Вход

Корпоративное мышление в пермских бизнес-структурах ОАО "Уралсвязьинформ

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 14 июня 2003
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 320 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Содержание : Содержание : 2 Введение. 3 Понятие корпоративного мышления и психоло гическая структура группы 4 Социально-психологические критерии корпоративного мышления по Л . И . Уманскому. 6 Развитие корпоративного мышления 8 Корпоративное мышление и внутренние комму никации 10 Корпоративное мышление в ОАО «Уралсвязьин форм» 17 Заключение. 22 Список литературы 23 Введение. В настоящее вре мя проблема корпоративного мышления очень актуальна в условиях экономической нестабильно сти и низкой мотивации работников к труду . Поэтому и теоретики – социальные психол оги , специалисты по управлению персоналом , спе циалисты по внутренним коммуникациям – и руководители российских компаний в се чаще приходят к понятию «корпоративное м ышление» . Однако , несмотря на актуальность , дан ная проблема пока еще является практически не исследованной с современной точки зрени я , хотя проблемами развития группы , группового мышления занимались Л . И . Умански й («Психология организаторской деятельности ш кольников» ), А . В . Петровский («Личность . Деятель ность . Коллектив.» ), А . И . Донцов («Проблемы г рупповой сплоченности» ) и многие другие отече ственные социальные психологи . В то же время и наука об упра влении перс оналом пытается обратиться к этой теме в работах В . И . Корниенко («Команда : формирование , управление , эффективность» ), Роджерса Ф . Дж . («ИБМ . Взгляд изнутри : человек – фирма – маркетинг» ), В . А . С пивака («Организационное поведение и управление персоналом» ). Но с точки зрения теории коммуникации эта проблема еще не рассматривалась , и именно это мы и попытаемся сделать в данной курсовой работе . Будет произведена п опытка адаптировать труды социальных психологов и специалистов по управлению персоналом к проблем е корпоративного мышления и рассмотреть это явление с точки зрения те ории коммуникации . Необходимо определить понятие «корпоративное мышление» , выявить его критер ии , то есть создать теоретическую основу д анной проблемы , которую мы используем для проведени я практического исследования (м етодом экспертного опроса ) корпоративное мышление в ОАО «Уралсвязьинформ» . Понятие корпоративного мышления и психологическая ст руктура группы Под кор поративным мышлением мы будем понимать то , что социальный психолог Л . И . Уманский называл «степень интеграции индивидуального сознания в групповое» (8, 68). Чтобы определить эту степень , необходимо рассмотреть прежде всего психологическую структуру коллектива как мал ой группы . З а основополагающий принц ип понимания психологической структуры группы , вслед за Уманским , мы принимаем «отражение ее жизнедеятельности в целом , а подструкт ур – отражение различных сфер этой жизне деятельности» .(8, 71) Уманский различает три блока этой стр ук туры 1) «общественный блок с подструктурами социальной направленн ости , организованности и подготовленности , отражаю щими соответственно идеологическую , управленческую и профессионально-деловую сферы групповой жизне деятельности» (8, 72); 2) «личностный б лок с подструктурами интеллектуальной , эмоциональной и волевой коммуникативности , отр ажающими три стороны сознания входящих в группу личностей и соответствующих сфер жизне деятельности группы» (8, 72); 3) «блок общ их качеств (интегративность , референтность , и нтрагрупповая активность и др .)» (8, 72). В нашем исследовании наиболее важными и показательны ми будут такие общие качества , как : интегративность – «мера единства , слитности , общности членов группы друг с другом» ; референтность – «степень принятия член ами группы гру ппового эталона , их идентификация с эталоном групповых ценностей» (8, 72); интрагрупповая активность – «мера активизации группой сост авляющих