Вход

Стратегическое планирование в муниципальном управлении

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 18 июня 2003
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 460 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Стратегическое пла нирование в муниципальном управлении СОДЕРЖАНИЕ Введение 3 1. Сущность стратегического планирования 5 2. Стратегическое планирование и тре бования к структуре муниципального управления 7 3. Основные этапы стратегического пл анирования 11 Этап 1. Оценка мес тной экономик и 11 Этап 2. Формулировка реалистичных целе й , задач и стратегий 18 Этап 3. Выявление , оценка и распред еление и проектов по приоритетам 19 Этап 4. Составление планов действий 20 Этап 5. Внедрение планов действия 20 Этап 6. Мониторинг и оц енка результатов 21 Заключение 22 Использованные материалы 24 ВВЕДЕНИЕ Внимание к стратегическому планированию в структурах местного управления связано с процессами децентрализации государственного управл ения , которые способс твовали повышению ав тономности в принятии решений на региональном и местном уровнях . В тех странах , где процесс децентрализации совпал с процессом экономической глобализации , местные органы в ласти сумели переориентироваться в формулировани и собственной эк о номической политики и оказались более подготовленными для пр еодоления структурного кризиса местной экономики . Там , где этого не произошло , экономически й спад приобрел серьезные масштабы и знач ительно повлиял на благосостояние городского и сельского населе н ия . Сейчас очев идно , что экономический и политический контек ст принятия стратегических решений главами го родов значительно отличается от такового 10-15-ле тней давности . Однако в странах с переходн ой экономикой системы городского управления в основном прод о лжают воспроизводить модели , сложившиеся в недавнем прошлом , и сталкиваются со значительными затруднениями в адаптации своих решений к новым политич еским и экономическим реалиям . Когда мы говорим о стратегическом пла нировании , мы имеем в виду две его сос т авляющие : разработку стратегий и организ ацию планирования. Практика традиционного планирования сегодня быстро устаревает . Она имела краткосрочную перспективу , ориентировалась на имеющийся персо нал и обычно не получала поддержки со стороны граждан общины . Н овая модель планирования должна исходить из того , что субсидий на программы будет меньше , ожидани й со стороны граждан в сфере общественных услуг - больше , а реакция на рост нало гов - отрицательная . Все это происходит в у словиях общественного скептицизма п о отношению к властям вообще. Новая модель планирования требует оптимал ьного использования человеческих и финансовых ресурсов на местах. Выбор стратегии местного развития может оказать серьезное влияние на модель горо дского развития . Традиционно регионами с самым большим экономическим потенциалом являли сь те , которые имели легкий доступ к т опливным ресурсам , сырью , капиталу , дешевому тр уду низкой квалификации и крупным местным рынкам . Эти естественные преимущества в нов ых условиях стали терять свою значимос т ь с развитием новых информационн ых технологий , систем транспортировки и телек оммуникаций . Исследования показывают , что современ ный бизнес оказывает огромное влияние на качество местной жизни , ее соответствие услов иям современной жизни . Процветание предпри н имательства происходит именно в тех регионах и городах , где относительно в ысок уровень жизни , где можно привлечь ква лифицированный труд , где возможен доступ к современным средствам обслуживания и коммуника ций. Однако при всей очевидности тенденций мирового развития в экономической сфере не существует ни магических решений мест ных проблем , ни волшебной стратегии местного экономического развития . Существуют огромные различия в интересах групп , содействующих мес тному экономическому развитию , и соответственно в ариантов содержания стратегии . Но есть целый ряд общих положений разработки стратегии местного экономического развития , соблюдение которых объективно увеличивает возмож ность успеха. Общая беда всех стран ЦВЕ /СНГ зак лючается в том , что слабыми звеньями в ра боте их местных администраций являют ся организаторская деятельность и стратегическое планирование , без которых овладение методами экономического развития просто невозможно . Н есмотря на ряд уже имеющихся инициатив , об успехах говорить пока не приходится ка к ввиду изолированности проектов , ос уществляемых без ясно выраженной , реальной , об щественно значимой цели , так и по причине отсутствия более широкой перспективы и в озможности проследить и оценить результаты эт их проектов . По свидетельству региональных эк сп е ртов , муниципалитеты испытывают бо льшие трудности при установлении иерархии при оритетов и целей . А так как местная ад министрация располагает весьма ограниченными рес урсами , то определение приоритетов становится важнейшей управленческой задачей . В то же вр е мя развертывание нескольких конъю нктурных инициатив не может создать соответст вующий фундамент для преобразования экономики и поощрения политической активности. Региональные различия в пределах любой страны ЦВЕ /СНГ в настоящее время очень велики . Таково од но из следствий введения рыночной экономики . Чтобы успешно ра звиваться , общество должно знать , чего оно хочет , и уметь добиваться этого . А значит , стратегическое планирование должно сообразовыва ться с местным уровнем развития и учитыва ть состояние сообщес т ва . Поскольку стратегическое планирование нацелено на максим альную концентрацию местных ресурсов и проясн ение образа будущего для сообщества , оно т ребует участия в его разработке самого со общества . Следовательно , стратегическое планирование не только подд е рживает МЭР , н о и является как важным фактором консолид ации местных ресурсов , так и выражением об щих ценностей. Общей чертой переходных экономик является движение от иерархического контроля к де мократическому участию . При прежнем строе и общество , и эконом ика имели иерархическ ую структуру , что соответствовало тоталитарному режиму и государственной собственности на предприятия . Они были единственно существующими моделями коллективных мероприятий или коллекти вной деятельности . Когда строй сменился , эти стран ы оказались лишенными вообще каких-либо организационных моделей как для сообщества , так и для экономических агентов . Эксперт по планированию из Венгрии , наприме р , заметил , что главная ценность стратегическо го плана развития Будапешта заключается в поощрени и сотрудничества между местн ыми властями и экономическими субъектами . До этого плана никакого сотрудничества между ними не было. Хотя стратегическое планирование ориентирова но на местные ресурсы и задачи , это не значит , что в круг его забот входят только ме стные проблемы , никак не с вязанные с национальным или мировым контекста ми . Стратегическое планирование должно учитывать и вертикальные связи - с высшими уровнями правительства , и горизонтальные - с соседними сообществами . А это значит , что стратегич еское п ланирование испытывает на се бе существенное влияние множества факторов , в ключая и те , что находятся за пределами данного сообщества . Задачи экономического развития сообщества следует рассматривать в их сравнении и сопоставлении с другими планами данного с ообщества . Таковы социальные , политические и культурные проблемы , а также проблемы окружающей среды . Это необходимый фактор по строения общего плана , поскольку экономическое развитие нельзя рассматривать в отрыве от воздействия других факторов. Стратегическ ое планирование - это сист ематический процесс , с помощью которого сообщ ества рисуют картину своего будущего и оп ределяют этапы его достижения , исходя из м естных ресурсов . Оно включает в себя : • согласование групповых интересов внутри сообщества перед тем , как приступить к планированию ; • инвентаризацию реальных свободных ресурс ов , ограничений и благоприятных факторов ; • определение реально осуществимых задач и целей ; • назначение ответственных за исполнение плана действий по осуществлению поставленных задач. 