Корпоративное мышление в пермских бизнес-структурах ОАО "Уралсвязьинформ

Содержание : Содержание : 2 Введение. 3 Понятие корпоративного мышления и психоло гическая структура группы 4 Социально-психологические критерии корпоративного мышления по Л . И . Уманскому. 6 Развитие корпоративного мышления 8 Корпоративное мышление и внутренние комму никации 10 Корпоративное мышление в ОАО «Уралсвязьин форм» 17 Заключение. 22 Список литературы 23 Введение. В настоящее вре мя проблема корпоративного мышления очень актуальна в условиях экономической нестабильно сти и низкой мотивации работников к труду . Поэтому и теоретики – социальные психол оги , специалисты по управлению персоналом , спе циалисты по внутренним коммуникациям – и руководители российских компаний в се чаще приходят к понятию «корпоративное м ышление» . Однако , несмотря на актуальность , дан ная проблема пока еще является практически не исследованной с современной точки зрени я , хотя проблемами развития группы , группового мышления занимались Л . И . Умански й («Психология организаторской деятельности ш кольников» ), А . В . Петровский («Личность . Деятель ность . Коллектив.» ), А . И . Донцов («Проблемы г рупповой сплоченности» ) и многие другие отече ственные социальные психологи . В то же время и наука об упра влении перс оналом пытается обратиться к этой теме в работах В . И . Корниенко («Команда : формирование , управление , эффективность» ), Роджерса Ф . Дж . («ИБМ . Взгляд изнутри : человек – фирма – маркетинг» ), В . А . С пивака («Организационное поведение и управление персоналом» ). Но с точки зрения теории коммуникации эта проблема еще не рассматривалась , и именно это мы и попытаемся сделать в данной курсовой работе . Будет произведена п опытка адаптировать труды социальных психологов и специалистов по управлению персоналом к проблем е корпоративного мышления и рассмотреть это явление с точки зрения те ории коммуникации . Необходимо определить понятие «корпоративное мышление» , выявить его критер ии , то есть создать теоретическую основу д анной проблемы , которую мы используем для проведени я практического исследования (м етодом экспертного опроса ) корпоративное мышление в ОАО «Уралсвязьинформ» . Понятие корпоративного мышления и психологическая ст руктура группы Под кор поративным мышлением мы будем понимать то , что социальный психолог Л . И . Уманский называл «степень интеграции индивидуального сознания в групповое» (8, 68). Чтобы определить эту степень , необходимо рассмотреть прежде всего психологическую структуру коллектива как мал ой группы . З а основополагающий принц ип понимания психологической структуры группы , вслед за Уманским , мы принимаем «отражение ее жизнедеятельности в целом , а подструкт ур – отражение различных сфер этой жизне деятельности» .(8, 71) Уманский различает три блока этой стр ук туры 1) «общественный блок с подструктурами социальной направленн ости , организованности и подготовленности , отражаю щими соответственно идеологическую , управленческую и профессионально-деловую сферы групповой жизне деятельности» (8, 72); 2) «личностный б лок с подструктурами интеллектуальной , эмоциональной и волевой коммуникативности , отр ажающими три стороны сознания входящих в группу личностей и соответствующих сфер жизне деятельности группы» (8, 72); 3) «блок общ их качеств (интегративность , референтность , и нтрагрупповая активность и др .)» (8, 72). В нашем исследовании наиболее важными и показательны ми будут такие общие качества , как : интегративность – «мера единства , слитности , общности членов группы друг с другом» ; референтность – «степень принятия член ами группы гру ппового эталона , их идентификация с эталоном групповых ценностей» (8, 72); интрагрупповая активность – «мера активизации группой сост авляющих ее личностей» (8, 72). «Все общие качества характеризуют степень , меру общей оценки группы как колле ктива , они тесно связаны друг с др угом , каждое из