Мотивация в западных теориях и отечественной практике

Тема: «Мотивация в западных теориях и отечественной практике » Содержание Введение 3 1. Характеристика и э волюция понятия мотивации ………………. 4 2. Первоначальные теории мотивации …………….……………… 11 3. Содержательные теории мотивации ………………………….…. 14 4. Процессуальные теории мотивации …………………………….. 22 5. Современные системы мотивации сл ужащих …………………... 31 6. Мотивация трудовой деятельности в отечественной практике .. 33 Заключен ие 39 Список литературы 40 Введение Человек, осуществляя какую-либо деятельность, част о не задумывается о причинах, факторах, под влиянием которых он действуе т. Совокупность внутренних и внешних сил, побуждающих человека осуществ лять какие-либо действия, называется мотивацией. Так как человек являетс я сложной биосистемой, до конца не изученной, никогда нельзя однозначно ответить на вопрос, что сподвигнет человека в тот или иной момент на те ил и иные действия. Поэтому исследование методов и нап равлений трансформации механизма мотивации труда представляет собой о дну из наиболее важных, сложных и актуальных задач современного менеджм ента. Это объясняется тем, что в переходный период прежняя структура производства не может быть быстро перестроена на основе рыночных механизмов. Становление подлинно рыноч ного хозяйства и соответствующих ему методов мотивации труда обусловл ивают необходимость их осмысления, теоретического обоснования, что нев озможно без критического рассмотрения отечественного опыта и творческ ого заимствования зарубежных моделей, категорий, понятий и их адаптации применительно к российским реалиям . Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что п ереход к социально ориентированному рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Целью данной работы является описание и изучение о сновных западных концепций и теорий, взглядов на содержание и процесс мо тивации, выделение основных понятий, связанных с указанной темой, а такж е иллюстрирование современных систем мотивации на конкретных примерах определенных организаций. Глава 1 . Характеристика и эволюция понятия мотивации При планировании и организации работы руководитель всегда определяет, что конкретно должна выполнять данная организация, когда, кто и как долж ен это делать. В случае, когда выбор этих решений сде лан эффек тивно , руководитель без труда может координировать усилия и старания многих людей и сообща в оплощать в жизнь потенциальные возможности группы работников. К сожале нию, в большинстве случаев, руководители ошибочно полагают, что если нек ая организационная структура или некий род деятельности отлично «рабо тают» на бумаге, то они так же хорошо будут «работать» и в жизни. В действи тельности это не так. Руководитель, желающий эффективно продвигаться к н амеченным целям, должен заставлять людей выполнять ту или иную работу. Г лавный смысл деятельности менеджеров, или исполнительных руководителе й, как их еще называют, - обеспечение исполнения работы данной организац ии. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике осн овные принципы мотивации. Чтобы понять сущность данных принципов, необх одимо дать определение мотивации как таковой, а также структуры и логики процесса мотивации. В самом общем виде мотивация человека к той или иной деятельности представляет собой совокупность движущих сил, побуждающ их человека к осуществлению определенных действий. Эти силы, находящиес я не только вне, но и внутри человека заставляют его осознанно, а во многих случаях неосознанно совершать те или иные поступки. Но всегда нужно пом нить о том, что одинаковые воздействия могут вызвать абсолютно различны е реакции у разных людей. Исходя из вышесказанного, дадим более четкое понятие мотивации. «Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждаю т человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение опре деленных целей» [ [1] стр133 ] То же самое м ожно сказать несколько проще: «Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организац ии» [ [9] ] Вл ияние мотивации на деятельность человека зависит от множества факторо в, оно индивидуально и даже может меняться под воздействием обратной свя зи со стороны деятельности человека. Обычно выделяют три аспекта явлени я мотивации: ь Что в деятельности ч еловека находится в зависимости от мотивационного воздействия ь Каково соотношение внутренних и внешних сил ь Как мотивация соотносится с ре зультатами деятельности человека До того как эти аспекты будут рассмотрены подробнее, необходимо ввести еще несколь ко понятий, без которых никак нельзя обойтись, изучая проблему мотивации . Сущность мотивации тесно связана с понятием потребностей. Потребность понимают как то, что находится внутри человека, то, от чего человек стремится осво бодиться. То есть каждая потребность «требует» своего устранения. Люди п о-разному удовлетворяют или не удовлетворяют свои потребности. Некотор ые даже пытаются на них не реагировать. Потребности бывают осознанные и неосознанные. К тому же не все осознанные потребности могут быть осознан но устранены. Потребности могут возобновляться и менять форму своего пр оявления, кроме этого потребностям свойственно менять степень настойч ивости и влияния на человека. Следующие понятия, без которого нельзя обойтись, - м отив, или то, что вызывает определенные действия человека. Мотив всегда н аходится внутри человека и имеет «персональный» характер. Каждый конкр етный мотив зависит от совокупности внутренних и внешних факторов, а так же от действия других, параллельно возникающих с ним мотивов. Характерна я черта мотивов в том, что они поддаются осознанию, то есть мотив не просто побуждает человека к той или иной деятельност и, а еще определяет, каким образом будет осуществлена эта деятельность. Ч еловек может сам воздействовать на свои мотивы, приглушая их влияние на себя или даже подавляя их. Неправильно думать, что поведение человека опреде ляется только одним конкретным мотивом. Обычно мотивов существует цела я совокупность, в которой они (то есть мотивы) находятся в определенном от ношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Ис ходя из этого, можно утверждать, что мотивационная структура – это осно ва осуществления человеком определенных действий. Обычно мотивационна я структура человека стабильна, однако она может сознательно быть измен ена в процессе воспитания человека, его образовани я и т.д. Следующее понятие, которое будет рассмотрено в рам ках данного вопроса, составляет основу управления человеком. «Процесс воздействия на человека с целью по буждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определе нных мотивов называется мотивированием» [ [1] стр134 ] Эффективность управ ления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляет ся процесс мотивирования. Нужно сказать, что мотивирование всегда пресл едует какие-либо цели и решает какие-либо задачи. В связи с этим выделяют 2 типа мотивирования. В основу первого типа положен принцип торговой сдел ки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу» То есть внешние воз действия вызывают в человеке определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, привод ящие к желательному (для мотивирующего субъекта) результату. При данном типе мотивирования нужно знать, какие именно мотивы побуждают человека к желательным действиям, а главное то – как вызвать эти мотивы. Второй тип мотивирования резко отличается от уже р ассмотренного. В его основе лежит формирование определенного мотиваци онной структуры человека. Здесь все усилия направлены на то, чтобы созда ть желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека и у странить или ослабить такие мотивы, которые мешают эффективному управл ению человеком. Данный тип мотивирования требует гораздо больших усили й, знаний и способностей для своего осуществления, так как он носит харак тер воспитательной и образовательной работы и в бо льшинстве случаев не связан с какими-либо определенными результатами, к оторые ожидается получить от человека в итоге его деятельности. Несмотр я на всю сложность, рассматриваемый тип мотивирования пользуется больш им успехом у организаций, освоивших его. Нужно отметить то, что не следует противопоставлят ь первый и второй тип мотивирования, так как в современной практике упра вления руководители стремятся сочетать в своей работе оба типа. При рассмотрении понятия мотива не было указано, каким образом они возни кают. Природа мотива обычно связана с понятием стим ула, который рассматривается как «рычаги воздействия, вызывающих дейст вие определенных мотивов» [1] стр 135 В качестве стимулов могут выступать не только отдельные п редметы, но и действия других людей, какие-либо обещания, предоставляемы е возможности и т.д. Одним словом то, что может быть предложено человеку за его действия или то, что он желал бы получить. Интересно то, что не на все стимулы люди реагируют одинаково и с ознательно. Из этого следует то, что определенный стимул может оказаться бесполезным в той или иной ситуации, если люди на него не реагируют. Сказа нное можно проиллюстрировать на следующем примере: в условиях развала д енежной системы, то есть обесценивания денег, когда ничего невозможно ку пить за деньги, стимул заработной платы оказывается неэффективным. Процесс использования различных стимулов для моти вирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. Наиболее распростран енное на практике стимулирование – материальное вознаграждение. Роль данного процесса огромна. Данный процесс оказывае тся наиболее успешным. Вместе с этим всегда нужно учитывать условия, в ко торых применяется такое стимулирование, не преувеличивать его возможн остей. Выше были рассмотрены понятия мотивирования и сти мулирования. Важно осознавать, что понятия эти принципиально различают ся. Суть отличия состоит в том, что стимулирование – это средство, с помощ ью которого осуществляется мотивирование. На практике доказано, что реж е всего стимулирование применяется в таких организациях, где высок уров ень развития отношений. Это объясняется тем, что воспитание и обучение к ак один из методов мотивирования людей приводят к тому, что людям не нужн ы соответствующие стимулирующие воздействия, так как они сами заинтере сованы в успешном развитии организации. Зададимся вопросом: на что в деятельности человека оказывает влияние мо тивация? Ответом на этот вопрос является: усилие, старание, настойчивост ь, добросовестность, направленность. Усилия, затрачиваемые человеком на выполнение определенных действий. З ависят от того, насколько он смотивирован. То есть одну и ту же работу чело век может выполнять по-разному. Он может работать усердно, затрачивая мн ого сил, а может работать «спустя рукава». Также человеком может быть выб рано более легкое или наоборот очень сложное задан ие. Наряду с усилиями выделяют старания, которые харак теризуют качество труда. Это значит, что человек способен работать с пол ной отдачей, повышать свою квалификацию. В противном случае человек отлы нивает от работы, не стремится совершенствовать свои навыки и способнос ти. В добавление ко всему вышеуказанному мотивация влияет на настойчивост ь продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика д еятельности, так как нередко встречаются люди, быстро теряющие интерес к начатому делу. Несмотря на успехи в начале, потеря интереса приводит к со кращению усилий