Управленческие конфликты

Управленческие конфликты Содержание В в едение …………………………………………………………………… .3 Глава 1. Характеристика конфликта 1.1 Определение конфликта и его признаки ……………………………… 5 1.2 Классификация ко нфликтов …………………………………………… 7 1.3 Функции, п ричины и этапы развития конфликта ……………………10 Выводы по главе 1 …………………………………………………………14 Глава 2. Управление конфликтом. 2. 1 Стратегии поведени я руководителя в ходе конфликта …………… ...15 2.2 Методы разрешения конфликтов ……………………………………..20 Выводы по главе 2 …………………………………………………………24 Глава 3. Переговоры как конструктивная модель разрешения ко нфли к то в . 3 .1 Понятия переговоров и условия их проведения ………………… …..25 3.2 Типы и структура переговоров …………………………………… …..29 3.3 Условия успешного разрешения конфликтов ……………………… ..32 Выводы по главе 3 …………………………………………………………35 Заключение …………………………………………………………………36 Список использованной литературы ……………………………………...37 Введение Очевидно, ка ждому человеку приходилось сталкиваться с конфлик т ными ситуациями. Конфликты проявля ются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во вза имоотношениях между людьми. Ничего странного в этом нет. Как образно зам етил американский психолог Б. Вуп: «Ж изнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке ре шений или оставить это другим». Поэтому руководителю, да и каждому культ урному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о ко н фликтах, способах пове дения при их возникновении, к сожалению, для большинства людей характерн о неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возник ает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать диско мфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, н анося тем самым ущерб здоровью участн и ков конфликта. Актуальност ь данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. При большом количестве публикаций, посвященных конкретн о-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых б ы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизни об щества в целом и индивида и частности. Вместе с тем, проблематика ко н фликта носит сугубо приклад ной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкрет ных ситуаций, в которых наблюдается столкн о вение интересов двух или большего числа сторон. Что бы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развивают ся такого рода ко н фликты. С практической точки зрения актуальность работы не менее значител ь на. В настоя щее время руководителям многих уровней не хватает элемента р ной конфликтологической культуры, н е хватает знаний о конфликтах, о п у тях их мирного решения. Многие руководители предпочитают реш ать возн и кающие конфликтны е ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что ес ть мирные и конструктивные методы выхода их конфлик та, привод я щие к ситуации «в ыигрыш – выигрыш». Задачи курсовой работы следующие: - выявить специфические особенности, функции, причины и типы ко н фликтных с итуаций; - дать содержател ьную характеристику стратегиям и методам разреш е ния конфликтных ситуаций. Логика курсовой работы определила ее структуру . В ней будет ра с смотрено: что же такое конфликт, какие бывают конфликты , как они могут развиваться, а также какие пути разрешения конфликтов наи более эффекти в ны. Люди ра зличны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводи т к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конф ликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и лич ных контактах. Как известно, конфликт имеет субъе к тивную природу, и поэтому необходи м анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновен ие. Даже внутри фирмы, по мере того как она становится более специализиро ванной и растет число ее подраздел е ний, почва для противоречий только расширяется. Управление конфликтом является одной из важнейших функций рук о водителя. Исследования показали , что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение р азличного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструкти в ные последствия. 1.Характери стика конфликта . 1.1 Определение и признаки конфликта. Существует д остаточное количество определений понятия «ко н фликт». Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный ста тус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение соперника. В данном опре делении четко и ясно указанны цели конфликтного вз а имодействия, возможные действия в случа е сопротивления оппонента, пр и чем действия перечисляются в порядке нарастания силы. Конфликт - столкновение противо положно направленных целей, и н тересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противо положных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизве стным. Несколько позднее было предложено такое представл ение конфликта : конфликт = конфликтная ситуация + инцидент Таким образо м, можно сформулировать признаки конфликта: - наличие ситуации, вос принимаемой участниками как конфлик т ной; - неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо межд у участниками конфликтного вз а имодействия; - желание участников п родолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей. Мескон М.Х., Альберт М ., Хедоури Ф. Основы менеджмента. − М.: 1992 с.517 Когда люди д умают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, с порами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда неже лательное, что его нео б хо димо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, ка к только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авт оров, принадлежащих к школе научного управления, административной школ е и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективно сти организации в большей степени опирались на определение задач, проце дур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку р а циональной организационной струк туры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способ ствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения воз никающих проблем. Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склон ны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возмож ность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, ме ж ду полномочиями и возможностями о дного лица и между различными гру п пами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфлик т как пр и знак неэффектив ной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить во з никновение конфликта. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эф фективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже м огут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет полож и тельный характер. В некоторых с лучаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на зас едании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятн о, снизит степень удовлетворения п о требности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит с посо б ность группы прини мать эффективные решения. Члены группы могут пр и нять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что пост у пают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выя вить разн о образие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений групп ой более эффективным, а также дает людям возможность в ы разить свои мысли и тем самым удовл етворить личные потребности в уваж е нии и власти. Это также может привести к более эффективному вы полнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных т очек зр е ния на эти докуме нты проходи т до их фактического исполнения. 1.2 Классификация конфликтов . Анализ и оценка к онфликтов предполагают их группировку, систем а тизацию, деление по существенным признакам, типам и вида м. Подходы к классификации могут быть самыми разными. Для управленческой конфли к тологии предпочтителен св ой подход: - конфликты, представляющие собой реакцию на пре пя тствия дост и жению основ ных целей трудовой деятельности; - конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой дея тельности; - конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как не соответствующего принятым социальным нормам совместной труд о вой деятельности; - сугубо личные конфликты между работникам, обуслов ленные несо в местимостью индивидуальных пс ихологических ха рактеристик - резкими различиями потребностей, интере сов, ценностных ориентаций, уровня кул ь туры в целом. В реальной д е ятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представ ляющие с обой сочетания нескольких из указанных типов. По направлени ю конфликты делятся на горизонтальные (в которых не з а действованы лица, находящиеся в по дчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и см е шанные (пре дставленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составл я ющие). Конфликты, имеющие «вертикал ьный» характер, наиболее нежел а тельны для руководителя, так как его действия рассматриваютс я всеми с о трудниками чер ез призму этого конфликта. И даже в случае полной объе к тивности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отнош е нию к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостае т информ а ционности или к омпетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, т о недопонимание компенсируется обычно домыслами. Наиб о лее распространены конфликты вер тикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт в озникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых от ношений и разумных аргуме н тов. Причинами являются обычно недостатки в организации деят ельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организаци и. Деструктивный конфликт в озникает когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не же лает учитывать интересы другой стор о ны или всей организации в целом либо когда один из оппонен тов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психо логически под а вить парт нера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональн ы ми и приводят к снижению личной удо влетворенности, группового сотру д ничества и эффективности организации. Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровож даемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных ф орм – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противор ечивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутр иличностный конфликт возникает и в р е зультате того, что требования не согласуются с личными це нностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку . Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой. 2 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.:Гардарики, 2002, с. 411 Межличностный конфликт , с амый распространенный, возникает там, где сталкиваются разные школы, ман еры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленно е соответствующими возможн о стями. В организации межличностный конфликт – это чаще всег о борьба р у ководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время и с пользования оборудования или одо брение проекта; эта борьба за власть, пр и вилегии; это столкновение различных точек зрения в решени ях проблем, ра з личных при оритетов. Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если ли ч ность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В пр оцессе фун к ционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные пр а вила поведения, которых придержив аются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредстве нно друг с другом не только как фун к ционеры организации. Возникают отношения, нерегламентирова нные ник а кими инструкци ями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие ин дивида группой. Межгрупповой конфликт часто возник а ет из-за отсутствия четкого соглас ования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: матери а лов, информации, нового оборудования, времени и т. д. 1.3 Функц ии, причины и этапы раз вития конфликта . Рассмотренные выше конфликты могут выполнять сам ые разные функции как позитивные, так и негативные. Таблица №1 Функции конфликтов Позитивные Негативные разрядка напряже н ность между ко н фликтующими стор о нами большие эмоциональные, материальные з а траты на участие в конфликте получение новой и н формации об опп о ненте увольнение сотру дников, снижение дисц и плины, ухудшение социально-психологического климата в ко ллективе сплочение коллектива организации при пр о тивоборстве с вне ш ним врагом представление о побежденных группах, как о вра гах стимулирование к и з менениям и развити ю чрезмерное увлечение процессом конфлик т ного взаимодействия в ущерб работе снятие синдрома п о корности у подчине н ных после заверше ния конфликта -уменьшение степени сотрудничества между частью с о трудников диагностика возмо ж ностей оппонентов сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта») Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возни кновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать: Недостаточн ая согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работни ков. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующ ие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновен ия линейного руководства с функциональными службами, обусловленные пл о хим товароснабжением, нер итмичностью поставок, низкой трудовой дисц и плиной, способы предотвращения которых со всей очев идностью вытекают из характера самих недостатков. Устарелост ь организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанност ей. Следствием этого является двойное или тройное п о д чинение исполнителей Ограниченность ресурсов . Да же в самых крупных организациях ресу р сы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно ра спределить м а териалы, люд ские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целе й организации. Выделение большей доли ресурсов одним б у дет означать недополучение их друг ими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различн ым видам конфликта. Недос таточный уровень профессиональной подгото вки . В этом случае возможность возникновения конфл икта обусловлена профессиональной н е подготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнен ие отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результа те этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею. Необоснованное публичное порицание одних и неза служенная (аванс и рован ная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «д о веренные л ица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует ко н фликт. Противоречие между функциями, входящими в круг до лжностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требо ванию руководителя . Особенно остро проявляется эт о противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократическ их процедур. Различия в м анере поведения и жизненном опыте. Встречаются люд и, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношен ию к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокр уг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ц енностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характерист и ках уменьшают степень вза имопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива. Неоп ределенность перспект ив роста . Если сотрудник не имеет пе р спективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энт у зиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бес конечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна. Н еблагоприятные физические условия . Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабоче го места тоже могут служить причиной конфликта. Недостаточность благожелательного внимания со с тороны мен е джера . Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к спр а ведливой критике, не внимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п. Психологический феномен. Эт о постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливе е, счастливее и т.д.). Исследователи выделяют несколько этапов в развитии ко нфликта. 1. Начальная фаза: - возникновение разногласий; 2. Фаза подъема: - нарастание напряженности; - конфликтное взаимодействие; 3. Пик конфликта: - эскалация конфликта; 2. Спад конфликта: Интенсивност ь Вторичный пик Рис. 1 Динамика конфликта. Доказано − ? если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема — на 46%, а на стадии пик — менее 5%, на с тадии спада — около 20%, на стадии втори ч ный период роста — менее 7%, на стадии вторичный пик — менее 2%. В ыводы по главе 1. Конфликт должен в осприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством соци альных систем, процессом и способом взаимоде й ствия людей. Конфликт предстает как осознание на уровне отдельного человека, с о циальной группы или более широкой общ ности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысле нное противостояние. Конфликт мож ет принимать множество форм. Какой бы ни была пр и рода управленческого конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Деление конфл иктов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными вида ми не существует и на практике возникают конфли к ты: организационные вертикальные межличностные; гори зонтальные и т.д. Конфликт мож ет быть функциональным, полезным для членов труд о вого коллектива и организации в цел ом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удо влетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллекти ва . Рассматрива я причины конфликтов, нельзя не заметить, что в опре д е ленных ситуациях источ ником возникновения конфликта является сам рук о водитель. Многие нежелательные кон фликты порождаются личностью и де й ствиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в п ринцип и альную борьбу мне ний много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симп а тии и антипатии. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оц е нить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учит ы вать образ мыслей и чувствовать др угих лю дей и порождают конфликт. 2. Управление конфликтами. Управлени е конфликтами – это процесс целенаправленного возде й ствия на персонал организации с це лью устранения причин, породивших конфликт, и привидения конфликта в соо тветствие со сложившимися норм а ми взаимоотношений. 2.1 Страте гии поведения руководителя в ходе конфликта. Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций им еет общ е ние участников, це нтральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возм ожности полно проанализировать сложившуюся с и туацию. Задачи руководителя по разрешению конфли кта состоят в следу ю щем: - необходимо в ыяснить причину конфликта; - определить цели оппонента; - наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом; - уточнить поведенческие особенности оппонента. Проведенное таким образом исследование дает возмо жность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной си туации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановк и следующих в о просов: Абчук В.А. Менеджмент. СП б.: «Союз»,2002,глава11 Причина конфликта . Осознают ли к онфликтующие стороны причину ко н фликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью? Цель конфликтующих . В чем кон кретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к эти м целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объед и нить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются ц ели деятельн о сти или сред ств для ее достижения? Сферы сближения . По каким про блемам конфликтующие могли бы выраб о тать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоцион альной атм о сферы. Субъекты конфликта . Кто явля ется лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языков ых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих обще принятые нормы поведения? Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом э ф фективного проведения бе седы. Проводя беседу, руководитель должен с о хранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход р азговора в нужное ру с ло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны прот екать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии повед е ния, эффективно проведенное обс уждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийс я конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучше го решения и даже в средство улучш е ния отношений людей. Разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в к онфликтных ситуациях, выбора соответствующих стр а тегий поведения и средств разреше ния конфликта, а также управления им. Рассмотрим по ведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответстви я психологическим стандартам. В основу данной модели повед е ния положены идеи Е. Мелибруды, В. Зи герта и Л. Ланг. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивно е разрешение конфликта зависит от следующих факторов: - адекватнос ти восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личным и пристрастиями оценки поступков, намерений как пр о тивника, так и своих собственных; - открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсужд ению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происх одящего и пути выхода из конфликтной ситуации, - создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Для руководит еля полезно знать, какие черты характера и особенности пов е дения человека характерны для кон фликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены следующие: - неадекватн ая самооценка своих возможностей и способностей, кот о рая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих; - стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возмо ж но и невозможно; - консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устар евшие традиции; - излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и сужден иях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза; - определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрес сивность, упрямство, раздражительность. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основн ые наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: • избегание , уход от решения проблемы; • приспособл ение, уступчивость; • конкуренц ия, соперничество; • компромисс; • сотрудничество; Основу классификации составляют два независимых параметра: - степень реализаци и собственных интересов, достижения своих ц е лей; - уровень кооперати вности, учет интересов другой стороны. Если представить это в графической форме, то получим сетку, позв о ляющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рацио нальную форму поведения человека в нем (см. рис.2). 4Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. − М.: ЮНИТИ , 1997 с.143 Степень реализации со б ственных интересов соперничество сотр удничество компромисс избежание уступчив ость Уровень коопера тивности, учета интересов другого Рис.2 . Формы поведения в конфлик те Рассмотрим подробнее эти стили поведения. 1. Избегание, уход от решения про блемы . Обычно так действует субъект при слабой моти вации для участия в конфликте; когда выигрыш ему пре д ставляется не очень привлекательн ым или малореальным, либо выигрыш требует слишком больших усилий, а субъ ект не желает их прилагать и одн о временно он не видит смысла пойти на встречу оппоненту. При таких обстоятельствах субъект делает вид, что проблемы не существуе т; он уходит от конфликта. Избегание делает конфликт односторонним с пос л е дующим его завершением, либо прерывает его, вернув субъектов к состо я нию готовности к конфликту. 2. Если субъект идет на встречу интересам оппонента за счет собственных и нтересов; что бывает обычно при наличии какого-то оправдания такой жертв ы, имеет место форма уступчивости, приспособлени я . В такой ситуации субъект либо учитывает особую значимость проблемы для оппонента при меньшем ее значении для себя, либо он поступает так ради со хранения отношений или рассчитывает приобрести такой ценой распол о жение оппонента, либо он пони мает свою неправоту. Так же субъект может избрать позицию уступчивости и приспособления при желании сохранить силы для более важных баталий, то ли надеется таким способом выиграть в общественном мнении. Так или иначе, но в данном варианте субъект добровольно уступает победу оппоненту. 3. Конкуренция, соперничество . Данная форма поведения в конфликте пр о является, когда субъект свои интере сы ставит во главу угла, полностью игн о рируя интересы партнера. При этом субъект рассчитывает на свою полную победу, однако рискуя при этом потерпеть поражение. Для данного варианта характерна максимальная мобилизация доступных ср едств, высокое эмоционально-волевое напряжение. Именно при таких де й ствиях встречается борьба «н е на жизнь, а на смерть» и здесь же чаще всего наблюдается отступление от п равил «честной игры». 4. Компромисс . Такое решение проблемы имеет место, когда субъект умерив уровень своих притязаний, иде т навстречу интересам оппонента, тем самым он снижает риск проигрыша и п олучает частичное, компромиссное решение проблемы. В данной ситуации пр иходится действовать расчетливо, осмотр и тельно, проявлять терпение, выдержку, настойчивость и и зобретательность в поисках взаимоприемлемых вариантов. В трех последних формах поведения: приспособление, конкуренция и ко м промисс, сумма выигрышей рав на сумме проигрышей, т.е. интересы побе ж дающего, целиком удовлетворяются за счет интересов проиг рывающего (или добровольно уступающего). 5. Сотрудничество . В данном в арианте поведения при гармоничном учете взаимных интересов для обоих с убъектов открывается возможность для творческих, созидательных процес сов. Важным условием такого поведения является наличие общей цели, а так же доверительность, открытость отнош е ний, основанные на безупречной репутации партнеров. Неред ко путь к с о трудничеству л ежит через компромисс. 2.2 Методы разрешения конфликтов. Процесс разр ешения любого конфликта складывается из трех этапов. Первый - подготовит ельный - это диагностика конфликта. Второй - разрабо т ка стратегии разрешения и технолог ии. Третий - реализация комплекса мет о дов и средств. Диагностика конфликта включает: описание ег о видимых пр о явлений; опр еделение уровня развития конфликта; выявление причин ко н фликта и его природы; измерение инт енсивности; определение сферы ра с пространенности. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. – М.:Эконом ика, 1990, с.334 Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение п ри наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных обществен ных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реал изации при н ципов управле ния конфликтом. К числу первых относятся: наличие орган и зационно-правового механизма разр ешения конфликта; наличие опыта ко н структивного решения конфликтов; развитие коммуникативных с вязей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что каса ется принципов, то речь идет прежде всего о конкретном подходе к разреше нию конкретных конфликтов. Различаются: «силовая», компромиссная и «инт е гративная» модели. Силов ая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «пор ажение-поражение». Две другие модели - к во з можному разрешению конфликта по типу «победа-победа» и ли «выигрыш-выигрыш». Все методы делятся на две группы: негативные , включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивн ые, при использовании их предполагается сохранение осн о вы взаимосвязи между субъектами ко нфликта. Это - разнообразные виды п е реговоров и конструктивного соперничества. Различие негатив ных и поз и тивных методов у словно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразны вид ы борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба - это дейст вие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятству ет другому. В любой борьбе необходимо уметь: наилучш им образом выбрать поле схватки; сосредоточить нужные силы в этом месте; выбрать оптимальный момент времени для нанесения удара. Все приемы и мет оды борьбы предп о лагают т у или иную комбинацию этих составляющих. Целью борьбы являе т ся изменение конфликтной ситуации. Это достигается тремя общими спос о бами: непосредственным воздействием на противостоящий субъе кт, его средства борьбы, на обстановку; изменением соотношения сил; верно й или ложной информацией оппонента о своих действиях и намерениях; получ ен и ем адекватной оценки в озможностей оппонента и ситуации. В разнообразных методах борьбы испол ьзуются эти способы воздействия в разных сочетаниях. Полезно иметь представление о некоторых общих при чинах конфли к тов между л юдьми, которые являются результатом недостаточного общения или непони мания; различия в планах, интересах и оценках; противостояния в групповы х конфликтных ситуациях; неверных предположений в отношении чьих-либо д ействий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других л ю дей и т.д. После обнаружения скрытых причин и источников конфликта следу ю щим шагом является коррекция проблемы путем проходящей р еакции. Например, если конфликт вызван недостаточным общением или его от су т ствием, очевидная реа кция состоит в поиске путей налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных планах, реакция будет з а ключаться в одном из компромиссов, выработанных в р езультате перегов о ров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участник конфлик та. Если же помехой является собственные страхи и нерешител ь ность, то решение заключается в выр аботке методов преодоления этих пр е пятствий на пути. При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуаций поте н циальные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены и даже использованы в качестве исто чника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. За дача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возм ожен во всех общественных отнош е ниях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфл икта и ко н троле над ним с целью получения наилучшего итога. Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод р азрешения конфликтов, разработанный американским ученым Дж и ни Гре хем Скотт. С самого начала этот метод вовлекает в работу созна ние и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной с иту а ции. Этот подход осно вывается на оценке обстоятельств, характеров, интер е сов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, и н тересов, нужд. В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образо м, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавл е ние рождаемых им отрицательны х эмоций - собственных и эмоций других людей. После подавления эмоций появляется возможность использовать соо т ветственно разум или интуиц ию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управле нию конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую ко н фликтную ситуацию как проблему или по тенциальную проблему , которая ждет своего решения . Затем подбирается подходящий метод решения пр о блем, пользуясь арсеналом возможн ых стратегических мер контроля ко н фликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от то го, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развиваю щийся ко н фликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний друг их людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбо ра подходящего метода определяется наилучший сп о соб его применения. Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. Суть ее в следующем: · определение проблемы конфликта в общих чертах; · определение сторон, вовлеченных в конфликт; · определение потребностей и опасений каждого из главных участн и ков кон фликта. Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определе н ными формальными рамками, ч то в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмо ций; создать возможность совместного обсу ж дения проблемы, высказать людям их требования и жел ания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; соз дать атмосферу э м патии; в ыбрать новые пути разрешения конфликта. Выводы по г лаве 2. Руководител ю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эм оциональной сфере. При разрешении последних прим е няются другие методы, поскольку в н их, как правило, трудно выделить об ъ ект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересо в. В конфлик т ной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать т а кой подход, который в большей степе ни соответствовал бы конкретным о б стоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя ком фортно. Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разреш ения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособ ит ь ся к нуждам другого че ловека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать ст иль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации являе тся сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффекти в ным во всех без исключения ситуаци ях, так и ни один из рассмотренных ст и лей разрешения конфликта не может быть выделен как самый луч ший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. 3. Переговоры как конструктивная технология разрешения конфликтов. 3.1 Понятие переговоров и условия их проведения. Основным поз итивным методом разрешения конфликтов являются пер е говоры. Теория переговоров разрабо тана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д. Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредн ика спорных вопросов с целью достиж е ния согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликт а и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда дел ается а к цент на переговор ы как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигну ть односторонней победы. Естественно, такой характер п е реговоров, обычно, приводит к време нному, частичному разрешению ко н фликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за побе ду над пр о тивником. Если ж е переговоры понимаются имущественно как метод урег у лирования конфликта, то они приобр етают форму честных, открытых деб а тов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворе ние опред е ленной части ин тересов сторон. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенны х условий: · существ ование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; · отсутст вия значительного различия в возможностях (силе) субъектов ко н фликта; · соответ ствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; · участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложивш ейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов (см. табл.№2-3 ). Таблица №2 Возможность переговоров в зависимости от этапа развития ко н фликта Этапы развития конфликта Возможности перегов оров напряженность несогласие переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфлик та определились соперничество, враждебность переговоры рациональны агрессивность переговоры с участием третьей стороны насилие военные действия переговоры невозможны, целесообра з ны ответные агрессивные действия На некоторые из них переговоры могут быть не приняты, так как е ще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только о т ветные агрессивные дейс твия. Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, кото рые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход событи я. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликт е: первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих г рупп зависит возможность успешного в е дения переговоров, вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинт ересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут сущес твовать еще и третьи силы, также заи н тересованные в конфликте, но еще более скрытые. Примером суще ствования множества сил за внешним проявлением одного конфликта являе тся “юг о славский кризис”. Правильно организованные переговоры проходят последовате льно н е сколько стадий: · подгото вка к началу переговоров (до открытия переговоров); · предвар ительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их пози ции в данных переговорах); · поиск вз аимоприемлемого решения (психологическая борьба, установл е ние реальной позиции оппонентов); · заверше ние (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика). Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогн о зировать расстановку си л, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они пред ставляют. Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформул и ровать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на т а кие вопросы: · в чем сос тоит основная цель прове дения переговоров ? · какие ес ть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся для дост ижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимым и; · если сог лашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах об е их сторон? · в чем сос тоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне? Также пр орабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить п е реговоры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом? Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она пр а вильно организована, на 50% зависи т успех всей дальнейшей деятельности. Табл. № 3 Возможные цели и результаты участия в переговор ах Форму лировка целей Возможны е результаты отражают в ма ксимальной степени наши интересы наиболее желательные для нас резул ь таты учитыва ют наши интересы допусти мые результаты практически не учитывают на ши инт е ресы неприемлемые результаты ущемляют наши интересы совершенно неп риемлемые Вторая стадия переговоров - первоначальный отбор позиции (оф и циальные заявления у частников переговоров). Эта стадия позволяет реализ о вать две цели участников переговор ного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их у читываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как м ожно больше места для себя. Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их жел а ниях и интересах. При помощи фак тов и принципиальной аргументации (например, “задачи компании”, ”общий и нтерес”) стороны пытаются укр е пить свои позиции. Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, перег о ворщика), то он должен каждой сто роне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга. Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и упра в ляет ими: допустимое время на об суждаемые вопросы, последствия от н е возможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принят ия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопр осы. Третий этап переговоров сос тоит в поиске взаимоприемлемого реш е ния, психологической борьбе. На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реал ьны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные то лько им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возм ожны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, зах ватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участник ов - добиться равновесия или небольшого доминирования. Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие во з можные комбинации интересо в участников, способствовать внесению бол ь шого количества вариантов решений, направить перег оворы в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры н ачинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения. Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика. К этому эт апу уже существует значительное количество различных вариа н тов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начин а ет поджимать, увеличивается напряженность, требуется принят ие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими стор онами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко п омнить, к а кие уступки не в лияют на достижение их основной цели (см. предыдущую таблицу), а какие свод ят на нет всю предыдущую работу. Председ ательствующий, используя данную ему власть, регулирует п о следние раз ногласия и приводит стороны к компромиссу. Лебедева М.