них раскрывается через под структуры двух первых блоков» (8, 72). Под направленностью группы Уманский понимает «социальную ценность принятых ею целей , мотивов деяте льности , ценностных ориентаций и групповых норм» (8, 73). Другими словами , это – корпо ративная идеология и философия. Сущность организованности состоит в «реальной эффективной способности группы к самоуправлению» , это – «управленческая сфера группового сознания» (8, 73). «Реально действующая групп а всегда активна в отношении той или иной конкр етной деятельности , которая требует от каждой личности и группы в целом соответствующи х знаний , навыков , умений , опыта – групповой подготовленности » (8, 73). Интеллектуальная коммуникативность – это «процесс межличностного восприятия и установления взаимопонимания , нахождения о бщего языка . Коммуникативность реализуется в способности группы создавать оптимальные пути взаимоинформации в определении общих позиций , суждений , принятии групповых решений . Идеальным э квивалентом интеллектуальной коммуник ативности является способность членов группы понимать друг друга с полуслова» (8, 74). Эмоциональная коммуникативность – это «межличностные связи эмоционального характера , динамический процесс преобладающего эмоциональ ного настроя группы , ее эмоциональные потенциалы . Эмоциональная к оммуникативность проявляется в реализации народн ой мудрости : «Разделенная радость – две р адости , разделенное горе – полгоря»» (8, 74). Волевая коммуникативность – это «способность группы про тивостоять трудностям и препятствиям , ее своеобразная стрессоустойчивость , надежность в экстремальных ситуациях» (8, 75). «Все общие качества характеризуют степень , меру общей оценки группы как коллектива , они тесно связаны друг с другом , кажд ое из них рас крывается через подструк туры двух первых блоков» (8, 72). То есть определяющими показателями являют ся направленность , организованность , подготовленность , интеллектуальная коммуникативность , эмоциональная коммуникативность и волевая коммуникативность , поэт ому рассматривать их можно не по всем общим психологическим качествам , а л ишь по некоторым . В нашем случае это б удут интегративность , референтность , иинтрагрупповая активность и лидерство . Теперь необходимо определить эти показате ли. Социальн о-психологические критерии корпоративного мышления по Л . И . Уманскому. Интегративн ость по направленности – это «идейная сп лоченность группы , единство целей и мотивов деятельности» (8, 73). Референтность по направлен ности – это разделение всеми членами группы принят ых норм и установок. Интрагрупповая интегративность по направленн ости – это влияние группы на направленно сть личности , «существование «комиссаров группы» , «совести группы» (8, 73). Лидерство по направленнос ти – эт о когда моральное и этическое поведение л идера служит примером для сотрудников. Интегративность по организованности – эт о организационная сплоченность членов группы , следование ими интересам группы даже в с лучае межличностных или группировочных конф ликтов. Референтность по организованности – это «принятие эталонности группы ( уверенность в том , что каждый находится на своем ме сте )» (8, 73). Интрагрупповая активность по организованност и – это способность группы заставить сво их членов работать на преде ле своих возможностей. Лидерство по организованности – это эффективность лидера в качестве руководителя группы . Интегративность по подготовленности – эт о степень совместимости всей группы по по дготовленности . «Диапазон : от простой суммы по дготовленности к аждой личности в отдельно сти до высокой степени интеграции , единства . «Команда звезд» – не есть еще «команд а-звезда»» (8, 74). Референтность по подготовленности – это терпимость и взаимопомощь членов группы в профессионально-деловых отношениях. Интрагрупп овая активность по подготов ленности – это способность группы побудить ее членов совершенствовать свои