Вход

Конфкликты

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 05 марта 2008
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 423 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Оглавление ВВЕДЕН ИЕ ПРИРОД А КОНФЛИКТА ТИПЫ КОНФЛИКТОВ ПРИЧИН Ы КОНФЛИ КТОВ. МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ. СТРЕСС И ЭКСТРЕМАЛЬНЫЕ СИТУАЦИИ ЗАКЛЮЧ ЕНИЕ В ВЕДЕНИЕ Пре жде чем рассматривать технологии пр еодоления конфликтов , необходимо о тметить , что кон фликт является неотъемлемой принадлежностью человеческого общества на протяже нии всей истории его существования . При эт ом конфликт не может рассматриваться как отклонение от нормального поведения людей , так как представляет собой вид общения , в основе которого лежат противоречия сторо н при попытках их разрешения на фоне эмоциональных состояний. В основе любого конфликта лежит против ореч ие , которое ведет обычно к констру ктивным или к деструктивным последствиям. Сле дует также отметить , что конфликт , в основ ном , может распространяться на три основные сферы или «арены конфликтных отношений» - на ционально - этническую (религиозную ), политичес ку ю и социальную . При этом могут затрагивать ся основные потребности , интересы и ценности , к которым соответственно можно отнести : в сфере национально - этничес кой - культурные архетипы , суверенитет и этниче ское самосознание ; в сфере политической - госуд арс твенность , распределение власти и общие мировоззренческие установки и ценностные ори ентиры ; в сфере социальной - механизмы распреде ления материальных благ , линии социальной диф ференциации и представления о богатстве и бедности . Необходимо подчеркнуть , что деструктивные конфликты , возникающие и углубляющиеся в этих трех сферах могут иметь хоть и р азличные по своим масштабам , но достаточно серьезные разрушительные последствия : ведение в оенных действий , политические убийства и друг ие необратимые результаты. Е стественно , что методикам профилактики и преодоления конфликтов придается довольно боль шое значение в современном обществе. ПРИРОДА КОНФЛИКТА Самое общее определение конфликта (от лат . conflict us ) – столкновение противоречивых или несовмес тимых сил . Противоречие , возникающее между люд ьми , коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов , отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Конфликт это факт человечес кого существования . Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьб ы . Нигде конфликты не проявля ются столь очевидно , как в мире бизнеса . Существуют конфликты между фирмами , компаниями , ассоциациями , в пределах одной организа ции и т.п . Конфликт , возникающий в организа ции , называют организационным , в частности это диспуты , конфронтации , противоречия. Организ ационный конфликт может принимать множество ф орм . Какой бы ни была природа организацион ного конфликта , менеджер ы должны проанализ ировать его , понять и уметь управлять им . Некоторые фирмы в штатное расписание вво дят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками – конфликтолога . Когда конфликт в организации неуправляем , это может привести к конфронтации , когд а структурные подразделения организации и ли члены микро - или макро коллектива перес тают сотрудничать и общаться друг с друго м . В конечном итоге подобная ситуация разо бщения приведет к деградации коллектива и организации в целом. Большинство ассоциируют кон фликт с агрессией , спорами , враждебностью , войной . В результате бытует мнение , что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать , как только он во зникнет . Однако следует иметь в виду , что конфликт наряду с проблем ами может приносит ь и пользу организац ии . В связи с этим менеджеры часто соз нательно стимулируют конфликт , чтобы оживить организацию , которая «загнивает» . Считается , что если в организации , трудовом коллективе нет конфликтов , то там что-то не в порядке . В жизни не бывает бе сконфликтных организаций . Важно , чтобы конф ликт не был разрушительным . Если люди избе гают конфронтации то организация не здорова . Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный , решаемый конфликт , отсюда кон фликты – это нормальное явление . И что б ы извлечь выгоду из конфликта , нужна открытая , невраждебная , полная поддержки окружающая среда . Если такие ингредиенты су ществуют , то организация от конфликтов станов ится лучше , поскольку разнообразие точек зрен ия дает дополнительную информацию , помогает выявить больше альтернатив или про блем. Однако отдельные , чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер . Об этом также долж ен знать менеджер , так как в совместной деятельности участвуют люди , различные по с воей профессиональной подготовл енности , жизнен ному опыту , индивидуальным чертам характера , т емпераменту . Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для лично сти и организации вопросам , поро ждают порой противоборство , которое , как привило сопровождае тся эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт . В некоторых случаях столкновение оценок и мнений заходят столь далеко , что интерес ы дела отходят на задний план , все мыс ли конфликтующих направлены на борьбу , котора я становится самоцелью , что в конечн ом счете сказывается отрицательно на развитии организации . Модель конфликта показана на рис .1 Природа конфликта такова – в основе лежит с итуация , включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу , либо противо положные цели или сре дства их достижен ия в данных обстоятельствах , либо несовпадени е интересов , желаний , впечатлений оппонентов и т.п . Конфликтная ситуация , та ким образом , обязательно включает объекты и субъекты конфликта . Это и есть база кон фликта. Рис .1 Модель конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться , необходим инцидент , когда одна из сторон начинает действоват ь , ущемляя интересы другой . Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфл икта (оппон ентов ), так и независимо от их воли и желания , вследствие либо объе ктивных обстоятельств , либо случайности . Аналогично и конфликтные ситуации мо гут возникнуть либо по иници ативе оппонентов , либо объективно , независимо от их воли и желания . Кроме того конфл иктная ситуация может передаваться «по наследству» , переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно , ради достижения определенных целей в будущем , но может быть порождена хотя и намеренно , но и без определенной цели , а иногда и в о вред себе . То же самое относится и к инциденту . В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфли ктной ситуации , ее исчезновение и прекращение инцидента . Любое изменение конфликтной ситуа ции приведет к прекращению данного конфлик та , а возможно , и к началу нового . Таким образом , конфликт может быть фун кциональным , полезным для членов трудового ко ллектива и организации в целом , и дисфункц иональным , снижающим производительность труда , л ичную удовлетворе нность и ликвидирующим сотрудн ичество между членами коллектива . Результа т конфликта зависит от того , насколько эфф ективно им управляет менеджер . Поэтому нужно знать не только природу , но типы конф ликтов. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ Существует четыре основных типа конфл иктов . 1. Внутриличностный конфликт . Он возникает тогда , когда к од ному человеку предъявляются прот иворечивые требования . Например , заведующий секцие й может потребовать , чтобы продавец все вр емя находился на рабочем месте и «работал » с покупателем . Позже заведующий уже выражает недовольство тем , что продавец тра тит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара . С овершенно легко объясним тот факт , что исследование внутренних конфликтов у нас , ведется в основном в рамках психоло гического направления , конфликты сопровождают нас на протяжении всей жизни . В рамках пс ихоаналитического направления акцент делается на биопсихологической трактовке внутриличностного конфликта . У человека в состоянии конфликта происходит столкновение жела н ий . Час ть личности отстаива ет определ енные желания , другая отклоня ет их . Постоянно спорят друг с другом такие структуры психики как Оно , Я и С верх-Я. Внутриличностный конфликт может также воз никнуть в результате того , что производственн ые требования не сог ласуются с личностными потребностями или цен ностями . Например , подчиненный планировал в су бботу , в свой выходной , какие-то семейные м ероприятия , а начальник в пятницу вечером объявил , что он в связи с производственной необходимостью должен работать в суббо ту . Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недог рузку. 2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта , пожалуй , самый распространенный . Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы , рабочую силу , финансы и т. п . Каждый считает , что если ре сурсы ограничены , то он должен убедить выш естоящее начальство выделить их именно ему , а не другому руководителю . Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение лич ностей. Можно назвать отличительные особенн ости межличностного конфликта : Ш Противоборство людей происходит непосредственно , здесь и сейчас , на основе столкновения их личных мотивов . Соперники ста лкиваются лицом к лицу. Ш Проявляется весь спектр известных причин : общих и ч астных , объективных и субъ ективных Ш Межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимод ействия являются своеобразным полигоном проверки характеров , темпераментов , проявления способносте й , интеллекта , воли и других индивидуально-псих ологических особенностей Ш Отличаются высо кой эмоциональностью и охватом практическ и всех сторон отношений между конфликтующими субъектами Ш Затрагивают интересы окружения. 