Коммуникации в организации

Содержание Введение 3 Значен ие коммуникаций 4 Опреде ление коммуникации и ее средства 5 Направ ления коммун икаций 7 Элемен ты коммуникации 9 Модели коммуникации 11 Типы ко ммуникаций 12 Органи зационные факторы, влияющие на коммуникации 16 Заключ ение 19 Список литературы 20 Введение Процессы коммуникации, в которых участвуют работ ники ап парата управления, являются жизненно важными связующими зве нь ями между руководителем и его подчиненными, между руководи телями одног о уровня, между организацией и внешней средой. В по вседневной работе рук оводитель должен использовать информацию от различных доступных источ ников — вышестоящих руководите лей, подчиненных, руководителей того же уровня, заказчиков, по ставщиков и т. д. Оперативная деятельность руковод ителя отличается от его деятельности по принятию решений. Эти два сущест венных вида деятельности взаимосвязаны и зависят от информации, обраба тывае мой и передаваемой внутри организации. Процессы коммуникаций поз воляют руководителям эффективно выполнять свою работу и при нимать реш ения о выборе оптимальной стратегии для достижения по ставленных целей. Коммуникации в органи зационном контексте включают взаимодей ствие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи све дений между отдельными людьми или их группами. Организационная ком м уникация — это процесс, с помощ ью которого руков одители раз вивают систему предоставления информации большому числу л юдей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пре делами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельност и подразделений организации, позволяет получать необ ходимую информац ию на всех уровнях управления. Целью моего реферата является, изучение того, как организационные комму никации действуют на практике. Задачами явля ю тся изучение того, как связаны коммуникации с деятельностью служащих в орга низации, какую роль они играют в организации, как ими можно управлять. В моем реферате я буду изучать организационные коммуникации на примере организации, которая называется ОАО «Петролеспорт». Главной трудностью при написании моего реферата явля ется изучение практической части материала, т.к. я имею не достаточно инф ормации о собственном предприятии. Значение ко ммуникаций Коммуни кации важны для руководителей по следующим причи нам: 1) руководители тратят большую часть времени на ко ммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75— 95% времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучше нии данн ого вида деятельности; 2) коммуникации необходимы для эффективности упра вления; 3) коммуникации необходимы для утверждения автори тета и вы ражения воли руководителя; 4) хорошо налаженные коммуникации, содействуют об еспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах дея тельно сти Мильнер Б. З. Теория Орг анизации – М.: ИНФРА-М, 1999. - С. 143-144. . Принято ра зличать четыре основ ные функции коммун икативности в группе или орган изации в целом: контроль, мотивация, эмо циональное выражение и передача информации. С помощью ком муникативности осуществляется контроль поведения членов груп пы. В организациях существует и ерархия и формальная сопод чинен ность, которой работники должны придержива ться. Когда работни ка, например, просят привести свои действия в соответ ствие со стра тегией компании, коммуникативность выполняет контролиру ющие функции. В то же время она усиливает мотивац ию, доводя до работ ников информацию о том, что дол жно быть сделано, как улучшить работу, и т. д. Для большинства людей их работа является первичн ым источни ком социального взаимодействия. Коммуникативность, которая осу ществляется в группе, является механизмом, с помощью которого чле ны группы выражают свое отношение к происходящему. Тем самым коммуникатив ность способствует эмоциональному выражению работ ников и позволяет реализовывать социальны е потребности. Сущест венное значение имеет и функция коммуникативност и, которая свя зана с ее ролью в процессе принятия решений. Она позволяет предо ставлять данные, которые необходимы индивидуумам и группам для пр инятия решений, посредством передачи информаци и для идентифи кации и оценки альтернативных реш ений Егоршин А. П. Управл ение персоналом: уч. пособ. – Нижний Новгород,1999. – С. 538-555. . Определение коммуникации и ее средства Коммуни кацию можно определить как использование слов, букв, символов или аналог ичных средств для получения информации об объекте или событии. Это широк ое понятие, включающее ряд уточ ненных терминов: семантика коммуникац ий относится к значению слов и символов ; синтаксис коммуникаций указывает на взаимосвя зи между ис пользуемыми символами; прагматика коммуникаций свя зана с их результат ивностью и эффективностью при достижении оп ределенных целей. Существует ряд подходов к группировке средств ко ммуникации. Следует различать коммуникаци и: 1) неслове сные персональные Мильнер Б. З. Теория Организации – М.: ИНФРА-М, 1999. – С . 