М. Вам предст оят переговоры. – М., 1993 с.154 2. Типы и структура переговоров. В наше время все чаще приходится прибегать к переговор ам. Раньше видели лишь две возможности ведения переговоров - быть подтал киваемым или жестким. Мягкий по характеру человек желает избежать лично го ко н фликта и ради дости жения соглашения с готовностью идет на уступки. Жес т кий участник рассматривает любую с итуацию как состязание воли. Он хочет победить, однако часто кончает тем, что вызывает такую же жесткую реа к цию, и портит свои отношения с другой стороной. Но существует м етод п е реговоров, который предназначен для эффективного и дружественного д о стижения разумного результата. Это т метод назван « принципиальными пер е говорами » и ли «переговорами по существу». Он состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходя из сути дела, а не торговат ься по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод предполагает стремление к нахождению взаимной выгоды там, где только во зможно, а там, где интересы не совпадают, настаивание на т а ком результате, который был бы осно ван какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон . Метод «принципиальных перегов о ров» означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусма т ривает мягкий п одход к отношениям между участниками переговоров. Этот метод дает возмо жность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог воспо льзоваться честностью другой стороны. Метод принцип и альных переговоров может быть свед ен к следующим пунктам: Первый пункт учитывает тот факт, что все люди обладают эмоциями, поэтому каждому трудно общаться друг с другом. Отсюда следует, прежде чем начать работать над существом проблемы, необходимо отделить пробл е му людей и разобраться с ней отдель но. Если не прямо, то косвенно участн и ки переговоров должны прийти к пониманию того, что им необход имо раб о тать бок о бок и ра збираться с проблемой, а не друг с другом. Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проист е кают из концентрации внимания н а позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров стои т в удовлетворении подспудных интересов. Третий пункт касается трудностей, возникающих при выработке опт и мальных решений под давлением. Попытки принять решение в присутствии другого сужает поле зрения перег оворщиков. Соглашение должно отобр а жать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от голой воли к аждого из сторон (наличие каких-то справедливых критериев). Принципиальный метод позволяет более эффективно достичь пост е пенного консенсуса относитель но совместного решения, без всяких потерь. Разграничение между отношени ями людей и существом проблемы позволяет иметь дело друг с другом просто и с пониманием. Кроме того, этот метод м е нее зависим от че ловеческих отношений. «Горизонтальные переговоры» (переговоры внутри команды) идут между членами команды, предс тавляющей одну из сторон в конфликте. Г о ризонтальные переговоры обеспечивают определение и учет интересов о т дельных член ов команды до начала переговоров с другими сторонами. П о скольку каждый член команды вносит в команду различные интересы, точки зрения, мотивации, мнения, приоритет ы и т. д., для достижения консенсуса между членами команды необходимо путе м переговоров разрешить против о речия внутри нее. Процесс выработки консенсуса дает чувство равенства и причастности к п роцессу переговоров как на индивидуальном уровне, так и на уровне к о манды. Выработка консенсуса необходима для достижения внутри коман д ного единства. Любая группа людей состоит из отдельных личностей, которые, н е смотря на общие задачи и цели, отлич аются манерой мышления, ценностями и устремлениями. Однако, внутри групп ы может существовать разброс взглядов и мнений, вызывающий внутренний р азлад. Существуют разные формальные и неформальные пути разрешения вну тренних противоречий, зависящих от серьезности и интенсивности конфли кта. «Вертикальные переговоры» - это переговоры, идущие в стороне от о с новного процесса, двух- или многосторонние переговоры. Вер тикальные п е реговоры под разумевают участие тех членов команды, которые присутств у ют за столом, и тех, которые не прису тствуют физически, но в силу своего авторитета, власти и положения влияю т на непосредственных участников п е реговоров или тех, кому последние подотчетны. Вертикальные пе реговоры могут быть: официальными и неофициальными. Однако гораздо легч е пер е говорный процесс пр оходит с использованием посредничества. Условия успе шного разрешения конфликтов. Предоставле ние уступки - неотъемлемая часть процесса переговоров и используется по разным причинам, включая: отказ от чего-либо прежде, чем его отберут; умень шение потерь; демонстрирование силы; понимание того, что противостоящая сторона права и заслуживает уступок; демонстриров а ние искренности намерений; выход и з тупика; стремление подтолкнуть пер е говоры; переход к более важным вопросам. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. – М.:ИНФРА-М, 2000, с. 178 Уступки могут быть процедурными, предметными и пси хологическ и ми. Уступки и спользуются для достижения следующих целей: выработать компромисс; най ти выход из тупика; выработать конструктивные варианты решения; найти сп особ “подсластить пилюлю”; добиться завершения опред е ленного этапа. Пути снижения сопротивления предложениям к урегулированию: - про должать информировать противоположную сторону; - предвидеть возражения оппонентов против предложения и, еще до внесения предложения, ответить на эти возражения; - внимательно и объективно выслушивать выступления противосто я щей стороны. Необходимо извлек ать уроки из информации, которую пред о ставляет противоположная сторона; - показать с помощью документов, как предложение удовлетворит и н тересы другой стороны; - убедиться, что противоположная сторона понимает все «плюсы» предложен ия прежде, чем перейти к описанию конкретных деталей его ос у ществления; - предложить информировать отсутствующих представителей против о стоящей стороны о ценности ваш его предложения. Результаты переговоров, идущих на горизонтальном уров не, еще раз проговариваются при передв и жении по вертикали с подробным изложением всех причин и д оводов: - не запутывать и не оказывать давление на противоположную сторону, так к ак процесс может без нужды приобрести конфронтационный характер; - продемонст рировать способность «сдержать слово» в отношении предложения по урег улированию. Предоставить информацию, которая уб е дит противостоящую сторону в ваше й способности полностью следовать с о глашению. Управлять эффективностью общения могут об а партнера, говорящий и слушающий, и каждый из них может сыграть свою роль как в повышении, так, и в п онижении эффективности общения. Преодоление избегания: борьба с этим ви дом контрсуггестии включает в себя управление вниманием пар т нера, аудитории, собственным внима нием. Первым из на иболее эффективных приемов привлечения внимания я в ляется - при ем нейтральной фразы. Суть его сводится к тому, что в начале выступления произносится фраза, прямо не связанная с основной те мой, но зато наверняка по каким-то причинам имеющая значение, смысл для вс ех присутствующих и поэтому привлекающая их внимание. Вторым приемом привлечения внимания является прием завлечения . Суть его заключается в том, говорящий вначале произносит нечто трудно воспринимаемым образом, нап ример, очень тихо, непонятно, слишком мон о тонно или неразборчиво. Слушающему приходится предпр инимать спец и альные уси лия, чтобы хоть что-то понять, а эти усилия и предполагают ко н центрацию внимания. В результате г оворящий завлекает слушающего в свои сети. В этом приеме говорящий как б ы провоцирует слушающего самого применить способы концентрации вниман ия и потом их использует. Еще одним важным приемом концентрация внимания является уст а новление зрительного контакта ме жду говорящим и слушающим. Установл е ние зрительного контакта - прием, широко и спользуемый в любом общении, не только в массовом, н о и в личном, интимном и т.