в конце, а порою, из-за отсутствия настойчивости, недовед ению дела до конца. Также встречаются работники, выдвигающие прекрасные идеи, но не желающие воплощать эти идеи в жизнь. Так называемые «упущенны е возможности» , как правило , негативно влияют на деятельн ость организации. Добросовестность при исполнении работы означает ответственное осуществление работы с учетом всех необходимых норм и тр ебований. Человек может быть компетентным в своей работе, быть способным и созидательным, но в то же время быть безответственным и необязательны м. Именно это может свести не нет положительные результаты его деятельно сти. Руководство организации должно строить такую систему мотивирован ия, которая бы развивала у сотрудников именно добросовестность. Завершающей характеристикой деятельности, на которую воздействует мот ивация, является направленность, которая указывает на то, к чему стремит ся человек, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу по нескольким причинам. Во-первых, потому, что она приносит ем у материальное или моральное удовлетворение, а во-вторых, потому что он д ействительно хочет помочь своей организации добиться целей. Для руково дства очень важно знать направленность действий работника, необходимо уметь с помощью мотивирования ориентировать эти действия на достижени е нужных целей. В итоге все перечисленное уточняет понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека работать , затрачивая опр еделенные усилия, определенные старания, работать добросовестно, с опре деленной степенью настойчивости и в направлении достижения определенн ых целей. Как было обозначено в начале данной главы, мотивацию рассматривают с тре х аспектов. Первый аспект, обозначенный как «что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия» был рассмотре н выше. Следующий аспект теории мотиваци и о соотношении внутренних и внешних сил является мало разработанным. Су ть данного аспекта состоит в том, что на деятельность человека воздейств уют не только мотивы, возникающие непосредственно при взаимодействии ч еловека и задачи, но и мотивы, побуждающие человека к решению задач, вызва нные субъектом внешней среды. В первом случае мотивацию условно можно на звать «внутренней», так как мотивы порождает сам че ловек, при столкновении с задачей. Примером «внутренней» мотивации явля ется стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремлени е к познанию, желание бороться и т.п. Примером второго случая мотивации, условно названн ой «внешней» могут служить процессы мотивирования, такие как величина з арплаты, распоряжения, правила поведения и т.п. Рассматривая по отдельности «внутреннюю» и «внешнюю» мотивации нужно упомянуть о том, что на самом деле четкого разграничения между этими дву мя типами нет. Какие-либо мотивы в той или иной ситуации могут быть порожд ены именно внутренней мотивацией, или наоборот внешней. Порою мотив поро жден обеими системами мотивации. Но руководителю, для эффективного упра вления, необходимо знать о существовании различных типов мотивации и оп ираться именно не «внешний» тип, вместе с этим обращая внимание на возни кновение «внутренней» мотивации. Что касается третьего, последнего, аспекта явления мотивации, то существ ует такая точка зрения, заключающаяся в том, что однозначной зависимости между мотивацией и конечным результатом деятельн ости человека нет. Нередко случается, что у человека, очень смотивирован ного на выполнение своей работы, результаты оказываются гораздо хуже, че м у менее мотивированного работника. Отсутствие однозначной зависимос ти между мотивацией и конечным результатом деятельности можно объясни ть тем, что на результат труда оказывает влияние множество факторов, сре ди которых квалификация, компетентность, удачливость, правильное поним ание задачи. Из отсутствия четкой взаимосвязи между мотивацией и резуль татами труда вытекает серьезная управленческая проблема, сформулирова нная следующим образом: как соотносить вознаграждение отдельного рабо тника с результатами его труда? Если брать во внимание только конечный р езультат, то можно демотивировать работника, прикладывающего много уси лий, но не достигшего желаемого результата. В противном случае, вознагра ждая работника в зависимости от мотивации, не учитывая результатов труд а, есть опасение ухудшить результаты труда производительных, но менее мо тивированных работников. В итоге понимаем, что решение данной проблемы может быть принято в зависимости от ситуации. Каждый руководитель должен осоз навать, что в его коллективе рассматриваемая проблема может возникать, и решение ее не легко и очевидно. В продолжение следует отметить, что не только данна я управленческая проблема порождает трудности, но и весь мотивационный процесс труден и неоднозначен. Ниж е приводится условная модель процесса мотивации, с помощью которой можн о лучше разобраться в данном процессе. Исходя из модели, процесс мотивац ии состоит из шести стадий, которые в реальной жизни не имеют четкого раз граничения. На первой стадии у человека возникают потребности, то есть человеку начи нает чего-то не хватать. Потребности требуют своего устранения (как уже о тмечалось выше), и человек вынужден предпринимать какие-то шаги. Выделяю т три вида потребностей: Ш Физиологические Ш Психологические Ш Социальные На второй с тадии человек ищет пути устранения потребностей, причем есть варианты н е только их удовлетворения, но и подавления и игнорирования. На третьей стадии рассматривается определение целей действия, то есть ч еловек определяет средства, с помощью которых устр анит потребность. На четвертой стадии человек затрачивает определен ные усилия для того, чтобы в конечном счете устранить потребность. Также на этой стадии может произойти корректировка целей, так как процесс рабо ты оказывает обратное влияние на мотивацию. На предпоследней, пятой, стадии человек получает вознаграждение за осущ ествление действия. Именно на этой стадии выясняется то, насколько выпол нение действий дало желаемый результат. Исходя из этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. На шестой, завершающей, стадии происходит устранение потребности. На это й стадии человек либо прекращает деятельность до возникновения новой п отребности, либо продолжает искать пути устранения потребности. К сожалению, знание логики мотивационного процесса не дает преимуществ в его управлении. Существует ряд факторов, значительно усложняющих процесс практическог о развертывания мотивации. Одним из факторов является неочевидность мо тивов. То есть никогда нельзя утверждать наверняка, какие мотивы движут человеком. Следующим фактором является изменчивос ть потребностей. Потребности могут меняться, так как их всегда много и не редко они бывают противоречивы. Из-за изменчивости потребностей характ ер меняет и весь мотивационный процесс. Отсюда следуют изменения в повел ении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие во здействия. Еще одним фактором, усложняющим мотивационный процесс, являе тся индивидуальность мотивационных структур. Разные люди обладают различным стремлением к достижению результата, следов ательно, вести они себя будут всегда по-разному. В заключение данной главы еще раз отметим, что проце сс мотивации очень сложен и неоднозначен. В мире существует большое коли чество теорий, пытающихся дать объяснение этому явлению. Обычно их делят на две группы: первоначальные и современные. Современные теории предста вляют больший интерес для изучения и делятся в свою очередь на содержате льные и процессуальные. Рассмотрению вышеуказанных теорий посвящены т ри следующие главы работы. Глава 2 . Первоначальные теории мотивации В далекие времена руководители неверно понимали поведение людей, но нес мотря на это, приемы, которыми они пользовались, в большинстве случаев бы ли очень эффективными. Так как эти приемы мотивации применялись и «работ али» многие столетия, они достаточно глубоко укоре нились в нашей культуре. По сей день встречаются руководители без специа льной подготовки, на которых сильное влияние оказывают далеко не соврем енные концепции. В современных организациях подчи ненные гораздо больше образованны и обеспечены, чем раньше, поэтому моти вы их трудовой деятельности оказываются более сложными для воздействи я, если не понимать хотя бы элементарное в природе мотивации. Тысячи лет назад, задолго до того, как понятие мотивация стало широко упо требляться в лексиконе руководителей ,было известно, что можно намеренн о воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. С амым известным первым приемом был метод «кнута и пряника». В Библии, древ них преданиях, античных мифах описывается много историй, в которых корол и держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. В ро ли «пряника» предлагались сокровища или королевские дочери. Но после мн ожества «кнутов» такие «пряники» едва ли были съедобны. Повсеместно сущ ествовала такая точка зрения, что люди будут благодарны за все, что позво лило бы их семье выжить. В конце XIX века в странах Запада экономические и социальные условия сел ьских жителей были настолько тяжелы, что фермеры в огромном количестве п риезжали в города и выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на опасных фабриках, где процветала антисанитария, за ничт ожную плату. Когда Адам Смит писал свой труд «Исследование о при роде и причинах богатства народов» жизнь простого человека была очень т яжелой. Поэтому на его концепцию «экономического человека» большое вли яние оказало наблюдение жестоких реалий. В условиях, когда большинство л юдей всеми силами боролись за выживание, был понятен вывод Смита о том, чт о человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет старат ься улучшить свое материальное положение. В начале ХХ века увеличились достижения технологии, в 1910 году возникает « Школа научного управления», но, несмотря на это, жизнь трудящихся не улуч шилась. В то время осознается глупость заработков на грани голода, тогда Тейлор предлагает более эффективную мотивацию по типу «кнута и пряника », он вводит понятие «Достаточная дневная выработка» и предлагает оплач ивать труд тех, кто производил боль ше продукции, пропорционально их вкладу. Успех по этому типу мотивации б ыл очень велик. Постепенно, благодаря эффективности, с которой организац ии начали применять достижения технологии и специализацию, жизнь средн их людей начала улучшаться. И чем быстрее она улучшалась , тем лучше руководители понимали, что простой «пряник» не все гда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специал истов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в пс ихологическом аспекте. Попытки использовать в управлении психологически е мотивы были известны давно, но только с появлением работы Элтона Мэйо с тало ясно, какие выводы из этого можно извлечь. Также эта работа показала, что мотивация по типу «кнута и пряника» является неидеальной. Нужно отме тить, что Мэйо был одним из немногих академически образованных людей сво его времени, обладающим верным пониманием научного управления и подгот овкой в области психологии. Мэйо приобрел себе хорошую репутацию и извес тность в 1923-1924 годах в ходе эксперимента, проводившегося в Филадельфии на т екстильной фабрике. Президент фирмы обратился к Мэйо и его сотрудникам, так как имелись трудности на прядильном участке. Производительность тр уда была очень низкой, а текучесть кадров высокой. Материальные способы стимулирования оказались неэффективными. Мэйо внимательно изучил усло вия труда прядильщиков и установил, что у них в течение рабочего дня не бы ло возможностей для общения друг с другом, что труд их был малоуважаем. Мэйо чувство вал, что решение проблемы текучести кадров лежит в изменении условий тру да, а не в увеличении вознаграждения за него. В качестве эксперимента с ра зрешения администрации Мэйо установил для прядильщиков два десятимину тных перерыва для отдыха. Результаты появились немедленно. Текучесть ка дров сразу же снизилась, а выработка возросла. Данный эксперимент Мэйо у крепил уверенность в том, что для руководителей необходимо принимать во внимание психологию работника. Позже руководители осознали, что социальное взаимодействие, групповое поведение, словом - человеческие факторы значительно влияют на производ ительность индивидуального труда. Примерно в это же время появляются теории «Х» и «У», в основе которых лежит отношение человека к труду. Теория «Х» была разра ботана Ф.