшее распространение ввиду своей униве рсальности, а теория управления в современной России должна развиватьс я именно путем решения конкретных ситуаций (универсально-конкретных мо делей), а не поиском общего выхода. Отсюда, цель работы – раскрыть сущность ситуационной теории в контексте подходов к уп равлению. Достижение поставленной цели обуславливает необход имость решения следующих задач: · раскрыть ситуационные к онцепции менеджмента в контексте подходов к управлению; · рассмотреть ситуационные теории и м одели управления, в которых даны реком ендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуация х, при этом учитывая обязательные шаги, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой ко нкретной ситуации. Объект исслед ования – предприятия, испытывающие потребность в организационных изм енениях с целью повышения или сохранения конкурентоспособности на рын ке товаров и услуг. Предметом исследования выступают методы повышения эффективности пове дения и взаимодействия субъектов организации – менеджеров, организац ии в целом друг с другом и с внешней средой. Теоретической и методологической базой исследования служат положения и выводы, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных ученых, труд ы классиков ситуационной теории управления. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литер атуры, приложения. Во введении обоснованы выбор и актуальность темы ис следования, определены степень разработанности проблемы, цель и задачи, предмет и объект исследования. В первой главе «Теор етические и методологические подходы к ситуационному менеджменту» рас крыты истоки возникновения ситуацион ного подхода к вопросам организации и управления, развитие концепций си туационного менеджмента, рассмотрены основные положения ситуационной теории управления. Во второй главе «Ситуационные теории и модели управления» рассмотрены конце пции ситуационного подхода к управлению: теория «7- S »; модель ситуационного лидерст ва Фидлера; модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда; модель «пу ть-цель» Хауза-Митчелла; модель Стинсона-Джонсона. В третьей главе «С овершенствование ситуационных инструментов менеджмента как фактор эф фективного решения управленческих задач» представлен алгоритм принят ия решений при ситуационном менеджменте и рассмотрены некоторые огран ичения в применении ситуационной теории в контексте подходов к управле нию. В заключении с формулированы основные выводы по исследуемой проблеме. В библиографии указаны научные труды по вопросам менеджмента, пред ставленные в классических и современных исследованиях зарубежных и от ечественных ученых, а также научные работы в области управления. Глава 1. Теоретические и методологические подходы к ситуационному менеджменту 1.1. Истоки воз никновения ситуационного подхода к управлению Понятие «ситуационная теория управления» впервые введено в оборот Р. Мо клером. Однако, как он сам признает это, сущность этого подхода, который по степенно начинает проявляться в самых различных школах и направлениях, не является чем-то принципиально новым. Так, например, Питер Дракер в свое й книге «Практика управления», вышедшей еще в 1954 г., в основных чертах форму лирует основы ситуационного подхода к управлению. Наряду с Дракером нео бходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управ ленческих решений отстаивалась многими теоретиками управления. Новым в настоящее время являются попытки рассматривать ситуационную теорию в качестве объединяющей концепции, превращение ее в основополагающий п ринцип управленческого мышления, а также растущее влияние этой теории н а очень многие области исследования, подготовки и переподготовки управ ленческих кадров. Появление ситу ационного подхода к вопросам организации и управления Моклер и другие а мериканские специалисты объясняют не столько стремлением создать един ую теорию управления, сколько следствием усилий переориентировать тео рию управления в направлении практики управленческой деятельности [6, с .284] . Таким образом, возникновение концепции «ситуационного подхода» прямо связывается с недостаточной практической эффективностью существующи х теорий организации и управления. Бизнесмены подвергают критике теори и управления за их «непрактичность», за «оторванность от реального мира », неспособность служить конкретным инструментом в практике работы. Объ ясняя причины такого отношения к теории управления, Моклер указывает на то, что конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует мен еджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказ ались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории п рактическое руководство. Р. Моклер считает, что «в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных к онкретных деловых ситуациях» [10, с.327]. Эта исходная посылка становится сего дня наиболее распространенной в американских исследованиях в области организации и управления. Она начинает также постепенно доминировать в системе подготовки и переподготовки менеджеров. Новый подход в исследованиях и в системе подготовки уп равленческих кадров выразился в том, что акцент стал переноситься на изу чение действительных условий, конкретной ситуации, в которой находится та или иная фирма, и разработку на этой основе специфической, уникальной, если это необходимо, организационной структуры, отвечающей конкретным условиям и требованиям. Ситуационный подход к организационным структурам получил наиболее пос ледовательную разработку в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и среда». Они называют свой подход «случайностной» теорией организации, и сходным положением которой является утверждение, что не существует одн ого или единственного способа организации и что на различных стадиях ра звития того или иного предприятия необходимы различные типы организац ионных структур. Основное содержание книги Лоуренса и Лорша составляет анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, опреде ляемых различными ступенями роста компании, ее взаимодействия со средо й. На этой основе, полагают авторы книги, становится возможным выбор орга низационной структуры, отвечающей действительным нуждам фирмы. Такой п одход послужил толчком и для специалистов, занимающихся изучением орга низационных структур, которые стали отказываться от разработок формал ьных схем и традиционных иерархических структур с тем, чтобы разрабатыв