ее личностей» (8, 72). «Все общие качества характеризуют степень , меру общей оценки группы как колле ктива , они тесно связаны друг с др угом , каждое из них раскрывается через под структуры двух первых блоков» (8, 72). Под направленностью группы Уманский понимает «социальную ценность принятых ею целей , мотивов деяте льности , ценностных ориентаций и групповых норм» (8, 73). Другими словами , это – корпо ративная идеология и философия. Сущность организованности состоит в «реальной эффективной способности группы к самоуправлению» , это – «управленческая сфера группового сознания» (8, 73). «Реально действующая групп а всегда активна в отношении той или иной конкр етной деятельности , которая требует от каждой личности и группы в целом соответствующи х знаний , навыков , умений , опыта – групповой подготовленности » (8, 73). Интеллектуальная коммуникативность – это «процесс межличностного восприятия и установления взаимопонимания , нахождения о бщего языка . Коммуникативность реализуется в способности группы создавать оптимальные пути взаимоинформации в определении общих позиций , суждений , принятии групповых решений . Идеальным э квивалентом интеллектуальной коммуник ативности является способность членов группы понимать друг друга с полуслова» (8, 74). Эмоциональная коммуникативность – это «межличностные связи эмоционального характера , динамический процесс преобладающего эмоциональ ного настроя группы , ее эмоциональные потенциалы . Эмоциональная к оммуникативность проявляется в реализации народн ой мудрости : «Разделенная радость – две р адости , разделенное горе – полгоря»» (8, 74). Волевая коммуникативность – это «способность группы про тивостоять трудностям и препятствиям , ее своеобразная стрессоустойчивость , надежность в экстремальных ситуациях» (8, 75). «Все общие качества характеризуют степень , меру общей оценки группы как коллектива , они тесно связаны друг с другом , кажд ое из них рас крывается через подструк туры двух первых блоков» (8, 72). То есть определяющими показателями являют ся направленность , организованность , подготовленность , интеллектуальная коммуникативность , эмоциональная коммуникативность и волевая коммуникативность , поэт ому рассматривать их можно не по всем общим психологическим качествам , а л ишь по некоторым . В нашем случае это б удут интегративность , референтность , иинтрагрупповая активность и лидерство . Теперь необходимо определить эти показате ли. Социальн о-психологические критерии корпоративного мышления по Л . И . Уманскому. Интегративн ость по направленности – это «идейная сп лоченность группы , единство целей и мотивов деятельности» (8, 73). Референтность по направлен ности – это разделение всеми членами группы принят ых норм и установок. Интрагрупповая интегративность по направленн ости – это влияние группы на направленно сть личности , «существование «комиссаров группы» , «совести группы» (8, 73). Лидерство по направленнос ти – эт о когда моральное и этическое поведение л идера служит примером для сотрудников. Интегративность по организованности – эт о организационная сплоченность членов группы , следование ими интересам группы даже в с лучае межличностных или группировочных конф ликтов. Референтность по организованности – это «принятие эталонности группы ( уверенность в том , что каждый находится на своем ме сте )» (8, 73). Интрагрупповая активность по организованност и – это способность группы заставить сво их членов работать на преде ле своих возможностей. Лидерство по организованности – это эффективность лидера в качестве руководителя группы . Интегративность по подготовленности – эт о степень совместимости всей группы по по дготовленности . «Диапазон : от простой суммы по дготовленности к аждой личности в отдельно сти до высокой степени интеграции , единства . «Команда звезд» – не есть еще «команд а-звезда»» (8, 74). Референтность по подготовленности – это терпимость и взаимопомощь членов группы в профессионально-деловых