Тейлором, дополнена Д.МакГрегором, который добавил к ней теорию «У». Значительно позднее, в 80-х годах ХХ века В.Оуччи была предложена теори я « Z ». В общем, «Х», «У» и « Z » - совершенно разны е модели мотивации, ориентированные на разные уровни потребностей, след овательно , руководители должны применять различн ые стимулы к труду. Рассмотрим подробнее теорию «Х». Суть данной теори и заключается в том, что в мотивах человека преобладают биологические по требности. Согласно данной теории, человек имеет унаследованную нелюбо вь к работе и стремится избегать ее всеми способами, поэтому труд необхо димо нормировать, а лучшим методом организации является конвейерный. По причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия для дост ижения целей организации. Данная теория предполагает, что средний челов ек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответств енность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопа сной ситуации. Также с точки зрения теории «Х», качество работы считаетс я низким, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руко водства. В теории «Х» сочетаются черты плохого российского и азиатского работника с задатками рабской психологии. Исходя из этого главным стиму лом является принуждение, потом – материальное поощрение. Теория «У» противопоставлена теории «Х». Она ориентирована совсем на др угую группу людей. Теория «У» базируется на том, что люди желают хорошо ра ботать, в их мотивах преобладают социальные потребности . По этой теории, физические и эмоциональные усилия на работе д ля человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе. Человек во спринимает работу как источник удовлетворения или как наказание в зави симости от условий труда. Согласно теории «У», внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятел ьности для достижения организацией своих целей. Интересен такой момент: ответственность и обязательства по отношению к целям организации зави сят от вознаграждения, получаемого за результаты труда, причем самым зна чимым вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением п отребности в самовыражении. Обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и даже стремится к этому. И последнее: многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако не все обстоятельства используют интеллектуа льный потенциал человека. Модель по «У» отражает передовую, творческую ч асть общества. Следует отметить, что стимулы побуждения человека к труду , согласно данной теории, располагаются в следующем порядке: ь Самоутверждение ь Моральное и материальное поощрения ь Принуждения И, наконец, рассмотрим теорию « Z » . В основе ее лежат следующие предпо сылки: в мотивах людей содержатся социальные и биологические потребнос ти, люди стремятся работать в коллективе (группе). С точки зрения Оуччи, ин дивидуальная ответственность за результат труда просто необходима. В с вязи с этим необходим контроль, основанный на четких методах и критериях оценки. Данная теория предполагает самообразование людей, медленное пр одвижение по служебной лестнице по достижении определенного возраста. Главная концепция данной теории заключается в том, что человек – это ос нова коллектива, он обеспечивает успех предприятия. В итоге, рассмотрев «Х», «У», « Z » теории, можно сделать вывод о том, что «Х» ориентирована на сл абого отсталого работника, «У» - на творческого, активного, а « Z » - на хорошего работника, предпо читающего работать в коллективе. Глава 3 . Содержательные теории мотивации Основой со держательных теорий мотивации является выявление таких внутренних поб уждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе . В сущности, данные теории описывают структуру и содержание п отребностей, а главное то, как они связаны с мотивацией человека к деятел ьности. Наиболее известными содержательными теориями мотивации, котор ые будут рассмотрены ниже, являются: 1) теория иерархии потр ебностей, разработанная Маслоу; 2) теория ERG , разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потребност ей МакКлелланда; 4) двухфакторная теория Герцберга. Для того чт обы уяснить смысл содержательных теорий, нужно усвоить сущность и связь понятий: потребности и вознаграждения. О потребностях уже не раз шла речь на страницах данной работы, но , несмотря на это, нужно сказать , что до сих пор не существует ни одной всеми признанной иде нтификации определенных потребностей. Но вместе с этим существует един ая концепция о разделении потребностей на первичные и вторичные. К перви чным (физиологическим), заложенным генетически, относят потребности в пи ще, воде, сне, сексуальном удовлетворении. К вторичным (психологическим), к оторые обычно приходят с опытом и осознаются, принадлежат: успех, уважен ие, власть, привязанность, потребность в принадлежности к чему-либо или к кому-либо. С точки зрения психологов, потребность – это мотив к действию, иными словами потребность пробуждает в человеке состояние у стремленности. К примеру, если человек ощущает потребность в сложной раб оте, это может побудить его попытаться достичь цели в виде получения мес та, обеспечивающего ее. Получив такое место и вдруг обнаружив, что работа там не такая уж сложная, человек будет работать менее усердно или искать другую работу. Интересен такой момент: степень удовлетворенности, получ енная при достижении поставленной цели. Она влияет на поведение человек а в подобных обстоятельствах в будущем. Принято счи тать, что люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и склонны препятствовать такому, кот орое соотносится с недостаточным удовлетворением. Это явление называе тся Законом Результата. Исходя из сказанного, менеджерам необходимо соз давать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они м огут удовлетворять свои потребности посредством типа поведения, приво дящего к достижению целей организации. Очень важно учитывать то, что не в се работники испытывают высокую потребность в достижениях и независим ости. То есть, создание рабочих мест с более сложными заданиями и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих , но не для всех. Для мотивации, как уже отмечалось выше, нет какого-то едино го лучшего способа, руководитель должен всегда учитывать элемент случа йности. В начале данной главы было упомянуто, что между потр ебностями и вознаграждением есть связь. Вознаграждение – это своего ро да удовлетворение потребности, или то, что человек считает ценным для се бя. Вознаграждения делятся на внутренние и внешние. Внутренние вознагра ждения дает человеку сама работа – это чувство дос тижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважение, общен ие и т.д. Внешние вознаграждения, такие как: зарплата, продвижение по служб е, служебный статус и престиж, похв ала и признание, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебн ый автомобиль, оплата определенных расходов, страховка и т.д. даются орга низацией. Вознаграждения, как внешние так и внутренние, очень важны и нуж ны. Но для того чтобы определить в каких количествах применять вознаграж дения, руководство должно изучить потребности своих работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации. Самой известной содержательной теорией мотивации является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Согласно Масло у, люди постоянно ощущают какие-то потребности, из них выделяются наибол ее выраженные, которые могут быть объединены в пять групп и находиться в строгой иерархичности по отношению друг к другу. Как определил Маслоу, т олько неудовлетворенные потребности способны мотивировать людей. Если какая либо потребность удовлетворена, то на ее место становится следующ ая потребность, требующая удовлетворения. Причем, первичные потребност и требуют скорейшего удовлетворения, тогда как вторичные действуют на ч еловека только после удовлетворения первичных. Ва жно отметить, что вторичные потребности могут быть удовлетворены больш им числом способов, нежели первичные. К первичным Маслоу относит две группы потребносте й: физиологические (то есть помогающие людям выживать и поддерживать орг анизм в жизнедеятельном состоянии. Люди, работающие по причине удовлетв орения данной группы потребностей обычно не интересуются содержанием работы, так как внимание свое они акцентируют на размере оплаты и услови ях труда. Для управления такими людьми необходимо, чтобы оплата их труда обеспечивала выживание, а условия не отягощали существование) и потребн ости в безопасности и уверенности в будущем (иными словами потребности д анной группы связаны со стремлением людей защититься от физиологическ их и психологических опасностей окружающего мира и быть уверенными в то м, что их физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Люд и, испытывающие данные потребности, всегда стремятся застраховать себя как в прямом так и в переносном смысле от всяческих неблагоприятных ситу аций и изменений. Это связано с получением образования, приобретением ст рахового полиса, желанием найти хорошую надежную работу с хорошими видами на пе нсию. Чтобы эффективно управлять людьми данного типа необходимо создат ь четкую и надежную систему социального страхования, оплачивать достой но их труд; не следует привлекать таких людей к выполнению рискованных з аданий, приводящих к изменениям и нестабильности). К вторичным, по мнению Маслоу, относятся следующие т ри группы потребностей: потребности в принадлежности и причастности (лю ди, опирающиеся на данную группу потребностей, стремятся быть членами ка ких-либо объединений, участвовать в общественных мероприятиях; такие лю ди в работе пытаются наладить дружеские отношения с коллегами. Для управ ления данным типом людей руководству следует устраивать больше группо вых мероприятий, а также напоминать о том, что их ценят коллеги по работе), потребности признания и самоутверждения (данная группа потребностей о тражает стремление людей быть самоуважаемыми, компетентными, чтобы окр ужающие признавали это. Люди такого типа как правило стремятся завоеват ь позиции лидера, авторитета. Управляя такими людьми не следует забывать об использовании различных форм выражения признания их заслуг), потребн ости самовыражения (в сущности это потребности в воплощении своих потен циальных возможностей и росте и развитии как личности. Люди, испытывающи е такие потребности, очень