1. сущность Стратегического планирования Стратегическое планирование – процесс пр оектирования вероятного или логического будущего и предполагаемых будущих состояний . Это процесс познания того , как достичь своих ц елей , как использовать знания , чтобы напр авить логическое будущее к более желаемому , и затем построить эти действия , Обратный процесс идеализации стимулирует творческое мыш ление . Он представляет людям возможность укре пить свою уверенность в том , что они з нают , какие состояния с и стемы жела тельны и с каким приоритетами . Используя о братный процесс , специалисты по планированию выявляют как благоприятные возможности , так и препятствия и в итоге выбирают эффективн ые стратегии , облегчающие достижение желаемого будущего. Очевидно , что вс е планы имеют три общих элемента– начальное состо яние , цель (или конечное состояние ) и проце ссы , связывающие эти два состояния . Цель п ланирования - соединить эти элементы так , чтобы с наименьшими затратами достигнуть наибольше й эффективности – т.е . макси м изир овать результаты. Первый элемент любого плана – началь ное состояние . Начальное состояние людей – обычно это их положение в настоящее вр емя : люди управляют определенными ресурсами , к оторые позволяют им достигать некоторого друг ого состояния . Следует уче сть все ресу рсы и ограничения для обеспечения эффективнос ти планирования. Вторым элементом является цель . При ус ловии , что остальные два элемента учтены п равильно , этот элемент становится просто мише нью . Цели могут быть неясно определены или установлены дл я недостижимого состояния (не реальны ). Не следует ставить цель без точных знаний о силах и влияниях , которые действуют и формируют эту цель . Це ль должна быть хорошо поставлена , достижима , а также пересмотрена и изменена в соот ветствии с требованиями обст о ятельств . Третьим элементом плана являются процессы . Этот элемент – сам план , так как по существу в нем содержится описание метода , с помощью которого происходит переход от начального состояния к цели . Два п ервых элемента можно в основном рассмотреть теоре тически ; третий элемент , напротив , более конкретен . Он должен содержать : факто ры , действующие на цель ; внутренние и внеш ние силы , действующие на эти факторы ; цели операции ; логическую последовательность шагов и вероятные состояния , пригодные для принят ия р ешений , которые нужны для уп равления процессом . Факторы могут быть эколог ическими , экономическими , культурными , социальными , политическими и технологическими . Эти факторы могут в той или иной степени контролир оваться лицами , принимающими решения . Для уче т а этих факторов необходимо польз оваться любой доступной информацией. В основном процесс планирования направлен только в одну сторону , т.е . представляют собой упорядоченную во времени последовательно сть событий , которая начинается в настоящее время t=0 и за канчивается к некоторый момент будущего t=T. В первой последовательности , которая называется прямым процессом , рассматри ваются текущие факторы и предложения , которые порождают некоторый логический результат . Во второй последовательности , которая называет с я обратным процессом , состояния р ассматривают , начиная с желаемого результата в определенный момент Т в обратном направ лении во времени - к исходному состоянию , ч тобы оценить факторы и промежуточные результа ты , которые нужны для достижения желаемого . Оба п роцесса теоретически обоснованы , понятны и используются на практике. Прямой процесс планирования обеспечивает оценку состояния вероятного конечного результата . Обратный процесс планирования обеспечивает средствами контроля и управления прямым проце ссом при движении в направлении желаемо го состояния. Может возникнуть вопрос : какой из проц ессов – прямой или обратный – более эффективен при планировании ? В зависимости от обстоятельств один из этих процессов м ожет полностью приемлемым , в то время как другой – м ожет оказаться неприемлем ым на практике . Наиболее важно , что каждый из них в отдельности может не подход ить для создания хорошего плана . Однако ес ли объединить их в единый прямой и об ратный процесс планирования , то окажется возм ожным эффективно решить про б лему . Таким образом , можно попытаться соединить жел аемые цели с логическими , обеспечивая рамки сходимости друг к другу обоих результатов. Для интеграции прямого и обратного ие рархического планирования и проведения действий в настоящем сначала проектируется веро ятное будущее . Далее в качестве цели необх одимо принять желаемое будущее , выработать но вые политики , которые присоединяются к набору существующих , и с учетом этих изменений вновь спроектировать будущее и сравнить два варианта будущего – проектируемый и желаемый – относительно их главных характеристик . Желаемое будущее модифицируется с целью увидеть , какие изменения политики нужны для того , чтобы оно стало проекти руемым будущим , и процесс продолжается далее. Формулировка процесса планирования для ор гани зации как граничной задачи позволяет явно выразить структуру решения . Используя понятия теории принятия решений , можно иден тифицировать три основных вида переменных : стратегии планирования , которые есть у организации , результаты , которых может добиться ор ганизация в будущем , эффективность , которая выражает вероятностные соотношения между стратегиями планирования и результатами. Эти три вида переменных – об щие для всех процессов принятия решений , о днако отношения между ними различны для в сех проектируемых и желаемых процессов планирования . Для проектируемых процессов стратег ии определяются , эффективность оценивается , а вероятностные результаты выводятся . Для желаемых процессов результаты оцениваются , эффективность подвергается воздействиям , а стратегии разр а батываются. 2. Стратеги ческое планирование и требования к структуре муниципального управления. Освоение стратегического планировани я как одной из важнейших составляющих сов ременных муниципальных управленческих технологий невозможно б ез серьезного изменения прин ципов и приоритетов в организации деятельност и органов местного самоуправления . Безусловно , стратегическое планирование не может появиться как разновидность управленческой работы только за счет создания специализированного подр а зделения в составе местной админ истрации . Эта деятельность требует распределения функций стратегического планирования между п редставительным и исполнительными органами , а также вовлечения в нее различных социальных и профессиональных сообществ. Мы имеем до статочно примеров , когд а разработка стратегического плана наталкивается на серьезное сопротивление местных чиновнико в , их стойкое нежелание изменять принципы организации своей работы . Эта преграда остает ся непреодолимой для значительного числа горо дов . Сл е довательно , для успеха на ниве стратегического планирования необходимо включить деятельность органов местного самоупр авления собственно в объект стратегического п ланирования. Для того чтобы соотнести задачи и принципы развития системы муниципального управ л ения и местного самоуправления в Рос сии и в странах с развитой системой м естного самоуправления , попытаемся изложить систе му принципов построения (реорганизации ) структуры местной администрации , ориентирующейся на ст ратегический подход к решению местных п р облем , эти принципы включают : Стратегическое планирование , включающее в себя разработку муниципальных политик в разл ичных сферах , определяющих жизнь муниципального образования , разработку программ и проект ов , прогнозирование и сценирование социально-эконо мического развития В экономическ ой , предпринимательской , общественной сферах . Интер есы этих субъектов всегда противоречивы и эгоистичны . Например , предприниматель стремится к извлечению максимальной прибыли за сч ет модернизации своей деятельности , минимизации накладных расходов и сокращения персонала ; в свою очередь , органы местного самоуправлени я заинтересованы в обеспечении занятости и в прибыльности предприятий ; население з а интересовано в гарантиях занятости и не заинтересовано в модернизации производств , если при этом изменяются квалификационные требования к наемным работникам. Стратегическое планирование и муниципальные политики необходимы в муниципальном управлен ии как сре дства согласования интересов местных сообществ в отношении ключевых воп росов муниципального развития . Они призваны п ереводить конфликты и проблемы в цели и задачи деятельности органов управления и с ообщества в целом . Следует обратить внимание , что одной и з целей стратегичес кого планирования является установление баланса между соперничеством и конкуренцией различны х местных сообществ , с