144-147. : эти коммуникации очень важны в деловом общение, т. к. именно по выражению лица человека, по его мимике и жестам можно сказать о чем на самом деле думает человек, что он хочет сделать. В организации, в к оторой я работаю были организованы специальные курсы. На этих курсах люд ей обучали тому, как нужно правильно двигаться, правильно смотреть. Объя сняли, какой взгляд что означает. Взгляд человека очень о многом может ск азать, это очень важно в деловых переговорах. Поэтому, наша организация н аняла психологов, которые для всех желающих (за счет организации) провод или лекции по поводу того, как нужно себя вести на деловых переговорах. Также в организации проводились деловые игры. 2) словесные устные : грамотная и хорошо п остроенная речь, речь в которой приводятся доказательства своей точки з рения также очень важна в деловых переговорах. Существуют всевозможные психологические словесные приемы, с помощью которых можно воздействов ать на людей. Организация, в которой я работаю, заключила договор с трейни нговой компанией. В связи с этим договором, трейнинговая компания провел а курс лекций, на которых обучала сотрудников ОАО «Петролеспорт» навыка м делового общения. Это являлось необходимым, т.к. сотрудникам данной ком пании кажд ый день приходится общаться с поставщиками, клиентами и наконец, друг с другом. 3) письменные пе рсональные Мильнер Б. З. Теория Организации – М.: ИНФРА-М, 1999. - С.147-150. : такой в ид коммуникаций позволяет р уководителю всей компании и руководителю отдела издавать формальные п риказы, с помощью которых можно влиять на подчиненных. Например, в моем от деле при введение каких-либо новых правил или норм работы, мой начальник издает письменный приказ. Этот приказ может касаться как одного сотрудн ика, так и всего отдела. 4) письменные групповые вну три организации и за ее пределами : т.к. моя организация – это открытое акционерное общество, можно сказать, что те распоряжени я, которые отдает генеральный директор по отношению к акционерам данной компании можно отнести к письменным групповым внутри организации и за е е пределами . На современный подход к коммуникация м в большой степени повлияло развитие ки бернетики. Руководитель устана вливает критерии для подчиненных, контролирует результаты действий по дчиненных и осуществляет их корректировку. Процесс обратной связи явля ется важным этапом коммуникаци и и принятия решения . Для руков одителя организации любого типа важен каждый из эле ментов процесса ком муникации. Многие практики и теоретики уп равления считают, что формы, в к оторых осуществляются коммуни кации, зависят от того, что известно о пол учателе (получателях) ин формации. Это означает, что руководитель должен ориентироваться на получателя информации, а не на ее источник. Когда рук оводитель является источником информации, он должен быть уверен не толь ко в том, что говорит на одном языке с получателем информации, но и что его оценка ситуации не противоречит оценке получателя. То есть важно, чтобы руководитель правильно оценивал процесс расшифров ки и получения инфо рмации, а также значение обратной связи. Специалисты по коммуникациям считают, что наибол ее важным фактором, нарушающим «общность» в коммуникациях между источ н иком и получателем информации, являются изменения, которые про исходят в ее кодировании и расшифровке. Наиболее эффективные коммуникации уста навливаются в том случае, когда процессы коди рования и расшифровки инф ормации являются единообразными. Когда эти процессы становятся разнор одными, коммуникации разру шаются. Н. Винер назвал эту проблему энтропией, т. е. тенденцией процесс ов человеческого общения к распылению. Такая тенденция возникает в том с лучае, когда работники организации имеют различ ный опыт, используемую лексику, знания, интересы и т. п. В результате этого возникают барьеры для эффективных коммуникаций, что выра жается в неточном соответствии коди рования и расшифровки. Направления