Вход

Характеристика предприятия

Контрольная работа по менеджменту
Дата добавления: 26 апреля 2007
Язык контрольной: Русский
Word, rtf, 797 кб
Контрольную можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Управление деловой карьерой. К ак правило, люди планируют свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Поэтому нет ничего уд ивительного в том, что они желают знать перспективы служебного роста и в озможности повышения квалификации в данной организации, а также услови я, которые они должны для этого выполнить. Иначе мотивация поведения ста новится слабой. Человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как временное место до перех ода на новую, более перспективную работу. Поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые к ачества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требовани ями, которые ставят перед ним организация, его работа. Во многом от этого б удет зависеть успех всей его дальнейшей карьеры. Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание сл едует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда е ще не гарантируют получение работы вследствие острой конкуренции. Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только пр и этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя счи тать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, по которым человек хотел б ы иметь ту или иную конкретную работу, занимать определенную ступеньку н а иерархической лестнице должностей. В качестве целей карьеры часто называют следующие: - получить работу или д олжность, которая отвечала бы самооценке, желательно в местности, природ ные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и поз воляют организовать хороший отдых; - заниматься видом деятельности ил и иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую м оральное удовлетворение; - иметь работу или должность, котор ая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие по бочные доходы; - занимать должность, усиливающую п рофессиональные возможности человека и развивающую их; - иметь работу или должность, котор ая носит творческий характер; - работать по специальности или зан имать должность, позволяющую достичь определенной степени независимос ти; - иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение; - иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством. Цели карьер ы с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с рост ом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром цен ностей и т.д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры — проце сс постоянный. Управляя своей карьерой, необходимо руководствоваться следующими жите йскими правилами: - не теряйте время на ра боту с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужны м инициативному, оперативному руководителю; - расширяйте свои знания, приобрета йте новые навыки; - готовьте себя к более высокооплач иваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной; - познайте и оцените других людей, в ажных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей); - составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; - помните, что все в жизн и меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения — важное для карьеры качество; - ваши решения в области карьеры пр актически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; - никогда не живите прошлым: во-перв ых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом дел е, во-вторых, прошлое не вернешь: не допускайте, чтобы ваша карьера развива лась значительно быстрее, чем у других; - увольняйтесь, как только убедитес ь, что это необходимо; - думайте об организации как о рынк е труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; - не пренебрегайте помощью организ ации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. В организации ООО «Мултон» менеджер по работе с персоналом охватыва ет с ледующие группы качеств: 1. Гражданская зрелость. К ней относятся: - способность подчинят ь личные интересы интересам фирмы; - умение прислушиваться к людям, бы ть самокритичным. 2. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества: - чувс тво личной ответственности за порученное дело; - чуткое и вни мательное отношение к людям; - трудолюбие; - личную дисц иплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; - уровень эст етики работы. 3. Уровень зн аний. Данная группа включает такие качества, как: - наличие квалификаци и, соответствующей занимаемой должности; - знание объе ктивных основ управления производством; - знание пере довых методов руководства; - знание возможностей с овремен ной техники управления и умении использовать ее в своем труде: общая эрудиция. 4. Организато рские способности. К ним относятся: - умение организовать систему управления и свой труд; - умение рабо тать с подчиненными и с руководителями разных организаций; - владение пе редовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цел и, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; - умение созд авать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания: способ ность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; уме ние подобрать, расставить и закрепить кадры. 5. Способност ь к руководству системой управления. Эта группа представлена следующим и качествами: - умение своевременно принимать решения; - способност ь обеспечить контроль их исполнения; - умение быст ро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуа ции; - способност ь к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; - уверенност ь в себе. 6. Способност ь поддерживать передовое. В эту группу входят: - умение увидеть новое; - распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; - умение расп ознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантю ристов; - инициативн ость; - смелость и р ешительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способ ность идти на обоснованный риск. 7. Морально-э тические черты характера. К этой группе относятся: - честность, добросове стность, порядочность, принципиальность; - уравновеше нность, выдержанность, вежливость; - настойчиво сть, общительность, обаяние; - скромность; - простота. А также хоро шее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящ ей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида. В настоящее время необходимость адаптации к изменениям в окружающем ми ре для большинства людей превратилась в