Исторические корни и особенности немецкой системы менеджмента

Исторические корни и особенности немецкой системы менеджме нта Содержание Введение Модель менеджмента в Германии Особенности немецкой модели менеджмента 1. Стимулирование профес сиональной подготовки 2. Техническая подготовленность ме неджеров 3. Уважительно е отношение к компетентности 4. Расширенный объем ответственности и полномочий 5. Лояльность менеджеров 6. Качество и инновации 7. Эффективные трудовые отношения 8. Формализованный производственн ый менеджмент Западные и вос точные немцы: различия в деловой культуре и поведении менеджеров Заключение Список литературы Введение . Примерно в начале 70-х годов в зарубежной литературе по менеджменту появилось понятие "национальны е ос обенности менеджмента ", с помощью которого начали о бозначать то самобытное, своеобразное и неповторимое, что свойственно с истеме и процессу управления, работе руководителей в данной стране. Национальный менеджмент обус ловлен историей развития страны, ее культурой, традициями, обычаями, мор альными ценностями. Исследование национальных сти лей управления стало одним из характерных научных направлений, что объя сняется следующими обстоятельствами: · Другой стиль управлени я - это зеркало, в котором отражается собственный стиль. Чтобы совершенст воваться, нужно уметь сравнивать. · Изучать национальный менеджмен т - значит осваивать неповторимый управленческий опыт, перенимать то цен ное, что может быть трансформировано к условиям данной страны. · Систематическое изучение заруб ежного опыта выступает как одно из необходимых направлений совершенст вования "своего" управления · · Чтобы успешно управлять предпри ятием на территории другой страны, нужно уметь совместить свой стиль со стилем управления, характерным для другой страны. На основе изу чения практики управления в разных странах определены и раскрыты черты ряда национальных систем менеджмента - американского, английского, запа дногерманского, японского и др. Рассмотрим немецкую модель управления компанией. Модель менеджмента в Герма нии. Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует счита ть выдающегося ученого, социолога и экономиста Ма ркса Вебера(1864-1920). М.Вебер был в первую очередь ученым-с оциологом, ряд его исследований имел прямое отношение к экономике, менед жменту и бизнесу. Концепция бюрократической рационализации , разработанная М.Вебером, явилась важной вехой становл ения классического менеджмента. Он считал, что компании должны управлят ься на безличной, сугубо рациональной основе, названной им «бюрократиче ской» (не следует путать с современной трактовкой этого термина). Бюрокр атия (по Веберу) – система управления не на основе личных оценок, а в соот ветствии с точным следованием индивидов определенным правилам и проце дурам. Формальная рационализация, по М.Веберу, подразумевала процесс, в х оде которого выбор действующими лицами средств достижения цели полнос тью был детерминирован правилами, предписаниями и законами, имеющими ун иверсальное применение. Концепция включала: четкое определение должно стных обязанностей и ответственности работников; введение формальной отчетности; разделение функций собственности и управления. Это были безусловно прогрессивные базовые положения, характер изовавшие суть менеджмента. М.Вебером формулировались условия реализации пред ложенной им концепции : · Должности организуютс я в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, каждая должность находится в подчинении выщестоящей. Объем власти и объ ем полномочий по мере движения вверх по уровням иерархии возрастает. · Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень кот орой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением. · Все административные (управленч еские) акты и решения оформляются в письменном виде; ведение записей есть память организации , обеспечивающая преемственность во вр емени. · Менеджеры не являются собственниками организации ; они – нае мные сотрудники; они работают только в интересах с амой организации , а не в интересах отдельных персон и групп. · Менеджеры работают в соответств ии с четкими правилами и процедурами , что должно гарантировать надежность и предсказуемость их поведения. Формальные установк и, которые определяют и контролируют поведение всех работников во время работы , способствуют обеспечению трудовой дисципл ины и контролю для достижения поставленных целей. В конечном итоге гаран тируют стабильность организации. · Важной хара ктеристикой бюрократического менеджмента являлась рациональность , которая требовала испо льзования наиболее эффективн ых средств выполнения задач организации. Все принимаемые решения должн ы вести прямо к выполнению задач организации. Не отрицая ря да недостатков теории М.Вебера, следует отметить, что она является вполн е актуальной и сегодня (особенно для таких стран, как Россия). Теория рационализации М.Вебера имела мн огих последователей, в том числе и в наше время, и ок азала серьезное влияние не только на немецкую школу менеджмента , но и на многие другие школы развитых стран мира. Особенност и немецкой модели менеджмента . Наиболее часто в сравнительных исследованиях выде ляют следующие особенности немецкой модели менеджмента. 