креативны, поэтому руководству следует дават ь им оригинальные задания, требующие оригинальных подходов). Все перечис ленное укладывается в «пирамиду» (Рис1): - 56 - Опираясь на данную схему, Маслоу считал, что потреб ности нижних уровней гораздо больше влияют на человека, чем потребности высших уровней. В каждый определенный момент времени человек будет стре миться к удовлетворению той потребности, которая для него будет самой зн ачительной. С развитием человека как личности расширяются его потенциа льные возможности, следовательно, потребность в самовыражении никогда не сможет быть полностью удовлетворена, то есть и весь процесс мотивации через потребности бесконечен. Нужно сказать, что теория Маслоу внесла важный вкла д в понимании того, что является основой стремления человека к работе. Ру ководители осознали, что мотиваци я людей определяется широким спектром их потребностей и поэтому необхо димо наблюдать за работниками, дабы понять, какие потребности в первую о чередь движут ими. Несмотря на полезность теории Маслоу в практике совре менного управления, она неидеальна. Критика данной теории сводится к том у, что в ней не учитываются индивидуальные особенности и отличия людей. Т акже потребности по-разному проявляются в жизни и не обязательно строго иерархичны, как это показано в «пирамиде». Еще одной содержательной теорией мотивации являе тся теория ERG Клейтона Альдерфера. Эта теория сходна в какой-то степени с теорией Маслоу. Альдер фер тоже разделил потребности человека в отдельные группы, но в отличие от Маслоу, у Альдерфера их три: o потребности существов ания o потребности связи o потребности роста В принципе, п отребности данной теории соотносятся с группами потребностей по Масло у. Потребности существования можно соотнести с первым и вторым уровнями потребностей «пирамиды». Под потребностями связи Альдерфер понимает с тремление человека быть членом семьи, иметь друзей , врагов, коллег, начальников, подчиненных, то есть данная группа потребно стей отражает социальную природу человека. Поэтому данную группу модно соотнести с третьим и четвертым уровнями «пирамиды». Что касается потре бностей роста, то данная группа аналогична пятому, верхнему, уровню «пир амиды». Несмотря на то, что группы потребностей в теории Ал ьдерфера иерархичны по отношению друг у другу, между ней и теорией Масло у существует принципиальное различие, заключающееся в том, что, по Масло у, движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх. С точки зрения Альдерфера, движение идет в обе стороны: вверх, если потреб ность нижнего уровня остается неудовлетворенной; вниз, при условии, что неудовлетворенна потребность более высокого уровня. В добавлении к это му, Альдерфер считает, что неудовлетворенность потребностей более высо кого уровня влечет за собой усиление потребностей более низкого уровня. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет про цессом удовлетворения потребностей, а обратный процесс – процессом фр устрации , то есть неудачи в стремлении удовлетвори ть потребность. Необходимо отметить, что наличие двух направлений в стремлении удовлетворять потребности оказывает дополнительные возм ожности для мотивирования людей в организации. К примеру, допустим, что у организации нет достаточных возможностей чтобы удовлетворять потребн ости человека в росте, тогда, разочаровавшись, человек может с интересом переключиться на потребность связи. И уже в таком случае организация смо жет предоставить своему работнику возможности для удовлетворения потр ебности данного типа. Несмотря на то, что теория Альдерфера является относительно молодой и им еет мало подтверждений, менеджерам необходимо знать ее, так как она откр ывает различные эффективные формы мотивирования, соотносящиеся с боле е низкими уровнями потребностей, при условии, что возможности для удовле творения потребностей более высок их уровней отсутствует. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор н а потребности высших уровней, является теория приобретенных потребнос тей Дэвида МакКлелланда. С его точки зрения, людям присущи три потребнос ти: успеха (достижения), причастности (соучастия), и власти. Перечисленные потребности с точки зрения МакКлелланда являются приобретенными под в лиянием обучения, опыта, жизненных обстоятельств. Рассмотрим указанные потребности подробнее. Потребность успеха, согласно МакКлелланду, може т быть удовлетворена не провозглашением успеха человека, а процессом до ведения работы до успешного завершения. Люди с высоким уровнем потребно сти успеха, как правило, самостоятельно ставят свои цели, причем умеренн о сложные, им по силам, действуют они с умеренной степенью риска. Людям так ого типа нравится принимать решения и быть ответственными за решение за дачи. МакКлелланд говорил: «Неважно сколь сильно развита у человека потр ебность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для это го возможностей, если организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает» [9] стр 371 . Т аким образом, для мотивации людей с потребностью успеха следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, предоставлять им достаточ но полномочий для развития инициативы, а также регулярно и конкретно поо щрять их достигнутые результаты. Интересно то, что на основе проведенных исследований МакКлелланд пришел к выводу о том, что потребность в успех е может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к х арактеристике обществ. Общества, отличающиеся высокой потребностью ус пеха, как правило имеют хорошо развивающуюся экономику. В противном случ ае, если у общества низкая потребность в успехе, то и экономика развивается медленно, либо вообще стоит на месте. В организаци и очень полезно проводить оценку уровня потребностей успеха сотрудник ов, нужно учитывать, что работники с высокой потребностью успеха очень а ктивны и результативны. Оценка уровня потребности успеха помогает прив ести характер и содержание работы в соответствие с потребностями успех а работников. Очень важно регулировать уровень данной потребности, обуч ая членов организации, правильно организовывая их работу, включая в рабо ту наличие постоянной обратной связи, разбирая примеры успешного дости жения целей. Также следует корректировать самооценку людей данного тип а, так как в большинстве случаев она у них завышена. Мотивация, базирующаяся на потребности в причастности, походит на мотив ацию по Маслоу. Людям с ярко вы раженной потребностью в причастности интересна р абота, предоставляющая возможности социального общения. Руководителям такого типа людей не следует ограничивать их в межличностном общении и контактах. Следует отметить, что для людей данного типа очень важную рол ь играет одобрение, поддержка и мнение окружающих, именно поэтому руково дству стоит создавать такие условия в коллективе, при которых сотрудник и смогут получать информацию о реакции окружающих ни их действия. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других люде й, контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении, ко все му прочему – брать на себя ответственность за действия и поведение друг их людей. Следует сказать, что потребность власти имеет два полюса: с одно й стороны – стремление иметь как можно больше власти, контролировать вс е и всех; с другой стороны – стремление избегать ситуаций и действий , связанных с необходимостью выполнять властные функц ии. Людей с потребностью власти можно разделить на два взаимоисключающи х типа. К первому относятся те, кто стремится к власти ради властвования, т е, кого привлекает возможность командования другими. К сожалению, люди д анного типа ставят под угрозу интересы организации, концентрируя свое в нимание на своей руководящей позиции и силе. Но люди с потребностью власти могут быть необязательно карьеристами в н егативном смысле. Такие люди относятся ко второму типу. Люди, принадлежа щие описываемому типу, стремятся к власти ради решения групповых задач. Такие люди удовлетворяют свою потребность власти в постановке целей пе ред коллективом и участия в процессе их достижения. МакКлелланд считает, что из трех, рассматриваемых им, потребностей для у спеха менеджера важное значение имеет развитая потребность властвован ия второго типа. Поэтому руководит ель должен давать возможность менеджерам удовлетворять и развивать да нную потребность. Потребности успеха, причастности и власти по МакКлелланду не исключают друг друга и нем иерархичны по отношению друг к другу, в отличие от взгляд ов Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влия ния этих потребностей на поведение человека зависит от их взаимовлияни я. Поэтому необходимо принимать во внимание этот фактор при анализе моти вации и поведения человека и выработке методов управления человеком. В 50-60-х годах ХХ века Фредериком Герцбергом было проведено исследование, ц елью которого являлось выявление факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее влияние на че ловека. До этого считалось, что состояние удовлетворенности и неудовлет воренности человека противоположны. Но, оказывается, не все так однознач но. Выводы, сделанные Герцбергом, были поистине оригинальными. Герцберг установил, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности явля ются независимыми. Иными словами, ликвидация факторов, вызывающих неудо влетворенность, не приводило к увеличению удовлетворенности и наоборо т. - 56 - На процесс « удовлетворенность – отсутствие удовл етворенности» (Рис2) в основном влияют внутре нние, и ли мотивирующие, факторы, связанные с характером и сущностью работы: усп ех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, выс окая степень ответственности, возможности творческого и делового рост а. Перечисленные факторы достаточно сильно мотивируют человека к хорошему выполнению работы, одн ако, их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. На процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» (Р ис2) влияют внешние факторы, названные гигиеническими, то есть те, которые связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа: политика фирм ы и администрации, условия работы, безопасность на рабочем месте, величи на заработной платы, статус, межличностные отношения с начальниками, кол легами, подчиненными, степень непосредственного контроля за работой. От сутствие указанных факторов вызывает у работника чувство неудовлетворенности, одновременно с этим, согласно Герцбергу, н аличие данной группы факторов не обязательно вызывает состояние удовл етворенности. Одним из парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом из анализа гигиенических факторов, явился вывод о том, что зарплата не явля ется мотивирующим фактором. Основываясь на данную теорию, можно сказать, что ме неджеры в первую очередь должны обращать внимание на факторы, вызывающи е неудовлетворенность и делать все для того, чтобы эту неудовлетворенно сть устранить. После этого менедже р должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиватьс я хороших результатов труда посредством достижения работниками состоя ния удовлетворенности. В заключение данной главы следует отметить, что четыре вышеописанных те ории позволяют сделать вывод о том, что не существует определенного четк ого учения о том, что лежит в основе мотивации человека и чем определяетс я мотивация. Описанные теории принципиально отлича ются друг от друга, имеют что-то особенное, вместе с этим