одной стороны , и их стремлением к ассоциативности и сотрудн ичеству , с другой . Приведенные выше процессы являются базовыми д ля любого горо да , и , не освоив их , выйти на стратегич еское планирование не представляется возможным. Муниципальные программы выполняют задачу соорганизации деятельности всех подразделений ад министрации и других субъектов муниципального развития . Программн ый подход ориентирован на работу именно с проблемами . Он позволяет управлять своей деятельности органы местного самоуправления имеют дело с различными суб ъектами процессом работы с ними и с п остоянно меняющимся содержанием проблемного поля. В программном п одходе центр тяжес ти переносится с результата - текста программы как выражения статичного состояния - на п роцесс программирования . Вся структура управления втягивается в постоянный процесс программиро вания своей деятельности , приобретая , таким об разом , эл а стичность и способность к изменениям. Программный подход позволяет закрыть разр ывы , которые появляются на границах ведомстве нной компетенции и являются источниками орган изационных конфликтов и рассогласований в раб оте. Формирование нормативно-правовой баз ы местного самоуправления Это прежде всего работа с Уставом муниципального образования и создание условий для усиления регулирующей роли органов м униципального управления. Большинство уставов муниципальных образовани й представляет собой сегодня небольшой перечень статей , определяющих организацию органов местного самоуправления . Однако сбалансированное решение задач местного самоуправления требуе т установления четких принципов и правил деятельности со всеми местными ресурсами , вне зависимости от форм собст в енност и , на длительный период времени . В настоящ ее время большая часть ключевых норм , опре деляющих деятельность органов местного самоуправ ления , рассредоточена в отдельных решениях и постановлениях , что приводит к их рассогл асованию и создает значительные сложн ости для пользователя в поиске нужных нор мативно-правовых актов . Как только органы мест ного самоуправления поставят перед собой зада чу разработки стратегического плана , окажется , что организация бюджетного процесса не преду сматривает прогнозирования б юджетных до ходов и расходов на два последующих года , что нет четкого разграничения между теку щими и капитальными затратами , что установлен ные правила использования городской недвижимости и градостроительной деятельности страдают не полнотой и ограничивают п рава инвес торов и т.д.. На этом основании мы утверждаем , что развитая муниципальная нормативно-правовая база - важнейшее средство успешного стратегического планирования. Формирование базы социально-технических норма тивов . Одной из ключевых задач , решени е которых необходимо для нормальной организаци и муниципального управления , является определение социальных норм , по которым муниципальное образование предоставляет различные услуги нас елению за счет своего бюджета. Эту задачу очень хорошо понимают упра влен цы из производственной сферы , посколь ку ни один производственный процесс нельзя построить без описания составляющих его пр оцедур и операций , а также определения нор мы затрат и стоимости каждой из них . Однако в практике муниципального управлен ия мы научили сь обходиться без нормат ивно-технической базы . Из-за этого невозможно р азработать нормативно-расчетный бюджет , организовать планирование деятельности , осуществить нормативн ое финансирование бюджетных расходов , соотнести качество услуг , которые предоставля ю тся населению , с возможностями бюджета. Замещение муниципальных нормативов государст венными или региональными , как правило , ведет к росту расходов , не отражающих специфики конкретного муниципального образования и его возможностей , и делает бюджет нереалист ичным. Анализ внешней и внутренней ситуации как условие гибкого реагирования структуры му ниципального управления на изменения Безусловно , аналитическая работа - дорогое удовольствие , и не каждое муниципальное образ ование может себе позволить содержать ан алитические подразделения . Однако , если муниципальное образование не способно обеспечить аналитическое сопровождение своей деятельности , оно вынуждено заимствова ть цели и задачи на вышестоящих уровнях управления , у других муниципальных образований . На пра ктике это означает , что дея тельность структур муниципального управления тер яет ориентацию на собственную социально-экономиче скую ситуацию и интересы местных сообществ. Планирование работы как условие согласова ния действий подразделений администрации по и с пользуемым ресурсам и во времени Система планирования , пронизывающая все у ровни управления , гарантирует прозрачность деятел ьности подразделений , позволяет установить характ еристики результативности работы . Для оценки результативности деятельности подразде лений можно применять совокупность количественных , каче ственных и экспертных показателей . Планы должны лечь в основу оперативны х совещаний , оценки деятельности подразделений и их руководителей , анализа объема исполняе мых функций , эффективности использован ия бюджетных средств и т . д. Контроль за исполнением нормативно-правовых актов и нормативных предписаний внутри стр уктуры управления и в подведомственной муници пальной сфере Существующие недостатки контроля за выпол нением задач муниципального управления закл ючены в их ведомственном характере . Это на рушает важнейший принцип муниципального управлен ия : разделение позиций заказчика , исполнителя и контролера. Система контроля обязательно должна быть перекрестной . Ни в коем случае нельзя сосредотачивать все кон трольные функции в одном специальном контрольном подразделении. На этом основании следует проинвентаризир овать все процессы , которые требуют контроля . К ним , в частности , необходимо отнести : контроль в рамках системы делопроизводства , контроль за качеством управленческой раб оты , контроль за хозяйственной деятельностью , контроль за распределением и использованием ф инансовых ресурсов , нормативный контроль , техничес кий контроль . И каждым из этих видов к онтроля должно заниматься профильное подразделен ие Админи с трации. Управление персоналом как условие мотивац ии муниципальных служащих и развития их к омпетентности. Как правило , работа с сотрудниками адм инистрации ведется отделами кадров и руководи телями . Она охватывает весьма узкий круг з адач , главным образом оп ределяемый функци ями учета кадров. В результате муниципальный служащий не имеет четких представлений ни о системе требований к выполняемым им функциям , ни об условиях его продвижения по службе. Управление персоналом предполагает решение следующих задач : • оценку и развитие профессиональных н авыков ; • расширение компетенций ; • формирование объективной системы требова ний к продвижению по службе на основе публичных и прозрачных процедур и только в соответствии с компетенцией ; • разработку системы мотивации му н иципальных служащих , включая поддержание необходи мого уровня информированности .; • аттестацию служащих. Регламентация собственной деятельности и деятельности в подведомственной сфере , как ус ловие для обеспечения нормального функционирован ия всей структур ы муниципального управлен ия. Любая система управления может нормально функционировать , если все ее основные фун кциональные связи описаны в терминах процедур и операций. Соблюдение данного требования позволяет у становить четкие границы между уровнями иерар хии управления и горизонтальные связи между подразделениями. На этом каркасе строится организация документопотоков , распределение обязанностей , ответств енности и прав , появляется система единых требований к руководителям одного уровня. В администрациях , ка к правило , нет четкой иерархии управления . Заместители глав ы , руководители управлений , комитетов и отдело в обладают различным уровнем прав и ответ ственности , выполняют различный набор функций , несмотря на принадлежность определенной управлен ческой иерархи и . Заместитель главы м ожет выполнять задачи начальника отдела , а начальник отдела - задачи заместителя главы. Можно сделать вывод , что распределение поручений и заданий в системе управления производится в ориентации на личные качест ва , а не по формальным пр изнакам , с вязанным с позицией , занимаемой в структуре управления , и содержанием поручения . Внешние требования к рабочим местам о чень неопределенны , они