личную проблематику. Изменения, происходящие в технологиях, организационных структурах, изменения на р ынке, в производственных отношениях ускоряются и углубляются с каждым г одом. У людей есть возможность заниматься своим развитием на протяжении всей жизни. Однако далеко не все желают этим заниматься, предпочитая жит ь на старых знаниях и эксплуатируя приобретенный опыт, тем не менее неиз бежно отставая от жизни. Саморазвитие — это непрерывный процесс. Как показали проведенные мног очисленные исследования, идеи индивидуального развития сопутствуют ус пеху в управлении. Индивидуальное развитие зависит не только от приобре тения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничени й. Индивидуальное развитие начинают с анализа возможностей, которыми рас полагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, св ою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказыва ют значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетвор енности от своих действий. М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений са моразвития менеджера: 1. Неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать св ое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами соврем енной жизни управленца. 2. Размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценн остей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни. 3. Нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни. 4. Остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчиво сти к новым ситуациям и возможностям. 5. Недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необход имой в принятии решений, а также способности решать современные проблем ы. 6. Недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи. 7. Неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать учас тие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения. 8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутст вие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неумест ные представления о роли руководителя. 9. Слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высоко го результата работы подчиненных. 10. Неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности. 11. Низкая способность формировать коллектив: неспособность содействова ть развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов. Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объ единяться с другими, используя их умение. Однако в соответствии с распро страненным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощр ения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается прев ратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работ а обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создают ся благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, ч то менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу. Программа у правления продвижением по службе , которая используетс я в компании ООО «Мултон» дает работникам возможно сть воспринимать свою работу в организации как деятельность, способств ующую развитию как организации, так и личности. Учитывая, что большинств о людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, ч тобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людь ми, а не их собственными интересами, потребностями и целями, создание в ор ганизации программы управления продвижением по службе имеет большое з начение. Как показали проведенные специалистами исследования, результ атом реализации этих программ является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшени е текучести кадров и более полное использование способностей работник ов. Понятие и этапы деловой карь еры. К арьера -- это субъек тивно осознанные собстве нные су ждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и у довлетворения трудом; это посту пательное продвижение п о служебной лестнице, расшире ние навыков, способно стей, квалификационных возможно с тей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Ест ь и такое определение: под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служеб ной ие рархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной орган изации, так и на протяжении жиз ни, а также восприятие че ловеком этих этапов. Таким обра зом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную. Процесс планирования инд ивидуальной карьеры начина ется с выявления потребностей, интересов, потенциа льных возможностей. На этой ос нове с учетом перспектив органи зации и объективных ли чных данных формулируются основ ные цели карьеры. Основой планирования карьеры часто становит ся, так на зываемая, карьерограмма. Этот документ, составляем ый на 5-- 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства адм инист рации по горизонтальному и в ертикальному перемещению ра ботника, а с другой -- ег о обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессио нального мастерства. Для высшего уровня упра вления кар ьерограмма имеет слож ную структуру. Планирование карьеры состоит в определении целей раз вития карьеры и путей, вед ущих к ее достижению. Пути пред ставляют собой последовател ьность должностей, на которых необходимо поработать, пр ежде чем занять целевую долж ность, а также набор ср едств, необходимых для приобре тения требуемой квалифи кации - курсов, стажировок и др. Развитием карьеры на зывают те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации сво его плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для само го работника и для организации . Типы карьеры. В процессе профе ссиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той л и иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уник альности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карь ер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящ ие под критерий универсальности, и способные описать большинство траек торий движения человека в компании: • «Трамплин» 1. поступательный подъем по службе 2. занятие высшей долж ности и затем длительное время до ухода на пенсию • «Лестница» 1. поступательный подъем по службе 2. занятие высшей должности в пик трудовой активности 3. постепенное снижение до ухода на пенсию • «Змея» 1. последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне 2. с возрастом продвижение по вертикальной лестнице • «Перепутье» 1. занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет) 2. оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице. Ниже