План: Введение……… ………………………………………………...………..…3 1Основные понятия. Выбор решения……………......................................3 2 Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности ……………..………………………………….…… …………..……7 3 Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска ……..10 3.1Принятие р ешений в условиях риска ………………………….……..14 4 . Анализ и принят ие управленческих решений в условиях неопределенности …………………………………………………………17 5.Общие модели и методы принятия решений в условия х определенности , неопределенн ости и риска ……………………………………………..…20 Литература ……………………………………………… …………………27 Введение Приняти е решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предп риятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в ра зличных условиях, знание и применение различных методов и моделей приня тия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала. В данной работе автор попытается рассмотреть понятия, связанные с приня тием решений в различных условиях. Такие, например, как “риск” , “определенность” , “неопределенность” . Будут рассмотрены некоторые примеры принятия решений в усл овиях определенности, риска и неопределенности. Также будут рассмотрен ы некоторые методы и модели принятия решений. Кроме того, автор предприм ет попытку анализа ситуации в сфере принятия решений в молдавском бизне се на данном этапе его развития и сложившейся в нашем обществе ситуации. В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персона ла не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в админис тративно-командной системе основные решения принимались на уровне мин истерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворял ись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решени я, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях пер ехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что к аждое решение может повлиять на положение данной конкретной организац ии, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих приняти е стратегических решений. Поэтому рассмотрение данной проблемы очень а ктуально. 1.Основ ные понятия Выбор ре шений Эффекти вные решения залог существования коммерческого предприятия. Они являю тся существенным элементом каждой из пяти функций управления. Поскольк у управляющие среднего уровня должны, как правило, принимать решения, не обходимые для успешной работы своих подразделений, то начинающий управ ляющий вскоре осознает значение решений и то, как трудно найти правильно е». Давайте вначале определим содержание управленческих решений. Если о братиться к словарю, то можно прочесть, что решение это акт выработки око нчательного суждения». Применительно к управленческим решениям это оз начает выбрать определенный курс действий из возможных альтернатив. Процесс подготовки решения можно рассматривать состоящим из пяти основных эта пов: 1. Постановка проблемы. 2. Выявление альтернатив. 3. Выбор лучшей альтерна тивы или альтернатив. 4. Внедрение решения в практику. 5. Проверка резуль тата. 1. Постан овка проблемы. Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их ч еловек не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы т ам, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы. Однако существует несколько просты х приемов, помогающих понять, действительно ли правильно вы понимаете пр облему. Вот они. Прежде всего, изложите проблему письменно если не сможет е, значит, вы ее не понимаете, Если вы ее записали, это еще не означает, что п равильно поняли проблему. Однако сам процесс записи поможет вам уяснить ее суть. Общей ошибкой при этом является чрезмерная общность, неконкретн ость формулировки. Формулировки типа: «Надо что-то предпринять по техник е безопасности» бесполезны. Есл и ваша фирма терпит убытки, проблему не следует формулировать так: «Как с ократить потери?» Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к у быткам. Может быть, цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур выс оки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и зате м так изменить продукцию, чтобы она, полнее отвечала спросу рынка. Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если вы постараетесь ее сформулиро вать письменно. Второй прием выя вления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в гол ову объяснение считать симптомом ( так оно обычно и бывает). Затем задайте себе вопрос: «Чем вызва н этот симптом?» Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. Если вы правильно проанализировали ситуацию, именно здесь корень вашей пробле мы. Третий прием заключается в то м, чтобы обратиться за помощью к своим друзьям или коллегам. Но прежде чем просить о помощи, убедитесь, что вы честно пытались сами решить проблему. В противном случае вы никогда не научитесь принимать решения самостоят ельно. Предположив, что проблема поставлена правильно, можно переходить к следующему этапу. 2. Выявле ние альтернатив. Второй этап состоит в том, чтобы найти возможные альт ернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, е сли вы глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реа льной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление о возможных ее ре шениях. Другим способом поиска альтернатив может быть «мозговая атака», предпринятая вами либо самостоятельно, либо с участием других. При «мозг овой атаке» дайте волю воображению и запишите любое пришедшее в голову р ешение, сколь бы глупым, диким или невероятным оно ни казалось. В это время критика запрещена. Просто записывайте все эти идеи. Другой подход, о кото ром, правда, легче говорить, чем выполнить, в том, чтобы графически изобраз ить все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафикси ровать каждую альтернативу, с тем, чтобы затем вы могли их изучить. Именно на этом этапе большинство автор ов советуют собрать все факты. Единственный недостаток этого совета сос тоит в том, что если строго ему следовать, то вы выявите очень мало альтерн ативных решений, так как крайне редко будете иметь достаточно времени, ч тобы собрать все факты. Поэтому лучше всего собрать как можно больше фак тов за то время, которым вы располагаете. 