никак не диктуются регламентами деятельности , а следовательно не влияют на требования к качеству работы. Хорошо известен дефицит квалифицированных работников в муниципальных структурах . Сам период их выращивания длителен и дорогостоящ , но компенсировать недостаточную квалификацию можно за счет внешних требований : чем б олее полными и охватывающими различные аспекты деятельности они будут , тем успешнее работники будут их осваивать и на пр актике повышать свою квалификацию. Система муниципального заказа , как услови е обеспечения публичности в распоряжении сред ствами бюджета , минимизации расходов и создан ия конку рентной среды Если руководство муниципальным образованием считает необходимым привлекать к исполнению своих задач предприятия различных форм с обственности для создания в городе и райо не конкурентной среды и повышения качества услуг при одновременном умень шении их стоимости , снижение накладных расходов , связа нных с деятельностью муниципальных учреждений и предприятий , то для достижения этой ц ели существует одно средство - муниципальный з аказ. Публичность деятельности как условие вовл ечения муниципальных со обществ в решение муниципальных задач и расширения гражданског о участия Принцип публичности в деятельности органо в местного самоуправления - эффективное средство установления отношений доверия между властью и населением. Понимание намерений власти и их по ддержка населением - условие реализации му ниципальных программ и проектов. В противном случае власть всегда буде т наталкиваться на негативную реакцию населен ия на свои инновации , базирующуюся на незн ании , боязни потерять что-то , недоверии к в ласти как тако вой. 3. Основные этапы стратегического планирован ия Этап 1. Оценка местной экономик и Органы местного самоуправления оц енивают возможности местной экономики для тог о , чтобы наметить те программы и средства их реализации , которые основаны на местны х возможностях и нацелены на местные нужды . Местные власти должны понять , что решающими факторами местной экономики являются их экономическая база , способность к разв итию , а также те внешние по отношению к ним тенденции и события , которые могут повлиять на р азвитие сообщества. Оценка местной экономики помогает определ ить : • те проблемы , с которыми сталкивается экономика , или те из них , которые так или иначе могут ее затронуть ; • преимущества в области конкуренции о дних сообществ по сравнению с другими ; • преп ятствия на пути к достиж ению целей и задач экономического развития ; • региональный , общенациональный и междунар одный контексты и их влияние на местную экономику , с учетом изменчивости этих факто ров во времени ; • местные свободные ресурсы , пригодные для исп ользования в осуществлении плана развития , и • мнения и суждения членов сообщества , способные помочь или помешать достижению результатов. Единица анализа. Начинать анализ экономики надо с выяв ления релевантной единицы для ее анализа . Задача эта может быть очень непростой , поскольку экономические зоны не поддаются жесткому определению . Бывает так , что они простираются за пределы районов или самого города . Или возникает проблема установления периметра , определяющего релевантность района , который сообщество х о тело бы подд ержать . В принципе сообщество может остановит ься на изучении любой из указанных ниже областей. Региональный анализ - в его рамках рас сматриваются экономические тенденции более широк ого охвата (население , безработица , сфера занят ости ). Анализ го рода - в его рамках ра ссматриваются такие специфические для города факторы , как , например , доходы , создание новых фирм , население , тенденции в области безр аботицы и сфере занятости. Зональный анализ - предполагает оценку как главных зон города , где сосредо точены крупнейшие фирмы , так и более мелких зон , кварталов. Анализ (экономических ) секторов - это анализ определенных составных частей экономики - про изводственного сектора , сферы обслуживания или рабочей силы. Сбор данных. Следующий шаг - это сбор релеван тн ых данных и определение экономического профил я выбранной зоны . Сбор информации - не прос тое занятие . Для правильного решения нужна не всякая информация , а именно та , котор ая соответствует профилю деятельности . Информация , полученная в результате сбора д а нных , может использоваться для : • выявления сильных и слабых мест данной зоны , которые могут повлиять на МЭР ; • программирования или прогнозирования мес тных экономических тенденций ; • мониторинга экономических достижений во времени. Анализ местной экономи ки проводится главным образом для того , чтобы определит ь источники возможных помех экономическому ро сту . Имеется множество факторов , которые следу ет принять во внимание в момент создания базы релевантной информации , предназначенной для экономической оценк и какого-либо сообщества . Однако не следует сразу анализи ровать все факторы , анализ можно начать с любого из них . Выявленные факторы имеют взаимное влияние , и по мере углубления анализа одного из факторов будет меняться содержание других . Поэтому следует в процессе анализа установить его необходим ую глубину в соответствии с масштабом про ектной идеи. Экономическое положение Экономическое положение сообщества отражает настоящий уровень деловой активности в н ем . Для определения экономического профиля со общества обычно используются следующие данн ые : степень занятости рабочей силы , безработиц а , число промышленных предприятий и их раз меры , зарплата , средний доход в зоне , промы шленная продукция и процент новичков в би знесе. Характеристики населения Эти характеристик и и тенденции со держат сведения о концентрации рабочей силы , о типе местного рынка и о потенциаль ных потребностях населения в благах и усл угах - таких , как , например школы детские са ды , больницы . Для определения экономического п рофиля пригодны следующие д а нные : численность населения и ее рост , распределени е населения по возрасту , полу , национальной принадлежности , доходам , уровню образования , а также характеристики населения по более ме лким территориальным единицам и признакам. Характеристики рабочей силы Р абочая сила - один из самых ва жных наличных ресурсов для имеющихся и дл я потенциальных инвесторов . Чтобы определить профиль рабочей силы , нужны данные о степе ни ее востребованности и профессиях , зарплате , уровне подготовки и образования , локализации , прои з водительности труда и налич ии свободной рабочей силы . Физическое состояние Развитие предпринимательства невозможно без наличия соответствующих площадей и инфрастру ктуры . Прежде чем расположиться и приступить к деятельности , фирма учитывает физическое сост ояние зоны . Этот профиль может основываться на назначении площадей , зонировании и локализации , стоимости и цене площади , состоянии зданий , свободной площади и ее поглощении , строительной деятельности , местах для парковки , состоянии инфраструктуры и ок ружа ю щей среды , включая качество в оды и воздуха . Учитывая , что многие местны е администрации владеют земельными участками , создание банка данных о свободных участках - важное средство в осуществлении экономическог о развития. Бизнес-климат Выживание фирм зависит от их по ддержки органами местного самоуправления и ме стными сообществами . Бизнес-климат служит индикато ром уровня поддержки деловой среды со сто роны местной администрации . Производя оценку бизнес-климата , следует также учитывать как ви ды фирм и их количес т во , так и их успехи или неудачи на ниве пре дпринимательства . О том , как органы местного самоуправления поддерживают развитие фирм , судя т по следующим показателям : отношение сообщес тва к ним , трудовые отношения , налоги экон омических субъектов , правила , кас а ющие ся экономических субъектов , уровень и качеств о муниципальных услуг , услуги для экономическ их субъектов , программы подготовки рабочей си лы , доступ к капиталу и его стоимость , наличие агентства по городскому развитию и доступность транспортных услуг. Рес урсы образования Наличие развитой сети образовательных и исследовательских учреждений , конструкторских бю ро является важным фактором развития деловой активности и определяет ее качество . Как правило , образовательные и научно-исследовательск ие центры являют ся инициаторами конференц ий и семинаров , стимулируют различные инновац ии , которые получают свое развитие в конкр етных предпринимательских