отношениях. Интрагрупп овая активность по подготов ленности – это способность группы побудить ее членов совершенствовать свои профессионал ьно-деловые навыки. Лидерство по подготовленности – это профессиональная компетентность лидера. Интегративность по интеллектуальной коммуник ат ивности – это интеллектуальное единств о членов группы , взаимопонимание между ее членами , выработка групповых решений. Референтность по интеллектуальной коммуникат ивности – это «интеллектуальная эталонность группы для личности» (74). Интрагрупповая активнос ть по интеллек туальной коммуникативности – это «способность группы интеллектуально активизировать личность» (8, 74). Лидерство по интеллектуальной коммуникативно сти – интеллектуальное влияние лидера на группу , его способность пробудить инициативу в сотрудн иках. Интегративность по эмоциональной коммуникати вности – это «эмоциональное единство» (8, 74) член ов группы (единство реакций , эмоций по тем или иным вопросам ). Референтность по эмоциональной коммуникативн ости – это «эталонность эмоциональной атмосф еры г руппы для личности и ее удов летворенность этой атмосферой» (8, 74). Интрагрупповая активность по эмоциональной коммуникативности – это эмоциональное влияние на личность внутри группы. Лидерство по эмоциональной коммуникативности – это эмоциональное лидерст во , «лиде р-генератор эмоций» (8, 74). Интегративность по волевой коммуникативности – усиление сплочения группы в кризисных ситуациях. Референтность по волевой коммуникативности – повышение эталонности группы , подчеркнутое соблюдение норм , ценностей , традиц ий гру ппы в экстремальных условиях . Интрагрупповая активность по волевой комм уникативности – способность группы максимально активизировать своих членов в волевом и интеллектуальном отношении в экстремальных с итуациях . Лидерство по волевой коммуникативнос т и – активизация всех качеств лидера в кризисных условиях . Развитие корпоративного мышления «Степень интеграции индивидуального сознания в групповое» определяет «уровень развития малой группы» (8, 68), а значит и уровень развития корпоративного мышления . Л . И . Ум анский говорит о нескольких уровнях развития группы как коллектива , где «крайняя верхн яя точка континуума – коллектив , крайняя нижняя – группа - конгломерат» (8, 78). Основание ра зделения – пере ч исленные выше кр итерии. Группа-конгломерат – «группа ранее непосредственно не з накомых людей , оказавшихся на одном пространс тве и в одно время» (8, 78). Коммуникации и другие взаимодействия в такой группе поверхно стны и ситуативны . В качестве примера можн о привести незнакомых друг с другом людей , едущих в одном автобусе. Номинальная группа – «группа личностей , названных общим именем . Такая номинализация группы , присвоение ей общего имени имеет не только официа льный характер , но и ей приписываются опре деленн ые цели , виды деятельности , условия отношения к другим группам , режим работы и т . д.» (8, 78). Примером может послужить т олько что созданная организация , фирма . Каждый сотрудник в ней получает определенный ст атус – руководитель , секретарь , курьер . Таким о б разом , выстраиваются направления коммуникаций и их опосредованность статусами субъектов коммуникаций . Группа – ассоциация – это «начальное объединение чле нов группы» (8, 78). На этом уровне начинается е диная жизнедеятельность группы . На нем , можно сказать , происходит апробирование структуры группы , ее целей и условий существования . Начинают складываться межличностные отношения . Группа-кооперация – это «объединение людей в одно и то же время , на одном и том же поле труда , по отношению к одному и тому же об ъекту труда» (8, 78). «Такая груп па отличается реально и успешно действующей организационной структурой , высоким уровнем групповой подготовленности и сотрудничества . Ее межличностные отношения и ее внутригрупповое общение носят прежде всего сугубо делово й характер , подчиненный достижению в ысокого результата в выполнении