3. Выбор л учшей альтернативы или альтернатив. Составив перечень альтернатив, вы фактически располагаете в их числе решением проблемы. Однако вы еще не з наете, какую альтернативу или альтернативы выбрать, пока не оцените кажд ую. Для оценки альтернатив имеют ся различные способы. Наиболее распространенный интуиция, т. е. выбор аль тернативы, которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она может о казаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих ( абсолютно надежного метода выбора наилуч ших альтернатив не существует). Однако хорошие управляющие обладают обы чно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решен ия, Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставлении ( взвешивании) последствий. Напри мер, вы думаете: одеть ли на работу плащ? Предположим, вы наденете плащ, а до ждя не будет. Следствие небольшие неудобства. Если же вы не надели плащ, и будет дождь, то к чему это приведет? Во-первых, вы промокнете, что нежелате льно, так как рискуете заболеть, и тогда вам придется тратить деньги на ви зит к врачу и покупку лекарств. Далее, вы можете проболеть несколько рабо чих дней. Наконец, во время болезни у вас будет плохое настроение. Поэтому вы решаете взять плащ. В итоге, оценивая альтернативы, обязательно зада йте вопрос: «Каковы возможные последствия этого действия?» Помните пого ворку «Осторожность мать мудрости». Не следует руководствоваться прин ципом «Все или ничего», когда, погнавшись за многим, можно потерять все. По иск решений проблемы может довести до язвы желудка, инфаркта, самоубийст ва, умопомешательства. Это случается потому, что кажущаяся лучшей альтер натива может оказаться далеко не лучшей для того, кто ее выбрал. Вам как уп равляющему для сохранения здоровой психики полезно выработать привычк у; выбрали лучшую, по вашему мнению, альтернативу перестаньте о ней думат ь. Убедите себя, что лучшей альтернативы нет, и переходите к следующему эт апу, 4. Внедре ние решения в практику. Как бы хороша ни была выбранная вами альтернати ва, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Не совер шите ошибки и не проводите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возм ожные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить друг их правильности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согл асия. Если все же выбранная альте рнатива покажется вам неудовлетворительной, обсудите проблему со свои м начальником. Расскажите ему, что вы наморены сделать почему. Если он сог ласится, вам не потребуется ничего объяснять в будущем, если он будет нед оволен результатом, если он не согласится, вы поставьте его перед необхо димостью самому предложить решение, что формально снимет с вас ответств енность за последствия его реализации. Часто начальник, который, возможн о располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предл ожить альтернативу, которую вы не заметили. Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему нач альнику, с тем, чтобы он все решал за вас. Иногда, даже если ваше решение не и деально, имеет смысл действовать самому, и чем свидетельствует следующи й пример из практики. Помощник управляющего заводом одной сталелитейн ой компании в субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнит ь срочный заказ. Прокат следовало отгрузить именно в этот день, иначе ком пании пришлось бы платить большой штраф за нарушение сроков поставки. Од нако неожиданно возникла проблема: железная дорога поставила под погру зку вместо полуплатформы полувагон для угля. Стальные заготовки были сл ишком длинные и не вмещались в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать торец полувагона. Он выбрал вторую. Сталь погру зили, торец положили сверху. В понедельник, когда управляющему заводом д оложили об этом, он был вне себя. "Почему вы мне не позвонили?" - спросил он св оего помощника. Помощник сказал: "Вы бы охотно приняли такое решение?". Упр авляющий ответил: "Нет". Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о вагоне с отрезанным торцом. 5. Проверка результата. После внедрения решения в практику полезно пров ерить результат. Причины могут быть следующими: • Если р ешение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с под обной ситуацией. • Если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз. • Если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения приступили к пров ерке его последствий, иногда можно исправить положение. На практике хорошие управляющие пытаются составлять несколько запасны х планов на случай непредвиденных обстоятельств. Автостроители, наприм ер, оснащают легковые машины аварийными тормозами, а грузовики - запасны ми шинами. Смысл в том, чтобы внести в ваше решение фактор надежности. Пост арайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы во спользоваться на стадии проверки результатов. Количественные методы подготовки решений. Внедрение Э ВМ привело к широкому применению количественных ( математических) методов в экономике. Обучение количес твенным методам подготовки решений началось с 60-х годов. С тех пор в высши х школах бизнеса им уделяют все больше внимания. Н есмотря на усилия, предпринимаемые в школах бизне са, руководители среднего звена редко прибегают к количественным метод ам принятия решении. Их чаще применяют на верхнем уровне управления. 