Характеристика предприятия

Управление деловой карьерой. К ак правило, люди планируют свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Поэтому нет ничего уд ивительного в том, что они желают знать перспективы служебного роста и в озможности повышения квалификации в данной организации, а также услови я, которые они должны для этого выполнить. Иначе мотивация поведения ста новится слабой. Человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как временное место до перех ода на новую, более перспективную работу. Поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые к ачества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требовани ями, которые ставят перед ним организация, его работа. Во многом от этого б удет зависеть успех всей его дальнейшей карьеры. Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание сл едует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда е ще не гарантируют получение работы вследствие острой конкуренции. Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только пр и этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя счи тать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, по которым человек хотел б ы иметь ту или иную конкретную работу, занимать определенную ступеньку н а иерархической лестнице должностей. В качестве целей карьеры часто называют следующие: - получить работу или д олжность, которая отвечала бы самооценке, желательно в местности, природ ные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и поз воляют организовать хороший отдых; - заниматься видом деятельности ил и иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую м оральное удовлетворение; - иметь работу или должность, котор ая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие по бочные доходы; - занимать должность, усиливающую п рофессиональные возможности человека и развивающую их; - иметь работу или должность, котор ая носит творческий характер; - работать по специальности или зан имать должность, позволяющую достичь определенной степени независимос ти; - иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение; - иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством. Цели карьер ы с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с рост ом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром цен ностей и т.д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры — проце сс постоянный. Управляя своей карьерой, необходимо руководствоваться следующими жите йскими правилами: - не теряйте время на ра боту с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужны м инициативному, оперативному руководителю; - расширяйте свои знания, приобрета йте новые навыки; - готовьте себя к более высокооплач иваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной; - познайте и оцените других людей, в ажных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей); - составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; - помните, что все в жизн и меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения — важное для карьеры качество; - ваши решения в области карьеры пр актически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; - никогда не живите прошлым: во-перв ых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом дел е, во-вторых, прошлое не вернешь: не допускайте, чтобы ваша карьера развива лась значительно быстрее, чем у других; - увольняйтесь, как только убедитес ь, что это необходимо; - думайте об организации как о рынк е труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; - не пренебрегайте помощью организ ации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. В организации ООО «Мултон» менеджер по работе с персоналом охватыва ет с ледующие группы качеств: 1. Гражданская зрелость. К ней относятся: - способность подчинят ь личные интересы интересам фирмы; - умение прислушиваться к людям, бы ть самокритичным. 2. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества: - чувс тво личной ответственности за порученное дело; - чуткое и вни мательное отношение к людям; - трудолюбие; - личную дисц иплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; - уровень эст етики работы. 3. Уровень зн аний. Данная группа включает такие качества, как: - наличие квалификаци и, соответствующей занимаемой должности; - знание объе ктивных основ управления производством; - знание пере довых методов руководства; - знание возможностей с овремен ной техники управления и умении использовать ее в своем труде: общая эрудиция. 4. Организато рские способности. К ним относятся: - умение организовать систему управления и свой труд; - умение рабо тать с подчиненными и с руководителями разных организаций; - владение пе редовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цел и, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; - умение созд авать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания: способ ность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; уме ние подобрать, расставить и закрепить кадры. 5. Способност ь к руководству системой управления. Эта группа представлена следующим и качествами: - умение своевременно принимать решения; - способност ь обеспечить контроль их исполнения; - умение быст ро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуа ции; - способност ь к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; - уверенност ь в себе. 6. Способност ь поддерживать передовое. В эту группу входят: - умение увидеть новое; - распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; - умение расп ознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантю ристов; - инициативн ость; - смелость и р ешительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способ ность идти на обоснованный риск. 7. Морально-э тические черты характера. К этой группе относятся: - честность, добросове стность, порядочность, принципиальность; - уравновеше нность, выдержанность, вежливость; - настойчиво сть, общительность, обаяние; - скромность; - простота. А также хоро шее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящ ей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида. В настоящее время необходимость адаптации к изменениям в окружающем ми ре для большинства людей превратилась в личную проблематику. Изменения, происходящие в технологиях, организационных структурах, изменения на р ынке, в производственных отношениях