Разработка механизма эффективной мотивации персонала в фирме "Балтмоторс"

Содержание: Введение Глава 1. Теории мотивации 1.1. Природа, сущность мо тивации 1.2. Содержательные теории мотиваци и 1.2.1. Теория иерархии потр ебностей Маслоу 1.2.2. Альтернатива теории Маслоу 1.2.3. Теория ERG Альдерфера 1.2.4. Теория Дэвида МакКлеланда 1.2.5. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга 1.2.6. Обобщенный взгляд на содержател ьные теории мотивации 1.3. Процессуальные теор ии мотивации 1.3.1. Теория ожиданий 1.3.2. Теория справедливос ти 1.3.3. Модель Портера-Лоулера Глава 2. Метод ы мотивации 2.1. Экономические методы мотивации 2.2. Социально-психологические методы мотивации 2.3. Организационно-распорядительные методы мотивации Глава 3. Основные пути повышения мотивации персонала в фирме «Балтмоторс» 3.1. Общая характеристика фирмы «Балтмоторс» 3.2. Анализ уровня мотив ации в организации «Балтмоторс» 3.3. Разработка системы эффективной мотивации Заключение Список использованной литературы Приложение Введение Почему люди работают? Почему одни делают лёгкую работ у и остаются недовольны, а другие делают тяжёлую работу с удовольствием? Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность ра ботать? Эти и многие другие вопросы обязательно возникают тогда, когда п роисходит управление людьми. Руководство организации может разработат ь прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эф фективные системы передачи и 1обработки информации, установить в органи зации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако всё это будет сведено на нет, если все члены организац ии не будут работать должным образом, если они не будут вести себя в колле ктиве соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организации её целей и выполнению ею своей миссии. Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонал а, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принцип ы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудо вой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей систе ме. Нет ни одного руководителя, который не ломал бы голову над тем, как бы «замотивировать» своих сотрудников, за ставить их гореть на работе, работать творчески, с «огоньком». Этот, едва л и не самый обсуждаемый на различных конференциях и форумах вопрос, так и остается без ответа. Так существует ли волшебный рецепт управленческог о счастья? Если поинтересоваться у руководителей и собствен ников компаний, HR-менеджеров и специалистов, каких сотрудников они хотел и бы для своей компании, то ответ будет однозначным. Все единодушны насче т таких качеств, как умение мыслить и действовать самостоятельно, готовн ость проявлять инициативу, идти на разумный риск и брать на себя ответст венность, профессионализм, требовательность к качеству собственной ра боты и т.п. При этом, отвечая на вопрос, что более всего раздражает в действ ующих сотрудниках, обычно руководители, не сговариваясь, описывают тупо го, ленивого, безответственного и безынициативного работника, который к ак еж – птица гордая, пока не пнешь – не полетит! Все же, как заставить сотрудников организации работать так, как надо? Отв ет на этот вопрос можно получить, рассмотрев проблемы мотивации ближе. Глава 1. Теории мотивации 1.1. Природа и сущность мотивации Относительно сущности понятия мотивации труда суще ствуют различные мнения, поскольку проблемами мотивации занимаются пс ихологи, экономисты, социологи, акцентирующие свое внимание на различны х аспектах этого вопроса. Волгина О.Н. в своей книге «Мотивация труда персонала финансово-кредитны х организаций» пишет, что понятие мотивации в отраслевых и энциклопедич еских словарях трактуется следующим образом. Мотивация – это: · совокупн ость доводов, мотивов в пользу чего-либо; · мотивиро вка ( Словарь современного русского литературного я зыка. Т. 6 Л-М, - Москва-Ленинград: Изд-во АН СССР, 1957. – С. 1295); · состояни е предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступа ть) определенным образом. В основе поведения человека значительное мест о занимают ориентации личности, под которыми в социологии понимаются ус тойчивые установки на те или иные социальные ценности (Словарь-справочник менеджера. – М.: ИНФРА-М, 1996. – С.270); · использо вание мотивов поведения человека в практике управления его деятельнос тью, побуждающих человека к активности и производительности труда; вклю чает и формирование мотивов в процессе деятельности человека, и закрепл ение их в качестве постоянно действующей доминанты ( Словарь-справочник менеджера. – М.: ИНФРА-М, 1996. – С. 271) ; · побужден ие человека, социальной группы к активной деятельности; указывает на при чины и механизмы социальных действий, поведения людей, направленные на д остижение целей. Побудительные силы человека – его потребности, интере сы, инстинкты (Социальное управление: Словарь / Под ре д. П.И. Добренькова, И.М. Слепенкова. – М.: Изд-во МГУ, 1994. – С. 89); · процесс стимулирования самого себя или других на достижение индивидуальных ил и общих целей организации (Большой коммерческий сло варь / под ред. Т.Ф.Рябовой. – М.: Война и мир, 1996. – С.157); · совокупн ость мотивов поведения и деятельности; процесс стимулирования человек ом (работником) самого себя и других на деятельность, направленную на дос тижение индивидуальных и общих целей организации (Э нциклопедический словарь работника кадровой службы / Под общ. ред. В.М. Ани симова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – С. 159); · действие любых стимулов, как внешних, так и внутренних, способных вызвать или акти визировать поведение. В роли мотивов могут выступать потребности и инте ресы, влечения и эмоции, установки и идеалы (Психолог ический словарь. – М.: Педагогика, 1983. – С. 159); · 1) совокуп ность устойчивых мотивов, конкретно опредмеченных в предшествующем жи зненном опыте человека его определенных потребностей; 2) процесс актуали зации какого-либо мотива и его функционирования – внутренний психолог ический процесс, непосредственно вызывающий ее активацию и ориентацию (Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азриляна . – М.: Институт новой экономики, 1997. – С.344); · побудите льная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закреп ленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворе ние индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о де тях и др.) потребностей (Золотарев В.Г. Энциклопедичес кий словарь по экономике. – Минск: Полымя, 1997. – 242); · побужден ие к активности и деятельности субъекта (личности, группы, общности люде й), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности ( Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р., Пуляе в В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. – Спб.: ТОО ТК «Петрополис», 1998. – С.197); · внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во и мя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения (Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. современный экономический словарь. – М.: ИНФРА-М, 1996. – С.194-195); Можно выдели ть ключевые моменты каждого варианта трактовки этого понятия. Мотиваци я – это: · использо вание мотивов поведения; · побужден ие к активной деятельности; · процесс стимулирования; действие любых стимулов; · состояни е предрасположенности и готовности; · совокупн ость устойчивых мотивов; · совокупн ость внутренних стимулов. Первый этап и движущая сила процесса мотивации труда – формирование потребности. По требности являются источником активности человека. Они могут быть самы ми разнообразными: потребность в пище; материальное вознаграждение; име ть социальный статус, место, роль в обществе; потребность реализовать св ои способности; потребность в безопасности; потребность в знаниях; потре бность получить одобрение и признание за выполненную работу; потребнос ть работать и так далее. Потребности настолько же разнообразны, как и сами люди. То, в чем человек и спытывает нужду, зависит от уровня его развития. Потребности имеют тенде нцию развиваться. Формой реализации потребности является интерес, то есть конкретная фор ма, в которой может выражаться потребность (деньги, звание, одобрение, нов ая должность и т.