Исследование целей управления

ПЛАН Вступление 3 1. Понятие о целях организации и их роль в управлении 5 2. Глобальная цель организации и цель ф ункционирования определенных подразделений 10 3. Понятие дерева целей организации 24 4. Применение метода экспертных оцено к для построения дерева целей 30 Практическая часть 36 Заключение 45 Список использованной литературы 47 Вступлени е Любое начинание должно иметь какую-нибудь це ль. Для организации процесс выбора гло бальной цели ( мис с ии ) и ф ормирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целев ое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружени и. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определе нные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организаци и имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для т ого, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это т акже придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люд и из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в орг анизации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организ ацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самы м развивают целевое начало в деятельности организации. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организаци ей, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление то го и другого, а также выработка с трате гии поведения, обеспечиваю щей вы полнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной и з основных задач высшего руководства и соответственно составляет очен ь важную часть стратегического управления. Основная цель данн ой курсовой работы заключается в изучении особенностей постановки гло бальной и оперативной цели предприятия, а также механизма их достижения. Поставленная цель обусловила необход имость решения ряда взаимосвязанных зада ч : · определи ть роль цели в управлении организацией; · рассмотреть особенности глобальн ой и оперативных целей организации; · ис следовать особенности построения дерева целей организации. Предметом курсовой работы являются экономические отношени я возникающие в процессе наработки и достижения целей организации. В качестве объекта курсовой работы выступают цели организации (глоб альная и оперативные). Работа состоит из вступлении, основной части и заключения. Во вступлен ии обосновывается актуальность темы, определяются цель, задачи, предмет и объект исследования. Основная часть посвящена изучению поставленной проблемы. В заключении сформулированы основные результаты курсовой ра боты. 1. Понятие о целях организации и их роль в упр авлении Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организац ионных отношений; на целях базируется система мотивирования, используе мая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе конт роля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и о рганизации в целом. По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и кр аткосрочные цели. В принципе, в осн ове разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные цели. О тсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике о бычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одн ого года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три г ода. Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для кр аткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, кон кретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен вып олнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосроч ными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называют ся среднесрочными. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, харак тера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои соб ственные цели, особенные как по набору параметров организации (желатель ное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационно сть в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым орг анизации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются: · дохо ды организации; · работа с клиентами; · потребности и благосостояни е сотрудников; · социальная ответственность. Как видно, эти четыре сферы касаются также ин тересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых органи зациях устанавливаются цели, являются следующие: прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабел ьность, доход на акцию и т.п.; · поло жение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем пр одаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.; · производительность, выражаю щаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с едини цы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени п родукции и т.п.; · финансовые ресурсы, описывае мые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.; · мощности организации, выража емые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, кол ичества единиц техники и т.п.; · разработка, производство про дукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как вели чина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в дейст вие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки вве дения нового продукта, качество продукта и т.п.; · изменения в организации и упр авлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам ор ганизационных изменений и т.п.; · человеческие ресурсы, описыв аемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.; · работа с покупателями, выража емая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жало б со стороны покупателей и т.п.; · оказание помощи обществу, опи сываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки про ведения благотворительных акций и т.п. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочн ых, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «под чинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перс пективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижени я долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей орга низация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долго срочных целей. В любой крупной организации, имеющей нескол ько различных структурных подразделений и несколько уровней управлени я, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целе й более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархи ческого построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низко го уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более в ысокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, т ак как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориента цию деятельности всех подразделений организации на достижение целей в ерхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подра зделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом. Одними из самых важных целей для стратегического управления являются ц ели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменени я объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и п рибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, т емп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдат ься сокращение. Соответственно эти темпам роста могут устанавливатся ц ель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения. Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и оч ень сложной для достижения. Организация, если у нее для достижения данно й цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справится с быстрым ростом, руководство ор ганизации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание ры нка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение четко ощущать ход времени и хорошо контроли ровать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рскова ть. Стратегия организации должна быть сформулированна очень ясно. Цель стабильного роста предполагает, что при её достижении орга низация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данн ая цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организац ия стремится сохранить неизменной свою долю рынка. Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целом у ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем от расль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутств ие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быст рого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляет ся одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь сове ршенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последов ательно совмещаться во времени, сменяя одну другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой. 2. Глобальная цель организации и цель функционирования определенных подразделений Каждая организация осуществляет некую деяте льность, стремится к некой глобаль ной цели ( выполняет некую миссию ) : производит автомобили, предоставляет креди ты, оказывает услуги и т.д. Со временем некоторые управляющие могут потер ять интерес к исполнению миссии компании либо сама она в изменившихся ус ловиях рынка утрачивает актуальность. Миссия или глобальная цель компании может утратить четкость, по мере тог о как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции и ли выходит на новые рынки. Если менеджеры осознают, что организация начи нает отклоняться от когда-то принятой миссии, необходимо начать поиск ее новой роли, а значит, как говорит Питер Друкер , насту пило время задуматься над некоторыми основополагающими вопросами: Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш кли ент? Что представляет ценность для клиента? Чем будет ваш бизнес? Чем долж ен быть ваш бизнес? Поиск ответов на, казалось бы, простые вопросы — одна из самых сложных задач, когда-либо встававших перед компанией. Пр еуспевающие корпорации постоянно ставят перед собой эти вопросы и стар ательно ищут на них ответ. Миссия каждой компании определяется пятью эле ментами: · Исто рия . У каждой компании есть история ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать со сво им прошлым. Например, для Гарвардского университета бессмысленно откры вать подготовительный колледж, даже если эта форма обучения имеет персп ективы роста. · Существующие предпочтения владельцев и упр авляющих . Если руководство компан ии Zenith посчитает необходимым прекратить производство телевизоров, это, в полне вероятно, негативно скажется на заявленной миссии компании. · Рыночная среда . Если бы цель американских девичьих отрядов с каутов — готовить девочек для материнства и замужества — осталась неи зменной, сегодня они едва ли могли рассчитывать на успех. · Ресурсы . Ресурсы организации определяют возможную м иссию. Если бы компания Singapore Airlines задалась целью стать крупнейшим в мире авиа предприятием, мы были бы вынуждены констатировать, что ее руководство за нимается самообманом. · Определенные деловые способности и возможн ости . Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом. Наприме р, японская компания Honda особ енное внимание уделяет производству двигателей. Мастерство, дост иг нутое компанией в конструировании и модернизации двигателей, послужил о базой для начала производства мотоциклов, автомобилей, газонокосилок, снегохо-дов, электросельхозобор удования и подвесных моторов. ки компании Точно так же навыки компании Canon в области точной оптики, приборостроения и микроэлектроники позволили ей с успехом заняться производством копиров альной техники, видеокам е р, принтеров и факсов. Возможно, компани я McDonald's могла бы заняться преобразованием солнечной энергии в электрическую, однако пр и этом она бы не п ользовала свои основные деловые способности — умение обеспечить большое кол ичество клиентов завтраками, обед ами и ужинами по низким ценам. Организация разрабатывает декларацию о своем предназнач ении, а затем доводит ее до сведения менеджеров, служащих и (во мног их случаях) клиентов. Хорошо продуманная декларация о миссии пред оставляет служащим компании воз можность сознательно идти к намеч енной цели, определять приоритеты деятель н ост и и соизмерять возможности. Заявле ние о глобальной цели ( миссии компании ) — « невиди мая рука» , которая направляет и организует коллективну ю работу служащих ее отделений в разных географических регионах. Вот при мер удачной декларации о ми с сии ко мпании. «Цель компании Motorola — достойное служение инте ресам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высоча йшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, н еобходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акци онерам возможности для достижения разумных личных целей». Достойное заявление о глобальной цели компании отличается тремя основными чертами . Во-первых, внимание концентрируется на огран иченном количестве целей. Заявле ние : «Мы хотим производить продукц ию высочайшего качества, обеспеч ивать ее широчайшее распростране ние по самым низким ценам» — пример явно завышенной цели. Вряд ли ею смогут руководствоваться мен еджеры, столкнувше е ся с необходимостью принятия серьезн ых решений. Во-вторых, в заявлении миссии подчеркиваются основные направ ления политики и приоритеты комп ании . Политика определяет отношения компании с за интересованными группами , служащими, клиентами, поставщиками, дистрибь юторами. Политика компании ограничивает возможность индивидуал ьного принятия ответственных ре шений , так что поиск ответов на важные вопросы ведет ся ее служащими коллективно . И в-третьих, миссия определяет основные поля к онкуренции, на которых действует компания: · Промы шленное поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует компания. Некоторые компании работают только в одной отрасли; другие — в ряде связанных между собою отрас лей; третьи производят только промышленную продукцию; четвертые — толь ко потребительские товары или услуги, а кое-кто умеет вести дела с предст авителями любой отрасли. · Поле продукции и направлений деятельности. Д иапазон выпускаемой компанией продукции и направления ее деятельности . · Поле основных деловых навыков и способностей. Диапазон постоянно совершенствуемых технологических и других навыков и способностей компании. Так, основные деловые способно сти японской компании NEC относятся к области компьютерного обеспечения, коммуникационных систем и узлов связи, что позволяет ей успешно произво дить портативные компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны и т. д. · Поле рыночного сегмента. Тип рынка или клиен тов, которые пользуются услугами компании. Некоторые компании обслужив ают только рынки элитных товаров. Например, компания Porsche специализируетс я на производстве престижных и дорогих автомобилей, солнцезащитных очк ов и других аксессуаров. Компания же Gerber производит в основном товары для н оворожденных. · Поле верти к альн ой интеграции. Количество звеньев цепочки создания стоимости, начиная с добычи сырья до производства конечного продукта и его распределения, в к оторых задействована компания. Пример одной крайности — высокоинтегрированные компании; в истории компании Ford был период, ког да она занималась выращиванием каучуконосных растений (для производст ва шин), разведением овец (ткань для обивки салона), производством стекла и стали. Другая крайность — компания с низким уровнем интеграции или воо бще не имеющая собственного производства. Подобные « обо лочечные корпорации» или «чисто р ыночные компании» состоят из человека с телефоном, факсом, компьютером и письменным столом, которому приходится заключать договоры на каждую ус лугу, включая дизайн, производство, маркетинг и распределение продукции. · Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в которых работает компания. Географиче ским полем может быть определенный город или государство, континент. Дея тельность мультинациональных корпораций, таких как Unilever и Caterpillar, распр остраняется практически на все страны мира. Наиболее удачным можно назвать такое заявлен ие о глобальной цели компании, в основе которого лежит идеальное п редставление, «неосуществимая мечта», задающая направление развития н а ближайшие 10-20 лет. Бывший президент компании Sony Акио Морита хотел, чтобы у каждого жителя Земли был «персо нальный портативный звук» , и под его руководством был создан ком-п актный аудиоплейер . Фред С мит задался целью обеспечить доставку почты адресату из любого пункта С ША к половине одиннадцатого следующего дня, и родилась компания Federal Express. Совсем не обязательно, пытаясь угнаться за каждым изменением в бизнес-ср еде, каждые несколько лет пересматривать заявление о миссии компании. Од нако компания обязательно должна переопределить ее, если поставленные задачи утратили актуальность или уже не соответствуют оптимальному ку рсу ее развития. Mars Inc. в 1994 г. изменила свои «Пять принципов» с тем, чтобы они со ответствовали требованиям, предъявляемым кондитерской промышленност и за рубежом. После того как Bell Atlantic приобрела крупнейший кабельный телекан ал TeleCommunications Inc., ее миссия — предоставлять луч ш ие в м ире коммуникационные и информационные услуги – была переформулирован а, для того чтобы отразить цели компании в индустрии развлечений. Как говорилось ранее, цели совершенно необх одимы для успешного функционирования и выживания организации в долгос рочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это м ожет привести к очень серьезным негативным последствиям для организац ии. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие св ойства целей: · соп одчиненность , то есть цели подсис тем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего ур овня (вывод: цели формируются сверху сверху – вниз); · развертываемость , которая выражается в том, что более общая це ль конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществлят ь с я по содержанию, по времени, по уровню; · соотносительная важность. Можно выдел и ть т акже следующие требования к целям: · во-пе рвых, цели должны быть достижимы ми. Конечно, в целях должен быть за ключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны бы ть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалист ичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Н ереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и поте ре ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности орган изации; · во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, ч тобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с те ми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны по мнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружени я, либо же новых возможностей, появившихся у организации; · в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулир ованны таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или мо жно было каким-то другим обьективным способом оценить, была ли цель дост игнута. Если цели неизмеримы, то они пораждают разнотолки, затрудняют пр оцесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты; · в-четвертых, цели должны быть конкретными , обладающими необходимой специфичностью , помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более кон кретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство со трудников организации будут легко понимать её, а следовательно, знать, ч то их ожидает впереди; · в-пят ых, цели должны быть совместными . Совместность предполагает, что д олгосрочные цели соответствуют мисии, а краткосрочные цели – долгосро чным. Но временная совместимость не является единственным направление м установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг др угу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной пози ции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновени я на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно в сегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания ст абильности; · в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющ их деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие жела ния и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, зан имающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтере сованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться изб егать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочн ой прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы о беспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в нас тоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при уст ановлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокр ащению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повы шения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учиты вать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды прож ивания в местном масштабе и т.