профессионал ьно-деловые навыки. Лидерство по подготовленности – это профессиональная компетентность лидера. Интегративность по интеллектуальной коммуник ат ивности – это интеллектуальное единств о членов группы , взаимопонимание между ее членами , выработка групповых решений. Референтность по интеллектуальной коммуникат ивности – это «интеллектуальная эталонность группы для личности» (74). Интрагрупповая активнос ть по интеллек туальной коммуникативности – это «способность группы интеллектуально активизировать личность» (8, 74). Лидерство по интеллектуальной коммуникативно сти – интеллектуальное влияние лидера на группу , его способность пробудить инициативу в сотрудн иках. Интегративность по эмоциональной коммуникати вности – это «эмоциональное единство» (8, 74) член ов группы (единство реакций , эмоций по тем или иным вопросам ). Референтность по эмоциональной коммуникативн ости – это «эталонность эмоциональной атмосф еры г руппы для личности и ее удов летворенность этой атмосферой» (8, 74). Интрагрупповая активность по эмоциональной коммуникативности – это эмоциональное влияние на личность внутри группы. Лидерство по эмоциональной коммуникативности – это эмоциональное лидерст во , «лиде р-генератор эмоций» (8, 74). Интегративность по волевой коммуникативности – усиление сплочения группы в кризисных ситуациях. Референтность по волевой коммуникативности – повышение эталонности группы , подчеркнутое соблюдение норм , ценностей , традиц ий гру ппы в экстремальных условиях . Интрагрупповая активность по волевой комм уникативности – способность группы максимально активизировать своих членов в волевом и интеллектуальном отношении в экстремальных с итуациях . Лидерство по волевой коммуникативнос т и – активизация всех качеств лидера в кризисных условиях . Развитие корпоративного мышления «Степень интеграции индивидуального сознания в групповое» определяет «уровень развития малой группы» (8, 68), а значит и уровень развития корпоративного мышления . Л . И . Ум анский говорит о нескольких уровнях развития группы как коллектива , где «крайняя верхн яя точка континуума – коллектив , крайняя нижняя – группа - конгломерат» (8, 78). Основание ра зделения – пере ч исленные выше кр итерии. Группа-конгломерат – «группа ранее непосредственно не з накомых людей , оказавшихся на одном пространс тве и в одно время» (8, 78). Коммуникации и другие взаимодействия в такой группе поверхно стны и ситуативны . В качестве примера можн о привести незнакомых друг с другом людей , едущих в одном автобусе. Номинальная группа – «группа личностей , названных общим именем . Такая номинализация группы , присвоение ей общего имени имеет не только официа льный характер , но и ей приписываются опре деленн ые цели , виды деятельности , условия отношения к другим группам , режим работы и т . д.» (8, 78). Примером может послужить т олько что созданная организация , фирма . Каждый сотрудник в ней получает определенный ст атус – руководитель , секретарь , курьер . Таким о б разом , выстраиваются направления коммуникаций и их опосредованность статусами субъектов коммуникаций . Группа – ассоциация – это «начальное объединение чле нов группы» (8, 78). На этом уровне начинается е диная жизнедеятельность группы . На нем , можно сказать , происходит апробирование структуры группы , ее целей и условий существования . Начинают складываться межличностные отношения . Группа-кооперация – это «объединение людей в одно и то же время , на одном и том же поле труда , по отношению к одному и тому же об ъекту труда» (8, 78). «Такая груп па отличается реально и успешно действующей организационной структурой , высоким уровнем групповой подготовленности и сотрудничества . Ее межличностные отношения и ее внутригрупповое общение носят прежде всего сугубо делово й характер , подчиненный достижению в ысокого результата в выполнении задачи в том или ином виде деятельности» (8, 78). Главное в такой группе – достижение цели , кото