ускоряются и углубляются с каждым г одом. У людей есть возможность заниматься своим развитием на протяжении всей жизни. Однако далеко не все желают этим заниматься, предпочитая жит ь на старых знаниях и эксплуатируя приобретенный опыт, тем не менее неиз бежно отставая от жизни. Саморазвитие — это непрерывный процесс. Как показали проведенные мног очисленные исследования, идеи индивидуального развития сопутствуют ус пеху в управлении. Индивидуальное развитие зависит не только от приобре тения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничени й. Индивидуальное развитие начинают с анализа возможностей, которыми рас полагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, св ою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказыва ют значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетвор енности от своих действий. М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений са моразвития менеджера: 1. Неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать св ое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами соврем енной жизни управленца. 2. Размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценн остей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни. 3. Нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни. 4. Остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчиво сти к новым ситуациям и возможностям. 5. Недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необход имой в принятии решений, а также способности решать современные проблем ы. 6. Недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи. 7. Неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать учас тие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения. 8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутст вие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неумест ные представления о роли руководителя. 9. Слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высоко го результата работы подчиненных. 10. Неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности. 11. Низкая способность формировать коллектив: неспособность содействова ть развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов. Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объ единяться с другими, используя их умение. Однако в соответствии с распро страненным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощр ения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается прев ратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работ а обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создают ся благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, ч то менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу. Программа у правления продвижением по службе , которая используетс я в компании ООО «Мултон» дает работникам возможно сть воспринимать свою работу в организации как деятельность, способств ующую развитию как организации, так и личности. Учитывая, что большинств о людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, ч тобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людь ми, а не их собственными интересами, потребностями и целями, создание в ор ганизации программы управления продвижением по службе имеет большое з начение. Как показали проведенные специалистами исследования, результ атом реализации этих программ является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшени е текучести кадров и более полное использование способностей работник ов. Понятие и этапы деловой карь еры. К арьера -- это субъек тивно осознанные собстве нные су ждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и у довлетворения трудом; это посту пательное продвижение п о служебной лестнице, расшире ние навыков, способно стей, квалификационных возможно с тей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Ест ь и такое определение: под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служеб ной ие рархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной орган изации, так и на протяжении жиз ни, а также восприятие че ловеком этих этапов. Таким обра зом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную. Процесс планирования инд ивидуальной карьеры начина ется с выявления потребностей, интересов, потенциа льных возможностей. На этой ос нове с учетом перспектив органи зации и объективных ли чных данных формулируются основ ные цели карьеры. Основой планирования карьеры часто становит ся, так на зываемая, карьерограмма. Этот документ, составляем ый на 5-- 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства адм инист рации по горизонтальному и в ертикальному перемещению ра ботника, а с другой -- ег о обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессио нального мастерства. Для высшего уровня упра вления кар ьерограмма имеет слож ную структуру. Планирование карьеры состоит в определении целей раз вития карьеры и путей, вед ущих к ее достижению. Пути пред ставляют собой последовател ьность должностей, на которых необходимо поработать, пр ежде чем занять целевую долж ность, а также набор ср едств, необходимых для приобре тения требуемой квалифи кации - курсов, стажировок и др. Развитием карьеры на зывают те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации сво его плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для само го работника и для организации . Типы карьеры. В процессе профе ссиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той л и иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уник альности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карь ер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящ ие под критерий универсальности, и способные описать большинство траек торий движения человека в компании: • «Трамплин» 1. поступательный подъем по службе 2. занятие высшей долж ности и затем длительное время до ухода на пенсию • «Лестница» 1. поступательный подъем по службе 2. занятие высшей должности в пик трудовой активности 3. постепенное снижение до ухода на пенсию • «Змея» 1. последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне 2. с возрастом продвижение по вертикальной лестнице • «Перепутье» 1. занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет) 2. оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице. Ниже наглядно покажем пути развит ия приведенных типов карьеры: «Трамплин». Этот тип карьеры