задачи в том или ином виде деятельности» (8, 78). Главное в такой группе – достижение цели , кото рая формируется на уровне высшего руководства . Поэтому в таком случае можно говорить о дирек т ивном управлении , складыван ии авторитарного стиля лидерства и , следовате льно , преобладании вертикальных и нисходящих коммуникаций. Группа-коллектив – это «объединение людей , демонстрирующе е высокое внутренне единство по всем подс труктурам и общим качествам . Члены групп ы идентифицируют себя с ней («Моя группа» , «Мы» , в отличие от «Они» )» (8, 79). Основа здесь – не достижение конкретной делово й цели , а «чтобы группе было хорошо» . П роисходит интеграция сознания личности в груп повое сознание , то есть наблюдает с я то , что мы назвали корпоративным мышлени ем . Задача группы , в свою очередь , состоит в максимальной реализации потенциала каждого ее члена . Корпорат ивное мышление и внутренние коммуникации В иност ранны х и современных отечественных источн иках встречается понятие «коман да» , которое совпадает по зна чению с понятием «коллектив» Уманского . Все авто ры сходятся во мнении о том , что в команде преобладают горизонтальные и восходящи е коммуникации и демократичны й стиль лидерства . Это реализуется в основных принцип ах работы команды , которые предлагает Фрэнсис Роджерс , глава всемирно известной компании ИБМ : 1). Максимальное делегирование полномочий 2). Приоритет горизонтальных коммуникаций над вертикальными 3). Пр аво высказывать и отстаивать собственное мнение 4). Покровительство энтузиастам 5). Предоставление единого статуса всем с отрудникам 6). Терпимость к неудачам Горизонтальные коммуникации. 1). Под делегированием полномочий понимается «передача части (по в озмож но большей ) прав и ответственности начальнико в их подчиненным , то есть предоставление и м максимальной автономии» (6, 15). Оно распределяется на все уровни вплоть до рядового сотру дника . Максимальное делегирование полномочий осно вано на утверждении , ч т о дело лучше всего знает тот человек , который им непосредственно занимается . В ИБМ это «об еспечивается намеренной перегрузкой менеджеров с реднего звена , которых специально заваливают работой и отвлекают на бесконечные совещания с тем , чтобы вынудить их по р учать дела своим подчиненным и лишить возможности вмешиваться в их работу . Мело чная опека становится невозможной , зато вырас тает координационная и поддерживающая роль ме неджера , который превращается из командира в помощника своих подчиненных : он работает на людей , делающих дело , а не они на него» (6, 15). Однако отечественные иссл едователи , такие как В . А . Спивак считают , что для России это не характерно . «В России среднее звено не утруждает себя принятием решений , а ждет указаний сверху . Это – проявление специфики отечестве нной системы управления и менталитета» (7, 93). 2). Преимущественное развитие горизонтальных коммуникаций между сотрудниками по сравнению с вертикальными «позволяет людям из различных подразделений свободно консультироваться друг с др угом и объединять усилия для решения стоящих перед ними задач , минуя бюрократическую структуру» (6, 16). «Налаживанию горизон тальных коммуникаций способствует система обучен ия , благодаря которой человек завязывает отно шения с людьми из различных подраздел е ний компании» (6, 16). В ИБМ специально обу чают искусству общения и проведения совещаний , которые «созываются чрезвычайно часто и служат узаконенным каналом осуществления горизон тальных связей» (6, 16). Более того , профессия комму никатора является вполне о фициальной и признанной в компании . «Есть в ИБМ люди , их называют «фиксеры» (улаживатели ), чь я работа заключается главным образом в со действии установлению связей между сотрудниками различных подразделений . Как правило , это люди с большим опытом работы в к омпании , знающие здесь все входы и выходы , имеющие множество личных контактов» . (6, 16). В крупных компаниях реализация горизонтал