проектах. Имеющиеся технические и научные возможнос ти становятся важным фактором поддержки разви тия индустрии . В качес тве примеров мож но привести технические школы , научные и и сследовательские парки , промышленные инкубаторы , к олледжи и университеты. Качество жизни Этот фактор известен также под назван ием "общие условия жизни " и используется д ля описания культурных , истори ческих , рекр еационных возможностей и состояния окружающей среды . Все они играют важную роль , когда речь идет о привлечении фирм . Данные , характеризующие этот профиль , таковы : наличное жилье , его качество и стоимость , общественны е услуги , качество системы о бразован ия , университеты , колледжи и профшколы , уровень преступности и налоги , взимаемые с населе ния . Их восприятие во многом зависит от конкретного человека . То есть высокий урове нь жизни , по мнению одного , может оказатьс я совсем не высоким для другого. З адача сбора данных по этому профилю должна решаться исходя из конкретной социально-экономической ситуации , принятых предст авлений о качестве жизни . Главное - получение релевантной информации . В ходе оценки следует выявить и п онять главные экономические си лы . При этом важно использовать как интуицию , так и анализ , особенно на начальных ступенях р азвития . Позже , когда причины экономического с пада прояснятся и надо будет определить к онкретные меры для его остановки , по всей видимости , понадобятся более детал и зированные данные . Собираемые данные делятся на две кате гории : первичные и дополнительные . Первичные д анные - это данные , которые получены из пер вых рук , от лица наблюдателя , записывающего то , что происходит . Данные второго типа поступают от третьего лица , зачастую из государственных источников . Сбор первичных д анных может дорого стоить и занять много времени . Опросы , интервью и исследовательские группы - все это примеры сбора первичных данных , без которых невозможна точная оце нка экономического развития. Применение этих методов позволяет узнать истинные мне ния и суждения сообщества . Благодаря им го раздо точнее определяются корни или воздейств ие той или иной проблемы. Сбор данных - ключевой фактор в развит ии экономического профиля региона . Однако эти данные не всегда легко добыть , особ енно в небольших населенных пунктах . Не се крет , что большая часть статистических данных собирается в крупных центрах . А это с оздает проблемы для малых городов , сел и деревень , нуждающихся в конкретных данных , которые касаются и х и только их . Кроме того , данные часто оказываются у старевшими и не годятся для анализа текущ его положения . И последняя проблема - стандартизация . Кажд ый агент экономического развития собирает и распределяет информацию по-своему . Поэтому на до , чтобы тот, кто занимается ее анал изом , знал , каким именно способом эта инфо рмация была получена . Что может иметь боль шое значение для ее окончательной оценки. Местной администрации в странах ЦВЕ /С НГ приходится сталкиваться с множеством препя тствий при сборе данных э кономического характера . Порой они не владеют механизмами сбора адекватных данных , не говоря уже об отсутствии самих данных . В других сл учаях источники статистической информации (наприм ер демографические или экономические данные ) не имеют отношения к их г о род у , а метода , определяющего , какая именно ин формация соответствует истине , тоже нет . Для стран , стремящихся присоединиться к ЕС , стан дартизация систем сбора данных и их согла сование со стандартами ЕС будут иметь иск лючительное значение . Другие страны мо г ут считать стандартизацию методом создани я базы сопоставимых между собою региональных данных. Опросы Так как добывание дополнительных данных по регионам сопряжено с известными трудн остями , приходится делать акцент на сборе первичных данных . Именно опросы м огут помочь решению этой проблемы . В регионах о просы могут служить сбору данных о : • субъектах экономической деятельности ; • имеющихся у них проблемах ; • ассортименте услуг для фирм. Опрос следует проводить поэтапно . Во-первы х , надо четко определить цель опроса . Так будет установлено , какая информация нас интересует , и то , как именно будут исп ользоваться результаты опроса . Тем самым появ ится отправная точка для следующих шагов . Во-вторых , следует выбрать способ проведения з ондажа . Это может быть телефонно е интервью , личное интервью , опрос по почте или по факсу. Опросы полезны еще и потому , что п ривлекают внимание сообщества и предпринимателей к проблемам МЭР , способствуя заодно росту знаний об этих проблемах . В регионах , где уровень такого рода знаний невыс о к , они становятся необходимым компонентом про цесса разработки и реализации планов. Несмотря на все трудности , органам мес тного самоуправления и субъектам экономического развития удается изыскивать способы сбора данных экономического , социального и иного х арактера . Это значит , что в рамках сообщества можно найти партнеров , которые в состоянии помочь в сборе данных . В их роли могут выступать университеты , торговые палаты , местные ассоциации товаропроизводителей и специа лизированные социологические организац ии . Для органов местного самоуправления со скромными ресурсами найти таких партнеров - отличный способ удовлетворить свои потребности в не обходимой информации. Теперь перечислим те методы , которые п омогают сбору и обработке данных. Выявление сферы анализа. Как только область исследования определена , данные след ует собирать исключительно для этой области. Сбор информации должен быть максимально упрощен . Далеко не вся информация полезна для местного экономического развития . Поэтом у следует избегать сбора слиш ком боль шого количества данных , чтобы они не стали избыточными. Постоянный сбор и анализ информации . О чень важно актуализировать базу данных . Это помогает выявлять реализуемые экономические мо дели и правильно оценивать эффективность прог рамм развития местн ой экономики . Для с тран с переходной экономикой нередки ситуации , когда в границах одной территории реализ уется сразу несколько моделей экономического развития , например либеральная и государственниче ская. Информация должна быть релевантной и понятной тем, кто принимает решения . У них нет времени для изучения многостраничн ых трудов . Поэтому лучше представить краткую информацию , имеющую непосредственное отношение к делу. SWOT-анализ Как только данные собраны , SWOT-анализ ст ановится пригодным для того , чтобы помоч ь сообществу осознать свои приоритеты , состав ить общую концепцию и развить стратегию , к оторой оно может следовать . Аббревиатура SWOT озн ачает "сильные , слабые стороны , возможности и угрозы ". Этот анализ способствует выявлению и оценке сравнительных п реимуществ сообщества . SWOT-анализ - инструмент инвентаризации ос обых признаков продукта в классическом маркет инге . Каждый раз , когда какая-нибудь фирма о пределяет , где ей разместиться , когда семья решает , куда ей переехать , или когда тур ист размышляет , ч то именно он хочет посетить , они обязательно учитывают сравнительн ые преимущества выбранного ими населенного пу нкта. Сильные стороны сообщества - это те це нности или факторы , которые обеспечивают сооб ществу сравнительные преимущества и делают ег о привлекат ельным . Это его внутренние особенности , определяющие его лицо . Примерами сильных сторон могут служить географическая б лизость к вузам , большие льготы на проезд на транспорте , высокие заработки или нали чие квалифицированной рабочей силы . Сильные с тороны мо г ут далее подразделяться на главные и ограниченные ценности . Главные ценности - это те качества , кот орые составляют основу конкурентоспособного преи мущества сообщества , например наличие порта . Э то характеристики , которые сообществу не прид ется менять , но к оторые оно хочет довести до сведения экономических агентов. Ограниченные ценности - это потенциально с ильные стороны , которые могут потребовать неб ольших общественных затрат для получения конк урентоспособного преимущества ; таков , например , сво бодный участо к , расположенный в удобном месте. Слабые стороны - это те факторы или тенденции , которые создают препятствия на п ути экономического развития . Они могут прояви ться в социальных , физических , финансовых , регл аментных , операционных или иных формах . К их числу относятся ограниченный доступ к капиталу , рабочая сила низкой квалификации , неразветвленная инфраструктура , высокая преступн ость и т.