чаще всего характеризует руковод ителей и специалистов. Происходящие измен ения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответств енность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие челов еком какой-либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с тра мплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была типичной для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами мож ет быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции. «Лестница» Эта модель карьеры п редполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с рос том квалификации и работоспособности переход на более высокую позицию. В верхней точке карьеры человек достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность снижается, как и возможность мобильного мышления, и для компании привлекательнее, ч тобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не в ыполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесет огро мную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретны м производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отра сли. «Змея» Горизонтальные пере мещения в описанной модели карьеры «Змея» позволяют человеку за время, к оторое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года) узнать всю «кухню » компании на разных уровнях. Соответственно с переходом на руководящую должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управ ления снизу. Еще один плюс - осознание руководителем важности координаци и рабочего процесса с учетом специфики каждого департамента, а также важ ности межотделового обмена информацией. Немаловажно также то, что челов ек имеет возможность в процессе смены должностей «найти себя» в какой-то профессиональной сфере и на этом остановиться в продвижении. Стоит сказ ать, что данный тип карьеры получил самое широкое распространение в Япон ии на крупных фирмах. «Перепутье». Эта модель подразум евает по истечении определенного срока прохождение работником аттеста ции, в ходе которой выявляется дал ьнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение. Карьера перепутье ч асто встречается у работников, прошедших определенные курсы переподго товки или повышения мастерства. В дальнейшем работник пробуется на боле е высокую должность, и по истечении определенного испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком. Существуют другие разделения на типы карьеры. В частности Е. Молл предлагает следующие факторы, согласно к оторым следует рассматривать карьеру: - скорость продвижени я; - последовательность занимаемых должностей; - перспективная ориентация, которая подразумевает ориентацию на расшир ение влияния (вышестоящую должность), на сохранение настоящей должности и на борьбу за сохранение настоящей должности; - личностный смысл дол жностного продвижения. На основе этих фактор ов можно выделить 8 характерных типов карьеры: Суперавантюрная к арьера. Её основной характеристикой является очен ь высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния. Зачас тую пропускается значительное число промежуточных ступеней, иногда пр оисходит резкое изменение сферы деятельности. Выделяется два типа супе равантюрной карьеры: 1) случайная — это те к арьеры, в основе которых лежит удачное стечение обстоятельств (человек о казался в нужном месте в нужное время); 2) совместная — её основой является продвижение с более сильным лидером или обеспечение быстрого продвижения детям, членам семьи, друзьям. В дан ном случае, индивид ориентируется на дальнейшее продвижение и характер изуется различными ситуационно-личностными ориентациями. Авантюрная карьер а. Предполагает пропуск двух должностных уровней п ри достаточно высокой скорости продвижения или значительным изменение м сферы деятельности. Традиционная (линейная) карьера. Означает постепенное продвижение вверх, иногда возможен про пуск одной ступени или непродолжительное понижение в должности. Здесь с корость продвижения определяется управленческими способностями конк ретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производ ства, иногда протекцией и связями. Такой тип карьеры позволяет специалис ту овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достат очный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успех продвижен ия индивида по иерархической лестнице во многом зависит от особенности планирования управленческого развития внутри организации. Последовательно-кризисный тип карьеры. Характерен для периодов революционных преобразований, к огда человек должен постоянно адаптироваться к переменам. Невозможнос ть адаптации снижает должностной уровень. Поэтому человек сосредотачи вается на борьбе за сохранение занимаемой позиции и личных интересах. Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители прагматичной карьеры предпочитают наибол ее простые способы решения карьерных задач. Они меняют сферы деятельнос ти, организации в зависимости от социально-экономических, технологичес ких и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одн ого и того же класса управления, преимущество отдаётся личным интересам. Отбывающий тип карьеры. Для представителей данного типа карьера завершена. Перемещение вниз - малов ероятно, а движение вверх - невозможно. Основной задачей руководителя яв ляется удержание занимаемой позиции. Здесь преобладает ориентация на л ичные интересы. Преобразующий тип карьеры. Д анный тип карьеры связан с авантюрным. Для него характерна высокая скоро сть должностного продвижения, расширения влияния, которое может быть ка к постепенным, так и скачкообразным. В последнем случае карьера строится либо в новой области или сфере производства, либо в её основе лежит выдаю щаяся идея. Эволюционный тип карьеры. Вм есте с ростом организации происходит должностной рост индивида, рост ег о влияния. Здесь он ориентирован на дальнейшее продвижение, происходит с овмещение общественных и личных интересов. Вышеописанные типы карьеры отражают весь спектр возможностей и путей к арьерного роста. Иногда встречаются другие определения, но они как прави ло являются вариациями приведенных здесь моделей карьеры. В ООО «Мултон» чаще всего встречается тип карьеры «Лестница», «Перепуть е», реже «Трамплин». Если рассматривать типы карьеры по другой классификации, то преобладае т эволюционный и традиционный типы карьеры, но есть случаи, когда имел ме сто пропуск должностных