п. Естественно, что очень трудно свести воедин о при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния . Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, больш ие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. С отрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развит ия, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей о рганизация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответств ующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, п омогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленн ые интересы субъектов влияния. Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разно му. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организ ации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между по лной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данн ых подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в с лучае полной централизации при установлении целей все цели определяют ся самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимущес твом.В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одн ого из которых состоит в том, что на нижних уровнях opганизaции может возни кать неприятие этих целей и даже сопротивление. В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наря ду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы де централизованного установления целей. При одной — процесс установлен ия целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим обра зом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, и сходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вто рая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх . В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служ ат основой для установления целей последующего, более высокого уровня. Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие с ущественных различий. Однако общим требованием к установлению целей яв ляется то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установл ении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состо ит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысле ние результатов анализа среды, на второй - выработка соотве-тствующей ми ссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели о рганизации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к ана лизу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредс твенной выработки целей организации. · Прав ильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождени е четырех фаз: · выявление и анализ тех тенде нций, которые наблюдаются в окружении; · установление целей для орган изации в целом; · построение иерархии целей; · установление индивидуальны х целей. Первая фаза . Влияние среды сказывается не только на уста новлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния сре ды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что о ни должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с измен ениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать за ключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые пр оисходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководст во должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и у станавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень ва жно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, с оциальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно преду смотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходит ь изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтом у менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный выз ов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуаци и, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение. Вторая фаза . При установлении целей для организации в це лом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик дея тельности организации следует взять за основу. Далее выбирается опреде ленный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и по ложения организации в среде. При определении целей организации учитыва ется то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, реше ние по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организац ия. Третья фаза . Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение котор ых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеоргани зационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным , так и по краткосрочным целям. Четвертая фаза . Для того чтобы иерархия целей внутри органи зации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующи м инструментом достижения целей организации, она долж- на быть доведена до каждого отдельного рабо тника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной д еятельности организации: каждый работник как бы включается через свои п ерсональные цели в процесс совместного достижения конечных целей орга низации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представлен ие не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их тр уда скажутся на конечных результатах функционирования организации, ка к и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организац ии. Установленные цели должны иметь статус зако на для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизмен ность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут менять ся. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели к орректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом слу чае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но мног ими организациями применяется подход систематического упреждающего и зменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгос рочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализиро ванные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей раз рабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те из менения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со ст ороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяют ся краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка нов ых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долго срочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деят ельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и р егулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых об стоятельств и возможностей. 