Внутренняя среда организации

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ……… ………………..……………………………… … ……….3 1. П о нятие « организация» …………………..……………… ... ………5 2. П еременные внутренней среды организации …… … … … 9 2.1 Цели ………………………………………… …. …………… .. ………..…9 2.2 Структура…………………………………… …. ……………… .. ………12 2.3 задачи ………………………………………… . ……………… . …...…14 2.4 Технология ………………………………… …. …………… . …………1 5 2.5 Люди………………………………… ……… …. ………………….……..17 2.6 Взаимосвя зь внутренних переменных …………… . ……… …… …2 0 3. А нализ внутренней среды …………...……… ……… … ……… . . 2 2 3.1 Анализ использования т рудовых ресурсов ……… … … …… … …..23 3.2 Анализ производства и ре ализации продукции…… ………..…....24 3.3 Анализ маркетинговой деятельно сти …………… …. … ….. ……… 29 3.4 Анализ финансовых результатов … . …. ……………………… …. …3 4 3.5 Swot -анализ ……………………………… . …………………… … . . … 3 6 4. А нализ внутренней среды организации на примере тоо «амарата тур» ……… …………..…………………………….. … 4 0 ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………….…… …… …………… . ………… . … .…. … .. … 4 6 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТ ЕРАТУРЫ … .. …… ….. … ………48 ВВЕДЕНИЕ Важнейшим понятием в менеджменте я вляется организация. Любая орга низация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без искл ючения организаций возможно только в том случае если, среда допускает ег о осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной сил ы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования орга низации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Орг анизация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обе спечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэто му основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элемент ов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном вза имодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных м етодов. В первой главе буд ет рассмотрено понятие «организация», её виды и основные черты. В о второй главе буде т описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные сос тавляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и зад ачи. Далее б удет подчеркнута вза имосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов вн ешней среды. В следующей главе будет рассмотрен такой важнейший элемент стратегиче ского планирования, как анализ внутренней среды. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратег ии в жизнь. Таким образом, целью данной работы является изучение внутрен ней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании. Далее будет сделан анал из внутренней среды организации на примере ТОО «А МАРАТ А Тур». Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмент а. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыно чной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицирова нные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организа ции и внешние факторы является залогом успеха фирмы. 1. ПОН ЯТИЕ «ОРГАНИЗАЦИЯ» Организация – это группа люде й, деятельность которых сознательно координируется для достижения общ ей цели или целей. Группа может считаться организацией, если она соответ ствует следующим требованиям: 1) наличие, по крайней мере, двух людей, кото рые считают себя частью этой группы; 2) наличие общей для всех членов групп ы цели – желаемого конечного состояния или результата; 3) наличие членов группы, которые сознательно работают вместе для достижения значимой дл я всех цели. Выделяют формальные и нефомальные организации . Приведённое выше определение дано для формальной орг анизации. Существуют и неформальные организации, группы которые возник ают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом дост аточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формаль ных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны. Сложные организации имеют не о дну, а целый набор взаимосвязанных целей. Эти цели не только взаимосвяза ны, но и взаимозависимы. Например, универмаг может добиться своих целей – получить запланированную прибыль и установленный темп роста продаж, только если добьётся закупки необходимых товаров по нужной цене, если сл ужба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, а продавцы с умеют эффективно работать с клиентами. Общие черт ы организаций. Организацией необхо димо управлять. Это обусловлено тем, что все организации, как правило, сло жны, что объясняется их следующими общими чертами: Преобразование ресурсов . Цели всех органи зации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Ор ганизации используют два основных вида ресурсов: · человеческие ресурс ы · капитал Человеческие ресурсы – труд, прежде всего, человеческий капитал, т.е. труд квалифицированного персонала. Капитал, в том числе собственно капитал- финансовые ресурсы, а так же капитал, вложенный в технологию, вклю чая оборудование, материалы, энергию, информацию. Процесс преобразования ресурсов наиболее нагляден в производствен ных организациях. В организациях обслуживания, в некоммерческих органи зациях также используют перечисленные ресурсы. Значимость от внешней сред ы. Одной из важнейших черт организац ии является её взаимосвязь с внешней средой. Любая организация зависит о т окружающего мира, как в части получения ресурсов, так и части отношения потребителей, которые используют результаты её деятельности. Понятие «внешняя среда» включает экономические условия, потребител ей, профсоюзы, законодательство, конкурирующие организации, общественн ые взгляды, технику и технологию, другие составляющие. Эти взаимосвязанн ые факторы оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечи ть организации преимущество. Но выгодно использовать новую технологию организация сможет, если будет стабильная экономическая конъюнктура. В противном случае капиталовложения могут не окупиться. Горизонтально е разделение труда является важнейшей черт ой организаций. Если два человека участвуют в одном и том же процессе, то о ни должны обеспечивать выполнение разных этапов процесса, т.е. специализироваться. Это и называют гор изонтальным разделением труда. Разделяя работу на многочисленные спец иализированные задания, организация производит во много раз больше про дукции, чем остальные люди, работающие самостоятельно. Наиболее известным примером горизонтального разделения труда на пр едприятии являются производство, маркетинг и финансы. Это основные виды деятельности организации. Подразделения. В организациях го ризонтальное разделение обычно достигается за счёт образования подраз делений, выполняющие специфические работы и добивающихся специфически х целей. Такие подразделения часто называются отделами, службами, цехами . Существуют и другие названия подразделений, например, в университете - э то факультеты, институты, колледжи. Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Т аким образом, сложные организации состоят из нескольк их, взаимосвязанных организаций подразделений, специ ально созданных для достижения конкретных целей, а также многочисленны х неформальных групп, возникающих случайно. Подразделения, в свою очеред ь могут состоять из более мелких подразделений. Вертикальное разделение труда . Так как работа в организации разделяется на составные части, то д ля достижения успеха необходимо её координировать. Работу по координац ии должен выполнять управляющий – руководитель. Следовательно, в орган изации существует две ф о р мы разделения труда. Первая представляет собо й разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельност и, - это горизонтальное разделение труда. Вторая форма – вертикальное ра зделение труда – определяет работу по координированию действий от сам их действий. Деятельность по координированию работы других людей предс тавляет собой сущность управления. Управление. Организация может до биться своих целей, если задачи, решаемые её персоналом, будут координир оваться путём вертикального разделения труда. Поэтому управление явля ется значимой для организации деятельностью. В организации должны назн ачаться руководители и определяться круг их обязанностей и ответствен ности. В небольших организациях управленческие функции часто могут совмеща ться с другими видами работ. Например, в небольшом магазине директор мож ет управлять делом, совершать закупки товаров, а иногда и подменять прод авца. По мере роста организации работа по управлению должна всё более че тко отделяться от неуправленческой работы. В крупных организациях руко водители лишь иногда выполняют работу, не связанную с координацией рабо ты других, например, ведут переговоры с крупными клиентами. 2. П ЕРЕМЕННЫ Е ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внут реннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание е е внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переме нные – это ситуационные факторы внутри организа ции. Поскольку организации представляют собой созданные людьми систем ы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленче ских решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменны е полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто “данное”, что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руко водства, это цели , структура , задачи , технология и люди . 2 .1. Цели Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средст во достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, ч его они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечн ые состояния или желаемый результат, которого стремится добиться групп а, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирова н ие целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их чле нам орга низации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координиро ва ния, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они д олжны стремиться. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается орга низаций различных типов. Организации, которые занимаются биз несом, сос редоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отр ажена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительно сть. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больни цы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отр ажение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных ус луг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной отве тственности за частую являются скорее философией конкретных организа ций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих орга низаций. Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, пос кольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, н апример, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, ка к доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и от бор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие о рганизации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уд елять внимания социальной ответст венности. Ориентация, определяемая ц елями, пронизывает все последующие решения руководства. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение марке тинга в той же организации может иметь целью сокр ащение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подраздел ений в различных организациях, которые имеют сходную дея тельность, буд ут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занима ющихся различными видами деятельности. Основной целью рабо ты большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это клю чевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации ор ганизации на прибыль: · ее максимизац ию; · получен ие “удовлетворительной” прибыли. Т .е. суть, состоит в том, что при планировани и прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться с те пень риска; · минимизацию п рибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доход ов наряду с минимизацией максимума потерь. Но не у всех организа ций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерчес ких организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, ка к и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее п рибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выра жен в других пока зателях: · удовлетворени е потребителя или пользователя услуг; · позиция на рын ке, часто связанная с желанием рыночного лидерства; · условия благо состояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала; · публичная отв етственность и имидж организации; · техническая э ффективность, высокий уровень производительности труда, придание особ ого внимания научным исследованиям и разработкам; · минимизация и здержек производства и т.д. Это разнообразие направленности деятельности простираетс я дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтоб ы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, под готовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Неком мерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, опред еляемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. 2 .2 Структура Структура организации отражает сложившееся в организации выделение от дельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединени е подразделений в единое целое. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных об ластей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективн о достигать целей организации. Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда . В большинстве современных организаций разделение труда во все не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Ха рактерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен вып олнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В при мер можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, фин ансам и производству. На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имее т место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно гру ппируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществи ть разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся сущест венным управленческим решением. Не менее важно и то, как осуще ствляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труд а необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристик ой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каж дом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчи нении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различ ные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут имет ь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и у зкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфе ре контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоск ая структура управления. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри орган изации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни “вы сота” структуры не показатель величины самой организации. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, к ак это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные у ровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточитьс я на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организа ции в целом. Формулирование и сообщение целей организации в ц елом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочи сленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения т руда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их о бязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. 2 .3 Задачи Еще одним направлен ием разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная раб ота, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точк и зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе р ешения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, кот орые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организ ации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие срок и, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми , предметами , ин формацией . Например, на обычном заводском конвейе ре работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в осно вном связаны с информацией. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и вр емя, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может со стоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Что бы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исс ледователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе н е повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполн ить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даж е дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее моно тонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы у величивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему. Изменения в хар актере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как п оказал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, спец иалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем в еке технологические нововведения и системное сочетание техники и спец иализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до т акой степени, о которой и думать не мог Смит. 2 .4 Технология Технология как факт ор внутренней среды имеет гораздо большее значение . Большинство людей рассматривают технологию как н ечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о вли янии технологии на организацию и общество, описывает технологию как сре дство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические ма териалы – в искомые продукты и услуги. Технология подразумевает стандартизацию и меха низацию . То есть использов ание стандартных деталей может существенно облегчить процесс производ ства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс произ водства которых не стандартизован. В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. С ейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повыш ает производительность предприятий. Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективнос ть , требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд . Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей извес тностью. Она выделят три категории технологий: 1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство , где одновременно и зготавливается только одно изделие. 2. Массо вое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг д ругу или очень похожи. 3. Непре рывное производство использует автоматизирован ное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изго товления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Пр имеры – переработка нефти, работа электростанций. Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологи й не противоречащие трем предыдущим: 1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которы е должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные ли нии массового производства. 2. Посре днические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являютс я или хотят быть взаимозависимыми. 3. Интен сивная технология характеризуется применением с пециальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определ енные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Эти две категории н е так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии экв ивалентны технологиям массового производства, а посреднические технол огии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То ес ть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприяти й, а Томпсон же обхватывал все виды организаций. Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случа е может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противопо ложный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, к огда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди явл яются важным решающим фактором при определении относительного соответ ствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никак ая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые явля ются пятой внутренней переменной. 2 .5 Люди Люди являются основой любой организации. Без люде й нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют к ультуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем являетс я организация. В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер од ин”. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ни ми, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное п оложение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезно е влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работник а, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менедж ер должен строить свою ра боту с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положитель ных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличи е от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношен ия к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менедж еру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количе ства различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процес сы и дейст вия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляе мые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуще ствляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процес сов, можно выделить п ять групп функциональных процессов, кото рые охватывают деятельность л юбой организации и которые являют ся объектом управления со стороны мен еджмента. Данными функ циональными группами процессов являются следую щие: · производство; · маркетинг; · финансы; · работа с кадра ми; · эккаунтинг (уч ет и анализ хозяйственной деятельности). Управление производством состоит в осуществлении управления процессом перера ботки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает вне шней сре де. Для этого менеджер осуществляет следующие опе рации: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технол огического процесса, расстановку кадров и техни ки по процессу с целью о птимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продук та; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление з апасами на складах, включающее в себя управле ние хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собст венного изготовления для внутреннего по льзования и конечной продукции; контроль качества. Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельност и по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непр отиворечивы й процесс удовлетворение потреб ностей клиентов организации и достижение целей организа ции. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиям и, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; ра спределение созданной продукции; сбыт. Управление финансами сос тоит в том, что менеджер осущест вляет управление процессом движения финансовых средств в орга низации. Для этого осуществляется: с оставление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсо в; распределение денег между различными сторонами, определя ющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации. Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людс кими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих д ействий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и услов иями найма. Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа фин ансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее воз можностями, а также с деятельность ю других организаций. Это по зволя ет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристал ьное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности. 2.6 В заимосвязь внутренних переменных В предыдущей главе были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи о рганизации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренн ие переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга. Рис. 1 Взаимосвязь внутренних переме нных. Этот рисунок предст авляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменн ых: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что ор ганизация – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекват ной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организ ации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильне е рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организа ции. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсисте мами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический ком понент (другие внутренние переменные). 3. А НАЛИЗ ВНУ ТРЕННЕЙ СРЕДЫ Чтобы определить с тратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руково дство должно иметь углубленное представление о внутренней среде орган изации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенден циях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутрення я среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в пер вую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые орга низация должна учитывать при определении своих целей при их достижении. Внутренняя сре да организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздейст вие на функционирование орга низации. Внутренн яя среда имеет неск олько срезов, каждый из кото рых включает набор кл ючевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупн ости определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает ор ганизация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: вза имодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; о цен ка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отнош ений между работниками и т.п. В производственный срез в ходят изго товление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства ; об служивание технологического парка; осуществление исследований и ра зработок. Организационный срез включа ет в себя: коммуникационные проце ссы; организационные структу ры; нормы, правила, процедуры; распределени е прав и ответствен ности; иерархию подчинения. Маркетинговый срез внутре нней среды организации ох ватывает все те процессы, которые связаны с ре ализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразовани я; стратегия про движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем р аспре деления. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ли квидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможн ос тей и т.п. Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны деятельнос ти предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторо в внутренней среды. 3 .1 Анализ использования трудовых ресурсов К трудовым ресур сам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физиче скими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Дост а точная обеспеченность предприятий нужны ми трудовыми ресурсами, их р ациональное использование, высокий уровень производи тельности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и по вышения эф фективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия т рудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и св оевремен ность выполнения всех работ, эффективность использования обо рудования, машин, меха низмов и как результат - объем производ ства продукци и, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Если фактический с редний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифног о разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной прод укции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда рабо т, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее ква ли фицированных работах. Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соот ветствие фактического уровня образования каждого работника занимаемо й должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовк ой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во м ногом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в пр оцессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу ра боты, образованию. Поскольку они происходят в результате дви жения рабо чей силы, то этому вопросу при анализе уделяется боль шое внимание . Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть н есколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей с илы, роста производительности труда работ ников, интенсификации производства, комплексной механизаци и и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более пр оизводительной техники, усовершенствования технологии и орга низации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращен ия потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечи сленных мероприятий. Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производств енные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить до полнительную потребность в трудовых ре сурсах по категориям и професси ям и источники их привлечения. 3 .2 Анализ производства и реализации продукции Одной из основных зада ч пред приятий является наиболее полное обеспече ние спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объем а производ ства продукции, повышение ее качества непо средственно влия ют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения по казате лей выпуска продукции. Его ос новные задачи: · оценка степен и выполнения плана и дина мики производства и реализации продукции; · определение в лияния факторов на изме нение величины этих показателей; · выявление вну трихозяйственных резер вов увеличения выпуска и реализации про дукции; · разработка ме роприятий по освоению вы явленных резервов. Объем производст ва промышленной про дукции может выражаться в натуральных, условно-нату ральных и стоимостных измери телях. Обобщающие показатели объема про и зводства продукции получают с помощью стоимостной оценки - в оптовых ценах. Основными пок азателями объема производства являются товарная и валовая продукция. Валовая продукция - это стоимость всей пр оизведенной продукции и выполненных работ, включая незавер шенное прои зводство. Выражается обычно в сопоставимых ценах. Товарная продукци я отличается от валовой тем, что в нее не включают о статки незавершенно го производства и внутрихозяйст венный оборот. Выражается она в оптовых ценах, дейс твующих в отчетном году. По своему составу на многих предприятиях валова я продукция совпадает с товарной, если нет внутрихозяйственного оборот а и незавершенного производства. Объем, реализации продукции определяется в действующих ценах (оптовых, договорных). Вклю чает стоимость реализованной продукции, отгруженной и оплаченной поку пателями. Важное значение для оценки выполнения производственной программы имею т и натуральные показате ли объемов производ ства (штуки, метры, тонны и т.