1. Стимулирование проф ессиональной подготовки. Характерные черты немецкой модели менеджмента можно обнаружит ь в национальной системе профессионально-технического образования, от личающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремес лам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государ ственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовк у на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 день в нед елю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-т ехнического образования утверждается тремя институтами – правительс твом, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осущ ествляется местными торгово-промышленными палатами. Как минимум 5% среднегодовой численности рабочей си лы немецких предприятий составляют учащиеся системы профессионально-т ехнического образования. Примерно 70% рабочих на промышленных предприяти ях прошли через эту систему и сдали квалификационные экзамены, учитываю щие отраслевую специфику и потребности конкретного предприятия. Для ср авнения: подобную квалификацию в Нидерландах имеют около 40% рабочих, а в С ША и Англии – 30%. Важное значение в подготовке квалиф ицированной рабочей силы имеет институт наставничества. Примерно 2/3 нас тавников на немецких предприятиях имеют сертификат мастера. В результа те немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за ра мки потребностей конкретной профессии. Стимулирование роста профессионального мастерст ва играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается т олько рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалистов постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми п равилами и инструкциями. Адаптация к меняющимися или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а з атраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими. 2. Техническая подгото вленность менеджеров. Немецкие мен еджеры известны как специалисты . Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко ценит ся общеуправленческая подготовка и соответственно, степень МВА не явля ется распространенной. Поскольку менеджмент в Германии не считался отд ельной научной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980-х го дов были редкостью в отличие от США. Немцы полагали, что менеджмент как са мостоятельная дисциплина может породить эгоизм, нелояльность, а также о пасную тенденцию к пренебрежению качеством продукции. В немецкой делов ой речи в качестве похвалы гораздо чаще используется прилагательное internehmerisch (предприимчивый, и нициативный), чем managerhaft (у правленческий). Как отмечает Г.Хофстеде, менеджер не является культурным героем в Германии, если кто и может считаться таковым, то это скорее инжен ер. В 1980-х годах были созданы две биз нес-школы, преподавание в которых ориентировалось на изучение и развити е немецкого стиля менеджмента. Постепенно появляются программы МВА, в то м числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-школами. Однако к настоящему времени в между народных рэнкингах программ МВА не представлено ни одной немецкой бизн ес-школы или университета. Для немецких менеджеров, мастеров и наставников бо лее типично высшее техническое образование. До настоящего времени прим ерно 2/3 топ-менеджеров имели так ое образование, а половина из них – докторские степени (в немецкой научн о-образовательной квалификации) в области права, экономики и технически х наук в примерно одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнени ю с британскими менеджерами предпочитают говорить о менеджменте как та ковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к к оторым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблем ами. Причем многие из них прошли через систему ученичества, через систем у профессионально-технического образования. Профе ссиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, произ водственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприят ии. Вследствие высокого уровня технического образова ния специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отдален от производственно-технологического процесса, как это имеет ме сто в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена рассматривают техническ ую компетентность как наиболее важную составляющу ю своих властных полномочий. Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшег о звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше работать с финансовой отчетнос тью вместо того, чтобы глубже и зучать производственные процессы на предприятии . Н емецкий менеджер убежден, что отлаженный технический процесс и высокок ачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономиче ской эффективности по сравнению с другими факторами. 3. Уважительное отношен ие к компетентности. Профессионал изм и компетентность играют решающую роль в немецк ой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Нем ецкие менеджеры ценят высокую квалификацию работников и стремятся быт ь ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение созд ает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами немецкой организации . Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и админи стративно-управленческим персоналом, поддерживае мым высококвалифицированными рабочими. Что касается управленцев в немецких компаниях, то и х авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерархии. Высокий уровень квалификац ии немецких менеджеров позволяет им действовать посредством более пло ской иерархии и шире простирать свои контроль. Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т.п. – все эт о базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образ ование) является важным требованием при приеме на р аботу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производс твенный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязы вается с функциональными обязанностями и продвижение получается относ ительно медленным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более выс окий образовательный уровень. 4. Расширенный объем от ветственности и полномочий. Если линейны й персонал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в конт роле и помощи со стороны административно-управленческого аппарата, уде льный вес которого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. При этом больше доля производственных управленцев. Г.Хофстеде пишет, что высококвалифицированными и ответств енным немецким работникам не обязательно нужен для их «мотивации» мене джер американского типа («дженералист»). Они считают, что руководитель и ли мастер должен поручить им задания и выступать в качестве эксперта в р ешении технических проблем. 5. Лояльность менеджер ов . Среди немецк их менеджеров меньше распространена перемена мест работы и соответственно выше уровень корпоративно й лояльности. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии состав ляет 8 лет, в то время как в американских фирмах – 3 года. В исследовании Р.С тюарт 20 из30 обследованных немецких управленцев на одном предприятии был и занять свыше 5 лет, а 6 из них – свыше 20 лет. С точки зрения британцев (как и а мериканцев) столь длительный непрерывный стаж работы на одном предприятии имеет или будет иметь губ ительный эффект. Для немцев же длительный стаж работы на одном рабочем м есте позволяет добиться необходимого уровня техни ческой компетенции. Многие немецкие предприятия давно уже используют принцип заместителей, или «те невых работников». В таких организациях менеджеры подбирают и обучают с воих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и последовательност ь процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни и т.п. служебные обя занности выполняются заместителями. 6. Качество и инновации. Качество про дукции, своевременная ее доставка и послепродажное обслуживание являю тся основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Выс окий уровень доходов немецких потребителей, позволяет им платить за выс окое качество. Стратегией, позволяющей сохранить и укрепить свои конкур ентные позиции на рынке, было и остается техническое совершенствование и инновации. Такая стратегия может реализовываться различным путем: чер ез слияния и поглощения, создание совместных предп риятий , закупку патентов и лицензий или инвестиров ание в НИОКР. Последний подход является наиболее распространенным в нем ецких компаниях, которые по сравнению с фирмами дру гих стран тратят существенно большую часть доходов на финансирование НИОКР. П ричем считается, что в кризисные годы эта доля должна быть даже больше. Немецкие компании активно сотрудничают с универси тетами и НИИ и организациями (общество имени Макса Планка, общество имен и Фрауенгофера), которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице федерального министерства образования и научных исследований. Еще один немецкий феномен – это Ассоциация произво дителей в машиностроении ( VDMA ). Состоящие в ней предприятия и организации платят 0,5% своих год овых доходов в исследовательский фонд, средства которого расходуются н а отраслевые НИОКР. 7. Эффективные трудовы е отношения. Стабилизиру ющим фактором для немецкой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между менеджерами и профсоюзами, а также рабочими советами. Для послевоенной Германии не св ойственны те классовые антагонизмы , которые имели место в Великобритании, Франции и Италии. Немец кая культура менее индивидуалистична по сравнению с англосаксонской. П оэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников , управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе. 8. Формализованный прои зводственный менеджмент. Немецкие мен еджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде ин струкции, правил, обязанностей и т.