3. Понятие дерева целей организации О рганизационные системы представляют собой системы, обеспечивающие фун кционирование коллектива людей для достижения определенных целей. В са мом определении организационной системы заложен целенаправленный хар актер её функционирования. Развитие методологии анализа целей направлено на исследование ряда взаимосвязанных проблем. Так, ведется изучение закон омерностей целеобразования в организационных системах, его свойств, ха рактеристик и т.д. Разрабатываются методы и процедуры ( как правило, с элем ентами эвристики ) описания и анализа целей. Ряд методов направлен на выя вление и обработку субьективной экспертной информации о целях организ ационных систем. В последние годы методы формирования и анализа целей бы ли расширены за счет привлечения возможностей и средств машинной имита ции. В процессе анализа целей организационных систем был предложен целый ряд принципов и условий их классификации. Так , можно разделять их на общие и частные, внутренние и внешние, количествен ные и качественные и т.д. Цели различаются по уровням иерархии. Цели низлежащего уровня выступа ют в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уровн я. Следовательно, при формировании комплекса целей организационной сис темы может осуществляться их декомпозиция. В организационных системах существуют состязательность и взаимодопо лняемость целей. Важен временной аспект целей, при этом используется «траекторная» и «т очечная» их формулировка. При описании стратегических долгосрочных це лей высшего уровня используется «траекторная» формулировка, поскольку эти цели задают лишь спектр возможных траекторий, продвижение по которы м понимается как реализация данной цели. Они задаются в качественном вид е, определяющем общее направление развития. Их конкретизация по времени и количественным характеристикам может осуществляться с помощью «точе чной» формулировки на основе использования целевых нормативов. Формирование целей организационной системы до лжно основываться на использова нии всей накопленной объективной и субъективной информаци и. Объективная информация об организации существует в виде директивных документов, определяющих её цели и критерии (в содержательном или даже к оличественном виде, в виде целевых нормативов, планов, управляющих парам етров, норм и т.д.) и задающих способы, которые обеспечивают реализацию эти х целей. Субъективная информация определяется индивидуальным и коллек тивным знанием, опытом и интуицией руководства организации, приобретен ным в результате наблюдения и участия в процессе функционирования сист емы. Она проявляется в виде различных систем предпочтения отдельных люд ей, служб и организаций. Эти пре д почтения часто систематизированы не полностью, разрозненно. Установит и х априори часто не представляется возможным. Кроме того, предпочтения не избежно изменяются во времени и в процессе получения информации и демон стрирует определенную устойчивость лишь в среднем. Формирование целей организации – своеоб разн ый итерационный адаптивный меха низм. В результате повторения процесса и х формирования, наблюдения за результатами функционирования системы с нимаетс я целый ряд неопределенностей устанавливается бол ее ясное, согласованное понимание. Необходимость адаптивной подстройки процесса формирования целей и к ритериев системы управления обусловлено ещё и тем, что в процессе функци онирования организации могут менят ь ся внешние условия, в существенной мере оказывающие влияние на их формирование. Современная методология выделения, описания и анализа целей основыва ется на использовании методов декомпозиции ( расчленения ), включающих э лементы эвристики, использующих дедуктивные и индуктивные способы чел овеческого мышления и реализуемых с участие экспертов. Методика системного анализа, процесс фо рмирования целей укрупнено представляется тремя этапами: 1) Анализ исходной информации. Анализу подлежат, норм ативные документы, различные государственные программы, дынные о терри тории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отече ственный опыт и т.д.; 2) Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашего предст авления о будущем. Систематизация черт этого будущего в едином документ е. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Сценарий как м одель содержит два важных аспекта: а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состоян ия; б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденц ий будущего в зависимости от ситуаций которые могут возникнуть и оказат ь влияние на развитие системы. О б щесистемные цели задаются в качественном виде и определяются какими видами деятельности будет заниматься организаци я. Рассматриваются два варианта представления о будущем: · Опорное представление, на основе экстраполяции и факторного анализа; · Целевое представлени е. То есть, то чего хочет добиться компания в будущем. При этом целевое отн ошение рассматривается в трех аспектах: пис емистическ о м, реалистическом и оптимистическом. Задача сценария состоит в анализе всево зможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достиже ния. 3) Декомпозиция целей. Основываясь на главных свойст вах целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывае тся на составляющие подцели, таким образом, чтобы конъюнкция этих по дцелей определялась в конечную цель. Инс трументом с помощью которого осуществл яется систематизация целей является модель – «дерево целей». И спользование метода дерево целей производится в соединении с экспе ртными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут з анять разнообразные математические модели и оценки, полученные на осно ве формализованных методов анализа. Методы анализа и моделирования целей опираются на процедуры декомпоз иции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочив аются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется сист ема частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии свора чиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочив аются в виде дерева показателей В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей. Построение дерева идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегиров ания, декомпозиции и редук ции (рис.1 ). Так, достижение главной цели об еспечивается за счет реализации целей первого уровня. В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели сл едующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать разли чные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д. Од ин из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: ка ждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следу ющего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты и ли меняет сомопончтие исходной цели. П редставление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в это м случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное оп исание, и использования более сложных структур, например, путем превраще ния дерева целей в граф более общего вида. О ценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случа е каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относите льную важность для достижения соответствующей цели более высокого уро вня. Другим способом является нормирование по значимости. 