2. Анализ и приня тие управленческих решений в условиях определенности. Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точн остью определить результат каждого альтернативного решения, возможног о в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональны х решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки име ют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматрива ть как определенные. Уровень определенности при принятии решений завис ит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска. В условиях рыно чной экономики степень неопред еленности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока . В связи с этим бол ьшое практическое значение приобретают методы перспективного анализа , когда нужно принимать управлен ческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов . Теоретически существует че тыре типа ситуаций , в которых нео бходимо проводить анализ и принимать управленческие решения , в том числе и на уровне предприятия : в условиях определенности , риска , неопределенности , к онфликта . Рассмотрим каждый из э тих случаев . Это самый прос той случай : известно к оличество возможных ситуаций ( вариантов) и их исходы . Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности процедуры выбора в данном случае определ яется лишь количеством альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации : а) Имеется два возможных варианта ; n=2 В данном случае аналитик должен выбрать ( или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариан тов . Последовательность действ ий здесь следующая : определяет ся критерий по которому будет делаться выбор ; методом « прямо го счета » исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов ; вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбор у . Возможны различные методы р ешения этой задачи . Как правило о ни подразделяются на две группы : методы основанные на дисконтированных оценках ; методы , ос нованные на учетных оценках . Первая группа методов основывается на следующей идее . Денежные доходы , поступающие на предприятие в различные мо менты времени , не должны суммиро ваться непосредственно ; можно с уммировать лишь элементы приведенного потока . Если обозначить F1,F2 , ....,Fn коэффициент дисконтирования прогно зир уемый денежный поток по годам , то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле : Pi = Fi / ( 1+ r ) i где r- коэффициент дисконтирования. Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядочен ности будущих денежных пос туплений ( доходов ) и приведении их к текущему моменту времен и . Экономический смысл этого пре дставления в следующем : значимо сть прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это означает так же , что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi чер ез i лет одинаковы по своей ценности . Используя эту формулу , можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов , ожидаемых к поступлению в течении ряда лет . В этом случае коэфф ициент дисконтирования численно равен процентно й ставке , устанавливаемой инвес тором , т.е. тому относительному р азмеру дохода , который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал . Итак последовательность действий аналитика так ова ( расчеты выполняются для каж дого альтернативного варианта ): рассчитывается величина тр ебуемых инвестиций ( экспертная оценка ), IC ; оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам Fi ; устанавливается значение к оэффициента дисконтирования , r ; определяются элементы приведенного потока , Pi ; рассчитывается чистый прив еденный эффект ( NPV ) по формуле: NPV= E Pi - IC сравниваются значения NPV ; предпочтение отдается тому варианту , который имеет больший NPV ( отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта ). Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F . Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции . П оследовательность действий аналитика в этом случ ае такова : рассчитывается величина требуемых инвестиций , IC ; оценивается прибыль ( денежные п оступления ) по годам , Fi ; выбирается тот вариант , кумулят ивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвести ции . б) Число альтерн ативных вариантов больше двух . n > 2 Процедурная ст орона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов , техника « прямого счета « в этом случае практически не применима . Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования ( в данном случае этот термин означает « планирование »). Этих методов много ( л инейное , нелинейное, динамическ ое и пр. ) , но на практике в экономич еских исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как прим ер выбора оптимального варианта из набора альтернативных . Суть задачи состоит в следующем . Имеется n пунктов производства некоторо й продукции ( а1,а2,...,аn ) и k пунктов ее потребления ( b1,b2,....,bk ) , где ai – объем выпуска продукции i - го пункта произв одства , bj – объем потребл ения j - го пункта потребления . Рас сматривается наиболее простая , так называемая “закрытая задача », когда суммарные объемы производства и потребления равны . Пусть cij - затраты на перевозку едини цы продукции . Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям , мин имизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции . Очевидно , что число альтернативных вариантов з десь может быть очень большим , что исключает применение метода « прямого счета ». Итак необходимо решить следующую задачу : E E Cg Xg -> min E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0 Известны разл ичные способы решения этой задачи -распределительный метод потенциало в и др . Как правило для расчетов п рименяется ЭВМ . При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы ма шинной имитации , предполагающи е множественные расчеты на ЭВМ . В этом случае строится имитационная модель обьекта или процесса ( компьютерная программа ), содержащая b-е число факторов и переменных , значения которых в разных комби нациях подвергается варьированию . Таким образом машинная имитация - это эксперимент , но не в реальных , а в искусственных условиях . По результатам этого эксперимента отбирается один или неск олько вариантов , являющихся баз овыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных фо рмальных и неформальных критериев . 3. Анализ и приняти е управленческих решений в условиях риска . Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, резул ьтаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возмож ного результата можно определить. Вероятность определяется в промежут ке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного с обытия. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают не сколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статист ическими методами. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. В ероятность объективна, когда ее можно определить математическими мето дами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятност ь может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантн ой информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверн ым. Во многих случаях организация не располагает достаточной информаци ей для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководител и используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или ин ой субъективной или предполагаемой вероятностью. Эта ситуация встречается на практике наиболее часто . Здесь пользуются вероятностным подходом , предполагающим прогнозирование возм ожных исходов и присвоение им вероятностей . При этом пользуются: а) известными , типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5 ); б) предыдущими распределени ями вероятностей ( например , из выборочных обследований или ста тистики предшествующих переудов известна вероятность появления брако ванной детали ); в) субьективным и оценками , сделанными аналитик ом самостоятельно либо с привлечением группы экспертов . Последовательность действий аналитика в этом случае такова : прогнози руются возможные исходы Ak , k = 1 , 2 , ....., n ; каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем Е рк = 1 выбирается кр итерий ( например максимизация м атематического ожидания прибыли ); выбирается вариант , удовлетворяющий выбранному критерию . Процесс принятия решения м ожет быть выполнен в несколько этапов : Этап 1 . Определение цели . В качестве критерия выби рается максимизация математического ожидания прибыли . Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и а нализа ( контролируются лицом , принимающим решение) Управляю щий может выбрать один из двух вариантов : а1 = покупка станка М1 а2 = покупка станка М2 Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятно стей ( носят случайный характер ). Управляющий оценивает возмож ные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятн ости следующим образом : х1 = 1200 ед ениц с вероятностью 0 . 4 х2 = 2000 еден иц с вероятностью 0 . 6 Этап 4 . Оценка математического ожидания в озможного дохода : 1200 20 * 1200 - 15000 = 9000 М 0.4 0.6 2000 20 * 2000 - 15000 = 25000 а1 а2 1200 24 * 1200 - 21000 = 7800 0.4 М2 0.6 2000 24 * 2000 - 21000 = 27000 Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600 Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320 Таким образ ом , вариант с приобретением стан ка М2 экономически более целесообразен . 3.1Принятие решений в условиях ри ска. Как указывалось выше, с точки зрения знаний об исхо дных данных в процессе принятия решений можно представить два крайних с лучая: определенность и неопределенность. В некоторых случаях неопреде ленность знаний является как бы "неполной" и дополняется некоторыми свед ениями о действующих факторах, в частности, знанием законов распределен ия описывающих их случайных величин. Этот промежуточный случай соответ ствует ситуации риска. Принятие решений в условиях риска может быть осно вано на одном из следующих критериев: · критерий ожидаемого значения; · комбинации ожидаемого значени я и дисперсии; · известного предельного уровня ; · наиболее вероятного события в будущем. Рассмотрим более подробно применение этих критер иев. 1. Критерий ожидаемого значения ( КОЗ). Использование КОЗ предполагает принятие решения, обуславливающего максимальную прибыль при имеющихся исходных данных о вероятности полученного результата при том или другом решении. По сущес тву, КОЗ представляет собой выборочные средние значения случайной вели чины. Естественно, что достоверность получаемого решения при этом будет зависеть от объема выборки. Так, если обозначить КОЗ - Е ( x1, x2, . .. , xn) , где x1, x2, . .. , xn - принимаемые решения при их кол ичестве, равном n, то E ( xI) ( я) M ( xi) , где M ( xi) - мат ематическое ожидание критерия. Таким об разом, КОЗ может применяться, когда однотипные решения в сходных ситуаци ях приходится принимать большое число раз. 2. Критерий "ожидаемого значения - дисперсия". Как указывалось выше, КОЗ имеет область применени я, ограниченную значительным числом однотипных решений, принимаемых в а налогичных ситуациях. Этот недостаток можно устранить, если применять к омбинацию КОЗ и выборочной дисперсии