коммуникаций Коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь , подразделяется на нисходящее и восходящее. Нисход ящее направление. Коммуни кативный поток, который пе ремещается от одного уровня в группе или орга низации к другому, бо лее низкому уровню, является нисходящим. Он использ уется руково дителями групп для постановки задач, описания работ, инфор миро вания о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие вни ман ия, предложить варианты обратной связи по результатам работы. При этом ч ем больше уровней проходит информация, тем меньше вероятность того, что она не будет искажена. Наиболее характерным примером является общение н ачальника со своими подчиненными. Как правило, в органи зации, в корой я работаю, для того, чтобы сообщить о каких-то нововведениях или отдать какой-либо приказ генеральный директор соб ирает у себя начальников среднего ур овня руководства . И сообщает им нужну ю для него информацию в устном и письменном виде. Те, в свою очередь, перед ают эту информацию начальникам низшего уровня, как правило, тоже в письм енной и устной форме. Но это относится не ко всем отделам. Есть очень мален ькие отделы, в этом случае начальник такого отдела присутствует лично на собрании у генерального директора и сам передает и получает информацию . Восходящее направление. Восходящая информация в организаци ях перемещается от более низкого к более высокому уровню. Она ис пользуе тся для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирован ия о результатах работы и текущих проблемах. Служит средством доведения до сведения руководителей мнения работников. Руководители полагаются на данную информацию при анализе того, как улучшить положение дел в орга низации. В некоторых организа циях восходящая информация используется руководителями более низкого звена для информирования средних и высши х руководите лей (например, подготовка отчетов), при проведении обсужден ий, где работники получают возможность рассматривать проблемы со своим руководителем или с представителями высшего руководства. В этом случае принцип действия примерно такой же, как и нисходяще м направлении, только в обратную сторону. Сотрудники отделов передают ин формацию своим начальникам, а те, в свою очередь, передают эту информацию начальникам средне го уровня управл ения , те передают ее высшему, а затем информация переда ется генеральному директору. Иногда вопросы решает не сам генеральный д иректор, а его заместители. Горизонтальное направление. Когда общение происходит между член ами одной группы или рабочей группы одного уровня, между ру ководителям и или исполнительным персоналом одного уровня, то та кой коммуникационн ый процесс называется горизонтальным. Дан ный процесс необходим, так ка к позволяет экономить время и обес печить координированность действий. В одних случаях такое обще ние является формальным и обязательным, в дру гих — происходит спонтанно. Естественно, что и в нашей организации имеет место горизонтальное направление. В организации ест ь отделы, коммуникационный процесс между которыми идет постоянно. Начал ьники этих отделов решают вопросы, как правило, на неформальном уровне л ибо по телефону, либо в личном порядке за чашечкой чая. Например, мой отдел работает круглосуточно (отдел документационного обеспечения) . П оэтому в отсутствии начальника ночью ста ршая по смене решает необходимые для отдела вопросы со старшим по должности в другом отдел е (например, со складом). Элементы коммуникации Источник . В организациях источником коммуникации обычно являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информаци ей и целью коммуникации. Кодирование. Это перевод и дей источника коммуникации в систе матический набор символов, на язык, в ыражающий его цели. Функ ция кодирования — обеспечение формы, в которой идеи и цели могут быть выражены как передача сигналов. Передача сигнала. Цель ист очника коммуникации выражена в виде сигнала, форма которого зависит в зн ачительной мере от используе мого канала. Канал. Каналы относятся к передаточным механизмам от ист оч ника коммуникации к получателю информации. В организациях это может быть устное обращение друг к друг у, телефонные разговоры, неформальные связи, групповые собрания и др. Расшифр овка-прием. Чтобы процесс коммуникации был заверш ен, необходимо, чтобы сигнал был расшифрован. Каждый получатель информац ии интерпретирует (расшифровывает) сигнал, используя опыт и предлагаемы е рекомендации. Чем