д. Пристально глядя на человека, мы привлекаем ег о внимание, постоянно уходя от чьего-то взгляда, мы показываем, что не жела ем общаться. Еще о дна группа приемов поддержания внимания - это прием навяз ы ван ия ритма. Внимание человека постоянно колеблется, и если специально не прилагать усилий к тому, чтобы все время его восстан авливать, то оно неотвратимо будет ускользать, переключаться на что-то д ругое. Следующая группа приемов - п риемы акцентировки. Они применяются в тех случаях, когда надо особо обратить внимание партнера на определе н ные, важные, с точки зрения говорящ его, моменты в сообщении, ситуации и т.п. По критерию авторитетности человек реш ает вопрос о доверии к с о беседнику. Если он признает ся неавторитетным, его воздействие не будет иметь успеха, если же автори тет есть - тогда коммуникация будет эффекти в ной. Пони мание партнера, адекватное представление о его точке зрения, ц е лях, индивидуальных особенностях - главное условие для преодоления всех без исключения барьеров, т.к. чем бо льше говорящий считается с особенн о стями слушающего, тем более успешной будет коммуникация. Выводы по гла ве 3 Таким образом, мо жно сделать вывод, что наиболее эффективным сп о собом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструкт ивные во з можности переговоров и пос редничества крайне высоки. Одним из сущ е ственных плюсов данного метода является то, что его применение воз можно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: нача льник – группа работников; трудовой коллектив – администрация предпр иятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела – начальник отдела; группа работников – группа работников). В сл учае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести п ереговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используе тся технол о гия посредничества. В про цедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья с торона, посредник, который содействует в переговорах между сторонами в н еформальной обстановке и помогает им найти приемл е мое соглашение и достигнуть его. Однако есть и дисфункциональные последствия перег оворного проце с са. Метод пе реговоров эффективен в рамках определенного коридора, вых о дя за который переговорный процесс т еряет свою эффективность как метод разрешения конфликта и становится с пособом поддержания конфликтной ситуации. У переговоров есть своя сфер а позитивного действия, но они не всегда являются оптимальным способом р азрешения конфликта. Затягивание переговоров, выигрыш времени для конц ентрации ресурсов, маскировка п е реговорами деструктивных действий, дезинформация оппонента на перег о ворах – это негат ивные моменты переговорного процесса. Таким образом, можно сделать выво д: эффективная стратегия переговоров - это, прежде вс е го, стратегия согласия, поиска и приу множения общих интересов и умение их сочетать таким образом, который не будет впоследствии вызывать жел а ние нарушить достигнутое соглашение. Заключение Как мы видим, конф ликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфлик т ной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликт а, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разр е шению. Определяя поведение в ко нфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфлик та, определить цели оппонента (или о п п онентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить п оведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно та к же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без и сключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь т о конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспосо б ление) не может быть выделен как самый лучш ий. По моему мнению, наиболее эффективным способом разрешения ко н фликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров крайне высоки. Можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров - это, пре ж де всего, стратегия согласия, поиска и приу множения общих интересов и умение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение. В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хва тает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, жел ания вступить в коммуникацию с оппонентом. Поэтому необходимо из у чать конфликтные ситуации, основываясь на опыте специалистов. Умение управлять конфликтом – это залог успеха рук оводителя в его деятельности. Список использов анной литературы: 1. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоу ри Ф. « Основы менеджмента » . – М.:Дело, 1992; 2. Виханский О.С., Наумов А .И. «Менеджмент». – М.:Гардарики, 2002; 3. Андреев В.И. «Конфликтология. Искусств о ведения споров». – Казань, 1992; 4. Зигерт В., Ланг Л. «Руководитель без кон фликтов». – М.:Экономика, 1900; 5. Фахрутдинов Р.А. «Производственный ме неджмент». – М.:ЮНИТИ , 1997; 6. Абчук В.А. «Менеджмент ». – СПб.:Союз, 2002; 7. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. «Конфликтология». – М.: ИНФРА-М , 2000; 8. Тутушкина М.К. «Практи ческая психология для менеджеров». – М.:Филинь, 1996; 9. Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом № 3, 2004; 10. Кричевский Р. Л. «Если вы руководитель ». – М.:Дело, 1993; 11. Гаполенко А.Л., Панкрухин А.П. «Общий и с пециальный менед ж мент». – М.: РАГС, 2002; 12. Дмитриев А.А., Кудрявц ев С.В. – «Введение в общую теорию ко н фликта». – М., 1993; 13. Максимцова М.М., Игнатьева А.В. – «Мене джмент». – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999; 14. Лебедева М.М. «Вам предстоят перегово ры». – М., 1993; 15. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. « Общение в работе руков о дителя ». - М.: Экономика, 2000; 16. Шейнов В.П. « Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей » . – Минск, 1990.