д.). Этот этап процесса мотивации совпадает с этапом психо логического объяснения процесса удовлетворения потребности. Интерес м ожет быть материальным (в виде заработной платы, премии, путевки в санато рий и т.д.) или моральным (в форме благодарности, занесенной в трудовую кни жку, фотографии на доске почета, устной благодарности). Интерес может соч етать элементы материального и морального свойства. Следующий самый сложный и важный этап процесса мотивации – формирован ие мотива какой-либо деятельности. Сам по себе интерес не может быть сило й, способной заставить человека работать, если нет возможности его реали зовать. Немаловажное, а иногда и ключевое значение в процессе мотивации занимает стимул. Словарь иностранных слов трактует это понятие следующ им образом: « Стимул (лат. stimulus ) – побуждение к действию, побуд ительная причина». Таким образом, стимул – внешняя побудительная причи на к какой-либо деятельности, не зависящая от работника. Задача менеджер а – создать такие условия труда, чтобы стимул был направлен на возникно вение мотива, т.е. внутреннего, субъективно значимого и отвечающего потр ебностям субъекта трудовой деятельности стимула. 1.2. Содержательные теории мотивации Теории содержания мотивации анализируют факторы, ок азывающие влияние на мотивацию. Они в первую очередь стараются определи ть потребности, побуждающие людей к действию. В этих теориях делается по пытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деят ельности. Наиболее известными теориями мотивациями этой группы являют ся: 1) теория иерархии потребностей Маслоу; 2) теория ERG , разработанная Альдерфером; 3) тео рия приобретенных потребностей МакКлелланда и 4) теория двух факторов Ге рцберга. 1.2.1. Теория иерархии потребностей М аслоу Широко известная и признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки. · Люди пос тоянно ощущают какие-то потребности. · Люди исп ытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые мо гут быть соединены в отдельные группы. · Группы п отребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу. · Потребно сти, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетв оренные потребности не мотивируют людей. · Если одн а потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетв оренная потребность. · Обычно ч еловек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящ ихся между собой в комплексном взаимодействии. Маслоу полаг ал, что потребности можно разделить на пять основных категорий: 1. Физиолог ические потребности; 2. Потребно сти в безопасности и уверенности в будущем; 3. Социальн ые потребности; 4. Потребно сти в уважении; 5. Потребно сти самовыражения. По теории М аслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархическ ой структуры, показанной на рис.1. Маслоу считал, что человеческие потребности растут и удовлетворяются п остепенно. Другими словами, только после того, как человек покончил с нек ими базовыми нуждами, он способен поставить перед собой цели более высок ого порядка. Важнейшими среди базовых нужд являются потребности, обеспечивающие фи зическое существование человека: потребность в пище и воде, тепле, отдых е и крыши над головой. Следовательно, работники должны иметь возможность за счет своего труда обеспечить удовлетворение этих нужд. Вслед за ними приходят потребности в безопасности и защищенности: от потребности в об еспечении безопасности их туда (которая гораздо труднее удовлетворяет ся, чем возникает) до потребности в здравоохранении (в настоящее время об еспечение охраны здоровья трудящихся является одной из главных обязан ностей работодателя). Вслед за этим Маслоу перечисляет «социальные» потребности: все, что связ ано с общественным характером человеческой жизни и деятельности. Профе ссиональная среда одновременно является и сферой социальной – у многи х большая часть личностных контактов происходит на работе. Отсюда вырас тает и следующий уровень иерархии человеческих потребностей – потреб ность в признании, которая среди прочего включает в себя и признание в пр офессиональной сфере, чувство уверенности в себе, чувство самореализов анности и уверенный взгляд в будущее – надежду еще более полно реализов ать заложенный в нас природой потенциал и оттого стать счастливее, чем т еперь. Устанавливаемая этой теорией иерархическая структура человеческих по требностей является важной для понимания процесса мотивации. Она утвер ждает, что мотивационные стимулы действенны только в том случае, если он и соответствуют описанной иерархии потребностей. Иными словами стимул окажется неэффективным, если у человека остаются нереализованными пот ребности, более низкого уровня, чем тот, на который направлен этот стимул. Не имеет смысла убеждать людей в том, как почетна и ответственна их работ а, если заработной платы не хватает на самое необходимое для жизни. А. Маслоу предостерегал против заблуждения относительно того, что новые потребности возникают только после полного удовлетворения предшеству ющих. Ученый считал, что потребности нормальных людей в одно и то же время являются частично удовлетворенными и частично ненасыщенными. Таким об разом, более точное описание иерархии состоит в определении степени удо влетворения потребностей на ее уровнях. Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. 1.2.2. Альтернатива теории Маслоу Существует альтернатива теории Маслоу – теория рос сийского психолога, доктора социологических наук и профессора кафедры управления человеческими ресурсами Владимира Исаковича Герчикова, опу бликованная в его работе «Мотивация, стимулирование и оплата труда перс онала». В.И. Герчиков разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его вн утренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитыва ть его внутренние мотивы работы. Вот какие внутренние установки он предлагает: 1. Инструм ентальная. Для такого человека содержание работы нев ажно, он видит работу как инструмент зарабатывания денег. 2. Професс иональная. Для такого работника содержание работы пе рвично, а заработная плата – вторична. 3. Патриот ическая. Сотрудник просто «горит» на идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организаци и. 4. Хозяйск ая. Эти люди добровольно берут на себя ответственност ь за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и о рганизационными вопросами). 5. Люмпени зированная. Эта установка – яркая степень избегател ьной мотивации персонала. Человек не хочет расти и его единственное жела ние – делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали. Учитывая, что человек имеет два вида потребностей: ядерную (очень глубокую) и перифери ческую (ту, которую можно менять в течение жизни), можно говорить о том, что тот или иной тип встречается у каждого человека, только с разной выражен ностью. При мотивации персонала необходимо разграничивать стимулы (внешние воздействия на человека, инструменты) и мотивы (внутренни е установки человека). Виды стимулов: 1. Матер иальные 2. Натур альные (материальные, но не денежные) 3. Морал ьные 4. Орган изационные 5. Негат ивные 6. Петер нализм (любовь начальства) 7. Участ ие в совладении и управлении Для сотрудни ка с той или иной установкой будет подходить один вид стимулирования и « противопоказан» другой. Например, к сотруднику, у которого преобладает п рофессиональный внутренний мотив, запрещено применять всевозможные вы говоры, штрафы, лишение полномочий и др. В то время как, для люмпенизирован ного сотрудника – это один из базовых стимулов. 