ближе закодированный сиг нал к цели, поставленной ис точником, тем более эффективна комму никация. Обратная связь. Источник к оммуникации надеется, что его сиг нал будет иметь высокую степень точно сти. Поскольку точность сиг нала редко совершенна, желательно обеспечен ие обратной связи в коммуникационном процессе. Односторонняя связь явл яется более оперативной, чем двусторонняя. Однако двусторонняя связь го раздо более точная. Петля обратной связи обеспечивает канал для ответа п олучателя информации, что позволяет источнику коммуникации определить , был ли получен сигнал. С помощью обратной связи ру ководитель может оцен ить, насколько эффективно он осуществляет коммуникацию, а также повысит ь точность сигналов в будущих ком муникациях. Помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала. В деятельности организации к ним относятся: 1) отвле чения; 2) неправильная интер претация со стороны получателя или источник а информации; 3) раз личные значения, придаваемые одним и тем же словам раз личными людьми (семантические проблемы); 4) статусное различие между ру ко водителями и подчиненными в восприятии организационной дис танции, всл едствие чего расширяется коммуникационный разрыв между ними; 5) получате ль информации слышит только то, что хочет услышать (ценностная оценка). Мо жно добавить и случаи, когда не понят шифр; когда получатель не увязывает информацию с положе нием лица, посылающего ее; когда при передаче обнару живаются так называемые шумы. Модели коммуникации Коммуник ация в организациях — это сложный и динамичный про цесс. Он может рассма триваться как действие, как взаимодействие и как собственно процесс. В з ависимости от этого и различаются моде ли коммуникации. Коммуникация как действие. В этой модели источник коммуникации разрабатывает послание, со стоящее из символов. Символы затем превращаю тся в сигналы, или кодируются. Сигналы посылаются через каналы для получ ателя ин формации, который их расшифровывает или интерпретирует. Модель также включает звук, который влия ет на процесс. Модель коммуникации как действия первоначально применя лась к электронной ком муникации, однако использовалась также для описа ния коммуника ции между людьми. Коммуникация рассматривалась как однос торон ний процесс. В этой модели нет места для обратной связи. Коммуникация как взаимодействие . Введение элемента обратной связи озн аменовало переход ко второму типу модели — коммуника ции как взаимодей ствия Данная модель неоднократно кри тиковалась за неточность. Более по здние модели были разработаны таким образом, чтобы отражать весь процес с и динамику коммуника ций между людьми. Коммуникация как процесс. Современные модели коммуникации явл яются более полными, поскольку отражают коммуникацию как про цесс. Наиб олее важное отличие состоит в том, что процесс коммуникации больше не ра ссматривается как линейный или цирку лярный. Сутью модели коммуникации как процесса является то, что человек одновременно и постоянно выступае т в ней в роли и источни ка, и получателя информации. Развитие этой модели отражает транс формацию представлений о коммуникации: от линейной моде ли до модели процесса с акцентом на внутренние и внешние факторы. Типы коммуникаций Внутрил ичностная коммуникация. Э то коммуникация, которая возникает внутри самого индивидуума. Это то, ка к индивидуум го ворит сам с собой. Он является и посылающей, и принимающей ин формацию стороной, его мысли и чувства облекаются в послание, а мозг д ействует как канал для обработки этих мыслей и чувств. Обрат ная связь — это то, что дополняет информацию или отвергает ее. Межличностная коммуникация. Коммуникация с другим челове ком наз ывается межличностной. Это самый распространенный тип коммуникации. В м ежличностной коммуникации мы действуем и как принимающая, и как посылаю щая информацию сторона. Посланием является предоставляемая информация , каналом ее передачи являет ся обычно взгляд или звук, а обратной связью — ответ каждого участ ника коммуникации. Интервью часто рассматривает ся как тип меж личностной коммуникации. Коммуни кация в малой группе. В мало й группе каждый индивиду ум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими. Взаимодействие усложня ется, если группа превышает размер 10— 12 чел. Малые группы состо ят из нескольких индивидуумов, посылающих и получающих инфор мацию. В связ и с этим возникает большая вероятность недопо нима ния в группе. Каналы связи более структурированы, чем п ри межлич ностном общении, однако каналы обратной связи и возможности д ля нее те же. Часто в организациях малые группы называются «команда ми». П опулярность команд в организациях не означает, что они полезны в каждой ситуации. Не все участники всегда хорошо работают в команде, некоторые м огут лучше функционировать самостоятельно. Мой отдел можно назвать малой группой, т.