наглядно покажем пути развит ия приведенных типов карьеры: «Трамплин». Этот тип карьеры чаще всего характеризует руковод ителей и специалистов. Происходящие измен ения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответств енность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие челов еком какой-либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с тра мплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была типичной для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами мож ет быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции. «Лестница» Эта модель карьеры п редполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с рос том квалификации и работоспособности переход на более высокую позицию. В верхней точке карьеры человек достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность снижается, как и возможность мобильного мышления, и для компании привлекательнее, ч тобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не в ыполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесет огро мную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретны м производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отра сли. «Змея» Горизонтальные пере мещения в описанной модели карьеры «Змея» позволяют человеку за время, к оторое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года) узнать всю «кухню » компании на разных уровнях. Соответственно с переходом на руководящую должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управ ления снизу. Еще один плюс - осознание руководителем важности координаци и рабочего процесса с учетом специфики каждого департамента, а также важ ности межотделового обмена информацией. Немаловажно также то, что челов ек имеет возможность в процессе смены должностей «найти себя» в какой-то профессиональной сфере и на этом остановиться в продвижении. Стоит сказ ать, что данный тип карьеры получил самое широкое распространение в Япон ии на крупных фирмах. «Перепутье». Эта модель подразум евает по истечении определенного срока прохождение работником аттеста ции, в ходе которой выявляется дал ьнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение. Карьера перепутье ч асто встречается у работников, прошедших определенные курсы переподго товки или повышения мастерства. В дальнейшем работник пробуется на боле е высокую должность, и по истечении определенного испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком. Существуют другие разделения на типы карьеры. В частности Е. Молл предлагает следующие факторы, согласно к оторым следует рассматривать карьеру: - скорость продвижени я; - последовательность занимаемых должностей; - перспективная ориентация, которая подразумевает ориентацию на расшир ение влияния (вышестоящую должность), на сохранение настоящей должности и на борьбу за сохранение настоящей должности; - личностный смысл дол жностного продвижения. На основе этих фактор ов можно выделить 8 характерных типов карьеры: Суперавантюрная к арьера. Её основной характеристикой является очен ь высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния. Зачас тую пропускается значительное число промежуточных ступеней, иногда пр оисходит резкое изменение сферы деятельности. Выделяется два типа супе равантюрной карьеры: 1) случайная — это те к арьеры, в основе которых лежит удачное стечение обстоятельств (человек о казался в нужном месте в нужное время); 2) совместная — её основой является продвижение с более сильным лидером или обеспечение быстрого продвижения детям, членам семьи, друзьям. В дан ном случае, индивид ориентируется на дальнейшее продвижение и характер изуется различными ситуационно-личностными ориентациями. Авантюрная карьер а. Предполагает пропуск двух должностных уровней п ри достаточно высокой скорости продвижения или значительным изменение м сферы деятельности. Традиционная (линейная) карьера. Означает постепенное продвижение вверх, иногда возможен про пуск одной ступени или непродолжительное понижение в должности. Здесь с корость продвижения определяется управленческими способностями конк ретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производ ства, иногда протекцией и связями. Такой тип карьеры позволяет специалис ту овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достат очный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успех продвижен ия индивида по иерархической лестнице во многом зависит от особенности планирования управленческого развития внутри организации. Последовательно-кризисный тип карьеры. Характерен для периодов революционных преобразований, к огда человек должен постоянно адаптироваться к переменам. Невозможнос ть адаптации снижает должностной уровень. Поэтому человек сосредотачи вается на борьбе за сохранение занимаемой позиции и личных интересах. Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители прагматичной карьеры предпочитают наибол ее простые способы решения карьерных задач. Они меняют сферы деятельнос ти, организации в зависимости от социально-экономических, технологичес ких и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одн ого и того же класса управления, преимущество отдаётся личным интересам. Отбывающий тип карьеры. Для представителей данного типа карьера завершена. Перемещение вниз - малов ероятно, а движение вверх - невозможно. Основной задачей руководителя яв ляется удержание занимаемой позиции. Здесь преобладает ориентация на л ичные интересы. Преобразующий тип карьеры. Д анный тип карьеры связан с авантюрным. Для него характерна высокая скоро сть должностного продвижения, расширения влияния, которое может быть ка к постепенным, так и скачкообразным. В последнем случае карьера строится либо в новой области или сфере производства, либо в её основе лежит выдаю щаяся идея. Эволюционный тип карьеры. Вм есте с ростом организации происходит должностной рост индивида, рост ег о влияния. Здесь он ориентирован на дальнейшее продвижение, происходит с овмещение общественных и личных интересов. Вышеописанные типы карьеры отражают весь спектр возможностей и путей к арьерного роста. Иногда встречаются другие определения, но они как прави ло являются вариациями приведенных здесь моделей карьеры. В ООО «Мултон» чаще всего встречается тип карьеры «Лестница», «Перепуть е», реже «Трамплин». Если рассматривать типы карьеры по другой классификации, то преобладае т эволюционный и традиционный типы карьеры, но есть