1.2.3. Теория ERG Альдерфера Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельн ые группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он сч итает, что таких групп потребностей существует три: · потреб ности существования; · потреб ности связи; · потреб ности роста. Потребност и существования , отражая индивидуальные требования человека к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включают в себя различные формы материальных и физиологических желаний. Так, чувст ва голода и жажды отражают недостаток средств существования. Зарплата и различные рода выгоды представляют собой способы удовлетворения посре дством процесса получения их достаточного количества материальных тре бований. Потребности взаимосвязей включ ают отношения с другими индивидами и группами – членами семьи, коллегам и, начальниками, подчиненными, постоянными клиентами и т.д. Человек удовл етворяет потребности взаимосвязей, когда он делится с другими людьми св оими мыслями и чувствами. Потребности роста побуждают инд ивида к творчеству или взаимодействиям по отношению к самому себе или вн ешней среде. Удовлетворить их позволяет предполагающее использование всех имеющихся у человека навыков практическое решение проблемы. К. Альдерфер показал, что его формулировка отличается от определений Мас лоу (см. рис. 2). Мсследователь высказал предположение, что выделенные им гр уппы потребностей испытывает каждый человек, хотя и в различной степени . Альдерфер подчеркивал отсутствие иерархической структуры потребност ей, но указывает, что удовлетворение потребностей низшего уровня оказыв ает воздействие на желание высшего уровня, и наоборот. Основное отличие от концепции А. Маслоу – отказ от идеи иерархии потреб ностей. Ученый выдвигает гипотезу, согласно которой в случае неудовлетв орения потребностей высокого уровня на первый план выходят нужды более низкого уровня, даже если они были насыщены до предела. Потребности, выделяемые А . Маслоу Физиологическ ие Безопасности - материальные Безопасности - межличностные Принадлежности Уважения – межличностные Уважения – сам оутверждения Самоактуализации Потребност и, выделяемые К. Альдерфером Существования Взаимосвязей Роста Рис. 2. Сравнение концепций А. Масл оу и К. Альдерфера Ценность концепций А. Маслоу и К. Альдерфера состоит в том, что они инициир овали пересмотр предшествующих теоретических воззрений и выдвинули ги потезы о возможности удовлетворения работающим в организации индивида комплекса потребностей. 1.2.4. Теория Дэвида МакКлеланда Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид МакКлеланд и его коллеги вы делили три категории человеческих потребностей: · Потреб ности присоединения. · Потреб ность власти. · Потреб ность достижения. Потребност ь присоединения (соучастия). Потребность в установлен ии и поддержании межличностных отношений. Люди с высокой потребностью с оучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, ст ремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспоко ены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, чт о они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их дейст виям. Потребность власти. Потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий. Основной направленностью данной потребнос ти является стремление контролировать действия людей, оказывать влиян ие на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведени я других людей. Потребность достижения. Потребн ость принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного в ыполнения заданий. Люди с высоким уровнем потребности достижения предп очитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают у меренно сложные цели и задачи, исходя из того, что они могут достичь и что они могут сделать. Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлела нда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление вл ияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаи модействия. 1.2.5. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга Герцберг выделил две категории мотивационных факто ров. Факторы первой категории он назвал «гигиеническими» – они заставл яют людей отвлекаться от трудового процесса, создавая им трудности. Втор ую категорию факторов он назвал «мотиваторами» – сюда вошло все то, что поднимает настроение работника и облегчает трудовой процесс. Факторы неудовлетворенности (ги гиенические факторы), расположенные по степени силы их воздействия: · Политик а руководства и административные методы; · Контрол ь над работником; · Условия труда; · Зарплат а; · Отношен ия с сослуживцами; · Личная ж изнь (и влияние на нее работы); · Статус р аботника; · Чувство безопасности. Все это внешн ие факторы, поэтому иногда их относят к так называемым «средовым» фактор ам. Их влияние на процесс мотивации чрезвычайно велико, как в положитель ную, так и в отрицательную сторону. Понятно, что когда дела у компании идут хорошо и условия труда удовлетворяют работника, создание позитивной мо тивации упрощается и обратно. Факторы удовлетворенности («мот иваторы») – ключевые факторы, создающие позитивную мотивацию. Они переч ислены в порядке их значимости: · Личные д остижения; · Признан ие заслуг; · Работа с ама по себе; · Ответст венность; · Продвиж ение по службе; · Професс иональный рост. Тот или иной ф актор в зависимости от личных качеств в большей или меньшей степени влия ет на конкретного работника, создавая положительную мотивацию. 1.2.6. Обобщенный взгляд на содержательные теории моти вации Изложенные к онцепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канон изированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человек а и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теории имеет опреде ленное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребн ости располагаются иерархически, и восхождение по ним идет сверху вверх . В теории Альдерфа также имеется определенная иерархия. Однако эта теор ия говорит о том, что движение по иерархии может осуществляться как сниз у вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется по требность верхнего уровня. МакКлеланд ввел по отношению к рассматривае мым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучен ия и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Те м самым указывая на то, что не все потребности постоянно оказывают мотив ирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развит ию состояния удовлетворенности. В учебнике О.С. Виханского, А.И. Наумова «Менеджмент» приводится схема «Со отношение групп потребностей в четырех теориях мотивации» (рис.4.). Теория Маслоу Потребность самовыражения Потребность признания и самоутверждения Потребность принадлежности и причастности Потребность безопасности Физиологические потребности Рис. 4 Теория Альдерфера Потребность роста Потребность связи Потребность существования Теория МакКлеланда Потребность достижения Потребность властвования Потребность соучастия Теория Герцберга Мотивирующие факторы Факторы здоровья 1.3. Про цессуальные теории мотивации В процессуальных теориях мотивации анализируется т о, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспариваю т существование потребностей, но считают, что поведение людей определяе тся не только ими. Согласно этим теориям поведение личности является так же функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и во зможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. 1.3.4. Теория ожиданий Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнен ию тех или иных задач и получению желаемого вознаграждения. Большой вкла д в развитие теории внесли Виктор Врум и другие ученые. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учени е, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность тр ех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознагражде ние и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученн ыми результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он об звонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно, теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Ожидание в о тношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожи дания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнут ый уровень результатов. При повышении объема продаж на 15% коммивояжер мож ет ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Если чел овек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и жела емым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 допо лнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема п родаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватн ого вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналоги чно, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознагражден ы, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то моти вация в этом случае будет слабой. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожиданий – это валентно сть или ценность поощрения или вознаграждения. Вале нтность – это предполагаемая степень относительно го удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получе ния определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребн ости и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предполагаемое в ответ на достигнутые результаты, може т и не иметь для них никакой ценности. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мот ивации факторов мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда . Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация = З-Р * Р-В * валентность. 1.3.5. Теория справедливост и Сторонники т еории справедливости утверждают, что действия сотрудников организации определяются оценкой индивидом собственных затрат (усилий, навыков, зна ний) и полученного вознаграждения и издержками и результатами других ра ботников, которых он считает равными себе. Данное сопоставление, с точки зрения сотрудника, ожидающего, что результаты труда будут пропорционал ьны его усилиям, является мерой справедливости отношения к нему менеджм ента. Теория справедливости подчеркивает, что сотрудники организации п олагают, что вознаграждение их коллег будет осуществляться пропорцион ально по формуле: Усилия (А) М Усилия (Б) Вознаграждение (А) М Вознаграждение (Б) Индивид А сравнивает отношение своих затрат и полученного вознагражде ния с пропорцией издержек и вознаграждения индивида Б. Если затраты и ре зультаты соотносятся в оной и той же пропорции, работник будет удовлетво рен отношением к нему менеджмента. Если он считает, что его собственные у силия непропорциональны полученному вознаграждению, и прежде всего в с равнении с коллегами, он воспринимает это как проявление несправедливо сти со стороны менеджеров, почувствует себя неудовлетворенным. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справед ливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность тр уда. Однако, восприятие и оценка справедливости носит относительный, а н е абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих анал огичную работу. 1.3.3. Модель Портера-Лоулера Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справед ливости. В их модели фигурирует пять элементов: затр аченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степ ень удовлетворения. Согласно их модели, достигнутые р езультаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень при ложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степень ю уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и р езультатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредств ом вознаграждения за достигнутые результаты. Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех пе ременных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень зат рачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и т ого, насколько человек верит в существование прочной связи между затрат ами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня р езультативности может повлечь внутреннее вознаграждения, такие, как чу вство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и с амоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководи теля, премия, продвижение по службе. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетв орению и, по-видимому, способствует повышению результатов. Модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цеп и причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько в ажно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, возна граждения, удовлетворение и восприятие в рамках взаимоувязанной систе мы. Глава II . Мето ды мотивации Существуют различные методы мотивации. Можно выдели ть три основных: экономические, социально-психологические, организацио нно-распорядительные. 2.1. Экономические методы мотивации Премии. Помимо заработной платы должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или сп ециальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценност и того или иного сотрудника», – отмечает руководитель HR-департамента Гр уппы компаний «Планета Фитнес» Татьяна Костяева. Работодатель вправе устанавливать различные виды пр емирования, надбавок и стимулирующих выплат. Этот порядок должен учитыв ать мнение трудового коллектива (ст. 144 ТК). Кроме того, работодатель может о пределить системы материального поощрения в трудовом договоре. Положение о премировании – это основа всей преми альной системы. Администрация оформляет его либо как отдельный докумен т, либо делает составной частью трудового договора. Фирма разрабатывает его самостоятельно. Руководство указывает в Положении категории сотру дников, которых можно премировать, виды выплат (годовая, квартальная, еже месячная, к празднику), условия, источники, цели и другие критерии определ ения размера поощрения. Руководство фирмы указывает в этом документе от ветственного за выплату премий и документы, на основании которых они вып лачиваются. Каждый критерий нужно четко изложить. Законодатели определили, что премия может быть разовой, то есть ее необя зательно предусматривать системой оплаты труда на предприятии (ст. 191 ТК). Начальство выплачивает ее обычно ограниченному количеству работников за достижения в труде: рационализаторские предложения, изобретения, выс лугу лет, успешную работу подразделения и другие. Такая премия выдается только по решению работодателя. Сотрудник не может требовать ее выплаты , в отличие от той, что предусмотрена коллективным договором. По разовым п ремиям споров не бывает, поскольку персонал знает, что ее присуждают за о собые заслуги. Однако, необходимо помнить, что денежная мотивация п о своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к но вому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привы чным и теряет свою побудительную силу. Поэтому важно использовать други е способы мотивации. Подарки. Подарки занимают особое место в системе мотивации персонала. «Если мы дарим сотрудникам т о же, что и клиентам, никакой признательности с их стороны, скорее всего, н е возникнет, – говорит Елена Жуланова, начальник отдела по работе с перс оналом TNT Express в России. – Скорее, появится ощущение, что сбывают невостребо ванные остатки». По ее словам, стоимость подарка должна быть пропорциона льна значимости достижений, хотя некоторые компании устанавливают нор мы стоимости в пропорции к зарплате. Но не всегда имеет смысл ориентиров аться на стоимость: самый лучший подарок – это тот, который привлекает в нимание к личности человека: фотоколлаж, что-то связанное с его хобби и та к далее. Люди должны чувствовать, что о них заботятся, тогда он и будут работать более эффективно. «Поэтому в компании должна работать с оциальная программа: путевки в санатории для сотрудников и их детей, мат ериальная помощь на лечение», – считает Татьяна Костяева. Доплата за стаж и бонусы. О т екучести кадров принято говорить как о негативном явлении. В действител ьности это далеко не всегда так. Бывает, что кадровая политика предприят ия состоит как раз в том, чтобы стимулировать высокую текучесть, обеспеч ивать сохранение на работе лучших и уход несостоятельных работников. В