рая формируется на уровне высшего руководства . Поэтому в таком случае можно говорить о дирек т ивном управлении , складыван ии авторитарного стиля лидерства и , следовате льно , преобладании вертикальных и нисходящих коммуникаций. Группа-коллектив – это «объединение людей , демонстрирующе е высокое внутренне единство по всем подс труктурам и общим качествам . Члены групп ы идентифицируют себя с ней («Моя группа» , «Мы» , в отличие от «Они» )» (8, 79). Основа здесь – не достижение конкретной делово й цели , а «чтобы группе было хорошо» . П роисходит интеграция сознания личности в груп повое сознание , то есть наблюдает с я то , что мы назвали корпоративным мышлени ем . Задача группы , в свою очередь , состоит в максимальной реализации потенциала каждого ее члена . Корпорат ивное мышление и внутренние коммуникации В иност ранны х и современных отечественных источн иках встречается понятие «коман да» , которое совпадает по зна чению с понятием «коллектив» Уманского . Все авто ры сходятся во мнении о том , что в команде преобладают горизонтальные и восходящи е коммуникации и демократичны й стиль лидерства . Это реализуется в основных принцип ах работы команды , которые предлагает Фрэнсис Роджерс , глава всемирно известной компании ИБМ : 1). Максимальное делегирование полномочий 2). Приоритет горизонтальных коммуникаций над вертикальными 3). Пр аво высказывать и отстаивать собственное мнение 4). Покровительство энтузиастам 5). Предоставление единого статуса всем с отрудникам 6). Терпимость к неудачам Горизонтальные коммуникации. 1). Под делегированием полномочий понимается «передача части (по в озмож но большей ) прав и ответственности начальнико в их подчиненным , то есть предоставление и м максимальной автономии» (6, 15). Оно распределяется на все уровни вплоть до рядового сотру дника . Максимальное делегирование полномочий осно вано на утверждении , ч т о дело лучше всего знает тот человек , который им непосредственно занимается . В ИБМ это «об еспечивается намеренной перегрузкой менеджеров с реднего звена , которых специально заваливают работой и отвлекают на бесконечные совещания с тем , чтобы вынудить их по р учать дела своим подчиненным и лишить возможности вмешиваться в их работу . Мело чная опека становится невозможной , зато вырас тает координационная и поддерживающая роль ме неджера , который превращается из командира в помощника своих подчиненных : он работает на людей , делающих дело , а не они на него» (6, 15). Однако отечественные иссл едователи , такие как В . А . Спивак считают , что для России это не характерно . «В России среднее звено не утруждает себя принятием решений , а ждет указаний сверху . Это – проявление специфики отечестве нной системы управления и менталитета» (7, 93). 2). Преимущественное развитие горизонтальных коммуникаций между сотрудниками по сравнению с вертикальными «позволяет людям из различных подразделений свободно консультироваться друг с др угом и объединять усилия для решения стоящих перед ними задач , минуя бюрократическую структуру» (6, 16). «Налаживанию горизон тальных коммуникаций способствует система обучен ия , благодаря которой человек завязывает отно шения с людьми из различных подраздел е ний компании» (6, 16). В ИБМ специально обу чают искусству общения и проведения совещаний , которые «созываются чрезвычайно часто и служат узаконенным каналом осуществления горизон тальных связей» (6, 16). Более того , профессия комму никатора является вполне о фициальной и признанной в компании . «Есть в ИБМ люди , их называют «фиксеры» (улаживатели ), чь я работа заключается главным образом в со действии установлению связей между сотрудниками различных подразделений . Как правило , это люди с большим опытом работы в к омпании , знающие здесь все входы и выходы , имеющие множество личных контактов» . (6, 16). В крупных компаниях реализация горизонтал ьных коммуникаций невозможна , если она не подкреплена материально . «До