Межличностные коммуникации

Введение Тема данной работы – межличностные коммуникации - то, в чем к аждый участвует ежедневно, но лишь немногие делают это достаточно согла сованно. Почти невозможно переоценить важность ком муникаций в управле нии. Едва ли не все, что делают руководи тели, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обме ниваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вме сте, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится да лее, комм уникации — это сложный процесс, состоящий из взаи мозависимых шагов. Ка ждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятны ми другому лицу. Каж дый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, — смысл может быть утрачен. Цель данно й работы — ознакомится с природой и сложностями межличностных коммуни каций, с потенциальными западнями на пути к понима нию сути сообщений, а т акже с тем, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться и нформацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга. Хотя, с одной стороны, кажется, что устная речь в процессе упр авления организацией не играет такой значительной роли, как письменные распоряжения, компьютерный обмен информацией, с другой – устная речь вс егда остается основным средством коммуникации. Руководитель от 50 до 90% св оего времени тратит на разговоры, поэтому в дальнейшем мы рассмотрим воп росы межличностного обмена информацией, барьеры, возникающие при этом и пути их преодоления. §1. Восприятие. Прежде всего следует отметить, что руководитель должен име ть представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс о пределяет «реальность для индивида». Люди реагируют не на то, что в дейст вительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как пр оисходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в пр оцессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективнос ти коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные воспри ятием. Одна из таких прегра д возникает по причине конфликта между сферами компе тенции, основами с уждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретиро вать одну и т у же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Например , в организации, занимающейся розничной торговлей, управляющие и специал исты по сбыту могут придерживаться разных взглядов на то, как наилучшим образом освобождать от товаров торговые площади магазинов. В производс твенной организации специалисты по маркетингу могут считать, что актив изация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издер жек производства в ре зультате большей стандартизации продукции. В то ж е самое время производствен ники могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя из противоположной точки зрения. Обслуживаю щий персонал и администраторы боль ницы могут иметь разные основы сужде ний относительно необходимости повышения эффективности работы ради сн ижения издержек или выделения дополнительных ресурсов для повышения к ачества медицинского обслуживания. §2. Семантика. Целью ком муникаций является обеспечение понимания инфор мации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. Вступая в информационны й контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и до биваться ее понимания. К используе мым нами символам относятся слова, же сты и интонации. Именно этими символами обмениваются люди в процессе ком муникации. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невер бальных символов. Рассмотрим проблемы, связанные с использованием слов в качестве сим волов. Семантические вариац ии часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекв атным», может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчинен н ый может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряде н и требует значительного улучшения. Символ не имеет неповторимог о неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варь ирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого ч еловека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере яв ляется новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что др угое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали. Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхо ждением спо собов, которыми люди приписывают значение группам символов . Этот момент имеет огромное значение для коммуникации. К примеру, если вы говорите подчиненному: «Сделайте то-то, как только вам представится удоб ная возможность» — что вы на самом деле имеете в виду: «как можно скорее» или «когда у вас будет время»? Или, например, руководитель сообщает, что хочет получить от ва с исчерпывающий отчет, что в действительности означают слова «исчерпыв ающий отчет»? Если вы скажете своему подчиненному: «Обязательно связыва йтесь со мной, если возникнут какие-нибудь проблемы», — поймет ли подчин енный, что именно вы понимаете под «про блемами»? В этом примере дополнит ельное усложнение, возможно, создается тем, что у подчиненного возникает ощущение, словно бы существование проблем — это плохо. В результате он м ожет не вступить с вами в контакт, когда проблемы действи тельно возникн ут, несмотря на то, что вы чувствуете — как важно получать ин формацию о н азревающих или уже возникших проблемах как можно скорее. Исследования п оказали, что рабочие и менеджеры, как и руководители разных уров ней, прид ают неодинаковые значения таким словам, как «стим улы», «квота», «со трудничество» и «бюджет». Как можно видеть, для эффекти вного обмена информацией с работниками вашей организации, вы должны при йти к пониманию истинного значения используемых ими слов и добиться пон имания ими значения, которые вы вкладываете в слова, используемые вами. Ф илипп Льюис пишет: К сожалению, руковод итель часто забывает, что работнику для понимания передаваемых в его адр ес слов (инструкций, указаний, распоряжений и т.