ьных коммуникаций невозможна , если она не подкреплена материально . «До настоящего времени основным средством коммуникации сл ужит телефон , по которому каждый сотрудник ИБМ может связаться с другим сотрудником , наход ящимся в любой стране мира» (6, 16). Восходящие коммуникации 3). Без права человека на собственное мнение не может быть и речи о какой бы то ни было самостоятельности и предприимчивости . Н апример , в Японии практикуется система принят ия решений «ринги» . Ее смысл заключается в том , что центр излагает суть проблемы и посылает информацию тем субъектам , которы м предстоит решать эту проблему , или эта проблема их как-то касается . Все в своих экземплярах излагают свою реакцию на данную информацию , и начинается кругоо борот документов , то есть каждый посылает свой экземпляр другому участнику проблемы по заранее составленному графику . Кругооборот з акан ч ивается тогда , когда каждый п олучает тот экземпляр документов , который сам начал , то есть , может ознакомиться с м нениями других субъектов . После этого он ф ормулирует окончательное мнение и посылает ко мплект документов в центр . Если окончательные мнения вс е х совпадают , то ест ь достигнут консенсус , начинается реализация принятого решения . Если нет – формируется остаточная проблема , и кругооборот возобновляет ся . Таким образом , не только каждый заинте ресованный человек высказывает свое мнение , н о и достигается консенсус . 4). Энтузиазм работников имеет решающее з начение для совершенствования организации . «На энтузиастов в ИБМ возлагают большие надежд ы … успех проекта зависит не только о т количества участвующих в нем людей и размеров ассигнований , а от наличия э нтузиастов … начиная с середины 50-х годов все крупные нововведения ИБМ возника ли вне рамок формальной система исследований и разработок» (6, 17). Кроме того , например , в Японии « очень широко распространена систе ма подачи предложений . Как вы думаете , ск о лько в среднем подает рационализ аторских предложений один работник за год ? Около 12 (по одному в месяц ). Есть чемпион , который подал за год 3500 предложений . Это все принятые рационализаторские предложения…» (7, 92). Демократичный стиль лидерства. 5). « Принцип единого стату са … предполагает , что статус работника н е зависит от его должности , но зависит от его способностей и качества работы . Равенство в отношении бытовых и прочих ус ловий является одной из форм реализации п ринципа уважения к человеку и од н овременно создает благоприятную среду для проявления стремления к самостоятельности» (6, 15). Это облегчает коммуникации между уровнями организационной структуры . 6). Принцип терпимости к неудачам сотрудн иков – это еще один принцип , который начальству не всегда легко реализовать . Он соотносится с японским «принципом положите льной оценки выявленных недостатков» . «Этот п ринцип противоположен российскому подходу в о ценке результатов деятельности персонала . У н ас за выявленные недостатки начальство сразу н ачинает ругать подчиненного . Возмо жно это связано со стремлением минимизировать трудозатраты на производстве , с руководством «по вертикали» , с восприятием персонала к ак придатка к технике , с поощрением в работниках исполнительности , а не инициативы ( «иниц и атива наказуема» ), а это , в свою очередь , связано с общей некомпетентно стью руководства , отсутствием конкуренции , админис тративно-командная система управления экономикой . Японцы же просят любого стороннего специалист а высказать замечания , поскольку свежий взгляд на дела способен выявить пробл емы и тем самым создать потенциал для улучшений . Если работник не допустил никаки х ошибок в работе , но и не создал ничего нового , положительного , то оценка его труда будет очень низкой . Если же у него были ошибки , но и м еется и вклад в копилку инноваций , то оценка будет существенно выше , так как здесь пони мают , что занятие новыми вещами связано с промахами и ошибками , а самое важное , что Вы творите новое , работаете ... «Усовершенств ование – это переход от существующей сис т емы к более совершенной системе» » (7, 93). На первый взгляд внутренние коммуникации в команде кажутся довольно хаотичными и вышедшими из-под контроля . Однако на само м деле это не так . В команде проповеду ется принцип «руководитель внутри каждого сот рудник а» . Функцию этого руководителя выпо лняет корпоративная культура . «Главным инструментом управления в ИБМ служит ее культура , основным элементом кото рой является определенный набор убеждений , со вместных ценностей . У ИБМ это уважение к человеку , стремление к совершенству , пре доставление покупателю самого лучшего обслуживан ия . Эти основополагающие принципы и служат ориентиром для людей при принятии решения по той или иной конкретной проблеме» (6, 19). Проповедуемые компанией ценности рождают чув ство причастно с ти к общему делу и гордости за свою компанию . Они – основа корпоративного мышления . «Они наделяют работу … смыслом . Трудно найти более кр епкие узы , чем общий смысл существования» (6, 22). Горизонтальные коммуникации можно соотнести с показателями интегр ативности , восходящ ие коммнуникации – с интрагрупповой активнос тью , демократичный стиль лидерства – с по казателями лидерства , а корпоративную культуру – с референтностью . Вербальная и невербальная ре ализация корпоративного мышления в компании. Вербально корпоративное мышл ение может реализоваться прежде всего в у ставах и кодексах поведения компании . «Три базовых принципа дают жизнь множеству друг их , занесенных в Кодекс поведения , который торжественно вручается каждому новичку» (6, 19). Вот выдержки из «Пра вил делового общения» , принятых в ИБМ : «Наша компания обладает завидной репутаци ей . Нас обычно считают компетентными , преуспев ающими и воспитанными людьми . Три эти каче ства взаимосвязаны . Наша приверженность твердым моральным принципам внесла большой и сам ый непосредственный вклад как в профе ссиональный рост нашей компании , так и в ее успех на рынке . На протяжении мног их лет мы неустанно обращали внимание на то , что каждый сотрудник должен действова ть в соответствии с самыми высокими морал ьными принципами. Мы делаем это се годня и будем делать завтра» (6, 263). «Мы полагаемся на вас и надеемся на то , что вы будете поступать правильно – это нужно и вам , и компании . Не будет преувеличением сказать , что репутация ИБМ находится в ваших руках» (6, 263). Большую роль в утверждении ценносте й компании играют такие коммуникативные едини цы как мифы и ритуалы . Мифы включают п исьменные и устные предания об «отцах-основат елях и энтузиастах-изобретателях» (6, 20) и о «прос то самоотверженных сотрудниках , совершавших подви г и во имя клиента» (6, 20). Ритуалы , такие как собрания сотрудников с целью по дведения результатов работы компании , дают во зможность уплотнения коммуникативных сетей , а корпоративные приемы , празднование дней рождения формируют сферу неформального общения м ежду сотрудниками . Невербально корпоративное мышление реализует ся в виде фирменного стиля , т.е . набора цветовых , графических , дизайнерских , типографских констант , которые придают смысловое единство информации о данной фирме . Он включает фир менные бланки, конверты , ручки и другую канцелярию , оформление в едином стиле все х офисов компании , единая форма одежды . «В ИБМ это строгий деловой костюм , белая рубашка и галстук неяркой расцветки . Здесь присутствует и уважение к клиенту , и закрепление принципа единог о статуса , и акцент на поглощенность работой – п усть люди проявляют творческий подход к д елу , а не к своему гардеробу» (6, 24). Корпорат ивное мышление в ОАО «Уралсвязьинформ» Тема «Корпора тивное мышление в пе рмских бизнес-структурах» довольно обширна . Поэтом у : 1). Исследование будет проводиться в ОАО «Уралсвязьинформ» ; 2). Рамки области исследования сужаются д о ответа на следующий вопрос : обладают ли сотрудники ОАО «Уралсвязьинформ» корпора