s2. Возможным критерием при этом явл яется минимум выражения: E ( Z, я) = E ( Z) ± k*U ( Z) , где E ( Z, я) - критерий "ожидаемого знач ения - дисперсия"; k - постоянный коэффициент; U ( Z) = mZ/S - выборочный коэффициент вар иации; mZ - оценка математического ожидания; S - оценка среднего квадратического ожидания. Знак "минус" ставится в случае оценки прибыли, знак "плюс" - в случае затрат. Из этой з ависимости видно, что в данном случае точность предсказания результата повышается за счет учета возможного разброса значений E ( Z), то есть введения своеобразной "страховки ". При этом степень учета этой страховки регулируется коэффициентом k, кот орый как бы управляет степенью учета возможных отклонений. Так, например , если для ЛПР имеет большое значение ожидаемые потери прибыли, то k>>1 и при этом существенно увеличивается роль отклонений от ожидаемого значения прибыли E ( Z) за счет дисперсии. 3. Критерий предельного уровня. Этот критерий не имеет четко выраженной математич еской формулировки и основан в значительной степени на интуиции и опыте ЛПР. При этом ЛПР на основании субъективных соображений определяет наиб олее приемлемый способ действий. Критерий предельного уровня обычно не используется, когда нет полного представления о множестве возможных ал ьтернатив. Учет ситуации риска при этом может производиться за счет введ ения законов распределений случайных факторов для известных альтернат ив. Несмотря на отсутствие формализации критерием предельного уровня поль зуются довольно часто, задаваясь их значениями на основании экспертных или опытных данных. 4. Критерий наиболее вероятного исхода. Этот критерий предполагает замену случайной ситу ации детерминированной путем замены случайной величины прибыли ( или затрат) единственным значением, имеющим наибольшую вероятность реализации. Использование данного крит ерия, также как и в предыдущем случае в значительной степени опирается н а опыт и интуицию. При этом необходимо учитывать два обстоятельства, зат рудняющие применение этого критерия: · критерий нельзя использовать, если наибольшая вероятность события недопустимо мала; · применение критерия невозможн о, если несколько значений вероятностей возможного исхода равны между с обой. Учет неопределенных факторов, з аданных законом распределения . Случай, когда неопределенные факторы заданы распр еделением, соответствует ситуации риска. Этот случай может учитываться двумя путями. Первый - анализом адаптивных возможностей, позволяющих реа гировать на конкретные исходы; второй - методически, при сопоставлении э ффективности технических решений. Суть первого подхода заключается в т ом, что законы распределения отдельных параметров на этапе проектирова ния могут быть определены с достаточной степенью приближения на основе сопоставления с аналогами, из физических соображений или на базе статис тических данных и данных прогнозов. Методический учет случайных факторов, заданных распределением, может б ыть выполнен двумя приемами: заменой случайных параметров их математич ескими ожиданиями ( сведением ст охастической задачи к детерминированной) и "взвешиванием" показателя ка чества по вероятности ( этот прие м иногда называют "оптимизация в среднем"). Первый прием предусматривает определение математического ожидания сл учайной величины v - M ( v) и определен ие зависимости W ( M ( v)), которая в дальнейшем оптимизируется по u. Однако сведение к детерминированной схеме может быть осуществлено в те х случаях, когда диапазон изменения параметра u невелик или когда зависи мость W ( u) линейна или близка к ней. Второй прием предусматривает определение W в соот ветствии с зависимостями соответственно для дискретных и непрерывных величин: , где P ( ui) - ряд распределений случайной величины ui; f ( ui) - плотность распределения случ айной величины u. При опис ании дискретных случайных величин наиболее часто используют распредел ения Пуассона, биноминальное. Для непрерывных величин основными распре делениями являются нормальное, равномерное и экспоненциальное. 4 . Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности . Эта ситуация разработа на в теории , однако на практике ф ормализованные алгоритмыанализа применяются достаточно редко . Основная трудность здесь состоит в том , что невозможно оценить вероятн ости исходов . Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает , поэтому применяют другие критерии : максимин ( мак симизация минимальной прибыли ) минимакс ( минимизация максима льных потерь ) максимакс ( максимизация максимальной прибыли ) и др. 1Неопред еленность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оце нить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда треб ующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить дос таточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным законом ерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно пр едсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность хара ктерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную ре левантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто уд ается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель соч етает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или и нтуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагае мую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероят ности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор допо лнительной информации. 