случаи, когда имел ме сто пропуск должностных уровней (авантюрная карьера). Управление служебно-профессиональным продвижением персон ала в организации . Служебно - профессиональное продвижени е – это серия поступательных перемещений по различным должностям, спо собствующая развитию как организации, так и личности. Эти перемещен ия могут быть как вертикальными, так и горизонтальными. Вообще, понятия «служебно - профессиональное продвижение» и «карьера» – это оче нь близкие понятия, но между ними существует о пределенн ая разница. Служебно - професси ональное продвижение – это предлагаемая самой организацией последова тельность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в колл ективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же по нимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должнос тей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Система служебно - профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления персоналом различается два вида должностного п родвижения: 1) прод вижение специалиста; 2) прод вижение руководителя. Продвижени е руководителя, в свою очередь, тоже подразделяется на два направления: а) продвижение функциональных руководителей; б) продвижение линейных руководителей. Система про движения линейных руководителей на ООО «Мултон» предусматрива ет пять основных этапо в 1. Работа со студентами старших курсов 2. Работа с мо лодыми специалистами 3. Работа с ли нейными руководителями нижнего звена управления (группа А) 4. Работа с ли нейными руководителями среднего звена управления (группа В) 5. Работа с ли нейными руководителями высшего звена управления (группа С) Кратко охарактер изуем каждый из этапов. Первый этап – это работа со студентами старших курсов базовых институтов или направление на практику из друг их вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику с туденты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руко водящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика – рекомендация для направления на р аботу в соответствующие подразделения организации. Молодые специалист ы, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу те стируются, им оказывается консультационная помощь. Второй этап – это работа с молодыми специалистами, уже принятыми на р аботу в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный с рок (от одного года до двух лет), в течение которого они обязаны пройти кур с начального обучения (т.е. подробное знакомство с организацией). Кроме об учения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подраз делениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых сп ециалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый от бор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие до лжности. Вся информация об участии специалиста в систем е служебно - профессиональног о продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационн ую базу данных о кадрах организации. Третий этап – работа с линейными руководителями нижнего звена управл ения. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена ( мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, ок ончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллектива х и прошедших тестирование. В течение всего периода (2 – 3 года) с данной гр уппой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отс утствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах по вышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании а нализа производственной деятельности каждого конкретного руководите ля проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку н а этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий наз начаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продо лжают работать на своих должностях, кроме того возможны их горизонтальн ые перемещения. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена уп равления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руковод ителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назнач енным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной с ним работы. Руководи тель – наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и професс иональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуаль ный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам комм ерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам уп равленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовк и предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприяти й по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно прово дится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его п рофессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании результатов тест ирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальней шем продвижении по службе. Пятый этап – это работа с линейными руководителями высшего звена упра вления. Назначение руководителей на высшие управленческие посты – это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, у довлетворяющего многим требованиям: во-первых, он обязан хорошо знать от расль, а также организацию; во – вторых, он должен иметь опыт работы в ос новных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производс твенных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально – экономических и политических ситуациях; в – третьих, ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделени я организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руков одители находятся на должностях нижнего и среднего звена. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена не обходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять спе циальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоро в производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалис тов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечени ем при необходимости независимых экспертов. С писок использованных источников. 1. Виханский О.С ., Наумов А.И. Менеджмент: учебник, М.: Экономистъ, 2003 – 528с. 2. Гарии Десслер. Управл ение персоналом, М.: БИНОМ, 1997 3. Мескон М, Альб ерт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. 2003 4. Основы управления персоналом: [Учеб. пособие] / С. И. Самыгин, М. С. Зайналаби дов, З. Г. Макиев, Д. В. Обухов; Под ред. Р.Г. Яновского. - Ростов/Д: Ф е никс, 2002. – 480 с. 5. Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дел о, 2000
© Рефератбанк, 2002 - 2017