к. в нем работает всего 12 человек, не считая начальника. Да, вообще, любой отдел – это малая группа. Так вот, в моем отде ле все сотрудники разделены на смены, т.к., как я уже писала, отдел работает круглосуточно. У нас очень дружный женский коллектив. К начальнице все о бращаются на «ты», что создает возможность неформальных взаимоотношен ий. Письменные приказы она отдает редко. И то, по мере необходимости. Конечно, в каждой смен е отношения очень теплые и дружеские. Обществ енная коммуникация. В обществе нной коммуникации вы ступающий (источник информац ии) передает послание аудитории (получателям информации). Общественная коммуникация возника ет, когда г руппа слишком большая, чтобы все ее члены могли эффек тивно участвовать в ее работе. Каналы те же, что и при межличност ном общении или общении в ма лой группе (взгляд и звук), однако возможно использование технических ср едств, в частности средств визуального воздействия на аудиторию (диагра ммы, диапроекторы и т. д.). Возможности обратной связи тем не менее огранич ены. Боль шинство образований, в которых действует общественная коммуни кативная связь, являются формальными, поэтому аудитория обычно не инте рпретирует выступающего. Однако аудитория в той или иной форме выражает отношение к выступающему. Общественная комму никативная связь обычно н ерегулярна. Этот тип коммуникации мо жет возникнуть на собраниях, церем ониях, пресс-конференциях. Внутренняя оперативная коммуникация . Это структурированная коммуника ция в пределах организации, непосредственно направлен ная на достижени е целей организации. Структура подразумевает, что коммуникация являетс я частью деятельности организации. Рабочие цели организации соотносят ся с ее непосредственной деятельностью, например производственной или относящейся к сфере услу г приме рами такой коммуникации являются связь между отделами предпри ятия, отч еты отдела реализации продукции или ведомости складско го учета, которы е передают информацию о потребностях отделу опе ративного планировани я производства. К сожалению, в нашей организации не каж дый сотрудник знает основные цели и задачи организации. Каждый человек о сведомлен информацией, только в рамках своего отдела. Внешняя оперативная коммуникация . Эта коммуникация связана с достижением организацией своих целей или межорганизационной де ятельностью. Она осуществляется между организацией и образовани ями, ко торые существуют вне ее. Она также относится к взаимоотно шениям с правительственными, государственными, региональным и органами и общественностью. Поскольку успех каждой организации завис ит от ее внешней среды, этот тип коммуникации важен для про должения деят ельности организации. Личностная коммуникация. Не вся связь в организации основыва е тся на получаемых заданиях. Личностная коммуникация определя ется как случайный обмен информацией меж ду людьми при встрече. Люди ощущают постоянную потребность в общении. Хо тя личност ная коммуникация не является напрямую частью целей организа ции, она тем не менее важна. Следует особо отметить важность восприятия как о пределяющего мо мента в эффективности коммуникации. Руководитель долж ен знать, что: • информация, не находящаяся в области опыта полу чателя (ру ководителя, подчиненного, работника одного уровня), будет восп ри ниматься медленнее, чем знакомая информация; • в незнакомой ситуации работник почти автомати чески выбира ет ту часть своего прошлого опыта, которая связана с этой си туацией и может быть использована для ее оценки; • коммуникации воспринимаются и оцениваются в с вете опыта работника; • даже наиболее объективная информация включае т субъектив ные представления; • несоответствие кодирования и расшифровки инф ормации вы текает из различий в опыте ее источника и получателя; • один только язык не может решить проблему несо ответствия кодирования и расшифровки информации. Известны многочисленные руководства и правила, н аправ ленные на обеспечение эффективного восприятия управленческой и н формации в процессе коммуникаций. Основной упор в них делается на то, чт обы снять все помехи и