п. Менеджеры склонны меньше импровизи ровать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность – точное определение роли и правил – особенно к ультивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Не мецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать пла новую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокр ащение отдела планирования. Западные и восточные немцы: различия в деловой культуре и пов едении менеджеров. Сравнительные исследования по немецкой модели мен еджмента, выполненные до 1990-х годов, опирались в основном на западногерма нскую практику управления и мало уделяли внимания особенностям делово й культуры и управленческих отношений в бывшей ГДР. Между тем в уже объед иненной Германии отмечаются определенные различия в поведении западны х и восточных немцев, что нашло отражение в результатах исследования по программе GLOBE ( The Global Leader ship and Organizational Behavior Effectiveness Research Program ). При инт ерпретации этих различий (табл.1) следует иметь в виду, что процесс объедин ения двух Германий создал ассиметричную ситуацию, поскольку не произош ло культурного объединения (объединения равных сторон). Напротив, культу рная система бывавшей ГДР, образно говоря, за одну ночь была заменена сис темой ФРГ. Таблица 1 Параметры культуры Бывшая ФРГ Бывшая ГДР «как есть» «как должно быть» «как есть» «как должно быть » Избегание неопределенности 5,22 3,32 5,16 3,94 Ориентация на будущее 4,27 4,85 3,95 5,23 Дистанция власти 5,25 2,54 5,54 2,69 Коллективизм (институциональный) 3,79 4,82 3,56 4,68 Коллективизм (групповой и семейный) 4,02 5,18 4,52 5,22 Гуманистическая ориентация 3,18 5,46 3,40 5,44 Ориентация на достижения 4,25 6,01 4,09 6,09 Равенство полов 3,10 4,89 3,06 4,90 Настойчивость в достижении цели 4,55 3,09 4,73 3,22 На первый взгляд кажется удивительным, что за относ ительно небольшой промежуток времени (около 40 лет холодной войны) полити ческие и экономические различия вызвали различия в общественной культуре , которые дают о себе знать и в сегодняшней Германии. Так, например, менеджеры из бывшей ГДР демонстрирую т более высокую степень избегания неопределенности (3,94) по сравнению с ме неджерами Западной Германии (3,32). Этот факт можно объяснить продолжающимися и все е ще значительными экономическими и политическими переменами после паде ния железного занавеса в 1989 году и последующего воссоединения Германии. Данный показатель, вероятно, о тражает сложный характер перемен, и как следствие жители новых земель ож идают большей стабильности в их жизни. Другое различие между западно- и восточногерманск ими менеджерами обнаруживается по параметру «ориентация на будущее». С одной стороны, по сравнению с западными, восточные немцы более критично воспринимают положение дел («как есть»), т.е. их показ атель меньше, когда речь идет о шаблонах практическ ой деятельности. С другой стороны, если имеются в вид у представления об иде альном сос тоянии («как должно быть»), то для восточных немцев показатель ориентации на будущее оказывается выше. Это характерно для обществ, в ко торых люди надеются извлечь выгоду из будущих событий. Такое ожидание бо льше относится к восточным немцам, для которых более высокий уровень жиз ни на Западе является притягательным образцом. В этом плане западные нем цы более скептичны и склонны сохранять существующее положение дел. Различия в восприятии дистанции власти, по всей вид имости, обуславливаются дискриминационным отношением к восточногерма нским менеджерам и работникам со стороны их западных коллег. Многие руководители и менеджеры из бывшей ГДР в новых условиях не были продвинуты или были даже понижены в должности и заработной плате по сравнению с зачастую бол ее молодыми западногерманскими менеджерами. Капит ализм с его акцентом на индивидуальных достижениях и высокой гибкости п обудил восточных немцев задуматься об их коллективистских культурных традициях, например достоинствах близких отношений с друзьями и семьей в преодолении повседневных трудностей на работе и в жизни. Когда эйфория после воссоединения прошла, и начались годы конкуренции, перспективы на ближайшее будушее для восточногерманских менеджеров стали более угро жающими. Заключение. Таким образо м, проведенный анализ показывает, что немецкий стиль управления являетс я довольно своеобразным и специфичным и по своим чертам отличается от др угих национальных стилей. Немецкий менеджмент по-своему обеспечивает высокую эффективность прои зводства и, следовательно, прибыль. Однако вопрос о возможности переноса немецкой упр авленческой практики представляется неочевидным, считается, что на это м пути есть определенные трудности. Во-первых это культурные различия. Д ругая причина состоит в зависимости немецкого стиля от институциональных факторов. Многие из е го уникальных свойств (наприм ер, специфика трудовых отношений) действенны в конкретной деловой систе ме и поэтому не могут более или менее легко переносится в другие страны; б уду чи продуктом истории и культуры Германии, вряд ли они могут быть воспроизвед ены где-то еще . Исследователи называют только две ст раны со схожим культурным профилем, где возможно применение немецкой уп равленческой модели – это Австрия и Швейцария. Это подтверждает, что не возможно перенять своеобразие другого национа льного стиля, можно только заимствовать некоторые элементы и пытаться о своить их с учетом своего национального стиля. Список литературы. 1. С.Э.Пивоваров, Сравнител ьный менеджмент. - Питер, 2006 2. Западноевропейские модели социа льно-экономического развития.- М., 2000 3. Зарицкий В.Е. Экономика Германии: п уть по лестнице, ведущей вниз. – М., 2003 4. Менеджмент и рынок: германская мо дель . – М., 1995 5. Погорелецкий А.И. Экономика зарубежных стран. – СПб., 2000