3. Групповые конфликты . Конфликт между ли чностью и группой . Групповой конфликт – противоборство , в котором хотя бы одна сторо на представлена малой социальной г руппой . В зависимости от участников выделяют два типа групповых конфликтов «личность-груп па» и «группа-группа». Конфликты меж ду личностью и группой возникают в среде групповых взаимоотношений и отличаются некот орыми особен ностями , которые необходимо уч итывать при столкновении с такого рода ко нфликтом. Первая особенность связана со структурой конфликта . Субъектом в нем с одной ст ороны выступает личность , а с другой – группа . Стало быть , конфликтное взаимодействие протекает н а основе столкновения личн остных и групповых мо тивов . Группа обладает дополнительно й мощностью и немобильностью . Поэтому в та ком конфликте субъекты , включенные в группа , проявляют большую жестокость , чем обыкновенно могут себе позволить. Вторая особенность отражает специфику причин конфликта . Такие причины свя заны непосредственно с положением индивида в группе , которое характеризуется расхождением в таких понятиях : Пози ция – официальное , определяе мое должностью положение Статус – реальное положение личности в системе внутригрупповых отношений , степень ее автори тетности . Статус может быть высоким , средним и низким (относительно положения ) Внутренняя установка – субъективное восприятие личнос тью своего статуса Роль – нормативно заданный или коллективно одобряе мый образец поведения личности Групповые нормы – общие правила поведения , ко торых придерживаются все члены группы. Тре тья особенность отражается в форме проявления конфликта . Это применение групповых санкций , ограничение или прекращение неформального о бщен ия , эйфория. Конфл икты типа «группа-группа» называют еще межгру пповыми. 4. Межгрупповой конфликт . Как известно , организации состоят из множества как формальных , так и неформальных групп . Даже в самых лучших организациях между ни ми могут возникнуть конфликт ы. Противоборствующ ие стороны – группы (малые , средине и микрогруппы ). В основе такого типа конфликтов лежит - столк новение противоположно направленных групповых мо тивов . Происхождение объясняется природно обуслов ленной враждебностью к «чужим» и привязанн остью к «своим». Межгрупповой конфликт имеет некоторую спе цифику. Во-первых , образ конфликтной ситуации (и без того всегда субъективный ) носит характе р групповых взглядов , мнений , оценок . Характери стика типичного субъективного содержания конфлик тной ситуац ии межгруппового конфликта сво дится к следующим явлениям : Ш Деиндивидуализация взаимного воспри ятия . Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме «Мы-Они». Ш Неадекватное со циальное , групповое сравнение . В групповых мне ниях своя группа всегда оценивается выше. Ш Групповая атриб уция . Позитивное поведение своей группы и негативное поведение чужой группы объясняется внутренними причинам . А , соответственно , негатив ное поведение своей группы и позитивное п оведение чужой группы объясняются внешними обстоятельствами. Ш Агрессия . В межгрупповых конфликтах индивид склонен вести себя более агрессивно , нежели в случае , когда от него требуется принятие индивидуальн ого решения . Причины заключаются в так наз ываемом эффекте толпы , который с одной сто роны обес печивает «заразительность агрессии» , а с другой заметно снижает чувство п ерсональной ответственности за происходящее . В группе всегда существует лидер , на которого , по мнению рядовых в случае наказания и будет направлена энергия . Поэтому ответст венность з а свое поведение заметно снижается . Кроме того , агрессивные проявления в группе обеспечивают ощущение анонимности , что также снижает чувство персональной отв етственности . И , наконец , агрессивное поведение в группе людей , таким же агрессивным об разом себя в е дущих , воспринимается как социальное одобрение и поддержка. К межгруппов ым конфликтам относятся трудовой конфликт , ме жэтнический конфликт и внутриполитический конфли кт. Кроме того , конфликты классифицируются и по степени проявления : скрытый и открытый . Скр ытые конфликты затрагивают обычно двух человек , которые до поры до времен и стараются не показывать вида , что конфли ктуют . Но как только у одного из них сдают нервы , скрытый конфликт превращается в открытый . Различают также случайные , стихийн о возникающие и хронические , а также сознательно провоцируемые конфликты . Как раз новидность выделяют интриги . Под интригой пон имается намеренное нечестное действие , выгодное инициатору , которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит кол л ективу и личности ущ ерб . Интриги, как правило, тщател ьно продумываются и планируются , имея свою сюжетную линию. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ . Каждый конфликт имеет свою причину (источник ) во зникновения . Причины , порождающие конфликты мо жно сгруппировать см . рис .2 Рис . 