о тдельных случаях такой подход экономически оправдывается. Тем не менее, если предприятие заинтересовано в то м, чтобы сотрудники оставались на своих рабочих местах, стоит предусмотр еть соответствующие механизмы в компенсационном плане. Речь идет о допл атах за стаж, а также о бонусах. Одним из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд и привяза нность к рабочему месту, как уже отмечалось, являются предоставляемые ра ботодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста. Современный амбициозный человек (не важно, мужчина или женщина), ка ждые три-пять лет испытывает потребность в продвижении «наверх». К сожал ению, современный российский бизнес устроен так, что далеко не каждое пр едприятие способно выстроить для своих работников привлекательную кар ьерную лестницу. В результате мы все чаще наблюдаем на рынке труда смену работы по причине отсутствия перспектив на прежнем месте. Доплата за стаж работы в компании способна частично решить эту проблему . Особенно если она сопровождается изменением названия должности, напри мер «менеджер», «старший менеджер», «ведущий менеджер» и т. п. Если челове к знает, что при успешной работе он раз в два-три года получит такое повыше ние, то стремление к перемене мест снижается. Что касается бонусов, то они служат очень приятным, надолго запоминающим ся «сигналом» работодателя, показывающим, насколько он ценит своих рабо тников. Как ни странно, бонусная система может и не привести к существенн ому росту затрат на персонал. В разных аудиториях мы проводили следующий эксперимент: предлагали участникам на выбор два компенсационных плана. Первый предполагал стабильную, немного выше средней по рынку, ежемесячн ую оплату труда. Второй содержал такую же стабильную оплату, но на 15 проце нтов ниже первой, зато один раз в год сотрудник получал бонус в размере вс ей «недоплаченной» по сравнению с первым планом суммы. Понятно, что сумм арная оплата труда за год в обоих случаях одинакова. Только во втором вар ианте ее часть выплачивалась не с разбивкой по месяцам, а единовременно. Нетрудно подсчитать, что такой бонус составил сумму почти в два раза бол ьшую месячной зарплаты. Как правило, свыше половины участников опроса пр едпочитают второй вариант, объясняя его так: «мне лично трудно накопить деньги, а здесь за меня это делает фирма». При этом женщины обычно склоняю тся ко второй модели, а мужчины – к первой. Крупные бонусы выступают двумя мотивирующими факто рами одновременно: «привязывают» работника к компании, по крайней мере, на год и надолго воодушевляют воспоминаниями о полученной крупной сумм е, потраченной на дорогую покупку или, например, путешествие Бесплатные обеды. Бесплатные обеды могут стать отличным способом поддерж ания лояльности сотрудников и выражения им благодарности за хорошую ра боту, пишет HR Magazine. Том Брокс (Tom Brocks), вице-президент по вопросам человеческих ресурсов одного и з подразделений нью-йоркской компании Central Hudson Gas and Electric, нашел прекрасный спосо б выражения признательности сотрудникам. Ему даже не пришлось далеко хо дить: один из ресторанов сети Culinary Institute of America (CIA) оказался по соседству, на той же у лице, что и офис Брокса. «Наши сотрудники получают подарочные сертификаты CIA довольно часто. Они привыкли к этому и воспринимают бесплатные обеды просто как благодарно сть. Мы не считаем такую практику чем-то из ряда вон выходящим, – объясняе т Брокс. – Изначально подарочные сертификаты рассматривались как нагр ада за новые идеи в рамках программы повышения эффективности труда. Зате м мы приняли решение выдавать их в качестве дополнительной льготы перед отпуском и поощрения за различные достижения в течение года». Многие работодатели согласны с народной мудростью, гласящей, что путь к сердцу лежит через желудок. Руководители используют достижения кулина рии не только для того, чтобы поблагодарить персонал, но и для укрепления командного духа и лояльности сотрудников. Джинни Фитцджеральд (Ginny Fitzgerald) работает помощником руководителя службы кон троля компании Yarde Metals, занимающейся продажей нержавеющей стали и алюминия. Она рассказывает о том, как руководство ее компании использовало пригла шение на обед в качестве инструмента поощрения сотрудников. «Ответственность за оформление бухгалтерских документов для вендоров лежала на трех сотрудниках финансового отдела компании. Они проводили п роверки каждый вторник, после чего делали выплаты по выставленным вендо рами счетам. Им было известно, что большинство вендоров предлагают скидк и в 1%, если выплаты по счету произведены в течение десяти дней. Было ясно, чт о, если делать выплаты хотя бы дважды в неделю, компания сможет рассчитыв ать на большее число скидок. Поэтому они выступили с инициативой по пров едению проверки счетов по пятницам. Это означало, что сотрудники берут на себя дополнител ьные обязанности. Им пришлось работать больше, стараясь следить за тем, ч тобы остальные дела тоже не оставались без внимания. Но успех был вполне предсказуем. Уже за первый месяц они помогли сэкономить $30000, ожидаемая эко номия за второй месяц составила $24000». Узнав об этих результатах, финансовый директор Yarde п ригласил сотрудников финансового отдела на обед, где вручил каждому в ка честве премии за сэкономленные в первый месяц средства чек на $300. «Деньги, конечно, были с радостью приняты, но знакомство, личное общение с высшим р уководством и ощущение признания для сотрудников были гораздо важнее, – говорит Фитцджеральд. – Они вернулись в офис, исполненные командного духа, после чего пересмотрели рабочее расписание и смогли организовать его таким образом, чтобы проводить еще одну дополнительную проверку по в ендорским счетам». 2.2. Социально-психологические методы мотивации Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показ аться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов – п сихологов и специалистов по консалтингу. Если размеры коллектива позволяют, руководитель должен стараться иног да беседовать с подчиненными на нерабочие темы. Разделение успеха. Разделение ус пеха компании с сотрудниками – это нечто большее. Чем выражение признат ельности или даже денежные премии. Когда люди чувствуют, что вносят свой вклад в достижение компании, они дольше сохраняют ей верность и более от ветственно относятся к своей работе. Участие в инновациях. Участие в инновациях – это как бы улица с двусторонним движ ением. Сотрудники чувствуют, что им доверяют и их ценят, особенно когда ка кие-то идеи принимаются к рассмотрению или, что еще лучше, претворяются в жизнь. Командировка как награда. Для тех, кто часто ездит по служебным делам, командировка в овсе не награда. Но сотрудник, все время сидящий в офисе, может обрадовать ся поездке как выигрышу в лотерею. Рабочее место. П роизводительность и эффективность труда работников теснейшим образом связаны с условиями их труда. Все имеет значение: рабочее пространство, о борудование, наличие или отсутствие кондиционирования воздуха, даже ст епень комфортабельности мебели. Существует такая наука, как эргономика. Упрощенно эрг ономику можно определить как науку, изучающую влияние условий труда на о рганизм. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, н о и безопасность. После того как для многих служащих основным занятием с тала сильно утомляющая работа на компьютере, вопросы эргономики вышли н а первый план при организации рабочего процесса. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенн ость работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это однов ременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом. Эргономика – конструирование и использование мебели и других офисных приспособлений, уменьшающих физическую нагрузку на работников. Эргономические приспособления Перечисленные ниже приспособления заметно снижают усталость во время работы: · Подстав ка для ног, уменьшающая нагрузку на поясницу; · Подголо вники для тех, кому приходится часами вести деловые переговоры по телефо ну; · Подушки на стулья, поддерживающие поясницу. Облегчение работы за компьютером Однообразный характер большинства выполняемых за к омпьютером операций – нажимание клавиш и щелканье мышью- может вызвать сильный дискомфорт. Серьезную проблему представляет и утомляющее глаз а излучение монитора. Имеется множество приспособлений для облегчения работы за компьютером. · Упор для запястья; · Эргоном ичная клавиатура; · эргоном ичная форма мыши; · Сенсорн ая панель; · Выдвижн ая подставка для клавиатуры. Социальный пакет. Социальный пак ет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотруд ники ими пользовались. Допустим, если офис фирмы неудобно расположен, лу чше забирать сотрудников от метро собственным автобусом. Это предотвра тит опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги. На одном из строительных предприятий до 60 процентов персонала составляю т женщины рабочих специальностей, имеющие детей школьного возраста. В 2004 году руководство организовало социальный проект «Дети – наше будущее ». Для всех детей персонала от шести до 17 лет была создана программа мероп риятий, включающая спортивные праздники, кружки и секции, походы, летние выезды за город и т. п. Затраты предприятия на этот проект составили около 1 миллиона рублей. В результате резко сократилась текучесть кадров (при э том уровень оплаты труда сохранился). Понятно, что любая мать более высок ой зарплате предпочтет спокойствие и уверенность в том, что ребенок под присмотром и занят полезным делом. Одновременно предприятие получило ш ирокую известность в городе и области как «хороший работодатель». Проек т до сих пор успешно продолжается. Ту же сумму можно было бы потратить на прибавку к за работной плате работников. Простые расчеты показывают, что у каждого сот рудника она повысилась бы менее чем на 100 рублей в месяц. Эти деньги, безусл овно, растворились бы в семейном бюджете и через короткое время забылись . У социального пакета есть один «подводный камень»: если деньги нужны все м, то услуги, как правило, вызывают у сотрудников неоднозначное отношени е. В примере с автобусом компания создает льготу для работников, живущих относительно далеко и ездящих общественным транспортом. А как быть с тем и, кто живет по соседству или ездит на работу на собственном автомобиле? О ни могут предъявить свои права на компенсацию. В примере с детской прогр аммой «обиженными» могут посчитать себя сотрудники, не имеющие детей шк ольного возраста. Здесь целесообразно вспомнить, что социальный пакет – не благотворите льность, а способ решения определенных проблем, как сотрудников, так и пр едприятия. Поэтому не стоит слишком заботиться о том, чтобы «осчастливит ь» всех без исключения: недовольные останутся всегда. Если же предложить персоналу заменить услуги денежными выплатами, скорее всего, этим воспо льзуется и те, кому услуги нужны. В результате важные для предприятия про блемы останутся нерешёнными, просто все сотрудники получат доплату, при этом не очень понятно, за что. Музыка на работе. Музыка на работе – это сложный вопрос. Некоторых музыка отвле кает, другим, наоборот, помогает лучше трудиться. Если вы разрешили своим сотрудникам слушать музыку на работе, поинтересуйтесь, все ли с этим сог ласны. В противном случае вы должны оговорить с любителями музыки такую громкость, которая не будет беспокоить соседей. Конечно, музыка вовсе не обязательна. Можно проводить еженедельный опрос, чтобы выяснить, какую музыку предпочитают сотрудни ки. Избранное можно включать к конце рабочей недели с 16:00 до 17:00. Такой подход имеет следующие преимущества: · У больши нства людей в пятницу после обеда уже не рабочие настроение; · В пятниц у вечером в офис редко заходят посетители; · Участие в выборе музыки позволяет сотрудникам чувствовать себя членами коллек тива. Вечеринка. Вечеринки на работе также неизбежны, как и смены време н года. Если они проходят интересно, то служат отличным средством мотива ции, давая людям возможность лучше узнать друг друга и немного повеселит ься. Отвечает ли это эмоциональным потребностям – вопрос спорный, но в насто ящее время для многих именно с работой связана большая часть общения. Дл я тех, кто любит общение, вечеринки всегда будут развлечением и помогут б ольше ценить свою работу. 2.3. Организационно-распорядительные методы мотиваци и Карьерный рост. Людям нравится д умать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое увеличение ответств енности дает положительный импульс. Карьера – отличная мотивация. Чем ч аще расположены ступеньки служебной лестницы, чем разнообразнее титул ы, тем больше возможностей для непрерывного роста. А непрерывный рост, в с вою очередь, способствует удержанию в компании опытного персонала и соз дает возможность для воздаяния каждому по заслугам. Эта схема работает п росто отлично. Работайте над тем, чтобы ваши люди всегда имели перед собой карьерные це ли и постоянно двигались в их направлении – тогда сотрудники проработа ют на предприятии до пенсии и станут трудится гораздо эффективнее застр явших на одной должности. Профессиональный рост. Все сущес твующие теории мотивации говорят о продвижении по службе и профессиона льном росте как о двух различных понятиях, поскольку первый из факторов действует в рамках одной, конкретной организации, а второй способствует перемене места работы. Однако фактор профессионального роста может отл ично использоваться в рамках крупной компании, где есть возможность пер ехода из одной области деятельности в другую. Гибкий график работы. В последни е годы распространяется тенденция, связанная с желанием разрядить часы пик, которая получила название гибкого графика работы. Гибкий график работы – режим, предполагающий обязательное присутстви е на работе в течение определенного периода времени и отработку установ ленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулиро вать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы – действенное средство мотивации сотрудников, по скольку дает следующие преимущества: · Дает воз можность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособн ость («совы» не должны приходить к 8:00, а «жаворонки» могут раньше начинать рабочий день); · Дает воз можность сотрудникам самим распределять рабочее время. Создание ко манды. Одна из самых популярных сегодня стратегий мотивации – создание команды. Работа в команде под руководством лидера – это правильный принцип. При создании команды преследуют следующие цели: · Дать поч увствовать сотрудникам, что их вклад оценен; · Признат ь, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работае т в этом направлении, независимо от их положения в иерархии; · Создать атмосферу уважения и доверия между членами команды; · Обеспеч ить более эффективную связь между работниками. Команды – гр уппы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения спо собности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Разделение власти. Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращ ают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь он и заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности служащих и к ачество их работы повышается. Глава III . Основные пути повышения мотив ации персонала фирмы «Балтмоторс» 3.1. Общая характеристика фирмы «Балтмоторс» Компания "Балтмоторс" представляет собой холдинг компаний объединенных одной задачей-производством и сбытом мотороллер ов, а также послепродажным обслуживанием техники. Компания Балтмоторс родилась в Калининграде в 1996 г. Со дня своего основан ия основная деятельность компании - продажа и обслуживание новых автомо билей, мотоциклов, скутеров и водной техники. С 1996 по 2001 год - лидер продаж новых автомобилей и техники для отдыха в регион е. В 2002 году принято решение о диверсификации бизнеса и выходе на Российск ий моторынок. С 2003 года компания занималась организацией сборочного производства мот отехники в Свободной Экономической Зоне в Калининградской области. В ка честве партнера выбран один из лидеров мотопромышленности Китая - корпо рация Qingqi (Чин-чи). 