настоящего времени основным средством коммуникации сл ужит телефон , по которому каждый сотрудник ИБМ может связаться с другим сотрудником , наход ящимся в любой стране мира» (6, 16). Восходящие коммуникации 3). Без права человека на собственное мнение не может быть и речи о какой бы то ни было самостоятельности и предприимчивости . Н апример , в Японии практикуется система принят ия решений «ринги» . Ее смысл заключается в том , что центр излагает суть проблемы и посылает информацию тем субъектам , которы м предстоит решать эту проблему , или эта проблема их как-то касается . Все в своих экземплярах излагают свою реакцию на данную информацию , и начинается кругоо борот документов , то есть каждый посылает свой экземпляр другому участнику проблемы по заранее составленному графику . Кругооборот з акан ч ивается тогда , когда каждый п олучает тот экземпляр документов , который сам начал , то есть , может ознакомиться с м нениями других субъектов . После этого он ф ормулирует окончательное мнение и посылает ко мплект документов в центр . Если окончательные мнения вс е х совпадают , то ест ь достигнут консенсус , начинается реализация принятого решения . Если нет – формируется остаточная проблема , и кругооборот возобновляет ся . Таким образом , не только каждый заинте ресованный человек высказывает свое мнение , н о и достигается консенсус . 4). Энтузиазм работников имеет решающее з начение для совершенствования организации . «На энтузиастов в ИБМ возлагают большие надежд ы … успех проекта зависит не только о т количества участвующих в нем людей и размеров ассигнований , а от наличия э нтузиастов … начиная с середины 50-х годов все крупные нововведения ИБМ возника ли вне рамок формальной система исследований и разработок» (6, 17). Кроме того , например , в Японии « очень широко распространена систе ма подачи предложений . Как вы думаете , ск о лько в среднем подает рационализ аторских предложений один работник за год ? Около 12 (по одному в месяц ). Есть чемпион , который подал за год 3500 предложений . Это все принятые рационализаторские предложения…» (7, 92). Демократичный стиль лидерства. 5). « Принцип единого стату са … предполагает , что статус работника н е зависит от его должности , но зависит от его способностей и качества работы . Равенство в отношении бытовых и прочих ус ловий является одной из форм реализации п ринципа уважения к человеку и од н овременно создает благоприятную среду для проявления стремления к самостоятельности» (6, 15). Это облегчает коммуникации между уровнями организационной структуры . 6). Принцип терпимости к неудачам сотрудн иков – это еще один принцип , который начальству не всегда легко реализовать . Он соотносится с японским «принципом положите льной оценки выявленных недостатков» . «Этот п ринцип противоположен российскому подходу в о ценке результатов деятельности персонала . У н ас за выявленные недостатки начальство сразу н ачинает ругать подчиненного . Возмо жно это связано со стремлением минимизировать трудозатраты на производстве , с руководством «по вертикали» , с восприятием персонала к ак придатка к технике , с поощрением в работниках исполнительности , а не инициативы ( «иниц и атива наказуема» ), а это , в свою очередь , связано с общей некомпетентно стью руководства , отсутствием конкуренции , админис тративно-командная система управления экономикой . Японцы же просят любого стороннего специалист а высказать замечания , поскольку свежий взгляд на дела способен выявить пробл емы и тем самым создать потенциал для улучшений . Если работник не допустил никаки х ошибок в работе , но и не создал ничего нового , положительного , то оценка его труда будет очень низкой . Если же у него были ошибки , но и м еется и вклад в копилку инноваций , то оценка будет существенно выше , так как здесь пони мают , что занятие новыми вещами связано с промахами и ошибками , а самое важное , что Вы творите новое , работаете ... «Усовершенств