они имеют что-то о бщее. Это связано с тем, что они изучают потребности человека, классифици руют их, что позволяет сделать некие выводы о механизме мотивации челове ка. Все четыре теории характеризуются тем, что они четко излагают опреде ленный взгляд на мотивацию, но недостаток их состоит в том, что, уделяя бол ьшое внимание анализу мотивирующих факторов, они совсем не учитывают ан ализ процесса мотивации, что ограничивает их применение на практике. Глава 4 . Процессу альные теории мотивации Процессуа льные теории мотивации базируются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В данных теориях рассматривается распределение человеком усилий для достижения тех или иных целей и выбор какого-либо в ида поведения. С позиции процессуальных теорий мотивации, поведение чел овека зависит не только от его потребностей. «Человек, осознав задачи и в озможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со свои ми потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраива ет себя на определенное поведение, вырабатывает определенное располож ение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, хара ктеризующемуся определенными качественными и количественными характ еристиками» [ [1] стр158 ] В управленческой мысли современного времени существует множество теор ий, описывающих процесс мотивации. В данной главе будут рассмотрены след ующие теории: ь теория ожидания ь теория постановки целей ь теория справедливости (равенст ва) Стейси Адамса ь Модель Портера-Лоулера ь Концепция партисипативного уп равления Разработк а теории ожидания началась в 30-е годы ХХ века Куртом Левиным. Продолжили и дополнили данную теорию В. Врум, П. Портера, Э. Лоулер. Хорошо известно то, что человек на каждом ходу делает какой-либо выбор, ст алкиваясь при этом со множеством альтернатив. Теория ожидания нацелена на то, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствие со сделанным выбором. В обобщенном виде теория ожиданий – это « учени е, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности как много усилий он готов з атрачивать для этого» [1] стр 159 Т еория ожиданий изуч ает взаимодействие трех блоко в: 1) усилия 2) исполнение 3) результат, при этом ус илия рассматриваются как следствие мотивации, исполнение – следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результ ат, в свою очередь, – функция, зависящая от использования и от степени желания получить результаты опре деленного типа. Теория ожидания также включает в себя три категории: (рез ультат, валентность, ожидание), которые будут рассмотрены ниже. В теории ожидания результат рассматривается на двух уровнях: результат ы первого уровня представляют собой результаты выполнения работы, осущ ествления действий (качество и количество произведенного продукта, объ ем затраченного времени и т.д.) . Результаты второго у ровня – это последствия для человека, вытекающие из результатов первог о уровня и связанные с возможным вознаграждением или наказанием, послед ующие со стороны руководства на основе оценки результатов первого уров ня. Результаты второго уровня могут быть проявлены в увеличении или умен ьшении зарплаты, повышении или понижении по службе, реакция коллектива, одобрительная или нет. Валентность – это предполагаемая степень относит ельного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие п олучения определенного вознаграждения. Валентность бывает положитель ная (если результат высоко ценится человеком), отрицательная (если резул ьтат отрицается человеком) и равная нулю (если человек безразличен к рез ультату). Ожидание является отражением представления человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. В большинстве случае в ожидание основывается на опыте, на анализе того, что уже приводило к усп еху или поражению, на степени самоуверенности, на знании своих возможнос тей. Оценка ожидания расположена в диапазоне от нуля до одного. В случае, е сли человек убежден, что результаты не зависят от его усилий, валентност ь равна нулю. В противном случае валентность равна единице. Ожидание ока зывает достаточно сильное воздействие на поведение человека в организ ации, потому что , основываясь на этом, он определяет для себя, сколько усилий ему необходимо затрачивать для выполнения рабо ты. В рамках теории ожидания выделяют два вида ожиданий: – ожидания, связывающие усилия и исполнение работы. Данная группа отра жает то, насколько усилия человека определяют выполнение работы, то есть результаты первого уровня. При условии, что человек уверен в том, что выпо лнение работы зависит от его усилий, оценка ожидания близка к единице, в п ротивном случае равна нулю. – ожидания, связывающие исполнение работы и резул ьтаты, наступающие за этим. Данный вид ожиданий является показателем тог о, насколько человек ассоциирует возможные результаты работы (вознагра ждения, наказания) с уровнем выполнения своей работы. Как и в предыдущем с лучае ожидание равно единице, если в представлении человека результаты второго уровня полностью зависят от уровня исполнения, в противоположн ом случае равна нулю. Суть теории ожидания состоит в объяснении процесса мотивации человека к деятельности, исходя из увязки в единое целое пред ставлений человека об усилиях необходимых для выполнения работы, ее исп олнении и ожидаемых результатах. При этом теория уделяет особое внимани е трем основным цепочкам : 1) «Усилия – исполнени е» 2) «Исполнение – результаты второг о уровня» 3) Валентность результатов В итоге, со гласно теории ожиданий, мотивация человека к работе связана с его заинте ресованностью выполнять ее. Сначала человек обдумывает свое поведение, благодаря которому будут достигнуты результаты первого уровня, в связи с этим формируется ожидание результат первого уровня. Потом человек обд умывает какое вознаграждение он получит. На этой стадии вырабатывается ожидание результатов второго уровня. В конце концов человек определяет, насколько ценным буде для него полученный результ ат, иными словами он оценивает валентность второго уровня. В зависимости от того, к какой оценке человек придет, сформируется его мотивация на вып олнение работы. Существует три основных положения описываемой теории: 1. Исполнение работы человеком зависит от значений в озможности человека и его мотивации 2. Мотивация задается произведением величины ожидания результатов перв ого уровня на величину валентности результатов первого уровня. 3. Валентность результатов первого уровня задается произведением велич ины валентности результатов второго уровня на ожидание отдельных резу льтатов второго уровня. В результате, человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация. Итак, согласно описываемой теории, мотивация человека к деятельности оп ределяется уровнем и структурой ожиданий результатов второго уровня и степенью их связей в сознании работника с результатами первого уровня. И сходя из вышесказанного менеджеру в качестве обязательных условий усп ешного мотивирования необходимо знать структуру, валентность и величи ну ожидания результатов второго уровня. При этом важно помнить, что не су ществует единого подхода ко всем работникам, так как ожидания второго ур овня являются индивидуальными. В добавление ко всему, менеджеру следует добиваться связать сознание работников результаты первого уровня с ре зультатами второго уровня для эффективного управления. Эффективный процесс мотивации с точки зрения теор ии ожидания требует выполнения нескольких условий: работник должен быт ь убежден в том, что от его усилий зависят результаты его труда, а из последних вытекают вознаграждения. Мене джер должен внушить работникам, что, работая на достижение целей организ ации, они тем самым создают условия для наилучшего достижения результат ов второго уровня. Следующей процессуальной теорией мотивации, которая будет рассмотрена ниже, является теория постановки целей. Данная теория распространяется с начала 1966 года. Разработка данной теории приписывается Эдвину Локку, та кже значительный вклад в нее внесли Т. Райен, Г. Латэм. Теория постановки ц елей основывается на положении о том, что поведение человека определяют цели, которые человек ставит перед собой. Постановка целей, с точки зрени я данной теории является сознательным процессом. В добавлении к этому ну жно отметить, что в основе определения поведения человека лежат осознан ные цели и намерения. Существует модель, описывающая процесс постановки целей. Вначале человек, учитывая эмоциональную реакцию, оценивает окруж ающие его события. Далее он определяет для себя цели, к которым планирует стремиться. После этого человек осуществляет определенные действия, ин ыми словами ведет себя определенным образом, достигает какого-либо резу льтата и получает от этого удовлетворение. С точки зрения теории постановки целей, уровень исполнения работы в значительной степе ни зависит от следующих характеристик целей : ь Сложность ь Специфичность ь Приемлемость ь Приверженность Сложность цели неразрывно связана с выполнением работы. Человек добивается хорош их результатов в случае постановки сложных целей, при условии, что они до стижимы и реалистичны. Специфичность цели означает ее ясность и определенность. Чем конкретне е цель, тем лучше ее достижение. Но нужно обратить внимание на то, что чрез мерное сужение цели ведет к отбрасыванию человеком некоторых важных ас пектов, что может негативно сказаться на его деятельности. Приемлемость цели означает степень восприятия человеком цели, как дост ижимой, выгодной, реалистичной, справедливой, безопасной. Приве рженность цели включает в себя готовность че ловека на затрачивание определенных усилий для достижения цели. Привер женность имеет свойство меня ться по мере исполнения работы, именно поэтому руководство должно регул ярно отслеживать уровень приверженности цели со стороны работников и п ринимать определенные меры для поддержания ее на должном уровне. Теория постановки целей, рассматривая зависимость исполнения от целей, подчеркивает, что качество исполнения зависит не только от усилий работ ника, но и еще от следующих групп факторов: 1. Организационные фак торы 2. Способности работника Последней ступенью процесса мотивации в тео рии постановки целей является удовлетворенность работника результато м. Данный аспект, кроме того, что он завершает цепочк у процесса мотивации, еще является начальным для осуществления следующ его цикла мотивации. Теория постановки целей утверждает, что удовлетвор енность или же неудовлетворенность человека результатами деятельност и определяется внутренними по отношению к человеку процессами и внешни ми. Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, прежде всего связ аны с тем, как человек оценивает полученный им результат, соотнося его с п ервоначальной целью. При условии, что цель достигнута, человек испытывае т чувство удовлетворенности, в противоположном случае – нет. Внешними процессами, в свою очередь, являются благодарность руководств а, повышении по службе, увеличение зарплаты, похвала коллег, одним словом – реакция окружения на результаты труда. Если реакция позитивна , то человек испытывает чувство удовлетворенности, в обрат ном случае – неудовлетворенность. Теория постановки целей, как и множество других, не является идеальной в силу того, что она не проста в практической ее реализации. Существует дос таточное количество слабых сторон описываемой теории. Во-первых, теорию постановки целей невозможно п рименить для всех людей, так как различные люди обладают целевой ориента цией в зависимости от возраст, пола, образования, эрудиции, сферы деятель ности. Во-вторых, не совсем понятно, кто должен ставить цели: руководство или те, кто их будет достигать. В-третьих, нет четкого ответа на вопрос о том, перед кем должны ставиться ц ели: группой или индивидом. В случае постановки цели перед отдельными членами, может возникнуть конкуренци я. Хотя деятельность каждого р аботника активизируется, это может ослабить допол нительный эффект, возникающий при работе группы. Если же ставить цель пе ред группой, то это может породить межгрупповую конкуренцию, что нередко приводит к снижению индивидуальной отдачи. К сожалению, теория постанов ки целей не дает ответа на вопрос о том, как сочетать индивидуальную пост ановку целей групповую. Еще одной процессуальной теорией мотивации являет ся теория справедливости (равенства). Основателем которой является Стей си Адамс. Данная теория базируется на предположении о том, что люди всегд а стремятся получить справедливую оценку своим поступкам и действиям, п ричем справедливость связывается с равенством, в сравнении с отношение м к другим и оценке их действий. Человек, видя, что к нему относятся так же к ак и к другим, без дискриминации, ощущая справедливо е отношение к себе , испытывает чувство удовлетворе нности. В случае, когда человек чувствует, что его достоинства принижают, а другие члены организации получают незаслуженную высокую оценку, он ис пытывает чувство обиды, расстройства, неудовлетворенности. Вкратце осн овную идею теории справедливости можно сформулировать следующим образ ом: « В процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действ ия с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в з ависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или н ет, человек модифицирует свое поведение» [1] стр173 Нужно отметить, что в теории справедливости учитыв ается то, что сравнение, несмотря на то, что используется объективная инф ормация, величина зарплаты например, осуществляется человеком на основ е его личных ощущений и восприятий. В описываемой те ории рассматриваются следующие понятия: Индивид – человек, рассматривающий оценку организацией своих действи й с точки зрения справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица – отдельные люди (группы людей), действия которых инд ивид сравнивает со своими. Воспринятое вознаграждение индивида – общее вознаграждение, получаем ое индивидом за результаты его деятельности. Воспринятое вознаграждение других – общие возна граждения, которые в представлении индивида получают сравниваемые лиц а. Воспринятые затраты индивида – восприятие челов еком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и полу чения результата. В данную категорию кроме прочих вложений относятся ещ е такие персональные характеристики, как социальный статус, стаж работы , квалификация, возраст. Воспринятые затраты других – представление индив идом величины затрат вклада, осуществленный сравниваемыми лицами. Норма – отношение воспринятых затрат к воспринят ому вознаграждению. Причем выделяют нормы двух типов : норма первого тип а определяется соотношением воспринятого вознаграждения индивида к во спринятым затратам индивида. Норма второго типа определяется отношени ем воспринятого вознаграждения других к воспринятым затратам других. С огласно теории справедливости для человека огромное значение имеет то, как соотносится его норма с нормой других при условии, что нормы равны, че ловек ощущает справедливость, в обратном случае – несправедливость по отношению к себе или другим. В практике бытует мнение, что равенство демотивирует людей к достижению высоких результатов, но это не всегда так. Равенство плохо тогда, когда ни зок общий уровень исполнения. Если уровень исполнения в организации выс окий, равенство является мотивирующим фактором успешной работы. В случае, когда индивид считает, что его труды вознаграждены несправедли во, он теряет мотивацию к активным действиям, приносящим успех организац ии, это приводит к негативным последствиям. С точки зрения Адамса, сущест вует шесть возможных реакций человека на состояние неравенства: 1) Человек может решить , что он работает слишком много, так как его зарплата не так высока. Он может снизить свои усилия. 2) Человек может попытаться увеличи ть свое вознаграждение требованиями повышения зарплаты например. Или ж е пытаться увеличить свое вознаграждение нелегальным способом, воровс твом например. 3) У человека м ожет понизиться уверенность в себе , так как он будет думать, что увеличения его затрат не приводят к благоприятным ожиданиям . 4) Человек може т попытаться повлиять на организацию и сравниваемые лица, например, с це лью добиться уменьшения их вознаграждения. 5) Человек попросту выбирает себе др угой, более схожий, объект для сравнения. 6) Человек может перейти в другую ор ганизацию. На основе в ышеописанной теории можно сделать значимые выводы для управленческой практики. Всегда нужно помнить о том, что описываемые восприятия носят с убъективный характер. В связи с этим в организации д олжна быть широко доступна информация о том, кто, как, за что и какие получ ает вознаграждения. Крайне важно наличие конкретной, четкой системы опл аты труда и факторов ее определяющих. В итоге, менеджер, с целью эффективного управления д олжен стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, а та кже хорошо знать, считают ли сотрудники вознаграждения справедливыми и равными. Ниже рассматривается Модель Портера-Лоулера. Рис3 «Модель Портера-Лоулера» Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплекс ную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожида ний и теории справедливости. В их модели, показанной на рис3, фигурирует пя ть переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, во знаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей рол и. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознагражд ения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действитель но повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между возна граждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности п осредством вознаграждений за достигнутые результаты. Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм моти вации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис3. Согласно модели Портер а-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменн ых: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей челов ека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрач иваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и тог о, насколько человек верит в существование прочной связи между затратам и усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня ре зультативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руко водителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением оз начает, что может существовать связь между результативностью какого-ли бо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти воз награждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руково дителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия м ежду результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедл ивое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорие й справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливост и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справ едливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно возн аграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человек ом будущих ситуаций. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что резу льтативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, ч то думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, в едет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словам и, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, пола гают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимо му, способствует повышению результативности. Исследован ия, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о то м, что высокая результативность является причиной полного удовлетворе ния, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной в клад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не яв ляется простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модел ь показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия , способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. Последней процессуальной теорией мотивации, рассмотренной в данной ра боте, является концепция партисипативного управления. Данная концепци я основывается на заинтересованности человека принимать активное учас тие во внутриорганизационной деятельности, на получении человеком удо влетворения от этого. В связи с тем, что деятельность работника выходит з а рамки его компетенции, работник чувствует себя увереннее, работает рез ультативнее и качественнее. В общем, партисипативное управление позволяет работнику принимать решения по поводу вопросов, связанных с функция ми в организации, более полно использовать свой потенциал. Партисипативное реализуется, как правило, следующ им образом: работникам может быть дано право самим составлять график сво ей работы, выбирать средства для осуществления своей деятельности. В ино м случае, работники могут быть привлечены вышестоящим руководством для обсуждения целей и задач и способов их реализации. Также работникам може т быть дано право контроля над качеством и количеством выполняемой ими д еятельности, но в связи с этим на них возлагается со ответствующая ответственность . В добавлении к этом у работникам может быть дано право участвовать в рационализаторской де ятельности, в вынесении предложений по совершенствованию работы. И, нако нец, желательным является предоставление членам группы выбора коллег, с которыми им хотелось бы работать. Вообще, идеи партисипативного управления возможно соотнести с содержательными теориями мотивации, то есть опирающимися на потребности человека. Как отмеч алось выше, участие в постановки целей и задач, в их реализации способств ует удовлетворению потребностей достижения, самореализации, самоутвер ждения и самоуважения. В какой то мере можно провести параллель между да нной теорией и теорией ожидания, так как, участвуя в принятии решений, чел овек ожидает определенных результатов, вознаграждений за свою деятель ность. Глава 5 . Современн ые системы мотивации служащих В трех предыдущих главах работы были описаны теории мотивации человека к трудовой деятельности. Каждый менеджер выбирает свою тактику эффекти вного управления, основываясь на вышеописанные или иные теории. В данной главе будут рассмотрены системы м отивации служащих, реально работающие на практике в настоящее время. В соответствии с законом человеку необходимо работать не менее 40 часов в неделю. Система, называемая «сжатая рабочая неделя» позволяет работать по 10 часов 4 дня в неделю. Данная система значительно снижает проблему про гулов, повышает степень удовлетворенности работников и вместе с этим ув еличивает производительность труда. Еще одним вариантом сжатой рабочей недели является так называемая прог рамма «9-80». Суть ее состоит в том, что служащие работают по 9 часов с понедел ьника по четверг и по 8 часов через п ятницу. Данный способ обеспечивает наличие свободного