ать индивидуализированные, специфические организационные структуры, о твечающие конкретным потребностям тех или иных промышленных фирм. Характерно, что ситуационный подхо д, как уже отмечалось выше, затрагивает сегодня почти все основные школы и направления теории организации и управления. Он не ограничивается областью организационных структур, н о все более определенно проявляется и при изучении всех других элементо в управления. Так, например, ситуационный подход к проблеме руководства разрабатывается Ф. Фидлером в его работе «Теория эффективности руковод ства». Этот автор пытается категориально определить различные типы и си туации группового поведения людей в организации и соответственно стил ь руководства, наиболее эффективный для данной ситуации. Аналогичный по дход характерен и для У. Уайта, который в работе «Организационное поведе ние: теория и ее применение» стремится определить типы группового повед ения в организации и исследует влияние различных методов руководства н а групповое поведение и поведение индивидов. Эти и другие исследования с видетельствуют, что ситуационный подход начинает превалировать и в это й области, что означает определенный отход от традиционного стремления американской теории управления формировать универсальные принципы ру ководства людьми в организации [14, с.65]. Развитие концепций ситуационного подхода к теоретическим проблемам ор ганизации и управления преследует цель усилить практическую значимост ь научных исследований в этой области. В связи с этим он не связывается с т ой или иной отдельной школой или направлением, а представляется в качест ве некоего общего принципа, который применяется во всех областях теории управления (включая системные разработки) с целью обеспечения более упо рядоченной научной основы для разрешения управленческих проблем. Как видно из вышеизложенного, ситуационный подход к проблемам управлен ия начинает становиться доминирующей тенденцией в теории организации и управления. Хотя многие нынешние теоретики пытаются выдать его за «отк рытие» нового подхода, по существу он всегда имел достаточно широкое рас пространение. Новизна, пожалуй, про является лишь в том, что этот метод возводится в абсолют и превращается в о всеобщий метод исследования проблем организации и управления. Разуме ется, было бы нелепо отрицать важность анализа конкретных условий функц ионирования той или иной организации. Конкретный подход к изучению любо го явления, в том числе и проблем организации и управления, является непр еменным условием научности. 1.2. Основные положения ситуационной теории управления Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управ ления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным сит уациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода являетс я ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания о казывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «сит уационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше п онять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению ц елей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационны й тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписыв ающих руководств, это скорее способ мышления об организационных пробле мах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применима я ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий п роцесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать рук оводитель для эффективного достижения целей организации, могут значит ельно варьировать [15, с.84]. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с о пределенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей орга низации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на с итуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они вл ияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс: 1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессиональ ного управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевае т понимание процесса управления, индивидуального и группового поведен ия, системного анализа, методов планирования и контроля и количественны х методов принятия решений. 2. Каждая из управленческих концепц ий и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные хара ктеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руково дитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положител ьные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепци и. 3. Руководитель должен уметь правил ьно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный э ффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4. Руководитель должен уметь увязыв ать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эфф ект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем са мым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств. Успех или неуспех ситуационного по дхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего пе ременные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нель зя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособ ить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не воз никает необходимости прибегать к догадкам или методу «проб и ошибок» дл я определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исслед ования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть выч ленены. Установление этих основных переменных, особенно в области лидер ства и поведения организационных структур, а также количественных оцен ок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление [9, с.195]. Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое пред ыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружени и организации, определенным образом влияет на решения организации. Для п рактических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которы е наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повл иять на ее успех. Итак, ситуационный подход ориентирует од ни и те же функции управления реализовывать по-разному в различных ситуа циях. Задача менеджмента состоит в том, чтобы на основе всесто роннего анализа формирующих эти ситуации факторов подобрать соответст вующие приемы и методы решения возникающих проблем с учетом их достоинс тв, недостатков и реальных возможностей (принцип «пожарной команды» ). Реализация ситуационного подхода требует от менедже ров глубоких знаний и умений ориентироваться в меняющейся об становке. Глава 2. Ситуаци онные теории и модели управления 2.1. Теория «7 – S » Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента яв ляется теория «7- S », раз работанная исследователями консультативной фирмы «МакКинзи». Это Тома с Питерс и Роберт Уотерман – автор ы известной книги «В поисках эффективного управления», и Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы известного бестселлера «Искусство японского уп равления: пособие для американских управляющих». Исследования данных специалистов в области управления привели их к выв оду, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязан ных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски назва ние всех этих составляющих начинается на « s », эта концепция получила название «7- S » [8, с.245]. Ключевыми составляющими являются следующие: ь стратегия – планы и направления действий, определяющие р аспределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению опр еделенных действий во времени для достижения поставленных целей; ь структура – внутренняя композиция организации, отражающ ая распадение организации на подразделения, иерархическую субординаци ю этих подразделений и распределение власти между ними; ь системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в ор ганизации; ь штат – ключевые группы персонала, существующие в организ ации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п. ь стиль – способ, каким руководители управляют организаци ей; сюда же относится организационная культура; ь квалификация – отличительные возможности ключевых люде й в организации; ь разделенные ценности – смысл и содержание основных напр авлений деятельности, которые организация доводит до своих членов. В соответств ии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функцион ировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармонично м состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих. 2.2. Ситуационная модел ь руководства Фидлера Рассмотрим ситуационные модели, которые помогут менеджеру разобраться в сложностях процесса руководс тва. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важ ным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила вним ание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководите ля. Этими факторами являются: Отношение между руководителями и членами коллекти ва. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие свое му руководителю и привлекательность личности руководителя для исполни телей. Структура задачи. Подразумевает привычность задач и, чёткость формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесстру ктурность. Должностные полномочия. Это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использова ть вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руковод ителю формальная организация [15, с.76]. Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руково дства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным (Пр иложение 1). После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется ст иль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. оп исавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский ст иль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к с итуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивирован ность на отношения и мотивированн ость на работу. Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели к ак степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказ ывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низк ой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые ре зультаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором слу чае решения лидера могут не привести к желаемым результатам. 2.3. Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда Данная модель равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не п редполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эфф ективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лид ерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модел ь называет зрелость последователей, которая определяется степенью нал ичия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером зад ачу. Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная – это зна ния, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой соста вляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указани ях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует ж еланию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий урове нь этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усил ий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивир ованы. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последоват елей: M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не ув ерены в себе. М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыко в и умений. МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлага ет руководитель. М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер. В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен коррект ировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчинен ными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней д ля поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведе ния, относящегося к работе (директивность) [14, с.163]. Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера боль ше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять и х и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, тр ебует от лидера, проведения разъяснительной работы с последователями п о поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить постав ленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, ст руктурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные р аботают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рам ах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из кот орых наиболее соответствует определенной степени зрелости последоват елей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий. Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последова телей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный при смотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не жела ющим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена. Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умерен но низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивност ь и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, исп ользующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них увере нность в возможности выполнения задания. Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости посл едователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивирован ными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участв овать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данны й стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание. Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высоко зрелыми по следователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желаю щим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение зада ния. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе [13, с.358]. Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в с оответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем, модель по рождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрело сть последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь толь ко один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью о пределить «характер» ситуации, или же все лидеры могут своевременно мен ять стиль в зависимости от ситуации. 2.4. Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила своё развити е в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидан ия. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетвор ены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилия ми и результатами работы, а также между результатом работы и вознагражде нием. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь межд у уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожидан ий имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознагр аждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что э ффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущи м к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения ли дера в зависимости от ситуации (Приложение 2). Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объ яснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается . Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их бл агополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с под чиненными как с равными. Лидерство, ориентированное на достижение – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенност ь в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня вы полнения работы. Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложен иям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к учас тию в управлении [4, с.258]. В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры м огут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от си туации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационны х факторов: характеристики последователей и факторы организационной с реды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лиде рского стиля используются следующие параметры. Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделя ются два типа поведения подчиненных: • люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями; • люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировалс я внешними силами. Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовле творены директивным стилем. Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида же лания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, ком у присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении. Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на дост ижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении. Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использо вание различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помни ть, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руковод ителем того или иного стиля, а наоборот – выбранный стиль должен способ ствовать повышению уровня выполнения работы. 2.5. Модель ситуац ионного лидерства Стинсона-Джонсона Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы задания является более сложной, чем это предс тавлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отн ошениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выпо лняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при эт ом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик посл едователей, так и характера самой работы, выполняемой ими (Приложение 3). Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях: • работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и нез ависимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необ ходимо для выполнения работы; • работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребност и в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимо го уровня. Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуация х: • работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребно сти в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы; • работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребност ь в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта д ля выполнения данной работы [25, с.276]. Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руков одства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные моде ли ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздей ствие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидер ства. Глава 3. Совершенствование ситуационн ых инструментов менеджмента как фактор эффективного решения управленч еских задач 3.1. Условия эффективного применения ситуационного подхода к управлению Среди «синтетических» учений об управлении заметное место занимают си туационные теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одни х и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сил ьно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые дейст вия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менедж еры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют. Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, к ак следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для тог о, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что х арактерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению уп равления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответст вовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необхо димую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческо му стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, п озволяющие подстроиться к ситуации [14, с.94]. Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наи более рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптацио нный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, н аличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществлен ия любого управления. С точки зрения этих теорий, управление – это в перв ую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характерис тики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и унив ерсальный характер. 3.2. Алгоритм принятия решений при ситуационном мене джменте Решение управленческих задач представляет собой основу работы менедже ров. Из-за роста сложности и динамичности бизнеса принятие сложных решен ий перестало быть сферой ответственности только менеджеров высшего ур овня, теперь с этим в организации сталкиваются менеджеры любых уровней. В настоящее время имеется множество моделей, пакето в программного обеспечения и аналитических инструментов, которые пыта ются свести процесс принятия решений к формулам. Как бы эти теории ни был и привлекательны, трудность заключается в том, что реальность более слож на и противоречива, чем она демонстрируется в подобных моделях. За преде лами математического подхода оказывается ряд небесспорных допущений, например, что принятие решений является всегда одинаковым процессом, в о снове которого лежит точная информация, свободная от эмоций и предрассу дков, т.е. рациональная. Реальность же заключается в том, что менеджеры при нимают решения на основе комбинации интуиции, опыта и анализа. Указанный недостаток устраняет ситуационная теория, которая учитывает влияние н еопределенности на принятие решений, называя такие решения ограниченн о рациональными [5, с.85]. Таким образом, мир бизнеса, испытывающий в настоящее время стремительны е перемены, для повышения эффективности управления заинтересован сего дня в разработке и совершенствовании не столько математических подход ов к процессу принятия решений, сколько в прикладных ситуационных инстр ументах менеджмента. Такие инструменты, приводящие в действие все связи организационной структуры в зависимости от изменений, происходящих во внешней и внутренней среде фирмы, и обеспечивающие ограниченно рациона льное решение управленческих задач каждым менеджером, а, следовательно, подразделениями и организацией в целом, будут пользоваться возрастающ им спросом. Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте может включать следующие операции: · обнаружение (контроль) проблемы; · сбор информации о ситуации; · анализ информации о ситуации; · диагностика проблемы и ситуации , в которой ее предстоит решить; · определение целей управления си туацией при решении проблемы; · разработка критерия оценки эффе ктивности решения; · генерация перечня возможных упр авляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы; · прогнозирование последствий эт их воздействий для ситуации; · верификация и оценка вариантов решений; · принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений [9, с.187]. Ситуационный подход концентрируется на том, что при годность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа ин формации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решени и проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздейств ий для ситуации. 3.3. Ограничен ия в применении ситуационной теории Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об огра ничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их соб ственных организаций. Ситуационный подход признает три основных огран ичения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задач и. Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организац ионных средств производства товаров или услуг. Различные типы организа ции требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и оборудо вание в производстве стали, например, обходится очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей. Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди раз личных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем б ольше требуется координации и, следовательно, больше управленческого и скусства. Ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера р абот, выполняемыми рабочими. Некоторые работники могут работать в метод ической манере с небольшой вариацией в своих действиях. Как в случаях сб орочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и ме нее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппа ратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях. Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающи х в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платой и гарант ией работы? Или работники больше заинтересованы в продвижении, личном ра звитии и в отношении к их личности? Системный подход придает особое зна чение объединению связей между различными организациями. Заостряя сво е внимание на характере этих связей, ситуационный подход актуализирова л эту проблему. В результате ситуационный подход сегодня является перед овым подходом в управленческой мысли. Однако и этот подход подвергается критике. Некоторые считают, что у него недостаточно теоретическое обосн ование, которое проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточн ой прогностической способности и инициативности. С другой стороны, его з ащитники утверждают, что одним из наиболее полезных ответов на вопросы « Как мы будем делать это?» и «Что мы будем делать дальше?» является: «Это вс е зависит от…». В ситуационном подходе, прежде чем принять какое-либо управленческое решение соврем енные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев вс е разнообразные школы управленческой мысли, определить какая комбинац ия управленческих методов оказывается наиболее подходящей [5, с.68]. Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, к ак следует поступать в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для тог о, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации: Во-первых, руководитель должен быть знаком со средствами профессиональ ного управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевае т понимание процесса управления, индивидуального и группового поведен ия, системного анализа, методов планирования и контроля и количественно го методов принятия решений. Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильн ые и слабые стороны, и сравнительные характеристики в случаи, когда они п рименяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидет ь вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики и концепции. В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуа цию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее в ажными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, кот орые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижени е целей организации самым эффективным путем в условиях существующих об стоятельств [6, с.189]. Ситуационные теории, давая описание того, как подстроить организацию к к онкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наибо лее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационн ый потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению. С то чки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь искусство мен еджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответст вующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящих универсальный и обобщающий характер. Заключение Современные представления об управлении организациями воб рали в себя опыт западной практики. В настоящее время самым продуктивным считается так называемый ситуационный подход, вобравший в себя все поло жительное из достигнутого менеджментом. Суть его проста – все в организ ации определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средс тва, стиль работы. Ситуационный подход не отвергает ничего, что было сдел ано ранее, в частности, идеи пирамидального построения организаций, прик азные методы управления, жесткое закрепление функций и т.д. Не существуе т плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие и ли несоответствие метода конкретной ситуации. На основании вышеизложенного сформулируем следую щие выводы: 1. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстояте льств, которые в значительной степени влияют на деятельность организац ии в данное конкретное время. 2. Ситуационный подход концентриру ется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факт оров, как в самой организации, так и в окружающей сре де, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Сам ым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который бо лее всего соответствует данной ситуации. 3. Успех ситуационного подхода в зна чительной мере зависит от точного определения наиболее значимых факто ров или переменных, влияющих на организацию и процесс принятия управлен ческих решений. Если это не будет сделано, то невозможно полностью оцени ть какой-либо метод управления и приспособить его к ситуации. Оценка сит уации является важным этапом решения любых организационных проблем. Литература: 1. Александров С., Фадеев П . Рейтинг-анализ. Учебное пособие; Мн.: Технология, 1997 2. Альтшуллер Г.С. Найти идею. Введени е в теорию решения изобретательских задач. Новосибирск: Наука, 1991 3. Ансофф И. Новая корпоративная стр атегия; СПб.: Питер Ком, 1999 4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник. - М., Юнити, 2000 5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. – М .,1996 6. Валовой Д.В. Эволюция менеджмента: опыт зарубежных стран. – М., 1996 7. Виханский О.С. Стратегическое упр авление. – М.,1998 8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджме нт. – М.,1996 9. Виханский О.С. Российский менеджм ент: Кн.1: Ситуационное обучение менеджменту: Учебное пособие для вузов Го сударственная академия управления имени Серго Орджоникидзе, 1997 10. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник . - М., Гардарика, 2001 11. Винер Н. Человек управляющий; СПб.: Питер, 2001 12. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. - М ., «Высшая школа», 2001 13. Герчикова И.Н. Управление персона лом. Учебник. - М., «Высшая школа», 2001 14. Глущенко В.В. Менеджмент. – М.,1997 15. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и к онцепции в современном управлении. – М., 1998 16. Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие. – М., Академия, 2002 17. Данилов В.И., Китин Е.А., Нехвядович Э .А. Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное посо бие.– СПб, 1997 18. Деминг У.Э. Новая экономика / пер. с а нгл. Т. Гуреш; М.: Эксмо, 2006 19. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансиров анная система показателей. От стратегии к действию; М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2003 20. Коллинз Дж. От хорошего к великому . Почему одни компании совершают прорыв, а другие не т. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Пет ербурге, 2001 21. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: У чебное пособие. – Мн., «Новое знание, 2002 22. Мескон М. И др. Основы менеджмента. – М.,1995 23. Пуанкаре А. О науке // Под ред. Л. С. Пон трягина; М.: Наука, 1983 24. Переверзев М.П. Менеджмент: Учебни к.– М, ИНФРА-М, 2002 25. Шаш Н.Н.Обучение персонала. Ситуац ионный менеджмент. – М.:ИД «РАВНОВЕСИЕ», 2007 Приложение 1 Определение лидерского стиля Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный Приложение 2 Примеры применения модели ситуационного лидерст ва «путь-цель» Ситуация Стиль лидера Воздействие на подчиненного Результат 1. Амбициозное задание Директивный стиль Обеспечивает направленности и ясность в д ействиях Прилагается больше усилий 2. Недостаточн ое вознаграждение Директивный стиль Разъясняет путь к вознагражден ию или увеличивает вознаграждение Прилагается больше усилий 3. Утомительная и неинтересная работа Поддерживающий стиль Увеличивает интерес к работе Прилагается больше усилий 4. Неуверенность в силах Поддерживающий стиль Облегчает п онимание роли и усиливает ожидание вознаграждения Прилагается больш е усилий 5. Отсутствие возможност и отличиться Стиль, ориентированный на достижения Обеспечивает напр яженные и делающие вызов цели Прилагается больше усилий 6. Задача или цель не определены Участвующий стиль работы В ыясняются цели и параметры Прилагается больше усилий Приложение 3 Модель Стинсона и Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситу ации) Структурирова нность работы Низкая Высокая Возможности последователей – высокие Низкий интерес к отн ошениям и низкий интерес к работе Высокий интерес к отношениям и высок ий интерес к работе Возможности последователей – низкие Высокий интерес к раб оте и низкий интерес к отношениям Высокий интерес к отношениям и низки й интерес к работе