ование – это переход от существующей сис т емы к более совершенной системе» » (7, 93). На первый взгляд внутренние коммуникации в команде кажутся довольно хаотичными и вышедшими из-под контроля . Однако на само м деле это не так . В команде проповеду ется принцип «руководитель внутри каждого сот рудник а» . Функцию этого руководителя выпо лняет корпоративная культура . «Главным инструментом управления в ИБМ служит ее культура , основным элементом кото рой является определенный набор убеждений , со вместных ценностей . У ИБМ это уважение к человеку , стремление к совершенству , пре доставление покупателю самого лучшего обслуживан ия . Эти основополагающие принципы и служат ориентиром для людей при принятии решения по той или иной конкретной проблеме» (6, 19). Проповедуемые компанией ценности рождают чув ство причастно с ти к общему делу и гордости за свою компанию . Они – основа корпоративного мышления . «Они наделяют работу … смыслом . Трудно найти более кр епкие узы , чем общий смысл существования» (6, 22). Горизонтальные коммуникации можно соотнести с показателями интегр ативности , восходящ ие коммнуникации – с интрагрупповой активнос тью , демократичный стиль лидерства – с по казателями лидерства , а корпоративную культуру – с референтностью . Вербальная и невербальная ре ализация корпоративного мышления в компании. Вербально корпоративное мышл ение может реализоваться прежде всего в у ставах и кодексах поведения компании . «Три базовых принципа дают жизнь множеству друг их , занесенных в Кодекс поведения , который торжественно вручается каждому новичку» (6, 19). Вот выдержки из «Пра вил делового общения» , принятых в ИБМ : «Наша компания обладает завидной репутаци ей . Нас обычно считают компетентными , преуспев ающими и воспитанными людьми . Три эти каче ства взаимосвязаны . Наша приверженность твердым моральным принципам внесла большой и сам ый непосредственный вклад как в профе ссиональный рост нашей компании , так и в ее успех на рынке . На протяжении мног их лет мы неустанно обращали внимание на то , что каждый сотрудник должен действова ть в соответствии с самыми высокими морал ьными принципами. Мы делаем это се годня и будем делать завтра» (6, 263). «Мы полагаемся на вас и надеемся на то , что вы будете поступать правильно – это нужно и вам , и компании . Не будет преувеличением сказать , что репутация ИБМ находится в ваших руках» (6, 263). Большую роль в утверждении ценносте й компании играют такие коммуникативные едини цы как мифы и ритуалы . Мифы включают п исьменные и устные предания об «отцах-основат елях и энтузиастах-изобретателях» (6, 20) и о «прос то самоотверженных сотрудниках , совершавших подви г и во имя клиента» (6, 20). Ритуалы , такие как собрания сотрудников с целью по дведения результатов работы компании , дают во зможность уплотнения коммуникативных сетей , а корпоративные приемы , празднование дней рождения формируют сферу неформального общения м ежду сотрудниками . Невербально корпоративное мышление реализует ся в виде фирменного стиля , т.е . набора цветовых , графических , дизайнерских , типографских констант , которые придают смысловое единство информации о данной фирме . Он включает фир менные бланки, конверты , ручки и другую канцелярию , оформление в едином стиле все х офисов компании , единая форма одежды . «В ИБМ это строгий деловой костюм , белая рубашка и галстук неяркой расцветки . Здесь присутствует и уважение к клиенту , и закрепление принципа единог о статуса , и акцент на поглощенность работой – п усть люди проявляют творческий подход к д елу , а не к своему гардеробу» (6, 24). Корпорат ивное мышление в ОАО «Уралсвязьинформ» Тема «Корпора тивное мышление в пе рмских бизнес-структурах» довольно обширна . Поэтом у : 1). Исследование будет проводиться в ОАО «Уралсвязьинформ» ; 2). Рамки области исследования сужаются д о ответа на следующий вопрос : обладают ли сотрудники ОАО «Уралсвязьинформ» корпора тивным мышлением ? В исследовании применяется индуктивный по дход . На основании 45 частных случаев будет определено общее положение дел. Объектом данного исследования являются со трудники ОАО «Уралсвязьинформ». Методом исследования выбран экспертный оп рос мет одом анкетирования . Анкета составл яется на основании критериев корпоративного м ышления , разработанных Л . И . Уманским (см . Пр иложение ). Каждому вопросу соответствует один из критериев . Вопрос имеет пять вариантов ответа , которые расположены в порядке возра с тания эффективности критерия . Таким образом , ответ номер один отражает самую низкую степень , ответ номер пять – с амую высокую . Пять вариантов ответа соотносят ся с этапами развития коллектива как груп пы по Уманскому . То есть преобладание отве тов номер пять означает высшую ста дию развития , преобладание ответов номер один – низшую . В вопросах , в которых даны 4 варианта ответа , первый и второй вариант ы совпадают. Характеристика выборки . Генеральную совокупно сть составляют все сотрудники ОАО «Уралсвязьи нформ» . Выборку составляют 45 человек . Выборка неслучайная . Она охватывает представителей в сех трех направлений деятельности в компании : техническое обеспечение (отделы УЭТСИТ и УСТТР ), экономико-правовое обеспечение (бухгалтерия , экономический и юридический отде л ы ) и обеспечение отношений с клиентами (пре сс-служба , отдел по работе с клиентами , Сер висный центр ). В каждом отделе будет опрош ено от трех до девяти человек так , что бы получилось по 15 опрошенных в каждом нап равлении деятельности компании . Название отд ела Общее количество сотрудников Опрошенное количество сотрудник ов УСТТР 7 7 УЭТСИТ 11 8 Экономический 12 5 Юридический 4 3 Бухгалтерия 15 7 Пресс-служба 3 3 Отдел по работе с клиентами 3 3 Сервисный центр 24 9 Все сотрудники – это менеджеры среднего звена : специалисты и ведущие специалисты . Таким образом , составим план работы : 1. Проведение интервью 2. Обработка и анализ данных 3. Структурирова ние результатов и подведение итогов исследова ния Схема полученных результатов : Название пок азателя (в сокращенном виде ) Номера и количество выбранных ответов 1 2 3 4 5 Ин - 1 4 10 30 Ио - 2 3 25 15 Ип - - 15 28 2 Иик 3 15 1 24 2 Иэк - 1 14 27 3 Ивк - 2 21 18 4 Итого по показателю 3 21 58 112 56 Рн - - - 10 35 Рп - 3 13 22 35 Рик 1 2 22 7 Рэк - - - 38 20 Рвк - 15 28 7 Итого по показателю - 4 30 100 2 ИА о 3 5 20 10 71 ИА п 5 2 30 5 7 ИА ик 1 14 22 3 ИА эк 2 7 18 15 8 ИА вк 16 2 4 15 3 Итого по показателю 26 17 86 67 29 Ло 10 15 5 12 3 Лик 1 1 33 8 2 Лвк 35 8 2 - - Ит ого по показателю 46 24 40 20 5 Итого 75 66 214 339 154 Из схемы видно , что все интегративные показатели (т . е . горизонтальные коммуникации ) дали очень хороший результат – лучший из всех четырех групп . Сотрудники знают цели компании и заботятся о ее инт ересах . Хорошо развиты эмоциональные гори зонтальные коммуникации . Однако небольшой сбой прослеживается в области интеллектуальных гори зонтальных коммуникаций . По всей видимости , су ществуют проблемы в принятии групповых решени й . Возможно , это связано со ст и лем лидерства . Корпоративная культура (или показатели ре ферентности ) также хорошо развита . В компании существуют свои ритуалы , традиции , сотрудника м , в целом , нравится рабочая атмосфера . Они интеллектуально сплочены . Показатели восходящей коммуникации гово рят о том , что потенциал работников реализ уется не полностью . Прежде всего , они редк о остаются работать сверхурочно (в команде это – норма ), и мало кто хочет сове ршенствовать свои профессиональные навыки . Эмоцио нальное влияние группы на сотрудников до с таточно ограничено . В кризисных с итуациях большинство «опускает руки» . Однако интеллектуальная активность довольно высока . Показатели лидерства дают возможность сде лать заключение о довольно авторитарном стиле лидерства в компании . Критерий организованно сти говорит об иерархичном строении к омпании . В кризисных