времени у сотруд ников. Но тут имеются недостатки: во-первых, производительность труда ра ботников к концу более продолжительной недели снижается, во-вторых, ухуд шается качество обслуживания заказчиков и потребителей, в-третьих, данн ый график работы может не устраивать отдельных сот рудников, в-четвертых, данная система приводит к непродуктивному исполь зованию производственного и офисного оборудования. Следующим, наиболее распространенным способом мо тивации является система гибкого рабочего времени, иначе гибкий график. Данный способ представляет собой систему планирования рабочего времен и, при которой служащие должны отработать в неделю определенное количес тво часов, причем они могут самостоятельно распределять свое рабочее вр емя. При использовании гибкого графика руководством назначается опред еленное основное время, когда служащие обязаны присутствовать на работ е, а время ухода, прихода и обеденного перерыва определяется самостоятел ьно. Вышеописанная система способствует снижению прогулов, улучшает микрок лимат в организации и повышает интенсивность труда. Несмотря на то, что д анный метод служит средством мотивации, он имеет ряд недостатков. При пр именении данного способа мотивации усложняется управление подчиненны ми вне общего основного времени. На рабочем месте в нужное время может не оказаться нужного специалиста . Система усложняет процесс планирования и управления рабочим временем. Кроме того, данный м етод не пригоден для некоторых видов деятельности из-за высокой взаимоз ависимости задач. То есть когда работа отдельного служащего в значитель ной степени зависит от других людей как внутри организации, так и за ее пр еделами. Изложенный гибкий график не подходит, например, врачам, препода вателям и т.д. Еще одним способом мотивации в современных услови ях является разделение рабочего задания. То есть работу, охватывающую 40 ч асов в неделю, разделяют между двумя или несколькими служащими. Так ая система обеспечивает преимущество как для отдельных служащих, так и д ля организации в целом, так как, благодаря этому методу, может быть исполь зован опыт не одного, а нескольких сотрудников. К тому же данная система д ает возможность организации нанимать квалифициро ванных служащих, которые не хотят или не могут работать полный рабочий д ень. Последним способом мотивации, описанным в данной работе, является диста нционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера. Данная система предполагает объединение людей, работающих на дому посредством локальных вычислите льных сетей и Интернет, с менеджерами и коллегами, работающими в офисе. Да нная система также имеет свои недостатки и преимущества. Благодаря данн ой системе, сокращается время и усилия на дорогу, увеличивается время на решение личных проблем. Недостатком является отсутствие на общественн о-культурных мероприятиях и корпоративных вечеринках. Также данная сис тема значительно понижает шансы на увеличение заработной платы и продв ижения по карьерной лестнице. Глава 6. Мотивация трудовой деятел ьност и в отечественной практике В заключительной, шестой, главе будут рассмотрены п римеры систем мотивации трудовой деятельности в организациях. К. Победоносцев писал: «У нас в России все только людьми можно сделать и вс якое дело надобно держать, не отпуская ни на минуту: как только отпустить его в той мысли, что все идет само собой, так дело разоряется, и люди распус каются и расходятся» [7] стр98 . В современной жизни люди наталкиваются на мысль о том, что в це нтр концепции управления персоналом должна помещаться не только макси мизация прибыли, но прежде всего, сама человеческая личность Люди сейчас являются таким же конкурентным пр еимуществом организации как технологии или финансы. Фирмы приобретают долгосрочное конкурентное преимущество, создавая условия привлечения квалифицированных специалистов. Именно поэтому концепция управления п ерсоналом должна включать в себя всемирное усиление и развитие мотивац ии работников, полное доверие работнику и предоставление ему максималь ной самостоятельности. В данной работе уже не раз говорилось о том, что психологи связывают разв итие и стимулирование мотивации с удовлетворением человеческих потреб ностей. Для увеличения производительности труда необходимо вносить не только изменения в технологию. Прежде всего, следует превратить работу и з «слепого» занятия по производству продукции в занятие по реализации п отребностей работника. Необходимо отметить, что действенная трудовая мотивация возникает тол ько в том случае, когда человек убедится, что хорошо выполненные трудовы е обязанности гарантируют удовлетворение его потребностей. Как отмечалось ранее, существует бесчисленное множество различных тео рии, систем, способов мотивации человеческой деятельности, но, несмотря на это, необходимы более совершенные методы. При совершенствовании сист ем стимулирования человеческой деятельности наибольший интерес предс тавляет выяснение следующих вопросов: – какие методы стимулирования являются наиболее популярными в россий ских компаниях? – какие из этих методов являются наиболее действенными? Чтобы дать ответ на эти вопросы исследователи Санкт-Петербурга провели опрос, в котором участвовали 100 компаний России, среди которых банки, торг ово-закупочные фирмы, предприятия розничной торговли, фирмы, занимающие ся продажей банковского оборудования и т.д. На вопросы отвечали руководи тели, менеджеры по персоналу и секретари, совмещающие функции менеджеро в по персоналу. Результаты исследования показали, что самыми популярными методами сти мулирования являются: - привязка зарплаты к результатам труда - повышение зарплаты - мероприятия по сплочению коллектива - создание возможного карьерного и профессионального роста сотруднико в. Исходя их своих текущих и стратегических целей. Некоторые российские ко мпании в XXI веке оплачи вают своим сотрудникам занятия спортом, путевки на базы отдыха, оформляю т медицинской страховки, дарят ценные подарки, ко всему перечисленному п редоставляют возможность пользоваться бесплатно или со значительными скидками услугами или товарами, которые она реализует. При этом мужчинам и очень ценятся занятия спортом, а женщин привлекают медицинская страхо вка и мероприятия направленные на улучшение и сохранение здоровья. Кста ти, по оценкам опрошенных устные похвалы и вручение грамот не приносит ж елаемого результата. Также описываемое исследование выявило наиболее действенные методы стимулирования. - повышение зарплаты(93% опрошенных) - создание возможностей для карьерного и профессионального роста(32% опро шенных) - улучшение условий труда(28%) - мероприятия по сплочению коллектива В начале XXI века одним и з главных направлений мотивации сотрудников в компаниях считают прогр амму признания результатов и успеха работников за квартал. Регулярно оп ределяют лучших сотрудников , которые рекомендуются руководствами под разделений и утверждаются советом директоров компании. Результаты обс уждаются на общем собрании и номинанты получают диплом «Лучшего сотруд ника» и ценный подарок. Два раза в год проводятся корпоративные мероприя тия, на которых подводятся итоги, награждаются победители лауреаты, что позволяет не только выделить лучших сотрудников, но и улучшить климат в коллективе, так называемый «дух команды». Мероприятия обычно совмещают ся со спортивными соревнованиями. Еще одним не менее важным факторов явл яется вовлечение сотрудников в обсуждение и решение дел компании и пост оянная информированность. Знание планов, задач компании, результатов ее работы создает у работников чувство сопричастности к делам своей орган изации, а также позволят планировать свое в рамках стратегии фирмы. В эти х целях компания использует широкий спектр информационных средств: стенды, регулярные собрания, встречи с руководством компании, журнал и внутренний сайт компании. Нужно отметить еще один важный метод мотивации : подготовка и обучение с отрудников за счет компании. Данный способ является по настоящему мотив ирующим, так как работник думает: «В меня инвестируют, меня готовят, перед о мной открывают перспективы, возможности карьерного роста». К тому же э то не менее выгодно для фирмы, так как у нее появляется возможность в буду щем иметь своих специалистов, которые смогут успешно решать новые задач и, связанные со стратегическими целями фирмы. В компании «Вимм-Билль-Дан» внедрен большой проект под названием «Золот ой Вимм-Билль-Дан». Данная система позволяет выделять наиболее важные дл я компании проекты по 10 номинациям, например, финансы, продажи и т.п. Все про екты долгосрочные (в среднем на 1 год). Данная система работает таким образ ом, что когда сотрудники номинируются на «Золотой Вимм-Билль-Дан» их нач инают активно продвигать во внутрикорпоративной газете. После этого та йным голосованием директоров выбирается победитель, который получает статуэтку «Золотой Вимм-Билль-Дан» и оплаченное путешествие на экзотич еские острова. Компания выбрала именно такой вид мотивации, так как счит ает, что будущее за большими проектами, поэтому необходимо, чтобы о них зн али все, чтобы люди знали, что к этим проектам приковано внимание. Компания «Вимм-Билль-Дан» хорошо понимает, что эффективное управление п ерсоналом предполагает заботу и о членах семьи. Для этого разработан про ект «Дети компании», в который охвачены практически все возрастные группы детей сотрудников. Для дошколь ников данный проект организовывает летние пикники детский клуб «Вимм-Б илль-Дан». Для выпускников школ организуются профориентационные предп риятия и знакомство с рынком труда. Студентам гарантируется прохождени е практики в компании. Таким образом, компания «Вимм-Билль-Дан» остается успешной компанией, эффективно мотивирующей своих сотрудников, удовле творяя потребности не только низших, но в большей степени высших уровней . В продолжение хотелось бы описать систему мотивации сотрудников в Моск овском офисе инвестиционного банка «Морган Стенли», который объединил ся с инвестиционным банком «Дин Виттерс». Первое, что стоит отметить, это высокая стабильная заработная плата, наличие премий и бонусов. В данном банке сотрудники делятся на две категории: nonexempt и exempt . У сотруд ников первой категории ненормированный рабочий день, то есть они работа ют столько часов, сколько требует обстановка. Сотрудники первой категор ии получают в конце года бонус в размере от 5% до 70% годовой заработной платы . Сотрудники второй категории работают по 8 часов в день, то есть имеют нор мированный рабочий день, но если приходится работать сверхурочно, то не отказываются, за что получают дополнительную оплату. В данной компании и спользуется эффективный метод мотивации: участие в прибыли компании. Хо тя в этом и участвуют все сотрудники, от водителя до высших менеджеров, зд есь наблюдается жесткая дифференциация. Руководители самого высшего з вена получают до 70% доходов через ак ции компании, обычные сотрудники имеют право выбора: либо получать некот орый процент акций «Морган Стенли», либо получать бонус наличными. В данной организации существует хорошая система л ьгот и дотаций, что крайне важно для ее сотрудников: оплата медицинской с траховки, дотации на обед, предоставление транспор та тем, кто работает сверхурочно, дотации на занятия спортом на год. В доба вление к перечисленному, «Морган Стенли» берет на себя выплату всех нало гов. В организации существует новая схема поощрений сотрудников: кредитова ние на 5-10 лет. Это также выгодно и для компании, так как на сегодняшний день очень остро стоит проблема не привлечения сотрудников, а их удержания. Р егулярно проводится аттестация сотрудников, что дает возможность сотр удникам продвигаться по карьерной лестнице и увеличивать материальное вознаграждение. Также очень важным мотивационным фактором является об учение и повышении квалификации работников путем всевозможных тренинг ов, спецпроектов и т.