д . Одни из них поддаются испра влению в короткие сроки (3-5лет ), другие труд ноисправимы . Ответ на местном уровне может сост о ять в принятии конкретных мер по налаживанию сотрудничества между мест ной администрацией и предпринимателями зоны . Сильные и слабые стороны - это внутрен ние факторы сообщества , или эндогенные фактор ы . Возможности и угрозы - это внешние фак торы сообщества , т.е . экзогенные факторы . Возможность - внешний фактор , который способствует более быстрому наращиванию сравнительных пре имуществ . Угрозы - это неблагоприятные тенденции или внешние по отношению к экономике я вления , ведущие к снижению конкурентоспособнос т и зоны. Один и тот же внешний фактор , напр имер технологическое новшество , может благоприятс твовать одному сообществу , но представлять уг розу для другого . Как бы то ни было , модификация внешних условий представляет благо или угрозу в зависимости , прежде все го , от местных условий сообщества. Приведем еще несколько примеров воздейств ия экзогенных факторов : • изменения в регулировании , например к ризис в банковской системе или защита окр ужающей среды ; • действия других правительственных органо в , например крупны е капиталовложения или изменения в системе налогов ; • тенденции в области экспорта /импорта , например , заключение соглашений о свободном обмене ; • изменения в промышленных секторах , на пример рост сферы услуг или появление выс окотехнологичных производств ; • социальные и политические изменени я , например вступление в ЕС или политическ ие неурядицы ; • демографические тенденции - процесс старе ния населения или изменение положения классов - и новации в области технологии , такие , как автоматизация производства или И нт ернет. Оценка внешних факторов - одна из отли чительных характеристик стратегического планирования , она должна распространяться не только на региональный и национальный уровни , но и на международное сообщество . Как правило , события , происходящие в этой сф ере , вы ходят за рамки местного контроля , но после дствия их влияния на местные сообщества о казываются законной заботой последних . Как только органы местного самоуправления и местные сообщества осознают свои сильн ые и слабые стороны и своевременность тех ил и иных действий , они могут поль зоваться этим знанием , определяя задачи своег о экономического развития и выбирая стратегии для осуществления этих задач. В данных рамках формируются следующие требования к размещению предприятий : • промышленные кусты располаг аются там , где имеется соответствующая инфраструктура , синергия и т.п .; • специализация и определение приоритетов , т.е . сильные и слабые стороны отраслей , и многообразие в деталях ; • позиция органов местного самоуправления , благоприятствующая экономике ; • экономически благоприятный сервис городской администрации (предприниматель-король , гражд анин-король ); • отношение жителей города или региона к промышленности и экономическому росту ; • качество жизни и имидж места рас положения (надежность ); • размер налогов ой и платежной выручки ; • затраты на охрану окружающей среды ; • квалифицированные кадры ; • финансовые стимулы ; • производственные и административные площ адки по приемлемым ценам. На основании вышеперечисленных характеристик формируются требования к маркети нгу муниципального образования : • сосредоточение на основных преимуществах расположения ; • выделение уникальных преимуществ в к онкуренции города и окружающей территории. К сильным сторонам следует отнести : • положение от центра ; • физические размеры ; • ист орическое значение города , обе спечивающее высокую эмоциональную нагрузку ; • культуру и искусство ; • образовательные возможности ; • научно-исследовательскую деятельность ; • привлекательность окружающей среды ; • территориальный потенциал для предприним ательс тва и проживания ; • предпринимательские возможности для инве сторов. К слабым сторонам относятся : • значение в качестве экономического ц ентра ; • значение в качестве места размещения промышленности ; • транспортная инфраструктура ; • отсутствие административно го центра ; • отсутствие административных структур ; • возрастная структура населения ; • социальная структура населения и нал ичие социальной напряженности. Вызовы , которые может бросить орган ме стного самоуправления кризису , связаны с : • исчерпанностью потен циала промышленн ого , экономического центра ; • возможностью предоставлять дифференцированны е услуги ; • осуществлением реформы управления , связан ной с глубокими изменениями существующих орга низаций и структур ; • переходом к решению комплексных и многообразны х задач. Риски муниципального стимулирования экономик и можно свести к : • неудаче в реформе управления , если отсутствует мужество в ее проведении ; • неверной расстановке приоритетов при отсутствии единства по основным направлениям / главным целям на политиче ском уровне ; • инертности муниципальной политики и управления ; • финансово-бюджетной неразберихе ; • растущей безработице ; • наличию национальных конфликтов и пр едубеждению к иностранцам. Оценка существующего положения муниципальног о образования может быть дифференцирована на жесткие и мягкие факторы. К жестким факторам размещения относятся : • развитость экономического пространства ; • географическое положение , место размещени я для промышленности , торговли , промыслов ; • потенциал рынка ; • структура населения ; • квалифицированная рабочая сила , большой резервуар рабочей силы , потенциал квалифицир ованной рабочей силы ; • накладные расходы на заработную плат у ; • международные связи - партнерство городов ; • научно-исследовательские учреждения ; • учебные заведения ; • экономические и исследовательские парки ; • инновационные центры ; • наличие свободных административных площа дей ; • место для проведения конгрессов и выставок-ярмарок ; • финансовый центр ; • размещение средств массовой информации ; • наличие региональных и фе деральн ых ведомств ; • возможности поддержки инвесторов ; • сервис поддержки экономического развития ; • рынок труда (количество и качество рабочей силы ); • транспортная привязка ; • участки (количество и качество предла гаемых площадей ); • транспортные издержк и (рынок заку пки и сбыта ); • близость к рынку сбыта в целом ; • близость к поставщикам в целом ; • отраслевые контакты ; • местные налоги , сборы , пошлины ; • обязательства по охране окружающей с реды ; • финансовое стимулирование посредством : - дотаций для капит альных вложений ; - амортизационных отчислений специального на значения ; - кредитов ; - гарантии ; - скидок с цены , оплаты в рассрочку при покупке участков ; - отсрочки уплаты налогов ; - льготных тарифов на снабжение и уд аление отходов ; • близость к предприятия м других отраслей ; • важные для производства частные услу ги , например техобслуживание , ремонт , аудит , кон салтинг , юридические услуги , проектирование и т.д .; • важные для предприятия частные услуг и (офисное обслуживание , пересылка корреспонденции , консульти рование по налогообложению , эко номическое консультирование ); • инфраструктура : - снабжение ; - удаление отходов ; - привязка к межрегиональным транспортным связям ; - привязка к железнодорожным линиям , авто дорогам , авиаперевозкам ; - готовые производственные с ооружения ; Мягкие факторы включают : • культурные и музыкальные учреждения и мероприятия ; • возможности организации досуга и спо рта ; • общественное питание ; • привлекательность окрестностей ; • наличие торговых учреждений ; • медицинское обслуживание ; • услов ия и возможности интеграции иностранцев ; • климатические условия ; • экономический климат региона ; • климат в муниципальном хозяйстве ; • имидж города ; • имидж возможного места расположения предприятия ; • жилье и его окружение ; • качество окружающей среды ; • школьное дело ; • возможности для совершения покупок ; • административные структуры ; • частные бытовые услуги. Таким образом , по этому достаточно про стому перечню характеристик условий для муниц ипального экономического развития , мы видим , ч то экономический рост не сводится к строительству и запуску новых производственных мощностей . Он рассматривается значительно шире. Исходя их приведенной оценочной логики , инвестор определяет свои риски и предпочте ния . Уровень самоуправления и самоорганизации населения игра ет в этом выборе ключев ую роль. Этап 