ситуациях вертикаль влас ти значительно уплотняется . Авторитарный стиль лидерства обусловливает сбои в восходящих коммуникациях , прежде все го в эмоциональном и волевом отношении . Од нако особенность руководства данной компани и состоит в том , что начальство вполне дает возможности для интеллектуальной реализац ии сотрудников . Можно также выдвинуть предпол ожение о том , что авторитарный стиль лидер ства – это следствие того , что компания много лет являет с я монополистом на рынке услуг связи , а в условиях стабильной внешней среды вертикальная структур а организации довольно эффективна . Однако в целом можно сделать вывод о хорошей развитости корпоративного мышления в компании , хотя назвать командой ее ещ е , б езусловно , нельзя . По классификации Уманского ОАО «Уралсвязьинформ» находится на переходной стадии развития между группой-коопер ацией и группой-коллективом , или командой . Заключен ие. Таким образом , мы попытались дать определение понятию к орпоративное мышление , рассмотреть его критерии , проанализировать его с точки зрения теории коммуникации . В последнее время наука все чаще приходит к выводу о том , что корпоративное мышление – эт о неотъемл емая часть успешно действующей компании ; к пониманию организации как еди ного целого , как «живого организма» , к том у , что Д . Мерсер называет «клеточно-органическо й структурой» и описывает при помощи поня тий биологической науки : «Первичным элементом этой ст р уктуры является клетка (ч еловек , но чаще группа ), связь которой с внешним миром осуществляется по ее отростк ам , и она сама решает , в каких направле ниях ей следует выпускать эти отростки . По лучение и отдача информации (обмен !) становятся почти единственной функцией деловой клетки . Ее поведение определяют не только внешние раздражители , но и внутренний код – ДНК (принципы и культура фирмы ). За дача управления сводится к обеспечению этих амебообразных колоний средой , ресурсами и культурными ценностями . Клетки р астут , видоизменяются , делятся , сливаются и отмирают . От настоящих , живых клеток их отличает больший потенциал изменчивости и меньшая з апрограммированность развития , код в этих кле тках определяет не их вид , а совместимость с другими клетками живого органи з ма-фирмы» (2, 143). Такое понимание фирмы определяет функцию корпоративного мышления как того , что свя зывает эти клетки друг с другом , не да ет им рассыпаться ; как к сфере корпоративн ого сознания , которая охватывает и определяет все типы коммуникаций в фирм е . К перспективе р азработки данной темы нужно отнести , в пер вую очередь , расширение практической части – опрос в большей количестве фирм , чтобы можно было выявить некоторые тенденции на уровне города . Во вторых , на основании полученных результатов можно в ыработать рекомендации для руководства фирм , которые бы помогли улучшить управление персоналом. Список литературы 1. Корниенко В . И . Команда : формир ование , управление , эффективность : учеб . пособие . – Пер мь : Зап.-Урал . ин.-т экономики и права , 1999. – 272 с. 2. Мерсер Д . ИБМ – управление в самой преуспевающей корпорации мира . – М .: Прогресс , 1991. – 312 с . 3. Ньюстром Дж . В ., Дэвис К . Организационное поведение . – СПб .: Изд-во «Питер» , 2000. – 448 с. 4. Петровский А . В . Личность . Деятельность . Коллектив . – М .: Политиздат , 1982. – 255 с . 5. Потеряхин А . Л . Психология управления . Основы межличностно го общения . – К .: ВИРА-Р , 1999. – 389 с . 6. Роджерс Ф . Дж . ИБМ . Взгляд изнутри : Человек – фирм а – маркетин г . – М .: Прогресс , 1990. – 280 с . 7. Спивак В . А . Организационное поведение и управление п ерсоналом . – СПб .: Изд-во «Питер» , 2000. – 416 с . 8. Уманский Л . И . Психология организаторской деятельности шко льников . – М .: Просвещение , 1980. – 160 с . 9. Ядо в В . А . Социологическое исследование : методология , программа , методы . – Самара : Самарский ун иверситет , 1995. – 340 с .