тивным мышлением ? В исследовании применяется индуктивный по дход . На основании 45 частных случаев будет определено общее положение дел. Объектом данного исследования являются со трудники ОАО «Уралсвязьинформ». Методом исследования выбран экспертный оп рос мет одом анкетирования . Анкета составл яется на основании критериев корпоративного м ышления , разработанных Л . И . Уманским (см . Пр иложение ). Каждому вопросу соответствует один из критериев . Вопрос имеет пять вариантов ответа , которые расположены в порядке возра с тания эффективности критерия . Таким образом , ответ номер один отражает самую низкую степень , ответ номер пять – с амую высокую . Пять вариантов ответа соотносят ся с этапами развития коллектива как груп пы по Уманскому . То есть преобладание отве тов номер пять означает высшую ста дию развития , преобладание ответов номер один – низшую . В вопросах , в которых даны 4 варианта ответа , первый и второй вариант ы совпадают. Характеристика выборки . Генеральную совокупно сть составляют все сотрудники ОАО «Уралсвязьи нформ» . Выборку составляют 45 человек . Выборка неслучайная . Она охватывает представителей в сех трех направлений деятельности в компании : техническое обеспечение (отделы УЭТСИТ и УСТТР ), экономико-правовое обеспечение (бухгалтерия , экономический и юридический отде л ы ) и обеспечение отношений с клиентами (пре сс-служба , отдел по работе с клиентами , Сер висный центр ). В каждом отделе будет опрош ено от трех до девяти человек так , что бы получилось по 15 опрошенных в каждом нап равлении деятельности компании . Название отд ела Общее количество сотрудников Опрошенное количество сотрудник ов УСТТР 7 7 УЭТСИТ 11 8 Экономический 12 5 Юридический 4 3 Бухгалтерия 15 7 Пресс-служба 3 3 Отдел по работе с клиентами 3 3 Сервисный центр 24 9 Все сотрудники – это менеджеры среднего звена : специалисты и ведущие специалисты . Таким образом , составим план работы : 1. Проведение интервью 2. Обработка и анализ данных 3. Структурирова ние результатов и подведение итогов исследова ния Схема полученных результатов : Название пок азателя (в сокращенном виде ) Номера и количество выбранных ответов 1 2 3 4 5 Ин - 1 4 10 30 Ио - 2 3 25 15 Ип - - 15 28 2 Иик 3 15 1 24 2 Иэк - 1 14 27 3 Ивк - 2 21 18 4 Итого по показателю 3 21 58 112 56 Рн - - - 10 35 Рп - 3 13 22 35 Рик 1 2 22 7 Рэк - - - 38 20 Рвк - 15 28 7 Итого по показателю - 4 30 100 2 ИА о 3 5 20 10 71 ИА п 5 2 30 5 7 ИА ик 1 14 22 3 ИА эк 2 7 18 15 8 ИА вк 16 2 4 15 3 Итого по показателю 26 17 86 67 29 Ло 10 15 5 12 3 Лик 1 1 33 8 2 Лвк 35 8 2 - - Ит ого по показателю 46 24 40 20 5 Итого 75 66 214 339 154 Из схемы видно , что все интегративные показатели (т . е . горизонтальные коммуникации ) дали очень хороший результат – лучший из всех четырех групп . Сотрудники знают цели компании и заботятся о ее инт ересах . Хорошо развиты эмоциональные гори зонтальные коммуникации . Однако небольшой сбой прослеживается в области интеллектуальных гори зонтальных коммуникаций . По всей видимости , су ществуют проблемы в принятии групповых решени й . Возможно , это связано со ст и лем лидерства . Корпоративная культура (или показатели ре ферентности ) также хорошо развита . В компании существуют свои ритуалы , традиции , сотрудника м , в целом , нравится рабочая атмосфера . Они интеллектуально сплочены . Показатели восходящей коммуникации гово рят о том , что потенциал работников реализ уется не полностью . Прежде всего , они редк о остаются работать сверхурочно (в команде это – норма ), и мало кто хочет сове ршенствовать свои профессиональные навыки . Эмоцио нальное влияние группы на сотрудников до с таточно ограничено . В кризисных с итуациях большинство «опускает руки» . Однако интеллектуальная активность довольно высока . Показатели лидерства дают возможность сде лать заключение о довольно авторитарном стиле лидерства в компании . Критерий организованно сти говорит об иерархичном строении к омпании . В кризисных