2 Решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенно сти Как уже говорилось выше, решений, принимаемых в условиях абсолютной опре деленности, в реальной жизни быть не может. Однако существуют ситуации, к огда решение принимается в условиях почти полной определенности. Напри мер, решение о вложении нераспределенной прибыли в ценные бумаги госуда рства. В данном случае менеджер точно знает размер вкладываемой суммы, м ожет выбрать сроки вложения, рассчитать доходность и может точно подсчи тать планируемую прибыль от данного вложения и сроки ее получения. Госуд арство может не выполнить свои обязательства только при возникновении чрезвычайных обстоятельств, вероятность возникновения которых очень м ала. Однако в условиях, сложившихся на данный момент в нашей республике, д анный пример отражает меньший уровень определенности, чем в развитых ст ранах. В странах с развитой стабильной экономикой менеджер может также точно р ассчитать затраты на производство определенного вида изделий на ближа йшую перспективу. Это возможно, потому что постоянные издержки, стоимост ь материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности. Решения, принимаемые в условиях риска, занимают весомую часть всего множ ества решений, принимаемых менеджерами. Руководство должно учитывать у ровень риска при принятии решений в качестве важнейшего фактора. Для при нятия решений в условиях риска предприятие должно обладать достаточны м объемом релевантной информации. Данная информация может быть получен а различными способами. Существуют внешние источники - различные статис тические данные министерств и ведомств, результаты социологических ис следований, результаты переписи и т.д. При отсутствии внешних источников информации предприятие может провес ти собственные исследования. Анализ рынка очень широко используется дл я прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, полит иков. Он стал очень важной сферой деятельности и стал неотъемлемой часть ю деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой пу бликой. Например, автомобильные гиганты «Форд», «Крайслер» прежде чем на чать проектирование нового вида автомобиля тщательно изучают спрос и п отребности потребителей, рассчитывают вероятности различных объемов п родаж в зависимости от конъюнктуры рынка и только затем приступают к про ектированию нового автомобиля. Хорошим примером принятия решение в условиях риска является принятие р ешений о страховании. Статистика страховых случаев во всех областях вед ется очень полно. Поэтому, руководитель может высчитать вероятность нас тупления или не наступления страхового случая и принять решение о страх овании или не страховании определенного имущества компании, каких либо финансовых операций и так далее. Руководитель же страховой организации на основании этих же данных опре деляет сумму возможных страховых выплат и соответственно сумму, на кото рую необходимо заключить страховых полисов для покрытия возможных убы тков и получения прибыли. Например, руководитель автотранспортного предприятия не уверен, что ав арии будут, а если и будут - на какую сумму. Но из статистики известно, что к аждый десятый водитель попадает раз в год в аварию. Также известно, что ср едняя сумма ущерба от одной аварии - 2000 долларов. Имея парк из 100 машин, руков одитель может принять решение, что в аварию попадут 10 машин и общий ущерб составит около 20000 долларов и, следовательно, примет решение о страховани и на такую сумму. На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, пр актически не встречаются. Это происходит потому, что в любом случае можн о либо собрать некоторую дополнительную релевантную информацию и еще р аз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, и нтуиции, анализа накопленного опыта руководителя, что также уменьшает н еопределенность. Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной, политической и наукоемкой среде. Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быт ь решение, о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в то м, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурент ами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть со вершены открытия, исключающие применение разрабатываемого оборудован ия. 5.Общие м одели и методы принятия решений в условиях определенности , неопределенности и риска. Для прин ятия оптимальных решений необходимо использовать научный метод. В наук е управления научный метод подразумевает наличие определенной структу ры процесса принятия решений ( Пр иложение 2) и использование различных методов и моделей принятия решений . Модели принятия решений. Моделирование широко используется для принят ия решений. Модель - это представление объекта, системы или процесса в фор ме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Пр ичинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являю тся: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозмож ность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководс тва на будущее. В науке управления используются следующие модели: - теория игр; - модели теории очередей; - модели управления запасами; - модель линейного программирования; - транспортные задачи; - имитационное моделирование; - сетевой анализ; - экономический анализ. Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки воздействия пр инятого решения на конкурентов. Изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе и гровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой продукции, предложения допо лнительного обслуживания и т.