Особенности мотивации персонала к труду на современном российском предприятии

Содержание : Введение ……………………… … … … … … … … … … … … … … … … … … ..3 1. Мотивация как функция упр авления …………… … … … … … … … … … … … 4 2. О рганизация стимулирования и мотивации персонала на примере ОАО « Ж ировой комбинат » ………… …… … ………… … …………… … ……… ...10 2.1. Анализ мотивации персонала на ОАО « Жировой комбинат » …… … ...10 2.2. Проблем ы мотивации к труд у на ОАО « Жировой комбинат » …… … ..12 3. Пути совершенствован ия мотивации персонала ………………… … … … ... 15 3.1. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор мотивации персонала …………………… … …… ……… … …… … …… .15 3.2. Система социально-психологических факторов в управ лении стим улированием персонала……………… … …… …………………… 16 Заключение ………………… … … … … … … … … … … … … … … … … … …...20 Библиография …………… … … … … … … … … … … … …… … … … … … …...23 Глоссарий ………………… … … … … … … … … … … … … … … … … … … …. 24 Введение В сегодняшн их экономических условиях говорить о каком-либо фундаментальном росси йском опыте в области мотивации и стимулирования персонала было бы преж девременно, и вот по какой причине. Проблема мотивации несет на себе отпе чаток доставшейся нам в наследство от прежней сист емы « советской специфики » , с которой необходимо считаться как с об ъективной реальностью. Другой реальностью являются особенности характ ера, мышления и поведения российского работника, не учитывать которые пр и создании различных программ мотивации нельзя. Процесс управления пе рсоналом достаточно сложен и требует не только постоянного внимания, но и учета особенностей российского менталитета. Руководите лям следует понимать, что физическое присутствие человека на работе еще не означает его эффективную деятельность. Не будучи мотивированным сам ой компанией, сотрудник может подписать контракт, выйти на работу, но исп ользовать только 10% своих возможностей. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его пов едения и какими способами они могут быть приведены в действие, можно раз работать эффективную систему форм и методов управления персоналом [ 8 ] . Цель работы выявить существующие на предприятии метод ы мотивации персонала, дать рекомендации по улучшению стимулирования п ерсонала к труду. Для выполнения этой цели были изучен теоретический материал и выполнен анализ мотивации персонала на ОАО «Жировой Комбинат». В работе были использованы труды 1. Мотивация как функция управления При планировании и организации работы руководител ь определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сдела н эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решени я в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для дост ижения личных целей или целей организации. Мотивы – это совокупность психологически движущих причин, обуславлив ающих поведение, действие и деятельность людей. Мотивационная структура – совокупность различных мотивов, обуславлив ающих поведение людей. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако ис следование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудн ика на рабочем месте. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и про цессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих п онятий: потребности и вознаграждения. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждени е к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вы рабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовани и можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к дей ствию. Нужда, потребность побуждают или мотивируют человека к действию. В широком смысле мотивация - это функция управлени я, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей о рганизации и/или личных целей. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры ис пользуют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по служ бе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), пол учаемые посредством самой работы [3, c .121] . Система стимулирования – это совокупность взаимосвязанных и взаимодо полняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность чел овека для достижения поставленных целей. Стимулы делятся на : 1) м ате риальн ые: a) денежные (заработна я плата, доплаты, надб авки, ссуды и льготные кредиты); b) не денежные (ме д ецинское обслуживание, страхова ние, пут евки, питание, подарки и т.п.); 2) функциональных (улуч шение организации труда, улучшение условий труда). Нематериа льные стимулы состоят из социально-психологических (общественное приз нание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификац ии, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий гра фик работы, доп. отпуск). Таким образом, мотивация зависит от потребностей , ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за вы полненную работу. Функции мотивов: 1) ориентирующая (мот ив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого по ведения); 2) смыслообразующая (мотив опреде ляет собой субъективную значимость данного поведения для работника, вы являя его личностный смысл); 3) опосредующая (мотив рождается н а стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение); 4) мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности); 5) оправдательная (человек оправд ывает свое поведение). Различают следующие виды мотивов: 1) мотивы побуждения ( истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям); 2) мотивы суждения (провозглашаем ые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим с воего поведения); 3) мотивы тормоза (удерживают от оп ределенных действий, деятельность человека обосновывается одновремен но несколькими мотивами или мотивационным ядром) [2, c .94] . Например, д ля повседневного трудового поведения в мотивационное ядро входят след ующие мотивы: мотивы по обеспечению первоочередных наиболее важных соц иальных потребностей; мотивы признания, то есть стремление человека сое динить свою функциональную активность с определенным родом занятий. Мо тивы престижа, стремление работника реализовать свою социальную роль, з анять достойный социальный статус. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен: 1) установить набор к ритериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотруд ника; 2) создать атмосферу, благоприятн ую для мотивации работников; 3) активно общаться со своими сотр удниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут [4, c .1 5 ] . Внутрення я мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она инт ересует человека, позволяет реализовать его природные способности и ск лонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, д обросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием работы суще ственным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития опре деленных качеств человека, полезность данного вида деятельности для гр уппы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работ ника, его этической ориентации. Однако в последние годы появился альтернативный взгляд на мотивирован ие персонала предприятий, и проблема мотивации стала рассматриваться п од несколько другим углом. Даже те, кто твердо придерживался какой-либо и з традиционных теорий мотивации, допускают, что возможен и иной подход к решению этого вопроса. Есть мнение, что склонный к мотивации человек - это человек с детской психикой. Сформированная личность должна быть психол огически самодостаточной и интеллектуально независимой. А если руково дитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает о дно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступен ьку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный ад екватно оценивать обстановку [ 4, 17 ] . Такая точка зрения на мотивацию – не единственное или исключительное я вление. Многие руководители ведущих компаний на данный момент если не от вергают мотивацию полностью, то по крайней мере переосмысливают ее и ее влияние на рабочий процесс . Важнейшим фактором результативности работы сотр удников является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понят ие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно неда вно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось лиш ь в гуманитарных науках, таких как социология, педагогика и психология. С егодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое приме нение во всех странах с развитой рыночной экономикой. Современные теории мотивации, основанные на результатах психологическ их исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. Теории мотивации бывают содержательными (Маслоу, Альдерфера, Мак Клелла нда, Герцберга) и процессуальные (ожидания Врума, справедливости Адамса, Портера-Лоулера). Между тем ц елесообразно объединить эти две группы теорий мотивации, так как первая из них принимает за основу мотивы в статике, а вторая - в динамике. Как и люб ой вопрос в теории организации, проблему мотивации следует изучать одно временно как структуру (субстанцию) и как процесс. Субстанция без движен ия мертва. Поэтому на стадии планирования работ следует разрабатывать и включать в планы показатели мотивации, учитывающие ситуационные альте рнативные варианты достижения цели, а при реализации планов - выбирать н аиболее эффективный вариант [1, c . 205] . Прежде чем приступить к разработке системы мотива ции, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является с тадия развития компании (становление, рост, развитие ил и упадок) , т. к. приоритеты системы мотивации для ка ждой стадии различны . Крайне важн о при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жи знью, а была чутко настроена на решение стратегических задач компании. Наиболее распространенной ошибкой является разр аботка системы мотивации “на века”. В этом случае рано или поздно она неи збежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполаг ает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как с истема мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленн ых задач, преодолению сложностей, “повышению планок”. Кроме того, ко все му хорошему рано или поздно привыкают. Наверное, не существует идеальной и абсолютно спра ведливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенно й. С истема мотивации должна быть: · проста и понятна всем; · прозрачна и публична; · максималь но объективно учитывать результаты деяте льности, квал ификацию и т. д.; · принимать ся (утверждаться) коллегиально. Только при с облюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мне ние, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности. По мнению большинства российских менеджеров, само й сложной является разработка материальной системы мотивации. Невозмо жно выстроить справедливую систему материальной мотивации, если не буд ут абсолютно прозрачными критерии оценки принятия решений. Область управления персоналом очень далека от точ ной науки. Не всегда можно оценить в цифрах эффект от внедрения того или и ного предложения по системе мотивации, а самые правильные действия не вс егда приведут к ожидаемому результату. Необходима осознанная и целенап равленная работа многих участников процесса внедрения системы мотивац ии (руководства компании, управления по работе с персоналом, руководител ей линейных подразделений и проч.) по формированию оценки и восприятию с отрудниками общей системы мотивации компании. Необходимы согласованны е усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата. 2. О рганиз ация стимулирования и мотивации персонала на примере ОАО "Ж ировой комбинат " 2.1. Анализ мотивации персонала на ОАО "Жиро вой комбинат" Открытое ак ционерное общество "Жировой комбинат" является в настоящее время частны м предприятием. ОАО "Жировой комбинат" является одним из крупнейших пред приятий пищевой промышленности Свердловской области. На протяжении вс его своего существования комбинат производит и реализует продукцию ма сложировой промышленности. Основными направлениями деятельности пред приятия является выработка майонеза, маргарина, растительного масла, мы ла. Комбинат начал функционировать в 1959 году. Сегодня ОАО "Жировой комбинат" является одним из крупнейших ро ссийских предприятий своей отрасли. Это