д.). И х используют при анализе объемов производства по отдельным видам однор одной продукции. Условно-натурал ьные показатели , как и сто имостные, применяются для обобщенной характеристики объемов производс тва продукции, например, на консервных заводах используется такой показ атель, как тысячи условных банок, на ремонтных предприяти ях - количество условных ремонто в. Важным показателем деятельности промышленных предприятий является качество продукции. Ее повышение обеспечивает экономию не только трудовых и материальных рес урсов, но и позволяет более полно удовлетворять потребности общества. Вы сокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на нее и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет бо лее высоких цен. Качество продукции - это понятие, которое характе ризует параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологич еские, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и униф икации, надежность и долговечность. Различают обобщающие, индивидуальн ые и косвенные показатели качества продукции. Обобщающие показатели характеризуют качество всей про изведенной продукции независимо от ее вида и назначения: а) удельный вес новой продукции в общем ее выпуске; б) удельный вес аттестованной и не аттестованной продукции; в) удельный вес продукции высшей категории качества; г) удельный вес продукци и, соответствующей мировым стан дартам; д) удельный вес экспортируемой п родукции, в том числе в высокоразвитые промышленные страны. Индивидуальные (единичные) показатели качества про дукции характеризуют одно из ее свойств: · полезность (жи рность молока, зольность угля, содержание железа в руде, содержание белк а в продуктах питания); · надежность (до лговечность, безотказность в работе); · технологично сть, характеризующая эффективность конструкторских и технологических решений (трудоемкость, энергоемкость); · эстетичность изделий. Косвенные показат ели - э то штрафы за некачественную про дукцию, объ ем и удельный вес забракованной продукции, удельный вес зарекламирован ной продукции, потери от брака и др. Первая задача анализа - изучить динамику перечислен ных показателей, выполнение плана по их уровню, причины их изменения и да ть оценку выполнения плана по уровню качества продукции. Для обобщенной оценки выполнения плана по качеству продук ции использу ются разные методы. Сущность балльного метода оцен ки состоит в определ ении средневзвешенного балла качества про дукции и путем сравнения фак тического и планового его уровня находят процент выполнения плана по ка честву. По продукции, качество которой характеризуется сортом или кондицией, ра ссчитываются доля продукции каждого сорта (кондиции) в общем объеме прои зводства, средний коэффициент сортности, средневзвешенная цена издели я в сопоставимых условиях. При оценке выполнения плана по первому показателю фактическую долю каж дого сорта в общем объеме продукции сравнивают с плановой, а для изучени я динамики качества – с данными прошлых периодов. Одним из важнейши х факторов повыше ния эффективности производства на промыш ленных предприятиях является обеспечен но сть их основными фондами в необхо димом количестве и ассортименте и бол ее полное их использование. Задачи анализа - опр еделить обеспечен ность предприятия и его структурных подразделений о сновными фондами и уровень их использования по обобщающим и част ным по казателям, а также установить причи ны их изменения; рассчитать влияние использования основных фондов на объем про изводства продукции и други е показатели; изучить степень использования произ водственной мощност и предприятия и оборудования; выявить резервы повышения эф фективности использования основных средств. Анализ обычно начин ается с изучения объема о сновных средств, их динамики и структуры . Фонды предприятия де лятся на промышленно-производственны е и непромышленные, а так же фонды непроизводственного назначения. Прои зводственную мощность предприятия определяют промышленно-производст венные фонды. Кроме того, принято выделять активную часть (рабочие машин ы и оборудование) и пассивную часть фондов, а также отдель ные подгруппы в соответствии с их функциональным назначением (здания производственно го назначения, склады, рабочие и силовые машины, оборудование, измерител ьные приборы и устройства, транс портные средства и т.д.). Такая детализац ия необходима для выяв ления резервов повышения эффективности их испол ьзования на основе оптимизации структуры. Следующий этап анализа - изучение обеспечен ности пред приятия основными производст венными фондами. Обеспеченность отдельными видам и машин, механизмов, оборудования, помещениями устанавливается сравнен ием фактического их нали чия с плановой потребностью, необходимой для в ыполнения плана по выпуску продукции. Обобщающими показателями, характ ери зующими уровень обеспеченности предприятия основными произ водст венными фондами, являются фондовооруженность труда и техническая воор уженность труда. Показатель общей фондовооруженности труда рассчитыва ется отношением среднегодовой стои мости промышленно-производственны х фондов к среднесписочной численности рабочих в наибольшую смену (имее тся в виду, что рабочие, занятые в других сменах, используют те же средства тру да). Уровень технической вооруженности труда определяется от ношен ием стоимости производственного оборудования к среднесписочному числ у рабочих в наибольшую смену. Темпы его роста сопоставляются с темпами р оста производительности труда. Желательно, чтобы темпы роста производи тельности труда опе режали темпы роста технической вооруженности труд а. 3 .3 Анализ маркетинговой деяте льности Целенаправленное осуществление производственно-сбыто вой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции о беспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия — служба маркетинг а. Ее деятельность концентрируется на ре шении четырех взаимосвязанных задач: · организации процесса со здани я конкурентоспособной продукции; · про ведении гибкой ценовой политики; · организа ци и эффективной системы сбыта; · управлен ии продвижением товаров на рынке. Кроме того, мар кетингу отводится ведущая роль в опре делении требований, предъявляемы х к качеству продукции, жизненному циклу товара. Единый подход к реш ению маркетинговых задач обеспе чивают скоординированные целевые уст ановки предприятия в области реализации продукции, задаваемые важнейш ими эко номическими показателями - объемом продаж, массой прибы ли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли пред приятия и т. п. Для их достижения разрабатыва ется и прово дится маркетинговая политика. Ее основу составляют цели ма р кетинговой деятельности предприятия. Формулирование целей маркетинга целесообразно начи нать с уточнения о сновных приоритетов предприятия на рын ке производимой продукции. Для э того необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выде лить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности п ред приятия в создавшихся рыночных условиях: 1. Какие изменения произошли на рынке производимой продукции? Получить ответ на данный вопрос можно на основе реви зии про цесса реализации продукции и методов маркетинга. Необходимо уточнить: · изменился ли рынок по объ ему, структуре, географ ичес кому расположению и характеру реализации товаров; · появились ли ниши на рынке и используются ли они; · что предпринимают конкуренты и что в их деятельности отли чается от деятельности анализируемого предприятия; · как изменилось распределение д олей рынка между предприятиями; · насколько точно известны потре бности покупателей; · соответствует ли маркетинговая деятельность предприятия реально существующему рынку. Уточнить изменения, происшедшие на рынке, поможет общая характеристика элементов маркетинговой среды пред приятия . 