д. Теория игр используется реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Но , тем не менее, теория игр полезна для определения наиболее важных и требу ющих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентно й борьбы. Благодаря применению данной теории организация может прогноз ировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивае т конкурентоспособность. Модели теории очередей, или модели оптимального обслуживания использу ются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отнош ению к потребности в них. Применяется в различных ситуациях, где есть кли енты и пункты их обслуживания ( ре зервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количе ство разгрузочных площадок на складах и т.д.). Используются для уравновеш ивания расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обсл уживания на уровне ниже оптимального. Например, если клиент в банке слиш ком долго ждет своей очереди на обслуживание, у него может возникнуть же лание поменять банк. Следовательно, необходимо увеличить численность п ерсонала, обслуживающего клиентов. На сколько человек необходимо увели чить численность поможет модель теории очередей. Модели управления запасами используются для определения времени разме щения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукци и на складах. Цель данной модели оптимизация запасов на предприятии. Чре змерное их накопление хотя помогает избежать потерь, обусловленных их н ехваткой, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение зак азов, так как они размещаются в больших количествах, но также ведет к допо лнительным издержкам на хранение, перегрузку, потери от порчи, уменьшени е оборотных средств, что уменьшает мобильность предприятия в принятии р ешений при возникновении новой ситуации на рынке. Модели линейного программирования применяют для определения оптималь ного способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирую щих потребностей. Данный вид модели наиболее распространен на промышле нных предприятиях. Он заключается в том, что помогает максимизировать пр ибыль при наличии одного нескольких ресурсов, каждый из которых использ уется для производства нескольких видов товара. Обычно при решении опти мизации данного типа моделей обычно используется Симплекс-метод. Транспортные задачи - это задачи, с помощью которых оптимизируется дост авка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких пун ктов получения при различной стоимости доставки в различные пункты. Явл яется частным видом задач линейного программирования. Имитационное моделирование означает процесс создания модели и ее эксп ериментальное использование для определения изменений реальной ситуа ции. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математичес ких методов типа линейного программирования. Экспериментируя на модел и системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные и зменения или события, в то время, когда отсутствует возможность наблюдат ь эту систему в реальности. Сетевой анализ. Из сетевого анализа в основном используется теория граф ов. Теория графов позволяет составлять оптимальные графики осуществле ния различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осущест вления проекта, так и затраты по нему. Экономический анализ один из самых распространенных методов моделиров ания, хотя он и не воспринимается как моделирование. Экономический анали з вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Эконом ический анализ включает в себя анализ безубыточности, определение приб ыли на инвестированный капитал, величину чистой прибыли на данный момен т времени и т.д. эти модели широко применяются в бухгалтерском и финансов ом учете. Методы принятия решений. При принятии решения вне зависимости от примен яемых моделей существуют некоторые правила принятия решений. Правило п ринятия решения - это критерий, по которому выносится суждение об оптима льности данного конкретного исхода. Существует два типа правил. Один не использует численные значения вероятных исходов, второй - использует да нные значения. К первому типу относятся следующие правила принятия решений: 1. Максимаксное решение - это решение, при котором принимается решение по максимизации максимально возможных доходов. Данный метод очень оптими стичен, то есть не учитывает возможные потери и, следовательно, самый рис кованный. 2. Максиминное решение - это решение, при котором максимизируется минимал ьно возможный доход. Данный метод в большей степени учитывает отрицател ьные моменты различных исходов и является более осторожным подходом к п ринятию решений. 3. Минимаксное решение - это решение, при котором минимизируются максимал ьные потери. Это наиболее осторожный подход к принятию решений и наиболе е учитывающий все возможные риски. Под потерями здесь учитываются не тол ько реальные потери, но и упущенные возможности. 4. Критерий Гурвича. Данный критерий является компромиссом между максими нным и максимаксным решениями и является одним из самых оптимальных. Ко второму типу принятия решений относятся решения, при которых кроме са мих возможных доходов и потерь учитываются вероятности возникновения каждого исхода. К данному типу принятия решений относятся, например, пра вило максимальной вероятности и правило оптимизации математического о жидания. При данных методах обычно составляется таблица доходов, в котор ой указываются все возможные варианты доходов и вероятности их наступл ения. При использовании правила максимальной вероятности соответствен но выбирается по одному из правил первого типа один из исходов, имеющий м аксимальную вероятность. При использовании правила оптимизации математических ожиданий, высчит ываются математические ожидания для доходов или потерь и затем выбирае тся оптимальный вариант. Так как значения вероятностей со временем изменяются, при применении пр авил второго типа обычно используется проверка правил на чувствительн ость к изменениям вероятностей исходов. Кроме того, для определения отношения к риску используется понятие поле зности. То есть для каждого возможного исхода кроме вероятности рассчит ывается полезность данного исхода, которая также учитывается при приня тии решений. Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы: - платежная матрица; - дерево решений; - методы прогнозирования. Платежная матрица - один из методов статистической теории решений, оказ ывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Ос обенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая с тратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В сам ом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событ ий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы н е случается на деле, платеж неизменно будет другим. В целом платежная матрица полезна, когда: 1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратег ии для выбора между ними. 2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно. 3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана аль тернатива, и какие события в действительности имеют место. Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить в ероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения - основног о понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или вариа нта - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероя тности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результ аты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптима льный вариант. Дерево решений - метод науки управления - схематичное представление про блемы принятия решений - используется для выбора наилучшего направлени я действий из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых примен яется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых резул ьтаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решен ий - удобный метод для принятия последовательных решений ( Приложение 3). Методы прогнозирования. Прогнозирование - метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования може т служить основой планирования. Существуют различные разновидности пр огнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогноз ы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социа льное прогнозирование. Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Метод ы прогнозирования включают в себя: - неформальные методы; - количественные методы; - качественные методы. Неформальные методы включают в себя следующие виды информации: - Вербальная информация - это наиболее часто используемая информация дл я анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информа ция очень легко доступна, затрагивает все основные факторы внешнего окр ужения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменч ива и нередко неточна. - Письменная информация - это информация из газет, журналов, информационн ых бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинс твами и недостатками, что и вербальная информация. - Промышленный шпионаж. Количественные методы прогнозирования используются, когда есть основа ния считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, ко торая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций. К количественным методам относятся: - Анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случ ившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущег о. Проводится с помощью таблицы или графика. - Причинно-следственное ( казуаль ное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный мет од прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменн ой. Казуальное моделирование - прогнозирование путем исследования стат истической зависимости между рассматриваемым фактором и другими перем енными. Из казуальных прогностических моделей самыми сложными являютс я эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования дина мики экономики. Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование б удущего экспертами. Существует 4 наиболее распространенных метода каче ственного прогнозирования: 1. Мнение жюри - соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сф ерах. Неформальная разновидность данного метода - «мозговой штурм». 2. Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта оч ень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребител ями и знают их потребности. 3. Модель ожидания потребителя - прогноз, основанный на результатах опрос а клиентов организации. 4. Метод экспертных оценок. Он представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из раз личных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опр осники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнен ие либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники ано нимны, как и анонимны сами эксперты, то есть эксперты не знают, кто еще вхо дит в группу. Литерат ура: 1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело,2000. 2. Дегтярев А.А. Принятие политичес ких решений. М.: КДУ, 2004. 3. Классики теории государственно го управления: Американская школа: Перевод с английского. /Под ред. Дж.Шафр итц, А. Хайд . МГУ, 2003. 4. Грин Д.П., Шапиро И. Объяснение политики с позиций теории рац ионального выбора: почему так мало удалось узнать? // Полис-1994-3. 5. Джордан Г . Группы давления, партии и социальные движения: есть ли потребность в нов ых разграничениях? // МЭМО-1997-1 6. Дьякова Е.Г. Массовая политичес кая коммуникация в теории установления повестки дня: от эффекта к процес су // Полис-2003-3 7. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 1984. Егорова Е.В. США в международных кризисах: психологичес кие аспекты принятия политических решений. М.,1988