уровней (авантюрная карьера). Управление служебно-профессиональным продвижением персон ала в организации . Служебно - профессиональное продвижени е – это серия поступательных перемещений по различным должностям, спо собствующая развитию как организации, так и личности. Эти перемещен ия могут быть как вертикальными, так и горизонтальными. Вообще, понятия «служебно - профессиональное продвижение» и «карьера» – это оче нь близкие понятия, но между ними существует о пределенн ая разница. Служебно - професси ональное продвижение – это предлагаемая самой организацией последова тельность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в колл ективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же по нимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должнос тей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Система служебно - профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления персоналом различается два вида должностного п родвижения: 1) прод вижение специалиста; 2) прод вижение руководителя. Продвижени е руководителя, в свою очередь, тоже подразделяется на два направления: а) продвижение функциональных руководителей; б) продвижение линейных руководителей. Система про движения линейных руководителей на ООО «Мултон» предусматрива ет пять основных этапо в 1. Работа со студентами старших курсов 2. Работа с мо лодыми специалистами 3. Работа с ли нейными руководителями нижнего звена управления (группа А) 4. Работа с ли нейными руководителями среднего звена управления (группа В) 5. Работа с ли нейными руководителями высшего звена управления (группа С) Кратко охарактер изуем каждый из этапов. Первый этап – это работа со студентами старших курсов базовых институтов или направление на практику из друг их вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику с туденты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руко водящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика – рекомендация для направления на р аботу в соответствующие подразделения организации. Молодые специалист ы, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу те стируются, им оказывается консультационная помощь. Второй этап – это работа с молодыми специалистами, уже принятыми на р аботу в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный с рок (от одного года до двух лет), в течение которого они обязаны пройти кур с начального обучения (т.е. подробное знакомство с организацией). Кроме об учения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подраз делениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых сп ециалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый от бор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие до лжности. Вся информация об участии специалиста в систем е служебно - профессиональног о продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационн ую базу данных о кадрах организации. Третий этап – работа с линейными руководителями нижнего звена управл ения. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена ( мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, ок ончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллектива х и прошедших тестирование. В течение всего периода (2 – 3 года) с данной гр уппой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отс утствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах по вышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании а нализа производственной деятельности каждого конкретного руководите ля проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку н а этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий наз начаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продо лжают работать на своих должностях, кроме того возможны их горизонтальн ые перемещения. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена уп равления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руковод ителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назнач енным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной с ним работы. Руководи тель – наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и професс иональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуаль ный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам комм ерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам уп равленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовк и предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприяти й по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно прово дится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его п рофессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании результатов тест ирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальней шем продвижении по службе. Пятый этап – это работа с линейными руководителями высшего звена упра вления. Назначение руководителей на высшие управленческие посты – это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, у довлетворяющего многим требованиям: во-первых, он обязан хорошо знать от расль, а также организацию; во – вторых, он должен иметь опыт работы в ос новных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производс твенных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально – экономических и политических ситуациях; в – третьих, ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделени я организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руков одители находятся на должностях нижнего и среднего звена. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена не обходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять спе циальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоро в производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалис тов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечени ем при необходимости независимых экспертов. С писок использованных источников. 1. Виханский О.С ., Наумов А.И. Менеджмент: учебник, М.: Экономистъ, 2003 – 528с. 2. Гарии Десслер. Управл ение персоналом, М.: БИНОМ, 1997 3. Мескон М, Альб ерт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. 2003 4. Основы управления персоналом: [Учеб. пособие] / С. И. Самыгин, М. С. Зайналаби дов, З. Г. Макиев, Д. В. Обухов; Под ред. Р.Г. Яновского. - Ростов/Д: Ф е никс, 2002. – 480 с. 5. Травин В.В. Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия» М.: Дел о, 2000