ситуациях вертикаль влас ти значительно уплотняется . Авторитарный стиль лидерства обусловливает сбои в восходящих коммуникациях , прежде все го в эмоциональном и волевом отношении . Од нако особенность руководства данной компани и состоит в том , что начальство вполне дает возможности для интеллектуальной реализац ии сотрудников . Можно также выдвинуть предпол ожение о том , что авторитарный стиль лидер ства – это следствие того , что компания много лет являет с я монополистом на рынке услуг связи , а в условиях стабильной внешней среды вертикальная структур а организации довольно эффективна . Однако в целом можно сделать вывод о хорошей развитости корпоративного мышления в компании , хотя назвать командой ее ещ е , б езусловно , нельзя . По классификации Уманского ОАО «Уралсвязьинформ» находится на переходной стадии развития между группой-коопер ацией и группой-коллективом , или командой . Заключен ие. Таким образом , мы попытались дать определение понятию к орпоративное мышление , рассмотреть его критерии , проанализировать его с точки зрения теории коммуникации . В последнее время наука все чаще приходит к выводу о том , что корпоративное мышление – эт о неотъемл емая часть успешно действующей компании ; к пониманию организации как еди ного целого , как «живого организма» , к том у , что Д . Мерсер называет «клеточно-органическо й структурой» и описывает при помощи поня тий биологической науки : «Первичным элементом этой ст р уктуры является клетка (ч еловек , но чаще группа ), связь которой с внешним миром осуществляется по ее отростк ам , и она сама решает , в каких направле ниях ей следует выпускать эти отростки . По лучение и отдача информации (обмен !) становятся почти единственной функцией деловой клетки . Ее поведение определяют не только внешние раздражители , но и внутренний код – ДНК (принципы и культура фирмы ). За дача управления сводится к обеспечению этих амебообразных колоний средой , ресурсами и культурными ценностями . Клетки р астут , видоизменяются , делятся , сливаются и отмирают . От настоящих , живых клеток их отличает больший потенциал изменчивости и меньшая з апрограммированность развития , код в этих кле тках определяет не их вид , а совместимость с другими клетками живого органи з ма-фирмы» (2, 143). Такое понимание фирмы определяет функцию корпоративного мышления как того , что свя зывает эти клетки друг с другом , не да ет им рассыпаться ; как к сфере корпоративн ого сознания , которая охватывает и определяет все типы коммуникаций в фирм е . К перспективе р азработки данной темы нужно отнести , в пер вую очередь , расширение практической части – опрос в большей количестве фирм , чтобы можно было выявить некоторые тенденции на уровне города . Во вторых , на основании полученных результатов можно в ыработать рекомендации для руководства фирм , которые бы помогли улучшить управление персоналом. Список литературы 1. Корниенко В . И . Команда : формир ование , управление , эффективность : учеб . пособие . – Пер мь : Зап.-Урал . ин.-т экономики и права , 1999. – 272 с. 2. Мерсер Д . ИБМ – управление в самой преуспевающей корпорации мира . – М .: Прогресс , 1991. – 312 с . 3. Ньюстром Дж . В ., Дэвис К . Организационное поведение . – СПб .: Изд-во «Питер» , 2000. – 448 с. 4. Петровский А . В . Личность . Деятельность . Коллектив . – М .: Политиздат , 1982. – 255 с . 5. Потеряхин А . Л . Психология управления . Основы межличностно го общения . – К .: ВИРА-Р , 1999. – 389 с . 6. Роджерс Ф . Дж . ИБМ . Взгляд изнутри : Человек – фирм а – маркетин г . – М .: Прогресс , 1990. – 280 с . 7. Спивак В . А . Организационное поведение и управление п ерсоналом . – СПб .: Изд-во «Питер» , 2000. – 416 с . 8. Уманский Л . И . Психология организаторской деятельности шко льников . – М .: Просвещение , 1980. – 160 с . 9. Ядо в В . А . Социологическое исследование : методология , программа , методы . – Самара : Самарский ун иверситет , 1995. – 340 с .
© Рефератбанк, 2002 - 2018