5 апреля 2004 года прошла торжественная церемония открытия Первого в России сборочного производства скутеров, мотоциклов и ATV. В этот день с конвейер а сошел первый мотороллер - Smile. На презентации присутствовали первые лица области - Губернатор Владимир Егоров, руководители корпорации Чин-Чи (ди ректор по поставкам комплектующих Ванг Ружиан), генеральный директор ко мпании Балтмоторс - Сивков Дмитрий. Модельный ряд, выпускаемый компанией Балтмоторс, - скутеры 50 и 125 куб., в осно ве которых лежат прототипы мотороллеров японских производителей - Suzuki, Yamaha и Honda. В 2004 году было собрано более 3500 скутеров. За восемь месяцев 2005 года будет собр ано 10000 скутеров шести моделей. В течение трех следующих лет компания Балт моторс планирует выпускать до 30 моделей различной мототехники, в том чис ле мотоциклов и квадроциклов, а также достичь объемов производства в 30000 е диниц в год. Деятельность строится по следующей схеме: закуп комплектующих, доставка их до порта Калининград, сборка мотороллеров, доставка готовой техники до оптовых складов. Кроме производства Компания Балтмоторс осуществляет продажу и готовой техники. Кроме оптовых продаж, предприятие наладило также сбыт мототехн ики и через розничную продажу, через два мото-салона, расположенных в г. К алининграде и г. Москва. Продукция производится и продается на территории России под брендом ВМ (Би эМ, сокр ащенное название "Балтмоторс"), и позиционируется как новый, качественны й российский продукт в области мототехники, соответствующий современн ым требованиям, что подтверждается сертификатами Госстандарта России. В настоящи й момент производится шесть моделей скутеров 50 и 125 куб. см., продающихся по единым рекомендуемым розничным ценам. В ближайшее время будет начато пр оизводство мотоциклов и ATV c объемом двигателя 50, 90, 110, 125, 150 и 200 куб. см. Со статистическими данными можно ознакомиться в прил ожении. 3.2. Анализ уровня мотивации в организации «Балтмотор с» Для того, чтобы разработать эффективную систему моти вации персонала, прежде всего необходимо проанализировать текущий уро вень. Для этого в фирме «Балтмоторс» было проведено тайное анкетирование. (Обр азец анкеты можно найти в приложении). Анализируя полученные результаты , можно сделать определенные выводы. Самое главное, мотивация развита оч ень слабо. Из всех видов мотивации и стимулирования применяются лишь пре мирование и проведение совместного досуга. На таком современном предпр иятии этого явно не достаточно. Необходимо всесторонне стимулировать р аботников. 3.3. Разработка системы эффективной мотивации Очень сложно руководителю подобрать именно те виды с тимулирования и мотивации, которые принесут ожидаемый результат. Нельз я беспорядочно использовать премии, бонусы, благодарности, вечеринки, ко мандировки и т.д., иначе получится обратный эффект. Я хочу предложить сист ему мотивации для топ-менеджеров. Прямая за висимость заработка от результатов Механизм кр айне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от рез ультатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, ес ли бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Е сли же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убы тки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрен ия снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике в озможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для к аждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании. Прозрачн ость и контролируемость Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинте ресованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно поним ать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Им и могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости акт ивов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и те м более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участ ие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиват ор по сравнению с традиционными материальными стимулами. Следует заметить, что лучшие руководители уже дос тигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда. Следовательно, мотиваторами для этих лю дей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений. Когда речь заходит о м отивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме не возможно - слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны: ра знообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для члено в его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, во зможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выста вках, участие в профессиональных конкурсах. Получаемая в итоге схема сочетает комфортность усло вий для работы, профессионального общения и роста. Четкий контракт Главное усл овие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотиваци и по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая док умент, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить прем иальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, така я система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только п онятной, но и справедливой. Система требований и задач на этапе стратегиче ского планирования Система мотивации должна бы ть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в рабо ту даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации н еобходима на конкретном этапе развития и что компания располагает дост аточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, и наче топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкну лась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую про грамму, которая компенсирует эти моменты. Профессиональное внедрение Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, по скольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настро йки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и пси хологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, ч то топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не бу дет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предл агали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во все х деталях стратегических и оперативных задач. Так же можно предложить методы стимулирования, которыми могут воспольз оваться топ-менеджеры. Моральное стимулирование . Моральное стимулирование может осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, с имволы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К пр имеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: б урную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю раб отоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика. Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирова ние. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный по дход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимули рования. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкур сов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за дос тигнутые результаты звания лучшего бухгалтера. Менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлече ние работников к привлечению управления организацией, планирования, со здания стратегии и тактики. Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельн ость создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, рабо тники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие – это резко с нижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Как сделать рабочее место интересн ым? · Развешиваем на видных местах карти ны; · Рабоч ие место с хорошим естественным и искусственным освещением; · Разре шать сотрудникам класть рядом с собой личные вещи; · Держа ть в рабочих помещениях живые растения; · Испол ьзовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых пом ещений зеленый цвет. Использование цвета Многочисленные исследования пока зали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цвет а позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимани я, усвоения информации и запоминания. Например, отсутствие живых оттенко в вызывает скуку, а слишком большое разнообразие красок повышает возбуд имость. Чрезмерность какого-то одного цвета раздражает и мешает сосредо точиться. · Зеленый снимает напряжения и успок аивает; · Синий также успокаивает и способствует разрешению конфликтов. · Красн ый усиливает внимание и ясность мышления, но его яркость может и раздраж ать; · Желты й порождает чувство гармонии, однако его яркие оттенки способны создать для некоторых дискомфорт. Каким же образом использовать цвет в офисе? Можно найти различные декоративные элементы или же просто выкрас ить стены. Причем для большего эффекта три стены оставить белыми, а четве ртую сделать какой-нибудь яркой. Если же вы не хотите браться за кисти и кр аски, всегда можно купить несколько недорогих растений или искусственн ых цветов и расставить их в офисе. Да будет свет! Восприятие цветов зависит от освещ ения. Люминесцентные лампы усиливают холодные тона, Например, синий, и пр иглушают теплые, скажем красный. Дневной свет и лампы накаливания создаю т противоположный эффект – приглушают холодные тона и подчеркивают те плые. В тесных рабочих помещениях используйте цвета слабой интенсивности. Под интенсивностью понимается насыщенность цвета. Напр имер, в красной гамме розовый менее интенсивен, чем бордовый. . Эргономические приспособления Перечисленные ниже приспособления заметно снижают усталость во время работы: · Подстав ка для ног, уменьшающая нагрузку на поясницу; · Подголо вники для тех, кому приходится часами вести деловые переговоры по телефо ну; · Подушки на стулья, поддерживающие поясницу. Облегчение работы за компьютером Однообразный характер большинства выполняемых за к омпьютером операций – нажимание клавиш и щелканье мышью - может вызвать сильный дискомфорт. Серьезную проблему представляет и утомляющее глаз а излучение монитора. Имеется множество приспособлений для облегчения работы за компьютером. · Упор для запястья; · Эргоном ичная клавиатура; · эргоном ичная форма мыши; · Сенсорн ая панель; · Выдвижн ая подставка для клавиатуры. Подарки. Дарить подарки – древний обычай, свойственный многи м народам. В некоторых странах, например, в Японии, это целая наука. С помощ ью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобр ение. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широк ое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему наз начению. Поводы для подарков Поводов для вручения подарков может быть множество. Х орошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или прес ледующий какую-то определенную цель. Особую радость может вызвать подар ок просто так. · День рож дения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск. · Достиже ние командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом. · Каждый р аз, когда клиент выражает удовлетворение работой одного из ваших сотруд ников · Когда со трудник делает сверх положенного, чтобы помочь коллеге Советы и пре достережения · Будьте осмотрительны. Избегайте дарить подарки только одному сотруднику, причем не связанные с результатом раб оты. · Варьир уйте. Подарки не должны надоедать. · Подаро к – не подкуп. Подарок не должен п редусматривать никаких ответных обязательств. Он служит лишь знаком вн имания. · Правил ьно выбирайте. Подарки с сексуальным подтекстом или д емонстрирующие плохой вкус могут создать для вас проблемы. · Не пере усердствуйте. · Прояви те творчество. Какие же подарки лучше всего делать на работе? · Любое угощение, в том числе пирожные, конфеты, пицца, фрукты, шок олад. · Компьютерные аксессуары: коврики для мыши, заставки для экран ов и упоры для запястья. · Настольные игрушки, например, шары для снятия стресса. · Блокноты с именем сотрудника. · Необычные визитные карточки или подставки для ручек. · Билеты на спортивные соревнования, в кино или на концерт. · Визит массажиста. · Популярные компакт-диски, книги, видеокассеты. · Визит фокусника. Нередко рабо тодатели забывают, что у сотрудников есть семьи, поддержка которых необх одима в напряженной работе. Очень впечатляющим будет выражение благода рности родным. Заключение Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективнос ть работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая су ществует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимо связанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроиз водительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы. Мотивация – это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководител ей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед по дчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает спос обностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Организация мотивации к эффективному труду – наиболее сложная задача для большинства компаний. И опытный руководитель знает, что самые лучшие сотрудники – те, которые реально представляют положительные цели и пос ледствия своего труда. Стимулы и мотивы – ключевые условия эффективной работы практически в любой сфере бизнеса. Но создать их для каждого сотр удника – очень непросто. Надо понимать, что невозможно создать универсальную систему мотивации, подобно вечному двигателю, работающему бесконечно и в любых условиях ры нка. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6-7 месяцев. Таковы тр ебования современного рынка. Его повышенная динамика периодически дел ает актуальным или, наоборот, устаревшим отдельные виды побуждений к дея тельности. Естественно, можно в зависимости от состава и потребностей лю дей делать ставки на разные виды поощрений. Но необходимо соблюдать золотые правила мотивации , справед ливые для всех ее разновидностей: · мотивац ия должна быть реалистична; · схема мо тивации должна быть справедлива; · принцип ы мотивации должны быть предельно понятны; · мотивац ия должна отвечать ожиданиям сотрудников; · система мотивации не должна быть застывшей. Только соблю дая эти правила, удастся избежать ситуации, отраженной в известной шутке о том, что рабочий день сокращает жизнь сотрудника на 8 часов. Наоборот, гр амотное применение удачных схем трудового стимулирования способно ров но на столько же продлить жизнь работающим людям. Список использованной литературы: 1) 30 минут для овладения методами мотивации персонала. Патри к Фосис. – Издательство «Лори». Москва, 2001. 2) Баркер А. Как ещ е лучше… управлять людьми./ Алан Баркер. – Пер. с англ. В. Кашникова. – М.: ФАИ Р-ПРЕСС, 2002. 3) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. 4) Волгина О.Н. Мот ивация труда персонала финансово-кредитных организаций./ Под ред. д.э.н. пр оф. Ю.Т. Одегова. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. 5) Герчикова И.Н. М енеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. 6) Десслер Гари. У правление персоналом/ пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 1997. 7) Маслоу А. Масло у о менеджменте/ Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2003 8) Мескон М., Альбе рт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. – Дело, 1996 9) Петрушин В.И. На стольная книга карьериста. – Спб.: Питер, 2002. 10) Стивенсон Нэн си. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера / пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. 11) Травин В.В., Дят лов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. – практ. пособие – 4-е изд . – М.: Дело, 2002. 12) Трудовой коде кс Российской Федерации. 13) Уткин Э.А. Мотив ационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ГАНДЕМ». Изда тельство ЭКСМО, 1999. 14) Цыпкин Ю.А. Упра вление персоналом: учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.