современное, динамично развива ющееся предприятие с большим потенциалом и перспективами [10] . ОАО "Жирово й комбинат" обладает высоким техническим потенциалом. Продукция выраба тывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных иност ранных фирм . Пищевое сырье поступа ет из различных регионов нашей страны. Номенклатура продукции предприятия включает майонезы, маргарины, подс олнечное мас ло, кетчуп, горчица, жиры, мыло . Вся продукция вырабатывается по передовым технологиям, утве ржденной нормативно-технической документации и отвечающей высокому на учно-техническому уровню, что подтверждается многочисленными наградам и. Между тем, для дальнейшего развития предприятия су щественное значение имеет использование его кадрового потенциала, пов ышение эффективности системы управления персоналом и стимулирования п роизводительности работы коллектива. В управлении персоналом ОАО "Жировой комбинат" применяются следующие гр уппы методов: · административно- организационные методы управления: р егулирование взаимоотношений сотрудников посредство м положений о структурных подразде лениях и должностны х инструкций; и спользование властной мотивации (из дание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении те кущей деятельностью предприятия; · э кономические методы управления: м атериальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работни ков сдельной формы оплаты труда; · Социально-психологические мет оды управления: р азвитие у сотрудн иков чувства принадлежности к организации с помощью формирования стан дартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использо вания логотипов компании, обеспечения сотрудников фир менной рабочей одеждой и т.п.; с тимулирован ие труда работников посредством предост авления социальных гарантий, организации организационных праздников д ля сотрудников и их детей. Основной ак цент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Индивидуальные заработки работников комбината опреде ляются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами произв одственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размер ом не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система опл аты труда. Заработная плата работников складывается из: · должностного оклада; · доплат; · премий . Премирован ие рабочих ( либо депремирование) ос уществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табел ю и распоряжений начальников цехов [10] . Проведенный анализ условий оплаты труда и премиро вания показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предп риятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производс тва к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. Среди методов социально-психологического стимулирования, используемы х на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабоче го места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных пра здников и др. Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с пом ощью сочетания административных, экономических и социально-психологич еских методов управления. Используемые ОАО "Жировой комбинат" социально- психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирова ние, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувс тво принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабил ьный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текуче сти кадров и снижает затраты н а поиск новых трудовых ре сурсов . 2. 2 . Про блемы мотивации к труд у на ОАО "Жировой комбинат" Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутр ипроизводственных резервов стимулирования не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономическ ого стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фа ктически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в пов ышении эффективности производства. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффекти вным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной ор ганизации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответс твия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все э то проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате св ерхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финан совым результатом деятельности предприятия и др [10] . Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью ра зработки новой эффективной системы мотивации на предприятии. Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труд а работников ОАО "Жиркомбинат" так же являются следующие аспекты: · в осн овном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиаль ных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персон ала, что значительно снижает заинтересованность и производительность ; · в некоторых случаях используется повременная оплата труда, пр и том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также при водит к значительному сн ижению производительности тр уда; · о перативным управлением производственного подразделения за нимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления д анного вида деятельности. Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляют ся в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. Целью управления сложившейся экономической ситуа цией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персона ла в повышении результативности функционирования предприятия . Для достижения нужного эффекта необходи мо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития им еющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирова ния путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. 3. П ути соверше нствования мотивации персонала 3.1. Разработка системы управлен и я деловой карьерой как фактор мотивации персонал а Карьерное стимулирование сегодня все более привле кает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать в нутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер ст имулирования эффективного труда и развития профессионального потенци ала сотрудников. Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития вн утреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его поте нциала является планирование карьеры. Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивиру ющего воздействия должны: · регулярно предлагатьс я; · быть открытыми для всех работн иков; · модифицироваться, если их оцен ка показывает, что необходимы изменения. Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей раб отника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися н а предприятии [7, c .12] . Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развит ию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные ко нсультации. 3.2 Система социально-психологических факторов в управлении ст имулированием персонала Говоря о ис пользовании социально-психологических методов стимулирования персон ала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стр атегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношения х между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприят ии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспек тивах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Рассмотренные выше меры по развитию системы мотив ации персонала на ОАО "Жировой комбинат" неизбежно требуют усовершенств ования применения социально-психологических методов и концепций управ ления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направлен ия усовершенствования использования социально-психологических метод ов в мотивации персонала: · Поддержание благоприя тного психол огического климата в коллективе; · Развитие системы управления конфликтами ; · Формирование и развитие орган изационной культуры. Нормальный психологический климат не создается в о дин день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэ тому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очен ь высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управле ния, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой ор ганизации не будет конфликтов. Управленческому персоналу ОАО "Жировой комбинат" п ри развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироватьс я на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться и збегать деструктивных конфликтов особенно важно. Д ля выхода из конфликта необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по во зможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), старая сь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этог о можно используются следующие группы методов: · о гран ичение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационн ых механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), п риводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих колле ктив ; · м етоды, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (со вместных целей для конфликтующих под разделений, сотру дников и т.п.); · м етоды, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы воз награждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствов ания улаживанию имеющегося конфликта и т.д. Организаци онная культура существует независимо от того применяются ли специальн ые методы ее формирования руководством предприятия. Основные методы формирования и поддержания органи зационной культуры, которые могут быть использованы ОАО "Жировой комбин ат": · п овед ение руководителя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые пред полагается за крепить и развить у подчиненных; · обучение персонал а; · к ритерии отбора в организацию. Поддержание оргкультуры в проц ессе реализации основных управленческих функций ; · о рганизационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в орга низации . При этом на оргкультуру мо гут повлиять даже разовые отступления от установленно го (или декларируемого) порядка; · ш ирокое внедрение корпоративной символики. Для увеличе ния заинтересованности персонала в результативности функционировани я предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации: 1) р азви тие организационной культуры предприятия (система общих для всего перс онал а ценностных ориентаций и норм); 2) система участия работников в распределении общего хозяйственного результат а, капитале предприятия и развитие сотрудничества ; 3) о бслуживание пе рсонала – все формы социальных ль гот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам ; 4) п ривлечение персонала к принятию решений : согласование с работником определенных решений, прини маемых на рабочем месте, в рабочей группе; 5) "Job" – факторы : мероприятия, на правленные на количественные и качественные изменения рабочего задани я и поля деятельности ; 6) Организация рабочего места ; 7) Информирование работников , доведение необходим ы х сведений о делах предприятия [5, c . 8] . По сути дел а, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и пр актика управления и на что следует обратить внимание руководству для по ддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной куль туры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития комп ании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной ку льтуры предполагает восприятие организации не только как технико-экон омической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс форм ирования организационной культуры представителей высшего руководств а повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведен ия. Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономическ их методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности ины х составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных сти мулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериал ьного стимулирования на производительность труда и соотнести его с вли янием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной. В предложенной же для ОАО "Жировой комбинат" улучшенной системе мотиваци и персонала определяющими факторами стимулирования будут система мате риального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер. Заключение Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотиваци я является основополагающим фактором побуждения работников к высокопр оизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивац ии, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управ ления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характе ристик. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персон ала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требуе т больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно боль ше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы опре деляет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, ес ли выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достиж ения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создат ь ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ни м задачи. Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к ра боте, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой зак ономерности действия стимулов, видят только в материальном вознагражд ении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет дейст вовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться. У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жи знь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотиваци и, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику по ведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно п роявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели. Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового по ведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет чело век, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересн ой работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс , а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализируе т способности, реализует свой психологический потенциал. На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО "Жировой комбинат" можно сделать вывод, что система стимулирования п ерсонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых п одходов и тенденций кадрового менеджмента. Можно предложить следующие основные направления развития система стим улирования персонала на ОАО "Жировой комбинат": · Развитие системы упра вления деловой карьерой; · Применение новых стимулирующ их форм оплаты труда; · Расширение использования соц иально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирова ние благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Были рассм отрены возможности усовершенствования системы стимулирования труда с отрудников ОАО "Жировой комбинат" в предложенных направлениях. В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования пер сонала следует осуществить следующие мероприятия: Для формирова ния системы управления карьерой: 1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры со трудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управлени я адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдви жение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы н а предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме ; 2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальн ейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов с тимулирования. Для повышения экономического стимулирования существующая на ОАО "Жиро вой комбинат" сегодня система оплаты труда должна быть дополнена систем ой участия работников в прибыли организации и построением управления п ерсоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться э ффективность труда каждого работника. Для усовершенствования социально-пс ихологических методов мотивации персонала ОАО "Жировой комбинат" необх одимо: 1) Поддержание благоп риятного психологического климата в коллективе на основе развития сис темы управления конфликтами, 2) Формирование и развитие органи зационной культуры на основе. Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с с овершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтере сованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность все й системы управления предприятием. Библиография 1. Основы менеджмента / Под ред. А. И. Афроничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528с. 2. Колошенко В. И., Барт Т . В. Основы менеджмента. – М.: Москва, 2006. – 299с. 3. Полукарпов В. П. Основы менеджмента. – М.: Кронус, 2008. – 240с. 4. Успенская Е.А . Стратегия эффективной мотивации // Справ очник по управлению персоналом . – 2009. - №2 - с. 15-18. 5. Филина Ф.Н. Как мотивиров ать персонал в условиях кризиса // Русский бухгалте р. – 2009. - №3 – с. 7-11. 6. Аширов Д. А. Мотивация и вознагражден ие персонала. – М.: Гильдия мас теров, 2001. – 125с. 7. Мазо Б. заработна я плата как основной способ мотивации и стимулирования персонала // Кадр овик. Кадровый менеджмент. – 2009. - №5 – с. 12-14. 8. Шаповалов Д. «В поиска х золотого ключика», или Особенности национальной мотивации // www . zhuk . net 9. Википедия. Свободная энциклопедия // ru . wikipedia . org 10. Контрагент // www . k - agent . ru Глоссарий Денежное вознаграждение - де нежная оплата труда работников в виде заработной платы и премиальных вы плат, зависящая от количества и качества труда. Конфликт - особое взаимодейс твие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместим ых взглядах, позициях и интересах. Менеджмент - означает создани е, управление, контроль и максимально эффективное использование социал ьно-экономических систем и моделей различных уровней. Мотив а ция - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленнос ть, организованность, активность и устойчивость; способность человека д еятельно удовлетворять свои потребности. Мотивы - это совокупность пси хологически движущих причин, обуславливающих поведение, действие и дея тельность людей. Мотивационная структура - со вокупность различных мотивов, обуславливающих поведение людей. Организационная культура - система ценностей и норм, которые разделяются сотр удниками социальной организации и определяют их организационное поведение . Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Система стимулирования - это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздейств ие которых активизирует деятельность человека для достижения поставле нных целей.