п. Кроме материальных факторов, стимулирующих работ у подчиненных, существует ряд нематериальных факторов. Работа в компани и с мировым именем вызывает чувство гордости, поэтому имя компании являе тся немаловажным фактором. В компании активно насаждается идея «мы дела ем общее », то есть работников мотивирует осознание своей причастности к общему делу. Параллельно с этим через сайт компании сотрудники постоянно информируются о глобальной ситуации в организац ии. Наравне с этим хочется подчеркнуть значимость такого фактора, как оц енка личного вклада, нужно сказать, что в процессе р азработки любого финансового проекта обсуждается вклад (обязанности) к аждого сотрудника. Регулярно проводятся собрания, на которых отмечаетс я работа каждого человека, признаются успехи отдельных сотрудников. Ста бильность компании выделяется как один из наиболее важных факторов мот ивации. Даже в кризисные времена ни один сотрудник не был уволен, никому н е была снижена зарплата. Конечно, в данной компании организуются совмест ные проекты и корпоративный отдых, что также является мотивирующим факт ором, побуждающим в людях желание работать именно на эту организацию. Ниже рассматривается практика антикризисного управления в ОАО «Безенч укское хлебоприемное предприятие», основанное в 1928 году, в 2000-2003 годах. В.В. Суриным была разработана система организации и мотивации персонала, которая вкупе с другими мерами пом огла значительно улучшить экономическое положение предприятия, измени ть отношение его работников к труду, а также создать благоприятный имидж организации. Вообще, в сельском хозяйстве России нередко наблюд ается банкротство, нестабильность развития, упадок предприятия и произ водств. Ср6еди множества причин не последнее место занимает неэффективн ость и нерациональность организации производственного процесса, приме нение консервативных методов управления и слабая мотивированность тру да сотрудников. Именно эти обстоятельства сыграли роковую роль в возник новении крупного кризиса одного из предприятий сель скохозяйственного комплекса Самарской области в ОАО «Безенчукское хлебоприемное предпри ятие» . Что касается деятельности данного предприят ия стоит отметить, что оно принимает, сушит, перерабатывает и хранит зерн овую и масличную продукцию, отгружает ее железнодорожным и автомобильн ым транспортом, закупает и продает зерновую и готовую продукцию. В насто ящее время предприятие обладает мощностью единовременного хранения со рока тысяч тонн зерна и готовой продукции. Апогей кризиса предприятия наступил в 1999-2000 годы. Серьезнейшими проблемам и к этому времени стали: текучесть кадров, апатия и равнодушие к результа там труда, пьянство, воровство, прогулы. К тому же налицо был кризис управл ения – за 2000 год поменялось три директора. Работники вообще не участвова ли в управлении производством и совершенно не имели информации о текуще м состоянии дел и перспективах развития предприятия. К тому же у правлен ия не было денежных средств не только на подготовку к сезону заготовок, н о и на выплату заработной платы, правление имело долг на сумму более пяти миллионов рублей, в связи с этим отталкивало инвесторов. Внутри организа ции отсутствовала трудовая дисциплина, реальное единоначалие. Не было с истемы разграничения полномочий в осуществлении технологического про цесса. Очень важным отрицательным аспектом явилось «Враждебное » отношение рядового работника к фак ту получения прибыли «родным» предприятием. «Оппозиционное отношение рабочего к факту получе ния прибыли намного глубже его экономического интереса, оно основано на его нежелании подчинить св ои личные намерения и цели общим целям и законам предприятия» [ [7] стр100 ] – пишет П.Друкер. С самого начала в ОАО сложилась ситуация, при которой вовлеченность и ответственность работников невоз можно было «купить». (Кстати именно эти человеческие факторы повышают пр оизводительность труда). Поэтому в основе первых оздоровительных шагов на предприятии легла разработк а и реализация мотивации. Впоследствии главным условием успеха «БХПП» о казались не технологические и финансовые достижения, а постоянные небо льшие победы за умы и сердца работников. Как уже было отмечено , в 2000-2001 годы у предприятия совсем не было де нег для существования, повышения зарплаты, улучшений условий труда и быт а, охра ны. В связи с этим вопреки известному тезису Брехта «сначала хлеб, а нрав ственность потом» новое руководство во главе с Суриным было вынуждено и грать на самолюбии, совести и простой человеческой инерции. (Кстати, перв ые серьезные результаты по повышению заработной платы и улучшению усло вий труда были сделаны лишь в 2002 году) Следует отметить, что здесь не применялись такие ме тоды мотивации, как страх, принуждение, шантаж, запугивание, несмотря на б езработицу и нищету. С точки зрения Сурина, люди нуждаются в позитивных с тимулах, а не в запугивании, согласно этому, источниками эффективного тр уда на предприятии могут быть инициативность, ответственность, компете нция и сопричастность судьбе предприятия каждого работника. Новое управление было построено следующим образом : в центре организации сильный, энергичный лидер, способный силой убежде ния вдохновить людей на достижение поставленных целей. В основу новой си стемы управления был положен принцип совещательности. На предприятии образовалось два совещательных органа: производст венное совещание и технический совет, включающий главного инженера, мех аника, старшего мастера, трех опытнейших работников. Три раза в день пров одились плановые оперативные совещания не двух уровнях – с рабочим пер соналом; инженерно-техническим персоналом, главными специалистами. Инженерно-техническая работа строилась более самостоятельно и наделял ась большей ответственностью. Руководительский состав был обязан само стоятельно принимать решение о поощрении и наказании работников. Скром ным, но важным шагом по улучшению у словий труда в ноябре 2000 года стали следующие проекты: ремонт душевых пом ещений, строительство теплого туалета, обеспечение спецодеждой и средс твами индивидуальной защиты, аренда спортивного зала и бассейна. Необхо димо отметить то, что на руководящие должности были приняты молодые (22-33 го да) амбициозные, целеустремленные менеджеры, что дало большой толчок к успеху. Менеджерам была предоставлена достаточно бо льшая свобода для творческой и самостоятельной работы. Несмотря на все, казалось бы эффективные нововведения, образ предприятия, увязшего в нед остачах и долгах, отпугивал даже бесстрашную клиентуру. Пиар пришлось на чинать с заметок о предприятии в межрайонной газете «Новый голос». Публи кации подействовали на самих работников «БХПП», заставляя их ощутить зн ачимость своей трудовой деятельности, гордости за предприятие. Из апати и и равнодушия выводили работников заметки о жизненном пути сотруднико в, комментарии по поводу их работы. Для создания высокоэффективного пред приятия было необходимо вводить работников всех уровней в курс дел пред приятия, доводить до них новые цели, проекты, задачи. Постепенно, благодаря грамотному использованию ресурсов, были увеличе ны оклады. К 2001-2002 году окончательно сформировалась новая организационно-управленч еская структура «БХПП», в которой были отражены ведущие роли производст венного совещания и технического совета в вопросах текущей деятельнос ти, подготовки предприятия к каждому новому сезону. Все вопросы производ ственного характера решаются коллегиально на заседаниях технического совета. Также неукоснительно соблюдается принцип бережного отношения к персон алу. За четыре года не было формального сокращения рабочих мест. Сотрудн ику либо предлагалось другое рабочее место, либо кто-то из персонала, дос тигший соответс т вующего в озраста, провожался на пенсию. Фамилии лучших работ ников торжественно заносятся в восстановленную книгу почета. Улучшение состояния «БХПП» стало возможным благод аря созданию команды единомышленников, удовлетворивших в борьбе за сущ ествование, а затем и прибыльность «БХПП» собственные устремления, благ одаря достаточно эффективной системе мотивации. Заключение В данной работе были рассмотрены необходимые поня тия и категории так или иначе связанные с мотивацией трудовой деятельно сти человека, были описаны и проанализированы основные концепции и теор ии ученых, занимающихся этим вопросом. Хорошему менеджеру, для эффективн ого управления своими подчиненными, крайне важно иметь представление о б основных точках зрения на мотива цию, четко представлять себе структуру мотивационного процесса. Но кром е основополагающего теоретического материала необходимо изучать потребности современного человека и на основе этого строить результативные системы мотивирования. В связи с этим в работе из ложены методы современной мотивации служащих. Иллюстрацией к работе выступает шестая глава, в кот орой описаны способы мотивирования и стимулирования работников на при мере конкретных организаций. В заключение следует сказать, что проблема мотивации во все времена была актуальной, она остается таковой и по сей день. Несмотря на то, что придум ано множество всяческих систем, имеющих как преимущества так и недостат ки, не существует единого универса льного метода мотивации. Мотивация и стимулирование эффективного чело веческого труда всегда будут интересными и сложными вопросами, и каждый менеджер будет всегда пытаться дать свой тот или иной ответ и отстаивать свою точку зрения. Список литературы 1. Виханский и Наумов «Ме неджмент» 2. Егоров Е.Е. «Мо тивация и стимулирование труда в управлении персоналом: монография: Мин истерство образования и науки РФ, ВГИПА, Н.Новгород, 2004 3. Егоршин А.П. «Мотивация трудовой д еятельности: учебное пособие для студентов ВУЗов, обучающихся по специа льности 062100 «управление персоналом». Н. Новгород, 2003 4. Иванова С.В. «Кандидат, новичок, сот рудник: инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике» 2-е издание, М: ЭКСМО, 2005 5. Лукичева Л.И. «Управление персонал ом» под ред. Ю.П. Анискина, 2-е издание, стереотипное. М: ОМЕГА, 2006 6. Маслоу А.Г. «Мотивация и личность: Motivation and personality » (пер. с англ. А.М. Талыбаева) СПб: Евразия, 1999 7. Менеджмент в России и зарубежом №3 (журнал). Сурин В.В. «Антикризисное управление: прак тическое использование идеальных ресурсов» 2004 8. Менеджмент в России и зарубежом № 1 (журнал). «Перспективы развития стратегического управления персоналом в России» 2004 9. Мескон М. «Основы менеджмента» (пе р. с англ, общ ред и вступ ст Евенко Л.И.)М: Дело, 1998 10. Петрушин В.И. «Психология менеджм ента: как сделать счастливым себя и своих подчиненных» М: институт практ ической психологии, 1996 11. Столяренко А.М. «Психология менед жмента» уч.пособие для студентов ВУЗов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации , 061200 «Управление персонало м»М: ЮНИТИ, 2005