2 Источники возникновения конфликт ов. 1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и рабо тников . Чтобы избеж ать конфликта , необходим о уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника , передав со ответствующие предписания в устной или письме нной форме . Довольно часты столкновения линей ного руководства с функциональными службами , обусловленные плохим товаро снабжением , неритми чностью поставок , низкой трудовой дисциплиной , способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков. 2. Усталость организационной структуры , нечеткое разграничени е прав и обязанностей . Следствием этого яв ляется двойное или тройное подчинение исполнителей . Естественно , выполнить все указания руководителей не хватает ни сил ни в ремени . Тогда подчиненный вынужден : Ш Сам ранжироват ь поступившие приказы по степени их важно сти по своему усмотрению ; Ш Требоват ь э того от своего непосредственного ру ководителя ; Ш Хвататься за вс е подряд В любом случ ае конфликтная ситуация налицо . Зреющий конфл икт устраняется надлежащим организационным оформ лением разделения и кооперации труда , устране нием твердых нормативов , улучшен ием порядк а делегирования полномочий . 3. Ограниченность ресурсов . Даже в самы х крупных организациях ресурсы всегда огранич ены . Руководство решает , как правильно распред елить материалы , людские ресурсы , финансы и т.п . между различными группами , чтобы дости гнуть целей организации . Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недоп олучение их другими членами коллектива , что вызовет недовольство и приведет к различны м видам конфли к та. 4. Недостато чный уровень профессиональной подготовки . В э том случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного . В резу льтате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ , которые выполняет другой сот рудник . В результате одни работники недогруже ны работой , другие перегружены ею. 5. Необоснова нное публичное порицание одних и незас луженная (авансированная ) похвала других сотрудник ов . В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики» . Такое положение всегда про воцирует конфликт. 6. Противоре чия между функциями , входящими в круг дол жностных обязанностей работника , и тем , ч то он вынужден делать по требованию руков одителя . Особенно остро проявляется это проти воречие в случае , если руководитель склонен к бюрократическим процедурам. 7. Различия в манере поведения и жизненном опыте . Встречают ся л юди , которые постоянно проявляют а грессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово . Такие люди и создают вокруг себя конфл иктную ситуацию . Различия в жизненном опыте , ценностях , образовании , стаже , возрасте и со циальных х а рактеристиках уменьшают сте пень взаимопонимания и сотрудничества между ч ленима трудового коллектива. 8. Неопределенность перс пектив роста . Если сотрудник не имеет перс пективы роста или сомневается в ее сущест вовании , то работает без энтузиазма , а тру довой процесс становится для него тягост ным и бесконечным . В таких условиях вероят ность конфликта наиболее очевидна . 9. Неблагоприятные физич еские условия . Посторонний шум , жара или х олод , неудачная планировка рабочего места мог ут служит ь пр ичиной конфликта. 10. Недостато чность благожелательного внимания со стороны менеджера . Причиной конфликта могут быть нете рпимость менеджера к справедливой критике , не внимание к нуждам и заботам подчиненных , публичный «разнос» и т.п. 11. Психологи ческий феномен . Чувство обиды и зависти (у других все лучше , другие удачливее , счастливее… ) Расс матривая причины конфликтов , нельзя учитывать тот факт , что в определенных ситуациях ис точником возникновения конфликта является сам руководитель . Многие нежелательные конфликты по рождаются личностью и действиями самого менеджера , особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелоч ного и позволяет себе личные выпады . Злопа мятен и мнителен , не стесняется публично д емонстрировать свои симпатии и антипатии. Причинами кон фликта могут быть и беспринципность руководителя , ложное понимание им единоначалия как принципа у правления , тщеславие и чванство , резкость и грубость в отношении с по дчиненными. Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям , которые уме ют находить лазейки и обходить дире ктивы и нормативные акты , продолжая незаметно все делать по-своему . Не проявляя должной требовательности к себе . Они ставят во главу угла личный интерес и создают во круг себя атмосферу вседозволенности . Не сдер жанность м е неджера , не способность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее , не умение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт. МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ . Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращен ия , профилактики конфликтов и методы их «б езболезненного» разрешения . В идеале считается , что менеджер должен не устранять конфликт , а управлять им и эффективно его испо льзовать . Первый шаг в управлении ко н фликтом состоит в понимании его источн иков . Менеджеру стоит выяснить : это простой спор о ресурсах , недоразумение по какой-то проблеме , разные подходы к системе ценнос тей людей или это конфликт , возникший всле дствие взаимной нетерпимости (непереносимости ), психологической несовместимости . После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участнико в . Установлено , чем меньше лиц участвует в конфликте , тем меньше усилий потребуется для его разрешения. В процессе анализа ко нф ликта , если руководитель не в состоянии са м разобраться в природе и источнике решаемой проблемы , то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспер тов ). Мнение экспертов часто бывает более убедительным , нежели мнение непосредственного рук оводителя . Это связано с тем , что кажд ая из конфликтующих сторон может подозревать , что менеджер-арбитр в определенных условиях по субъективным причинам может принять с торону его оппонента . В этом случае конфли кт не затухает , а усиливается , так как «обиженной» сторо н е необходимо уже бороться и против менеджера . Существует три точки зрения на конфликт : 1) менеджер считает , что конфликт не нужен и наносит только вред организации . И , поскольку конфликт – это всегда п лохо , дело менеджера – устранить его любы м способом ; 2) сторонники другого подхода считают , что конфликт – нежелатель ный , но распространенный побочный продукт орг анизации . В этом случае считается , что мен еджер должен устранить конфликт , где бы он ни возникал ; 3) менеджеры , придерживаю щиеся третьей точки зрени я , считают , что конфликт не только неизбе жен , но и необходим и потенциально полезен . К примеру , это может быть трудовой сп ор , в результате которого рождается истина . Они полагают , что как бы ни росла и управлялась организация , конфликты будут воз никать все гда , и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт , которой придерживается менеджер , и будет за висеть процедура его преодоления . В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом : педаг огические и админи стративные . Педагогические : беседа , просьба , убеждение , разъяснение т ребований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта. Административные : силовое разрешение конфлик та - подавление интересов конфликт ующих , перево д на другую работу , различ ные варианты разъединения конфликтующих . Разрешен ие конфликта по приговору – решение коми ссии , приказ руководителя организации , решение суда. Особую сложность для менеджера представляет нахождение способо в разрешения межличностных конфликтов . В этом смысле существует несколько возможных ст ратегий поведения и соответствующих вариантов действия менеджера , направленных на ликвидацию конфликта. Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения : 1) напорис тост ь , настойчивость – характеризует поведение л ичности , направленных на реализацию собственных интересов , достижение собственных , часто меркантильных целей ; 2) кооперативность – характеризует поведение , направленное на учет интересов других лиц (лица ) для того , чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей. Сочетание э тих параметров при разной степени их выра женности определяет пять основных способов ра зрешения межличностных конфликтов. 1. Избегание , уклонение (слабая напорист ость сочетается с ни зкой кооперативностью ). При выборе этой стратегии действия напр авлены на то , чтобы выйти из ситуации не уступая , но и не настаивая на своем , воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии , от высказываний своей позиции , пе реводя разговор в ответ на предъ я вленные требования или обвинения в дру гое русло , на другую тему . Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем , не видеть спорных вопросов , не придавать значения разногласиям , отрицать наличие конфликта , с читать его бесполезн ым . Важно не попадать в ситуации , которые провоцируют конфликт. 2. Принуждение (про тивоборство ) – высокая напористость с низкой кооперативностью . При данной стратегии дейст вия направлены на то , чтобы настоять на своем пути открытой борь бы за свои интересы , применения власти , принуждения . Прот ивоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение , занятие жесткой поз иции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера . Заставить при нять свою точку зре н ия любой це ной. Конкуренция как форма поведения в конфликте может привести к доминированию и в конечном итоге к уничтожению одного соперника другим . Несомненно , гонка вооружений между странами - наиболее красноречивый пример этого вида конфликтного поведен ия (или физическое у странение конкурентов с привлечением криминальны х структур , специализирующихся на силовых мет одах решения такого рода проблем ). Конкуренция диктует принцип «чтобы я победил , ты должен проиграть» . Хотя многие ошибочно осужд ают конкуренц и ю как без нужды в оинственное поведение , можно признать , что а ) конкуренция не должна вести к насилию и б ) конкуренция может стимулировать проявлен ие таланта. 