2. В каком направлении должно развиваться предпри ятие? Ответ на этот вопрос необходимо начать с формулировки общих целей предприятия на ближайшую перспективу. В ре зультате необходимо им еть четкое представление о том: - в чем состоят приоритеты развития и какой вид деятель ности в общей спец иализации предприятия выполняет роль: а) основного, приносящего основную массу дохода; б) наиболее обещающего с точки зрения возможных инвестиций; в) буфера при непредвиденных уху дшениях условий деятельности по другим направлениям; г) кандидата на постепенное сворачивание; - на какие условия реализации (объемы продаж, ассорти мент, условия оплаты и др.) необходимо ориентировать марке тинг предприятия; - на основе какого типа стратегии должна строиться маркетинговая деятел ьность (насыщение рынка, развитие рынка и его изменение, разработка новы х товаров, диверсификация). - похожих на приемы конкурентов. Это заставляет искать но вые, оригинальн ые пути выделения своей продукции и прино сит на рынок разнообразие. Ими тация - губительный путь при реализации данной стратегии . Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольк их способов дифференциации может привести к попытке сделать "все для все х", то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, ко то рый создает предприятие на рынке. Наиболее типичное на правление исп ользования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий н а одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии сво их возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения с пеци фических потребностей. Стратегия сегментирования рынка Если представленные выше стратегии конкуренции основывают ся на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлен а на обеспечение преиму ществ над конку рентами в обособленном и часто единственн ом сегменте рын ка, выделяемом на основе географич еского, психографического, поведенческого или демографического принци пов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может об служивать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, кот орые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создаетс я преимущество над конку рентами либо дифференциацией товаров на основ е более пол ного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем дости же ния меньших издержек при обслуживании выбранного сег мента. Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себе стоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, осн овываясь на рыночных тен денциях, достигает таких результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой вы бор продукции для конкретного, например, географически обо собленного сегмента, предприятие защищает себя от противо действий со стороны пред приятий, использующих другие стра тегии конкуренции . Стратегия внедрения новшеств Современный мировой опыт конкуренции неопроверж имо доказывает, что абсолютно е большинство монополий, образо вавшихся в последнее время, возникло на баз е открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускор енного р оста. Современные лидеры в авто мобильной, авиационной, электротехнической и электронной п ромышленности возникли из небольших пионерных фирм. Последние десятил етия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерн ой техники, разработки про граммного обеспечения, создания специальных видов вооруже ния. Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связыв ают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции , дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а соср едоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных тех ноло гий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукц ии, методов организации производства, при емов стимулирования сбыта и т. п. Главная цель - опер едить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конку ренция о тсутствует или ничтожно мала . По понятным причинам подобная революционизация рынка явля ется источ ником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако в больши нстве случаев (8 из 10) заканчивается бан кротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической и ли технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования но вовведения и других п ричин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой ст епенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удержи вает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид прод укции лишь в теории автоматически создает его предло жение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не со ответствующей их профилю. В отличие от так их предприятий фирмы, реализующие страте гию немедленного реагировани я на потребности рынка, нацеле ны на максимально быстрое удовлетворение возникающих пот ребностей в различных отраслях бизнеса. Основной принц ип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабель ных в текущих рыночных услови ях. Предприятия, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленно й переориента ции производства, изменению его масштабов с целью получе ния максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на выс окие удельные издержки, определяемые отсут ствием какой-либо специализ ации своего производства . Большинство современных компаний, имеющих широк ую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сфе ры бизнеса, о дновременно используют не сколько стратегий кон куренции для различных групп товаров, регионов ил и перио дов своего развития. Главный критерий выбора страте гии - адаптация своих возможно стей к конкретным условиям рынка. В этом смысле представленные подходы я вляются об щеэкономической основой, на которой строится практическая м аркетинговая работа. 3 .4 Анализ финансовых результат ов Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой по лученной прибыли и уровнем рентабельно сти. Прибыль предприятия получают глав ным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, ком мерческая деятельность на фондовых и валютных бир жах и т.д.). Прибыль - это часть ч истого дохода, соз данного в процессе производства и реализо ванного в с фере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только п осле продажи продукции чистый доход при нимает форму прибыли. Количеств енно она представляет собой разность между выруч кой (после уплаты нало га на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выр учки в бюджетные и не бюджет ные фонды) и полной себестоимостью реали зованной продукции. Значит, чем бол ьше предприятие реализует рентабельной про дукции, тем больше получит п рибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результа ты деятельности сле дует изучать в тесной связи с использова нием и реал изацией продукции. Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от произ водственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельност и предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хо зяйствования. Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являю тся: систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли; · определение влияния как объективных, так и субъективных фак торов на объем реализации продукции и финансовые результаты; · выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли; · оценка работы предприятия по ис пользованию возможностей увеличения объема реализации продукции, приб ыли и рента бельности; · разработка мероприятий по испо льзованию выявленных резервов. В анализе состава и д инамки балансовой прибыли используются следующие показатели прибыли: балансовая прибыль, прибыль от реализации продукции, работ и услуг, приб ыль от прочей реализации, финансовые результаты от внереализационных о пераций, налогооблагаемая прибыль, чистая при быль. Балансовая прибыль включ ает финансовые результаты от реализации продукции, работ и услуг, от про чей реализации, доходы и расходы от внереализационных операций. Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность меж ду балансовой прибылью и суммой налога на недвижимость, приб ыли, облагаемой налогом на доход (по ценным бумагам и от долевого участия в совместных предприятиях), прибыли, полученной сверхпредельного уровн я рентабельности, изымаемой полностью в бюд жет, затрат, учитываемых при исчислении льгот по налогу на прибыль . Чистая прибыль - это та прибыль, которая остается в распоряжении пр едприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислени й в благотворительные фонды. В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой прибыли, ее стр уктуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динами ки прибыли следует учитывать инфляцион ные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку корректируют на средневзвешенный индекс роста цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а затраты по реализованной п родукции уменьшают на их прирост в результате повышения цен на потребле нные ресурсы за анализируемый период. 3 .5 SWOT -анализ Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культур ой , которая так же, как выше перечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анали за внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация в ыступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структур ой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организа цию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анали за организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, н о и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимод ействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие мето ды выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная ку льтура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однак о есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организац ионная культура придает организации. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организаци я должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пу ти в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтом у стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внима ние на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возмож ности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угр озе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть пора жение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обла дать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их исп ользовать. Сильные и слабые стороны внутренней сре ды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существ ования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе вну тренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стор оны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Суммируя вышесказанное, можно сделать вывод , что анализ среды, как он проводится в стратегическом упр авлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возн икнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и сла бых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задач и и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила - strenght , слабость - weakness , возможности -opportunity и угрозы - threat) является довольно ши роко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение вн ешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организац ии и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает снач ала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а дал ее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стра тегии организации. Сначала, с учето м конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются сп исок ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. Посл е того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организа ции, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей ме жду ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая и меет следующий вид (табл.1) : Слева выделяются два раздела (сильные стороны, сла бые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части мат рицы также выделяется два раздела (возможности и угро зы), в которые внося тся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возмо жности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож ные парные комбинации и выделить те, которые дол жны быть учте ны при разработке стратегии поведения организации. Кроме SWOT-матрицы в ана лизе также используется матрица возможностей , в которой выделяются вероятности возможностей дл я организации, и матрица угроз , которая используется для оценки угроз. Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственной линии. Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков. Сильные сто роны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена. ПОЛЕ "Сила и возмо жности" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль м аркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга , образованное руководство. ПОЛЕ "Сила и угрозы" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль мар кетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщикам и - гибкое руководство, ценовая политика. Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы отходов. 2. Тесные производственные помещения и т.п. ПОЛЕ "Слабость и возможности" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные произв одственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, до полнительные издержки. ПОЛЕ "Слабость и угрозы" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Таблица 1. Матрица SWOT 4. А НАЛИ З ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ТОО «АМАРАТА ТУР» Товарищество с огра ниченной ответственностью «АМАРАТА ТУР» создано в марте 1995 года, основно й деятельностью которой является международный туризм. Занимая тверду ю позицию на рынке туризма осуществляет туроператорскую деятельность и реализацию туристского продукта для казахстанского рынка. Является о фициальным представителем (туроператором) всемирно известной французс кой системы отдыха « Club Med », что в какой-то степени делае т ее монополистом в данном направлении. Координирующим органом «АМАРАТ А ТУР» является Департамент тури зма г.Алматы и Агентство по туризму и спорту Республики Казахстан. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ Цели - организация междун ародного туризма на территории Республики Казахстан; - популяризация туризма среди местного населения Казахстана; - продвижение туристского продукта системы « Club Med »; - расширение региональной сети и открытие филиалов по Казахстану; - получении прибыли. Структура организации Директор Бухгалтер М енеджер отдела Азии и Африки Менеджер отдела Европы и средиземномор ских стран Авиак асса (оператор) Офис-менеджер Директор – является владельце м организации. Руководит всеми видами деятельности. Координирует работ у всех отделов фирмы, занимается привлечением новых партнёров, заключае т договора. Бухгалтер – ведет всю финансов ую деятельность фирмы, осуществляет бухгалтерский учет, предоставляет ежеквартальные отчеты о деятельности фирмы в Департамент туризма. Менеджеры отделов – занимаютс я организацией отдыха по своим направлениям, составляют туристские пак еты, занимаются оформлением документов, страхованием… Ведут непосредс твенную работу с клиентами (туристами). Оператор авиакассы – занимает ся бронированием и продажей авиабилетов по всем направлениям, заключае т договора с туристическими фирмами на продажу авиабилетов. Офис-менеджер – ведет всю офисн ую работу фирмы, занимается рекламой. Задачи - разработка и продажа туристских пакетов; - привлечение наибольшего количества туристов; - создание «уникального» туристского продукта; - разработка новых «перспективных» направлений. Технологии Туризм занимает ведущую роль в экономиках многих стран мира. Казахстан не является исключением, так как имеет очень богатый туристский потенци ал и все необходимые предпосылки. К технологиям, используемым в туристической фирме можно отнести разра ботку новых, еще не изведанных направлений. Которые в свою очередь могут отличаться своей нестандартностью. Фирма для улучшения процесса работы использует множество способов. Вн едряет и использует новые способы бронирования билетов и отелей по всем у миру, что позволяет, не выходя из офиса и не отнимая времени, дать полную информацию, интересующую туриста. Ведётся электронная картотека, котор ая в свою очередь, помогает быстро и оперативно получить информацию о ту ристе (день рождения, паспортные данные…). Также для быстрого расчета стр аховых полисов туристов используется online система, связанная напрямую со страховой компанией, что оч ень экономит время. Всё вышеперечисленное делает работу более оператив ной и точной, это очень привлекает туристов, и обещает, что они вернутся им енно к нам. Самый большой плюс в нашей работе – это использование электр онных систем бронирования. Система бронирования авиабилетов « Amadeus » моментально позволяет видеть всю информацию по интересующим пе релётам, система « Gabriele » позволя ет online бронировать номера в оте лях, что очень нравиться туристам, так как не нужно тратить время на ожида ние подтверждения. Вместе с нашими партнерами « Club Med » была разработана «карточная система скидок», которая помога ет туристам сэкономить немалую сумму. Например, если едет семья, то скидк и на детей, либо, останавливаешься в отеле на 7 ночей – +1 ночь бесплатно. Для сотрудников фирмы перед открытием туристского сезона организовы ваются информационные (рекламные) туры, посетив которые, они могут дать т уристу полную информацию о местности в которую он едет, более подробнее описать отель, номерной фонд…, так как в каталогах и наглядных материала х сложно найти всю интересующую и достоверную информацию. Когда турист з нает, что менеджер побывал в интересующих туриста местностях, может срав нить и проанализировать отель либо курортную зону, он более увереннее и быстрее принимает решение об отдыхе. Люди Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является к адровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы. На данный момент на фирме работает 6 человек, все из которых имеют высшее о бразование. По мере возможности руководство фирмы старается повышать к валификацию сотрудников посредствам различных курсов, семинаров и т.д. В будущем фирма планирует увеличить штат работников, так как спрос на ту ристский продукт с каждым годом растёт. В перспективе планируется созда ние отдела внутреннего туризма. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ Поставщики Как говорилось выше «АМАРАТА ТУР», является официальным представителем (туроператором) фра нцузской системы отдыха « Club Med ». Они в свою очере дь обеспечивают нас самой свежей и достоверной информацией по курортам данной системы. Также фирма тесно сотрудничает с крупнейшими туроперат орами Италии, Франции, Болгарии, Египта, Японии, Турции, ОАЭ, Таиланда. Трудовые ресурсы Подбором персонала занимается непосредственно директор фирмы. При по дборе персонала учитываются множество факторов, таких как, высшее образ ование, знание иностранных языков, умение общаться с людьми, опыт работы с сфере туризма и т.п. Все эти факторы очень важны для успешной и плодотво рной работы фирмы. Конкуренты На январь 2004 года в го роде Алматы официально зарегистрировано 386 туристических фирм, осуществ ляющие свою деятельность на основании лицензии. «АМАРАТА ТУР» осуществ ляет свою деятельность на рынке абсолютной конкуренции, но является мон ополистом в области отдыха по системе « Club Med ». Закон и организации государственного регулирования. ТОО «АМАРАТА ТУР» осуществляет с вою деятельность согласно Закону РК «О туристской деятельности», коорд инирующим органом является Агентство по туризму и спорту РК и Департаме нт туризма г. Алматы. Потребители Потребителями туристских услуг «АМАРАТА ТУР» является местное населен ие, корпоративные клиенты, турагентства. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Рассмотрев и проан ализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри о рганизации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемы ми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требую т внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и лю ди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они р ассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из ни х в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной пере менной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повы шению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях. От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее бла гополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению об щих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешне го окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прям ого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Та к же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвяз аны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложнос ти и неопределенности. Таким образом, главное, необходимо усвоить – то, что внеш ние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают реша ющее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесн о переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализиров ать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принима ть верное решение. Умение выделит ь и проанализировать элементы организации и внешние факторы является з алогом успеха фирмы. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. , 1998. 2. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М. , 1998. 3. Вихански й О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М. , 1999. 4. Басовский Л.Е. Менеджме нт. М., 2000 5. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента . СП . , 1998. 6. www . marketing . spb . ru