барьеры, относящиеся к поведению лиц, получающих д еловую информацию. Ниже приводятся некото рые рекомендации, используем ые в практике деятельности организа ций разных типов и обращенные к рук оводителю, к которому посту пает информация от подчиненных. Как уже от мечалось, особенно важно, чтобы в процессе коммуни каций была обеспечен а обратная связь. В организации обратная связь может осуществляться раз личными путями. При непосредственном общении руководитель может испол ьзовать прямую обратную связь, в других случаях ему приходится полагать ся больше на косвенные ме тоды обратной связи. Например, снижение эффект ивности производ ства, увеличение количества прогулов и текучести кадр ов или плохая координация между подразделениями могут указывать на уху дшение коммуникаций. Сеть коммуникаций . Существуют различные виды сетей коммуни каций. Некот орые виды зависят от конкретного фактора, например от качества и объема информации. Экспериментальные данные показа ли, что в целом различия ме жду видами сетей следующие. Сеть ком муникаций в виде круга является активной, без лидера, н еоргани зованной, неустойчивой. Сеть в виде коле са представляет собой дру гую крайность: она менее активна, имеет определенного лидера, хо рошо и устойчиво организована, б олее упорядочена. Следует упомя нуть и о многока нальной сети, представляющей собой то же колесо, но со связью между подчиненными. Очевидным становится то, что структура сети комму никаций вли яет на точность и недвусмысленность посланий, на функционир ова ние группы, на чувство удовлетворенности ее членов. Она является важ ным компонентом в типах взаимодействия внутри организаций, в способнос ти группы направлять общие усилия на выполнение опре деленных задач. С э тих позиций структура в виде колеса считается наиболее простой для орга низации. В отдельных группах она оказы вается эффективной, а в других - не т. В табл .1 показана эффек тивност ь различных типов сетей. Таблица 1. Критерии оценки Коммуникационные сети цепь « Y » колесо круг многоканальная С корость Средняя Средняя Высокая Низкая Вы сокая Точность Высокая Высокая Высокая Низкая Средняя У довлетворенность Средняя Средняя Низ кая Высокая Высокая Организационные факторы, влияющие на коммуникации Должно стное положение. Коммуни кации в формальной организа ции связаны с положением работника. Можно у тверждать, что ком муникации в целом и инициатива коммуникаций в частно сти име ют в основном вертикальную направленность, т. е. идут сверху вниз. Вместе с тем существуют три измерения потоков коммуникаций, ко торые на до учитывать: потоки информации сверху вниз, снизу вверх и горизонтальны е. В большинстве организаций эти три потока суще ствуют одновременно ил и в различные периоды времени. Самый простой способ изучения коммуникаций сост оит в рассмо трении приказов, инструкций и распоряжений, идущих от высши х руководителей до низовых (например, мастеров) и относящихся к ин формац ии и отчетам, направляемым от низовых руководителей к выс шим. Этот упрощ енный взгляд на коммуникации в организациях не учитывает коммуникаций между работниками на одном уровне и меж ду подчиненными и руководителям и. Наряду с использованием официальных каналов ком муникаций работники организации удовлетворяют свою потребность в сове тах и поддержке путем взаимного консультирования. Консультация между л ицами на одном уровне нередко имеет важные последствия для ор ганизации ; постоянное обращение друг к другу за советом увеличива ет уверенность в собственных решениях. Как показывает опыт, пол ная зависимость от руко водителей в получении информации и кон сультировании является огранич ением и в большинстве случаев его можно избежать. По-видимому, каждый рук оводитель должен быть заинтересован в циркулировании потоков информац ии во всех трех направлениях - вверх, вниз и по горизонтали. Коммуникации ( ра зумеется, в разном объеме) по каждому из трех направлений осуще ствляю тся одновременно. Восприятие работниками любой коммуникации опре деляется многими организационными и личностными факторами. Изменение в представлениях работника может быть вызвано изменением полу чаемой и нформации или рабочего окружения. На восприятие также влияет прошлый оп ыт. В действующей организации приказы высше го руководителя фильтруютс я, а затем воспринимаются. Стиль управления. Коммуникации между руководите лями и под чиненными являют ся двухканальной информац ионной системой, которая обеспечивает свободный