3. Сглаживание (ус тупчивость ) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью . Действи я , которы е предпринимаются при такой стратегии , направ лены на сохранение или восстановление благопр иятных отношений , на обеспечение удовлетворенност и другого путем сглаживания разногласий , с готовностью ради этого уступить , пренебрегая своими интересами . Э та стратегия пр едполагает стремление поддерживать другого , не задевать его чувств , учитывать его аргумент ы . Девиз : «не стоит ссориться , так как мы все одна счастливая коман да , находящаяся в одной лодке , которую не следует раскачивать». 4. Компромис с , сотру дничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративност ью ). Здесь действия направлены на поиск ре шения , полностью удовлетворяющего как свои ин тересы , так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме . Действия н аправлены на то , чтобы урегулировать разногласия , уступая в чем-то в обмен на уступки другой стон ы , на поиск и выработку в ходе перегов оров промежуточных «средних» решений , устраивающи х обе стороны , при которых никто особенно не теряет , но и не выигрывает. Среди большей части руководителей существует убежд ение , что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в к онфликтную ситуацию вообще или отступить , чем вступать в откровенную конфронтацию . Однако если речь идет о деловом решении , от правильности которого зависит успех дел а , подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями . По мнению специалистов в о бласти управления , выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоре чий . Благодаря сотруд ничеству могут быть достигнуты наиболее эффективны е , устойчивые и надежные результаты. 5. Решение проблем ы . Предполагает признание различи я во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения , чтобы принять причи ны конфликта и найти курс действий, п риемлемый для всех сторон . Тот , кто пользу ется данным стилем , не старается добиться своей цели за счет других , а скорее ищ ет наилучший вариант решения конфликтной ситу ации . Приведем некоторые предложения по испол ьзованию этого стиля при разрешении конфл и ктов : Ш определить про блему в категориях целей , а не решений ; Ш после того к ак проблема определена , определить решения , ко торые приемлемы для обеих сторон ; Ш сосредоточить внима ние на проблеме , а не на личных качест вах другой стороны ; Ш создать атмосферу д оверия , увеличив взаимное влияние на обмен информацией ; Ш во время общения со здать положительное отношен ие д руг к другу , проявляя симпатию и выслушивая мнения другой сторон ы , а так же сводя к минимуму проявлени я гнева и угроз. Кроме названных пяти основны х в их рамках встреча ются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов : 1) координация – согласование тактических подцелей , поведение в интересах главной ц ели или решения общей задачи . Такое соглас ование может производиться между организационным и ед иницами на разных уровнях управленческой пирам иды (вертикальная координация ); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координаци я ) и в виде смешанной формы обоих вари антов . Если согласование удается , то конфликты разрешаются с меньшими затр атами и усилиями ; 2) интеграти вное решение проблемы . Данная техника разреше ния конфликта основывается на предпосылке тог о , что может существовать такое решение пр облемы , которое включает и устраняет конфликт ные элементы обеих позиций , что приемлемо для обе их сторон . Считаетс я , что одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в к он фликте . Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь . Это связано с тем , что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленч еской деятельности менеджера и , кроме того , в этом случае для разрешени я конфликта требуется много времени . Менеджер должен иметь хорошую технологию – модел ь для решения проблем ; 3) конфронтация ка к путь решения конфликта . Цель конфронтации состоит в том , чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение . Это дает возможнос ть свободно обсуждать ее с привлечением м аксимального количества участников конфликта (по сути это не конфликт , а трудовой спор ), поощрять вступление в кон фронтацию с проблемой , а не друг с др угом с тем , чтобы выявить и устрани ть препятствия. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом. СТРЕСС И ЭКСТРЕМАЛЬНЫЕ СИТУАЦИИ Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют си туации и характеристики работы , которые вызывают стресс. К примеру , руководитель испытывает стресс , так как у него не хватает времени для в ыполнения всего объема запланированных работ . Возникает чувство беспокойства (стресс ), когда ситуация вы ходит из под контроля . Стои т проблема и нет альтернативы для ее решения , но ее надо срочно решить . Это тоже стресс. Стресс – обычно и часто встречающееся явление (повышенная раздражительно сть или бессонница перед ответственным событи ем и т.