Матричная система управления

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная ор ганизационная структура управления. Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделени я: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функциони ровании программно-целевой структуры управляющее воздействие направл ено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участв уют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации зада нной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предус мотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не ст олько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интегр ации всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эфф ективному выполнению целевой программы. При этом руководители програм мы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координац ию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт , снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется упр авление программами (проектами, темами). Как видно из Приложения №1 , в установившуюся линейную структуру вводятся особы е штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные св язи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, за нятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руков одителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители вы сшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по теку щим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения кон кретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководите лей специализированных подразделений в организации работ по четко опр еделенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) ра ботает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Создание матричной организационной структуры управления организацие й считается целесообразным в случае, если существует необходимость осв оения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологичес ких новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Применяются матричные структуры в следующих областях: Д Многопрофил ьные предприятия со значительным объемом НИОКР; Д Холдинговые предприятия. Ма тричные структуры управления, дополнившие линейную организационную ст руктуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гиб ких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на п одъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления явл яются: 1) Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; 2) Выделение состава функциональн ых служб и подразделений; 3) Тщательная подготовка положени й об отделах и должностных инструкциях; 4) Разработка специальных мотивац ионных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию; 5) Обеспечение централизованного управления по объектам. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы , чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоя щую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функционал ьную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление п о отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту , снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонт али) организуется управление программами (проектами, темами). При матричной структуре управления при определении г оризонтальных связей необходимы: Ё подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заме стителей по отдельным подсистем ам в соответствии со структурой программы; Ё определение и назначение ответственных исполнителей в каждо м специализированном подразделении; Ё организация специальной службы управления программой. Для обеспеч ения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специаль ные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совм естной разработки основных идей программы. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непос редственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линей ным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сдел ано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как б удет выполнять ту или иную работу. Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распреде лении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабил ьность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структур ы управления центр управления программами призван увязывать выполнени е управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подр азделениями. Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную ор ганизационную структуру управления новыми элементами, открыли качеств енно новое направление в развитии наиболее активны х и динамичных и программно-целевых организационных ф орм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руков одителей и специалистов и выявление возможностей значительного повыше ния эффективности производства на основе ускорения темпов его техниче ского развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижен ие издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции. Матричная ст руктура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполните лей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального п одразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руковод ителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной г руппы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственно сть за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель про екта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняю щимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняет ся их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отдел ов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой сте пени руководители проектов обладают профессиональными качествами мен еджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, чт о говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даж е множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением пер соналом и его эффективным использованием. В нашей стране матричные структуры успешн о использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые эко номические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объед инений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются бе з изменения действующие системы планирования, контроля и распределени я ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования раз работчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддержив ается естественное стремление работников к саморазвитию. При такой структуре устанавливается разде ление прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и ме неджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Основополагающим принципом в матричном подх оде к построению организационных структур управления является не сове ршенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улу чшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или э ффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет т ого, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейным и подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для р ешения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формир уются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уро внях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формиро вания матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связе й, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образу ются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями ф ункциональных и линейных подразделений. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае ру ководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с пос тоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональ ных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по огра ниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих испо лнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб . Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно толь ко исполнители из соответствующих функциональных подразделений. На рисунке (Приложение 1) дан пример простой матричной структуры. В предпр инимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск тре х продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все ч етыре группы служащих выполняют полную цепочку функций, от создания про дукта до производства и продаж. Преимущества матричной структуры Рук оводители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграци ю всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые рес урсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководите ли проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных под разделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику реш ения. Достоинствами матричной структуры являются: Ё интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; Ё получение высококачественных результатов по больш ому количеству проектов, программ, продуктов; Ё значительная активизация деятельности руководител ей и работников управленческого аппарата в результате формирования пр оектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональн ыми подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; Ё вовлечение руководителей всех уровней и специалист ов в сферу активной творческой деятельности по реализации организацио нных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенство ванию производства; Ё сокращение нагрузки на руководителей высшего уровн я управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уро вень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решен иями на высшем уровне; Ё усиление личной ответственности конкретного руков одителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; Ё достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных с труктурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матрично й структуры на изменение внешней среды; Ё преодоление внутриорганизационных барьеров, не меш ая при этом развитию функциональной специализации. Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде вс его, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривае тся как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реа лизуется на практике. Недостатки матричной стр уктуры Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достат очно внушительным и содержит следующие негативные моменты: Ё сложность матричной струк туры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительн ая подготовка работников и соответствующая организационная культура; Ё структура сложна, громоздка и дорога не только во вне дрении, но и в эксплуатации; Ё она является трудной и порой непонятной формой орган изации; Ё в связи с системой двойного подчинения подрывается п ринцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой стру ктуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителе й, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллекти ва компании; Ё в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответстве нность между ее элементами; Ё для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия; Ё для данной структуры характерны чрезмерные накладн ые расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания бол ьшего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтны х ситуаций; Ё мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности; Ё при использовании матричной структуры возникают тр удности с перспективным использованием специалистов в данной компании ; Ё наблюдается частичное дублирование функций; Ё несвоевременно принимаются управленческие решения ; как правило, характерно групповое принятие решений; Ё отмечается конформизм в принятии групповых решений; Ё нарушается традиционная система взаимосвязей межд у подразделениями; Ё в условиях матричной структуры затрудняется и практ ически отсутствует полноценный контроль по уровням управления; Ё структура считается абсолютно неэффективной в криз исные периоды. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАТРИЧН ЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ Анализ предпринимательства в зарубежных странах по казал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях: Ё Когда разрабатываемый проект должен быть уникальны м; работа над ним не должна носить рутинный характер. Ё Когда имеет место частая смена ассортимента или техн ологии. Ё Работа группы над проектом должна вестись ограничен ное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальней шая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных о тделах. Ё Когда проблема решается общими усилиями членов груп пы. Пр и использовании подобных схем основная проблема управления будет сост оять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необх одимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных тру дностей. Гов оря об одновременном подчинении одних и тех же элементов структуры неск ольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно к пониманию сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единонач алия. Однако, хорошо известно, что примитивное нарушение этого принципа с большой долей вероятности приводит к потере управляемости: то звено, н а котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых ист очников, теряет способность эффективного функционирования. Тогда в чем же дело? Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы упр авления? Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управ ления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересо в нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа . Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Главным менеджер ом) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего — комбиниров анно. Обратим внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени проц ессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень прост о: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структ уры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет воз никать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то ес ть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бы вает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджер у. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения х орошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от раз ных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одноврем енного (одномоментного) получения таких приказов. В то же время, нормальная организация управлен ия требует, чтобы такие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем бо лее, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного сов мещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пе ресечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени. З А К Л Ю Ч Е Н И Е Матричные структуры управления получили наиболее ши рокое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленн ости, где возникла объективная необходимость в координации деятельнос ти большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уника льных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных вр еменных рамок и выделенных финансовых средств. Матричные структуры управления способствуют проведению частых перест роек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и боле е производительного технологического оборудования, что ведёт к измене ниям в организационной структуре управления фирмой в целом. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономическ ий эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промыш ленных комплексах, выпускающих сложную продукцию. Типы матричны х структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подход ящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это прос тейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследова тельских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные прое ктные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентиро ваны на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (з адачи). В результате написания данной работы можно сдела ть следующие выводы: 1.Построение организационной структуры управления, адекватной объекти вным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к испол ьзованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в не которых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации с труктур управления как предмета исследования и проектирования, но треб ует системного подхода учеными всего мира. 2.Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенну ю на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непоср едственному руководителю функциональной службы, которая предоставляе т персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руковод ителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полн омочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с пост оянными членами проектной группы и с другими работниками функциональн ых отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу во просов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководит елям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четк о выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деяте льности - це левые программы. В организации проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Приложение №1 Схема матричной организационно й структуры управления. Список использованной литера туры. 1. Анискин Ю. П. Общий менеджмент: Учебник. - М.: РМАТ, 2002. 2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного пр ава и экономики, 2003г. 3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебни к для вузов. – М.: "Юнити", 2005г. 4. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник д ля вузов.- Спб.: "Питер", 2006г. 5. Джеймс Х. Доннелли– мл. «Организ ации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2000г 6. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Иссл едование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 7. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента» .– Минск: «Новое знание », 2000 г. 8. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент. - М.: Финансы и стат истика, 2003. 9. Королев В. Менеджмент. Учебник. - М .: "Экономистъ", 2005 г. 10. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организац ионная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2003. 11. Коротков Э.М. Исследование систе м управления. — М.: «ДеКА», 2000. 12. Лафта Дж.К. Теория организации. У ч.пос. М.: Инфра-М. 2006. 13. Новоженов Д. Организационные структуры в российской экономике // Экономи ст. - 2003. 14. Семёнов А.К., Набоков В.И, Основы м енеджмента: учебник, М.: Издательско-тороговая корпорация «Дашков и К 0 », 2005 15. Ховард К., Коротков Э. Принципы ме неджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2003 16. Щегорцев В.А., Таран В.А., Менеджмент: учебник, М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005, 17. http://seminars.ru 18. www . dis . ru / manag / arhiv /1998/5/10