2. Формулировка реалистичных целей , задач и стратегий Определение целей местного экономического развития самым тесным образом связано с социокультурным контекстом , теми ценностями , на которые ориентируются различные м естные сообщества , и ценностями , которые приняты ими как общие. Постановка целей местного развития являет ся для руководителей органов местного самоупр авления и местных сообществ в странах с переходной экономикой достаточно новым и с ложным делом , прежде все го исходя из необходимости согласовывать цели органов мес тного самоуправления с целями субъектов местн ого развития. В целях должны быть сосредоточены общ ая концепция и желаемый результат процесса экономического развития . Они должны служить ориентиром и зад авать направление разв итию релевантных стратегий , а также проектов и программ экономического развития . Следует наметить как долгосрочные , так и краткосрочные цели . Учитывая уровень экон омических потребностей в странах ЦВЕ /СНГ и отсутствие у них опыта в об ласт и экономического развития , краткосрочные планы приобретают особое значение . Во-первых , они показывают сообществу , что изменения на самом деле происходят , а это , в свою очередь , ведет к росту участия сообщества в н их . Видя реальные подвижки , люди не мо г ут оставаться безучастными . Во-вторых , успехи , достигнутые в короткие сроки , уси ливают легитимность последующих изменений и и нициатив . И наконец , опыт работы с малыми проектами пригодится при разработке экономич еской концепции общего характера. Далее через цели определяются задач и . Задачи устанавливают стандарты показателей и выявляют те секторы , которые нуждаются в помощи . Чтобы быть эффективными , они дол жны быть выполнимыми и измеримыми. Стратегии определяют способ достижения це лей и задач стабильного эко номического развития . Они объясняют , каким образом можно достичь цели , но не указывают ни этап ов , ни сроков ее достижения . Бывают случаи , когда для достижения цели может понадоби ться более чем одна стратегия . Хорошая стр атегия всегда должна иметь реалисти ч еский характер и не ставить невыполни мых задач . Всего имеются три общих типа стратегий : • организационные стратегии , определяющие п ути организационного развития ; • программные стратегии , ориентированные на развитие , менеджмент и постановку /исполнение конкр етных программ ; • функциональные стратегии , направленные на административные и вспомогательные нужды и призванные обеспечить эффективность и действ енность группы. Стратегии намечаются по завершении SWOT-анал иза . Только после оценки местной экономики можно разработать правильную , с точки зрения реализации целей экономического развития , стратегию . Результаты SWOT-анализа помогают сдел ать это , а также наметить план действий. Когда формирование спектра проектных идей завершено , пора переходить к выбору конкр етн ой программы . Для этого надо исслед овать их на предмет выполнимости . Исследовани я на предмет выполнимости предполагают провед ение работ , цель которых - определить , реализуем ли данный проект , или выбрать оптимальное мнение по поводу этого проекта . Иными с л овами , речь идет о необходимо сти для самого сообщества решить , располагает ли оно ресурсами и политической поддержк ой , чтобы развернуть этот проект. Оценка выполнимости разбивается на две фазы . Сначала оцениваются и распределяются по приоритетам те предлож ения , которым предполагается следовать впредь . На этой , оц еночной фазе программы следует учесть самые разные критерии , т.е . решить , помогает ли данная программа достичь цели , обладает ли сообщество необходимыми ресурсами и может ли оно реализовать эту про г рам му . Применение названных критериев сократит с писок предложений , не посягая при этом ни на одну из возможностей . Заодно сообществ у надо справиться с искушением педалировать в проектах те идеи , которые уже прошл и обкатку в других местах . Опыт западных ст р ан свидетельствует , что сообще ства вообще склонны к повторному применению успешных программ и проектов без учета того , соответствуют ли они целям , стоящим перед сообществом . В случае , если программы не подчинены этим целям или разработаны на основе уже пр и менявшейся программы , проблем , скорее всего , не избежать. Вторая фаза представляет собой более углубленное исследование проекта на выполнимость с учетом его внедряемости , реального фина нсирования , рыночного обеспечения и т.д . Возник ающие при этом альтернат ивы следует р ассмотреть по следующим критериям : • Соответствует ли проект приоритетам сообщества в смысле достижения поставленных п еред ним целей и задач ? • Какое влияние он окажет на сообщ ество (создание новых рабочих мест , рост и нвестиций , улучшение дело вой атмосферы , по явление новых компаний )? • Выполним ли проект с экономической точки зрения , в том числе в сроки и по стоимости , принятые сообществом ? • Приемлем ли проект с социально-полити ческих позиций ? • Осуществим ли он технически , так , чтобы это было по силам сообществу ? Чтобы проект был успешным , он должен удовлетворять всем этим критериям . Поэтому , как только релевантные проекты окажутся св еденными в рабочий список , надо заняться и х "примеркой ", т.е . сравнить и сопоставить ме жду собой , чтобы выяснит ь , насколько о ни дополняют или противоречат друг другу. Способом проверки жизнеспособности проекта на этом этапе может служить анализ сто имости - прибыли , т.е . сравнение стоимости прогр аммы с прибылью от нее . Этот метод пол езно практиковать при сравнении а льтернат ивных проектов или альтернативных частей одно го проекта . Однако для точного измерения р еальной ценности проекта одного его недостато чно . Дело в том , что стоимости включают в себя все затраты на осуществление пр оекта . И потому надо определить все б л ага и услуги , необходимые , чтобы установить как операционные затраты , так и капитал , которые пойдут на получение при были от этого проекта . Прибыль измерить не сколько сложнее , т.к . она по-разному определяетс я в финансовом анализе и в экономических терминах. С точки зрения финансового анализа , прибыль - это все дополнительные до ходы , полученные от реализации проекта или от продажи конечного продукта . В терминах экономики прибыль может быть вычислена по таким результатам от реализации проекта , как новые рабоч и е места или э кономия средств , которые при иных условиях были бы потрачены (например , сокращение затр ат на выплаты социальных пособий ). Поэтому правильнее было бы исчислять прибыли по с экономленным со временем затратам. Этап 3. Выявление , оценка и распреде ление проектов по приоритетам Распределение по приоритетам предполагает оценку проектов исходя из таких критериев , как организаторские способности , финансирование , приоритетность , выполнимость , совместимость с другими программами и инициативами и т.д . Зна я свои нужды и то , в какой мере каждая программа отвечает этим нуждам , сообщество сможет принять к исполнению э ти программы , руководствуясь приоритетами . Умение расставить проекты по приоритетам - одна из тех проблем , которая , по мнению эксперт ов , являетс я общей для местных а дминистраций в странах ЦВЕ /СНГ . Отсутствие знаний в области экономического развития и нехватка свободных ресурсов служат неприятны м довеском к проблеме исполнения программ согласно приоритетам. Как только органы местного самоуправления совместно с местными сообществами опре делили , какой программе они будут следовать , наступает следующая фаза стратегического плани рования - составление планов действия. Этап 4. Составление планов дейс твий Планы действий намечают шаги , которые необходимо о существить для внедрения прин ятых проектов , и показывают , какими способами эти проекты поддерживают стратегический план . Хороший план действий позволяет предвидеть проблемы и дает рекомендации , как справит ься с ними . Кроме того , он является пос ледней возм о жностью проверить наличие и готовность систем экономической , политичес кой , технической и т.