п .) . Н езначител ьные стрессы неизбежны и безвредны . Именно чрезмерный стресс – экстре мальная ситуация , создает проблемы для индивидов и организац ий . В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком бол ьшой стресс . Нулевой стресс н евозм ожен. Тот стресс , который имеет отношение к руководителям , характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением (рис. 3 ) Рисунок 3. М одель стрессовой реакции в экстремальной ситу ации. Основно й причиной стресса являются перемены . Любая перемена , даже позит ивная , нарушает бала нс который мы поддерживаем в своем окруже нии . В связи с этим отдел ьные сотрудники настолько оказываются в стрес совой ситуации , что вынуждены даже оставить работу . Если личность находится в состоянии крайнего стресса , то она будет реагир овать на ситуацию по признаку «битва или бегство» . Синдром «бегства» проявляется тогда , когда человек пытается уйти от экстремальной ситуации . Реакция «битвы» позволя ет приспособиться к новой окружающей среде. Когда менеджер признал , что стресс существует, он должен начать ра ботать над тем , чтобы устранить факторы , к оторые делают стресс чрезмерны м . П оэтому важно разобраться с симптомами стресса : нервозность и напряже ние , хроническое переживание , неспособность к отдыху , чрезмерное употребление алкоголя или к урение , проблемы со сном , неудобная ра бочая поза , чувство неспособности справиться с чем-либо , эмоциональная неустойчивость , проблемы здоровья , впечатлительность и легкая ранимос ть. Менеджер должен решать на сущные проблемы своих подчиненных , и максимал ьно уменьшить возможность влияния стрессовых симптомов. Выделяют две группы факторов , вызывающих стресс в экстремальных ситуациях. Организационные факторы – конфликт ролей , перегрузка , неопред еленность ролей , неинтересная работа , плохие ф изические условия. Лич ностные факторы – уход на пенсию , свадьба (раз вод ), привлечение по суду , увольнение с раб оты , наказание (выговор ), смерть близкого , перех од на другую работу , потеря вложенных в банк средств. Чтобы избежать стресса в экстремальной ситуации , достигнуть высок ой производительн ости труда , необходимо : 1) оценивать способности , потребности и склонности ваших работников и попытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы ; 2) разрешать работникам отказываться от выполнения к акого-либо задания , если у них есть дл я этого достаточные основания . Если нужно , чтобы они выполнили именно это задание , о бъяснить , почему это нужно , и установить п риоритеты в их работе ; 3) четко оп исывать конкретные зоны полномочий , ответственнос ти и производственных ожиданий , использ ова ть двустороннюю коммуникацию ; 4) использовать стиль лидерства , соответствующий требований в данной ситуации ; 5) обеспечивать надлежаще е вознаграждение за эффективную работу ; 6) выступать в роли наставника по отношению к подчиненным , разв ивать их способн ости и обсуждать с ними сложные вопросы. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключении хотелось бы сказать о том , что сущест вует множество различных методик , рекомендаций по преодолению конфликтов и экстремальных ситуаций , по самоконтролю и самообучен ию поведения в конфликтных ситуациях , по бесконфликтному по строению межличностного общения . Таким образом , умение вовремя остановить конфликт , умение вовремя перевести его в нужное направление , может помочь избежать д еструктивных последствий конфликта или кризи са , извлечь из него максимум пользы . Установлено , что если менеджер вх одит в конфликт на начальной фазе , он разрешается на 92 %, если на фазе подъема – на 46%; а на стадии «пик» , когда страсти накалились до предела , конфликты практически не разрешаютс я или разрешаются весьма редко. В интересах эффективного функционирования коллект ива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты , принима я точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего для него находиться «над схв аткой» . Однако не в позиции стороннего наблюдателя , а в качестве лица , заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений , пытающегося влиять на происходящие процессы. Кроме того успешная реализация посреднической функции п овысит его психо логический авторитет , что немаловажно в повседневной управленческой де ятельности. Жить и раб отать вместе - непросто , и этому нужно спец иально учиться . Конфликт , порождая споры , прове ряет и весь коллектив , и каждого служащего в отдельности , и может существе нно помочь и в процессе разбора проблемы , и в выработке решения . В каждом случае , для сотрудника любой уважающей себя организации, основой должно являться четкое соблюдение баланса между своими правами и должностными обязанностями в сочетании с в ысоким уро внем професси онализма. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ : 1. Безопасность жизнедеятельности , Ястребов Г.С ., 2007г ., «Феникс» 2. Основы менеджмента , Зайцева О.А ., 1998г. 3. Основы ме неджмента , Кабушкин Н.И ., 2006г ., 9-е издание «Новое знание» 4. Организационное п оведение (2000) – Джон В . Ньюстром
© Рефератбанк, 2002 - 2017