46 Рис. 1 Иллюстративны пример дерева целей Многие цели по своей природе не поддаются формализации, и, следователь но, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины н есопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирован ие всего дерева целей, используются условные показатели и оценки. Ранжирование и нормирование целей часто осуществляется на основе метода эк спертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку. 4. Применение метода экспертных оценок для построения дерева целей Экспертные методы прогнозирования (таб л. 1 ) прим еняются, как правило, в случаях, когда отсутствуют какие-либо статистиче ские данные, на которых мог бы базироваться количественный прогноз, как, например, в случае, когда предприятие собирается выпустить на рынок сове ршенно новый продукт. Таблиц а 1 Класс ификация экспертных методов прогнозирования Вид экс пертизы Вид обработки мнений без аналитич еской обработки с аналитической обработкой Индивидуальна я Интервью Экспертные Генерация идей Построение сценария Метод “дерева целей” Матричный метод Морфоло-гический анализ Коллективная Метод “мозгового штурма” Метод кол лективных экспертных оценок Метод “Дельфи” Н о даже когда статистическая информация имеется, при использовании ее дл я прогнозирования могут возникнуть трудности, которые можно разделить на четыре группы: · исходная с татистическая информация зачастую бывает недостоверной. Однако даже п ри наличии достоверных данных о прошлом, они не всегда могут служить над ежной базой для принятия плановых решений, направленных в будущее; · некоторая часть инфор мации, необходимой для выбора наилучшего варианта планового решения, им еет качественный характер и не поддается количественным измерениям (на пример, невозможно разработать формулу для прогнозирования (оценки) пов едения людей в той или иной ситуации, в производственном коллективе); · в момент принятия реше ния необходимая статистическая информация отсутствует, а ее получение требует времени или средств; · существует большая гр уппа факторов, которые будут влиять на реализацию планов, но при подгото вке плановых решений их нельзя точно предсказать. Д ля применения статистических методов прогнозирования необходимо пров одить исследовательскую работу и пользоваться услугами квалифицирова нных статистиков - и то и другое может дорого стоить. Кроме того, в условиях динамичного развития общества, когда происходят к акие-то кардинальные изменения - в экономике, в социальной сфере, в техник е, в технологии и в других областях - эффективность применения статистич еских методов для прогнозирования и планирования, особенно на длительн ый период, снижается. Существует также опасность, что управляющие станут чрезмерно полагать ся на статистические методы и на полученные на их основе результаты и по этому могут не заметить существенных изменений, значение которых мог бы оценить другой специалист. В таких условиях особую роль в предвидении будущего приобретает интуиц ия специалистов, называемых экспертами. Интуиция - это способность человека делать заключения об исследуемом об ъекте, его будущих состояниях неосознанно, т.е. без осознания пути движен ия мысли к этим заключениям. Методы анализа и обобщения суждений и предположений с помощью эксперто в называются экспертными или методами экспертных оценок. Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суж дений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обр аботки обобщенное мнение принимается как решение проблемы (в данном слу чае - прогноз). Центральным этапом экспертного прогнозирования является проведение о проса экспертов. В зависимости от целей и задач экспертизы, существа и сл ожности анализируемой проблемы, времени, отведенного на опрос и эксперт изу в целом, и допустимой их стоимости, а также от подбора участвующих в не й специалистов, выбирается метод опроса: · индивидуа льный или · групповой (коллективн ый); · личный (очный) или · заочный (путем пересыл ки анкет); · устный или · письменный; · открытый или · скрытый. Ин дивидуальный опрос позволяет максимально использовать способности и з нания каждого специалиста. В отличие от индивидуального при групповом о просе специалисты могут обмениваться мнениями, учесть упущенное кажды м из них, скорректировать свою оценку. Обмен мнениями является обычно ст имулирующим началом в выдвижении и творческой разработке новых идей. В т о же время недостатки такого опроса состоят в сильном влиянии авторитет ов на мнения большинства участников экспертизы, в трудности публичного отказа от своей точки зрения и в ряде других факторов психофизиологичес кой совместимости. И з сказанного видно, что методы индивидуального опроса предъявляют боле е высокие требования к эксперту по сравнению с групповым опросом, при ко тором ошибочные мнения и суждения отдельных экспертов могут быть “попр авлены” при выведении общей оценки всей группой. Среди методов индивидуального экспертного прогнозирования следует вы делить метод интервью, аналитические экспертные оценки (например, в виде докладной записки ), морфологический ана лиз и др., хотя некоторые из них, например, метод генерации идей, экспертных оценок и другие могут применяться и в к оллективном варианте. М етод дерева целей - широко применяется для прогнозирования возможных на правлений развития науки, техники, технологий. Так называемое дерево цел ей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи н а каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует ве ршине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (за дачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровн я. Принцип разбиения общей цели на подцели и задачи иллюстрирует схема, пре дставленная на рис. 2. Оценка относительной важности целей и значимости с вязей между ними производится с помощью экспертов, причем для последова тельного определения значимости целей и задач на различных уровнях обы чно используются оценочные матрицы. Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки. Рис. 2 Разбиение целей на подцели и задачи: I-V - у ровни системы; 1-39 - элементы системы О ценка коэффициентов взаимосвязей с помощью этих матриц производится, н апример, следующим образом: в 10 баллов оценивается такое влияние одного ф актора на другой, без которого невозможно решить поставленную задачу. В 9,8 и 7 баллов оценивается влияние, без которого решение задачи будет соотв етственно в сильной, средней и слабой степени затруднено. Оценки 6,5 и 4 балл а присваиваются в тех случаях, когда влияние одного фактора может в той и ли иной степени (сильной, средней, слабой) ускорить развитие другого факт ора или решение задачи. Минимальный уровень влияния одного фактора на др угой оценивается в 1 балл. Практическая часть 1. Сфор мулировать глобальную цель Вашей организации и подразделения, в котором Вы работаете. Мо я организация это Филиал ЗАО «Завод «Вилар». Завод «ВИЛАР» - лидер в разработ ке и производстве лекарственных препаратов из растительного сырья. Уникальность и у спех "ВИЛАРа" обеспечивает собственная производственная база. Завод "ВИЛ АР" производит более 30 препаратов различного фармакологического действ ия: аллапинин, алпизарин, беллатаминал, бисакодил, сандра, леспафлан, экст ракт марены красильной, силимар®, танацехол, ротокан, сангвиритрин, цела нид, драже экстракта шиповника. В целом ВИЛАР — единственное в стране научно-производственное учрежден ие, обладающее возможностями для проведения всего комплекса исследова ний в области разработки, создания и производства лечебных препаратов и з растительного сырья. Государственное унитарное предпритят ие Московский Агроцентр ВИЛАР, входящее в систему Всероссийского научн о-исследовательского института лекарственных и ароматических растени й Российской академии сельскохозяйственных наук, является ведущим пре дприятием по выращиванию и первичной обработке лекарственных и аромат ических растений, применяемых в фармацевтической и парфюмерной промыш ленности. В состав ГУП МА ВИЛАР входит питомник лабораторных животных, и спользуемых научно-исследовательскими институтами Российской академ ии медицинских наук и Российской академии сельскохозяйственных наук. Я работаю в отделе тестирования новых пр епаратов. Наш отдел состоит из четырех человек включая начальника отдела. Исходя из изложенного теоретического м атериала сформулируем глобальную цель нашего предприятия: «Наша мисси я заключается в разработке и производстве эффективных лекарственных с редств из натурального сырья доступных для среднестатистического росс иянина». Со ответственно основной целью моего подразделения будет организация качественного высокотехнологического процесса тестирования ле карственных средств, производимых нашей компанией. На ряду с этой целью мы в своей деятельности сталкиваемся с рядом других целей. Так одной из основ ных текущих целей яв л я ется оптимизация персонала. Построим дерево целей для т ого чтобы найти способ разрешить данную проблему (рис.3). Для построения д ерева целей мы будем использовать метод декомпозиции. 46 Рис. 3 Д ля выполнения заданной цели предприятию нужно: · Нанять на р уководящие должности квалифицированных управленцев · Организовать практик у на предприятии для студентов профильных ВУЗов, с последующим наймом лу чших практикантов на работу · Принудительные уволь нения сотрудников достигших пенсионного возраста · Сокращение трудовой н агрузки и ответственности у работников пожилого возраста, путём перево да их в должность консультантов или перевода на неполный рабочий день. Д анные меры позволят снизить количество пожилых сотрудников на предпри ятии; повышение трудоспособности на предприятии; выполнение работ в пос тавленные сроки; повышение качества товара; снижение конфликтов в колле ктиве; уменьшение расходов на «лишних» сотрудников. В общем и целом эти м еры ведут к увеличению прибыли предприятия. 2. Пос троить дерево целей Вашего подразделения, доведенное до каждого исполнителя Исходя из основной цели моего подразде ления построим дерево целей, доведенное до каждого исполнителя (рис. 4). 46 Рис. 4 3. Укажите Ваше место и роль в достижени и глобальной цели подразделения Моя должность в анализируемом подразд елении – специалист по сертификации. Соответственно я принимаю непоср едственную роль в организации качественного процесса тестирования про дукции компании. Эта роль заключается в документировании результатов т естирования продукции и на основе данной документации оформление соот ветствующих сертификатов на продукцию. Наличие данных сертификатов по дтверждает как высокое качество продукции так и качественный процесс т естирования. 4. Как овы, по Вашему мнению, действия менеджера для повышения эффективности фу нкционирования в достижении поставленных целей Менеджер, по моему мнению, является осн овной осью вокруг которой вертится все «колесо» организации, и от того к ак он сможет организовать процесс достижения целей организации (как гло бальной так и оперативных) напрямую зависит конечный результат. Д ля повышения эффективности функционирования в достижении поставленны х целей менеджеру необходимо разработать четыре вещи: тактику, политику, процед уры и правила. Тактика . Подобн о тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разр абатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочны ми планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Наприме р, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общ ей стратегией. Вот некоторые из характеристик тактических планов: 1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. 2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровня х руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства сред него звена. 3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия. 4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляют ся очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Политика . После составлени я долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к ра зработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориен тации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе ре ализации является выработка политики. ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный пери од времени. Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», к оторый определяет, в каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая в ехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянс тва целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, о снованных на требованиях данного момен та . Процедуры. Для руководства уп равленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В э том случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди , могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминани е о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинак ово важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результ ате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденц ию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново п рименить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандарти зованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят на звание «процедура». Правила. Когда успешная реа лизация планов зависит от точного выполнения задания, руководство може т посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора та м, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным послед ствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники на ходились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов ут ра до 5 часов вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения цел ей требуется высокая степень подчинения, руководители используют прав ила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гар антировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической едини чной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и о граниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет ме сто последовательность нескольких связанных между собой действий. Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее и х действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протес т против правил, демонстрировать враждебность к организации или руково дителю, или даже прямо неповиноваться. В этом случае правила будут мешат ь достижению целей — независимо от того, обоснованы они или нет. Проще вс его в этом случае было бы исключить всякие правила, но это, вероятно, приве ло бы к таким же проблемам, какими были те, для устранения которых предназ начались правила. Однако, если исследовать ситуации, в которых правила п риносят больше вреда, чем пользы, то часто можно увидеть, что настоящим ис точником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее, конфликт во зникает из-за способа каким руководств о представляет эти правила рабочим. Современные рабочие, даже на низших уровнях организации, имеют относите льно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками. Боле е того, в американской культуре сильно укоренилось представление о высо кой степени личной свободы. Таким образом, рабочие по понятным причинам не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктато рских указов. Если когда-то слово босса считалось неоспоримым, то сегодн я подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами. Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне по нимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деяте льность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а прави ла выполняться добровольно. Если руководитель сможет убедительно пока зать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они о бычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда рук оводители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих сл едовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабоч их оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разра ботанные управляющими. Когда дело касается многонациональных организаций, сущность и реализа ция тактики , политики, процедур и правил становятся еще более сл ожными. Естественно, когда вся организационная структура заполнена слу жащими и руководителями, представляющими разные культуры, в процессе ре ализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности. Заключение В современных экономических условиях немногие фирмы, в о обще формулируют свою миссию, у них существует только одна цель – получение наибольшей п рибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий считае т, что была бы прибыль, а всё остальное приложится. К ак показала зарубежная практика – правильно сформулированные цели пр едприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели предприят ия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое. Организация не может функционировать без це левых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь те м, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интерес ы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сот рудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом. И так проблема найдена, методы решения обозначены, цели поставлены. Предпр иятию предстоят большие перемены, для того чтобы решить поставленные за дачи. Организации теперь придётся пересмотреть всю свою управленческу ю политику. Придётся обновить свои трудовые ресурсы, что потребует не ма лых материальных затрат. Придётся менять принципы работы с персоналом. В озможны затраты на обучение новых, ещё неопытных, служащих. Целостная си стема предприятия может не вполне адекватно воспринять нововведения п о началу, но если выше приведённые меры осуществлять поэтапно и в нужный момент, они могут оказаться весьма эффективными в решении проблемы с пер соналом на данном предприятии. Список использованной литературы 1. Аакер Д. Стра тегическое рыночное управление. Санкт-Петербург: Питер, 2002, 544 с. 2. Абдеев Р.Ф. Философия и нформационной цивилизации. Москва: ВЛАДОС, 1994, 336 с. 3. Аникин Б.А. Высший мене джмент для руководителя. Москва: ИНФРА-М, 2000, 136 с. 4. Бажин И.И. Информацион ные системы менеджмента. Москва: ГУ-ВШЭ, 2000, 688 с. 5. Бланк И.А. Инвестицион ный менеджмент. Киев: МП "ИНТЕМ" ЛТД, "Юнайтед Лондон Трейд Лимитед", 1995, 448 с. 6. Большаков А.С., Михайло в В.И. Современный менеджмент: теория и практика. Санкт-Петербург: Питер , 2002, 416 с. 7. Котлер Ф. Менеджмент м аркетинг. Экспресс-курс. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 496 с. 8. Костров А.В. Основы инф ормационного менеджмента. Москва: Финансы и статистика, 2001, 336 с. 9. Кредисов А.И. История у чений менеджмента. Киев: ВИРА-Р, 2000, 336 с. 10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Москва: Дело, 2001, 392 с. 11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Москва, Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское со глашение, 2001, 288 с. 12. Мескон М.Х., Альберт М., Х едоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело , 2000, 704 с. 13. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 688 с. 14. Никулин Л.-Л.Ф. . Менеджм ент эпохи постмодерна и "нью-экономики". Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2001, 127 с. 15. Питер Дойль. Менеджме нт. СПб: Питер, 1999, 560 с. 16. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. . Управление организацией. Москва: ИНФРА-М, 2000, 669 с. 17. Райс-Джонстон У. Такти ческий менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 672 с. 18. Ременников В.Б. Разраб отка управленческого решения. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2000, 140 с. 19. Речмен Д.Дж., Мескон М.Х ., Боуви К.Л., Тилл Дж.В. . Современный бизнес. Москва: Республика, 1995, 431 с. 20. Семенов А.К., Маслова Е. Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. Москва: Информационно-внедр енческий центр "Маркетинг", 1999, 200 с