поток информации как в направ лении сверху вниз, так и снизу вверх. Вместе с тем руководитель в силу своего положения прямо влияет на направление и поток ком муникаций. Из-за высокой степени вероятности появления шумо в при передаче послания руководитель может установить правила, в соот в етствии с которыми послания должны передаваться в определенном направ лении и последовательности. Как показывает опыт, наиболее успешно функц ионируют те организации, где руководители стремят ся, чтобы никто из сот рудников единолично не контролировал ком муникации, чтобы поощрялось у частие всех сотрудников в потоке ком муникаций. Нельзя недооценивать та кже важность взаимопонимания между руководителем и подчиненными. Разл ичия в стиле управления и используемых каналах связи отражены в табл . 2. Таблица 2. Оценки Либеральный стиль Консервативный стиль Общее описание коммуникаций Неформальная, многоканальная система коммуникаций Хорошо определенная цепь команд Объем и направление коммуникаций Поощряется расширением с вязей по всем направлениям (вверх, вниз, по горизонтали) Поощряется ограничение связей, осуществляемых пр еимущественно сверху вниз Качество коммуникаций Адекватная, очень т очная информация Требует дополнительной связи, и нформация иногда не точна Потребность в коммуникациях в направлении снизу вверх и в консультировании работников возрастает, когда: 1) размеры орган и зации увеличиваются; 2) услуги и продукция усложняются; 3) в боль шей мере изменяются технологические условия и условия внешней среды; 4) усиливает ся географическая разбросанность подразделе ний организации. Разделение труда. Разделение труда на микро- или макроуровне облегчает коммуникации между работниками в организации. Это про исходит по ряду п ричин: работники лучше понимают свою работу; цели подразделения являютс я общими; расстояние между рабочими местами при разделении труда обычно сокращается. В стабильных организациях, в которых происходят лишь небол ьшие технологичес кие и кадровые изменения, можно разработать систему к оммуника ций благодаря рутинности передачи посланий и их содержания. В ди намичной организации необходимо тщательно учитывать поток и точ нос ть коммуникаций. Здесь должна передаваться нерутинная инфор мация (напр имер, связанная с освоением на предприятии новой про дукции с уникальны ми техническими характеристиками), что неред ко требует изменения сети коммуникаций. Неформальные сети коммуникаций существуют прак тически во всех организациях, способствуя более эффективному функцион иро ванию формальной структуры передачи команд. Нередко такая фор ма ра спространения информации является весьма оперативной, а по ток информа ции не подчиняется какому-либо определенному по рядку. В то же время така я система может искажать информацию, в ней нет четкой структуры распреде ления ответственности и отчет ности Мильнер Б. З. Теория Организации – М.: ИНФРА-М, 1999. С. 150-156. . Неформальные коммуникации, да еще с искажением информ ации очень хорошо развиты в данной организации. Особенно волнует людей в опрос, кто будет новым генеральным директором. По этому поводу идут ежед невные дебаты, хотя еще точно даже неизвестно будет новый генеральный ил и нет. Еще один вопрос волнует людей каждый месяц: дадут ли премию или нет? Заключение В заключение хотелось бы сказать, ч то процесс коммуникаций очень важен. Каждый день люди общаются друг с др угом в организациях и вне них. Особенно важно общение в организациях, т.к. именно с хорошо развитым комм уникационным процессом связан успех какой-либо организации. От того как люди умеют общаться, получать и пер е дав ать информацию , зависит будущее организации. Если нет ч еткой коммуникационной организации, то невозможно передавать информац ию как по вертикали, так и по горизонтали. Если служащий четко не знает своих задач и обязанностей, то он не будет хо рошо выполнять свою работу. В заключение, хотелось бы предложить, чтобы в нашей организации провели опрос, о том все ли устраивает людей; рассказали всем о главных целях и за дачах организации. Тогда возможно удалось бы организовать лучшие комму никационные связи. Поэтому, коммуникация – это искусство быть понятым! А для этого нужно вл адеть 4 основными навыками: внимательно слушать, убедительно говорить, к орректно писать и вдумчиво читать. Список литературы Егоршин А. П. Управление персоналом: уч. пособ. – Нижний Новг ород,1999. – 664 с. Мильнер Б. З. Теория Организации – М.: ИНФРА-М, 1999. – 480 с.