д . поддержки . План дейс твий представляет собою : • перечень поставленных задач , включая порядок их выполнения в соответствии с др угими заданиями ; • реалистические сро ки осуществления различных действий ; • следствия и результаты , ожидаемые от действий ; • указание , кто , или какая организация ответственна за каждое задание ; • финансовые запросы , включая выявление источников финансирования ; • мониторинг процесса и стандар тов оценки развития программы. Успех стратегического планирования зависит от плана действий . Этот план удерживает реализацию установленных стратегий , проектов и программ в рамках предыдущих этапов проц есса. Этап 5. Внедрение планов действ ия Внедрение озн ачает нечто большее , чем хорошо составленные планы действия . Тем не менее успех процесса внедрения зависит от того , насколько хорошо было проведено планирование . Местное сообщество должно прий ти к общему согласию по ключевым вопросам , договориться о дейст в иях , которы е следует предпринять , о ресурсах , необходимых для осуществления этих действий , и об ожидаемых от них результатах. Фаза внедрения - уже на уровне замысла - должна быть гибкой , поскольку этот проце сс порою наталкивается на такие помехи , ка к отсут ствие финансовых средств и др . Поэтому необходимо , чтобы организация или комитет , руководящие программой , были способны быстро и эффективно устранять эти помехи . Чтобы избежать проблемы неэффективного руко водства , должно существовать четкое разграничение о тветственности по агентствам или партнерам , участвующим в процессе внедрения , включая поощрение сотрудничества. Ключевой вопрос внедрения - найти подходящ ий метод координации множества отдельных план ов , сохранив при этом концепцию "команды " (с ообщество , от дельные группы , персонал госу дарственных учреждений ). Цели экономического разви тия могут быть достигнуты только совместными усилиями. Этап 6. Мониторинг и оценка результатов Поскольку стратегическое планирование - процес с , требующий адаптации к меняющимс я ме стным условиям , сообщества должны вести монит оринг программ , чтобы обеспечить их эффективн ость и постоянную релевантность . Даже если стратегическое планирование имеет долгосрочный характер , эволюция программы все равно долж на проверяться через коротки е проме жутки времени . Мониторинг и оценка деятельнос ти помогают сообществу : • удостовериться в том , что проекты эффективны и их реализация идет нормальным темпом ; • оправдать предпринятые расходы ; • установить , есть ли необходимость в корректировке ; • обесп ечить содействие успеху про екта внутри сообщества. Мониторинг и оценка являются хоть и родственными , но различными видами деятельности . Мониторинг выявляет показатели или результа ты . Оценка сравнивает результаты с конкретным и показателями и с планом в цело м . Без мониторинга оценка проектов невозможна. В работе над процессом оценки и в определении норм и показателей должны уч аствовать все заинтересованные в них агенты . Эти лица несут ответственность за внедре ние отдельных проектов и должны следить з а тем , ка к реализуется план в цело м. Реализация программы не является гарантие й ее непременного успеха . На самом деле , успех любой программы зависит от 3 факторов : экономической выгоды , организационной эффективно сти и удовлетворения потребителей . Измерение экономич еского эффекта от реализации конк ретного проекта позволяет сообществу определить , вызвал он какие-нибудь улучшения или нет . Сообщество может это сделать , пользуясь следующими показателями : • количество фирм , созданных , сохранившихся , привлеченных или расши ривших сферу с воей деятельности ; • количество рабочих мест , вновь создан ных или сохранившихся ; • инвестиции , т.е . капитал , вложенный в сообщество. Еще один аспект , который может быть измерен и прослежен , - это организационная э ффективность . Измеряя ее , соо бщество узнае т , умело ли потрачены его деньги . Заодно этот фактор способен продемонстрировать , хорошо ли управляем проект . Обычно его определяю т по следующим показателям : • количеству клиентов , привлеченных к д еятельности ; • числу этапов реализуемых меропр и ятий. Для местной администрации в странах Ц ВЕ /СНГ мониторинг привлекателен еще и тем , что гарантирует гласность и подотчетность общественных программ и официальных лиц и приучает местные власти лучше оценивать рыночную стоимость и выгоды от общественных з атрат . Кроме того , мониторинг помога ет агентствам отвечать за бюджеты , оправдыват ь эти бюджеты и находить аргументы для их увеличения. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Общая беда всех стран ЦВЕ / СНГ заключается в том , что слабыми звеньям и в работе их местных администраций явля ются организаторская деятельность и страт егическое планирование , без которых овладение методами экономического развития просто невозмож но . Несмотря на ряд уже имеющихся инициати в , об успехах говорить пока не приходится как ввиду изолированности проектов , о существляемых без ясно выраженной , реальн ой , общественно значимой цели , так и по причине отсутствия более широкой перспективы и возможности проследить и оценить результ аты этих проектов . По свидетельству региональ ных экспертов , муниципалитеты испытывают б о льшие трудности при установлении иерархии приоритетов и целей . А так как местная администрация располагает весьма огр аниченными ресурсами , то определение приоритетов становится важнейшей управленческой задачей . В то же время развертывание нескольких к онъю н ктурных инициатив не может с оздать соответствующий фундамент для преобразова ния экономики и поощрения политической активн ости. Региональные различия в пределах любой страны ЦВЕ /СНГ в настоящее время очень велики . Таково одно из следствий введения рыночной экономики . Чтобы успешно разви ваться , общество должно знать , чего оно хо чет , и уметь добиваться этого . А значит , стратегическое планирование должно сообразовывать ся с местным уровнем развития и учитывать состояние сообщества . Поскольку стратегическое план и рование нацелено на максималь ную концентрацию местных ресурсов и прояснени е образа будущего для сообщества , оно треб ует участия в его разработке самого сообщ ества . Следовательно , стратегическое планирование не только поддерживает МЭР , но и является как ва ж ным фактором консолидации местных ресурсов , так и выражением общих ценностей. Общей чертой переходных экономик является движение от иерархического контроля к де мократическому участию . При прежнем строе и общество , и экономика имели иерархическую с труктуру , что соответствовало тоталитарному режиму и государственной собственности на пре дприятия . Они были единственно существующими моделями коллективных мероприятий или коллективн ой деятельности . Когда строй сменился , эти страны оказались лишенными вообще каки х -либо организационных моделей как для сообщества , так и для экономических агентов . Эксперт по планированию из Венгрии , наприме р , заметил , что главная ценность стратегическо го плана развития Будапешта заключается в поощрении сотрудничества между местными в л астями и экономическими субъектами . До этого плана никакого сотрудничества м ежду ними не было. Хотя стратегическое планирование ориентирова но на местные ресурсы и задачи , это не значит , что в круг его забот входят только местные проблемы , никак не связанны е с национальным или мировым контекст ами . Стратегическое планирование должно учитывать и вертикальные связи - с высшими уровнями правительства , и горизонтальные - с соседними сообществами . А это значит , что стратегич еское планирование испытывает на себе с у щественное влияние множества факторо в , включая и те , что находятся за преде лами данного сообщества . Задачи экономического развития сообщества следует рассматривать в их сравнении и сопоставлении с другими планами данного сооб щества . Таковы социальные , пол итические и культурные проблемы , а также проблемы окр ужающей среды . Это необходимый фактор построе ния общего плана , поскольку экономическое раз витие нельзя рассматривать в отрыве от во здействия других факторов. Стратегическое планирование - это систематиче ский процесс , с помощью которого сообщ ества рисуют картину своего будущего и оп ределяют этапы его достижения , исходя из м естных ресурсов . Оно включает в себя : • согласование групповых интересов внутри сообщества перед тем , как приступить к планированию ; • инвентаризацию реальных свободных ресурсов , ограничений и благоприятных факторов ; • определение реально осуществимых задач и целей ; • назначение ответственных за исполнение плана действий по осуществлению поставленных задач. ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ МА ТЕРИАЛЫ 1. Сайт rels.obninsk.com 2. Сайт soglasie.rostovcity.ru 3. Сайт citystrategy.leontief.ru 4. Сайт exlibris.ng.ru 5. Сайт rels.obninsk.com
© Рефератбанк, 2002 - 2018