п.) необходимо знать, с како й целью эти слова используются руководителем. Только тогда получатель с может интерпретировать слова отправителя в значении говорящего, а не в с воем собственном. Ситуация усложняется тем, что каждая организация, связ анная с бизнесом, а также каждый отдел в соответствующих структурах выра ба тывают собственный жаргон. Тем не менее организации приходится полаг аться на понимание каждым подразделением каждого другого ее же подразд еления. Когда какое-либо подразделение забывает или игнорирует факт сущ ествования необходимых и профессиональных вариаций зна чения слов, на п утях взаимопонимания быстро возникают «дорожные пробки». Семантические барье ры могут создавать коммуникативные проблемы для компа ний, действующих в многонациональной среде. Например, фирма «Дженерал Мо торы, выбросив н а латиноамериканский рынок модель «Чеви Нова», не добилась ожидаемого у ровня сбыта. Проведя исследование, фирма к своему ужасу установила, что с лово «нова» по-испански означает «она не едет»! Японцы часто произносят слово «хай», что переводится как «да», но означает «я вас понимаю», а не «д а, я согласен с вами». Нетрудно догадаться, что семантические барьеры, обу словленные культурными различиями, могут серьезно затруднять дело вые переговоры. §3. Обмен невербальной информацией. Хотя вербальные символы (слова) — основное на ше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербаль ные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации испо льзуются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача прои с ходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодо брения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, вз гляд с выраже нием одобрения или неодобрения — все это примеры неверба льной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикры вание рта рукой, прикоснове ние, вялая поза также относятся к невербальн ым способам передачи значения (смыс ла). По мнению антрополога Эдуарда Т. Холла, лидер ООП Ясир Арафат носит темные очки, чтобы люди не мо гли наблюдать за его реакциями по расширению его зрачков. Ученые недавно установили, что зрачки расширяются, когда вас что-то заинтересо вывает. П о Холлу, о реакции зрачков в арабском мире знают уже сотни лет. Еще одна разновидность невер бальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п. Как известно из оп ыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменять их смысл. Вопр ос: «У вас есть какие-нибудь идеи?» — на бумаге означает очевидный запрос о предложениях. Произнесенный резким авторитарным тоном с раздражение м во взгляде этот же вопрос может быть истолкован следующим образом: «Ес ли вы знаете, что для вас хорошо, а что плохо, не предлагайте никаких идей, которые противоречат моим» . Согласно исследованиям, значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса. 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% — через интонации и модуляции голоса. Отсюда следует, что всего 7% остаетс я словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим. Это имеет принци пиальное зна чение. Другими словами, во многих случаях то, как мы говорим, важнее слов, которые мы произносим. Подобным образом если кто-то говорит: «Хорошо... я дам поручение» — то пауза после слова «хорошо» может служить признаком того, что руководитель не хочет этого делать, сейчас слишком з анят, не хочет давать поручения или не знает, что именно следует предприн ять. Вообразите сцену, которая иллюстрирует, как неверба льные символы могут со здавать шум в процессе обмена информацией. Вы вхо дите в кабинет вашего руково дителя, чтобы получить определенную информ ацию о проекте, над которым вы работаете. Вы вошли, а он несколько секунд п родолжает рассматривать бумаги у себя на столе. Затем смотрит на часы и г оворит отчужденным невыразительным голосом: «Чем могу быть вам полезен? » Хотя его слова сами по себе не имеют негативного смыс ла, язык поз и жестов ясно указывает, что вы — нежелательное отвлечение о т его работы. С каким чувством вы будете задавать вопросы? Какие мысли при дут вам в голову скорее всего, когда в следующий раз у вас возникнет вопро с к руководителю? Можно думать, они никоим образом не будут позитивными. П редставьте теперь, как при вашем появлении в кабинете, руководитель, нап ротив, сразу поднимает на вас взор, приветливо улыба ется и бодрым тоном о бращается к вам: «Как продвигается проект? Чем могу быть вам полезен?» Руководитель, который использовал негативные симво лы языка поз и жестов, может быть, на самом деле хочет помочь подчиненным т ак же, как тот, чьи невер бальные символы излучают тепло. Слова-то в обоих с лучаях произносятся одни и те же. Однако в данном случае, как часто бывает в разговорах людей, невербальные символы полностью подавляют вербальн ые. Важный вывод из этого примера таков: нужно добиваться, чтобы использу емые вами для передачи невербальные символы соответствовали идее, кото рую вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти наверняка непра вильно восприму т сообщение. Как и семантические барьеры, культурные различия пр и обмене невербальной информацией могут создавать значительные прегра ды для понимания. Так, приняв от японца визитную карточку, следует сразу ж е прочитать ее и усвоить. Если вы положите ее в карман, вы тем самым сообщи те японцу, что его считают несущественным человеком. Еще один пример кул ьтурных различий в невербальной коммуникации — склонность американце в с недоумением реагировать на «каменное выражение» лица у собеседнико в, в то время как улыбка не часто гостит на лицах русских и немцев. §4. Обратная связь. Другим ограничителем эффективности межличност ного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу послан ного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность устано вить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолкован о в том смысле, который вы изначально ему придали. Как мы видели, существуе т множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в п олном соответствии с вашей идеей, может быть не понято. Ниже мы предлагае м ряд способов обеспечения обратной связи для совершенствования вашег о умения поддерживать межличностные контакты. 4.1. Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К несча стью, немногие научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в наших силах. Наша система образования подчеркивает важность чтения, письма и умения обращаться с числами, при этом почти не уделяется внимания развитию умения слушать. Многим кажется, что слушать — означае т лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это л ишь незначительный фрагмент процесса внимательного сосредоточенного слушания. Как показали иссле дования, управляющий по сути дела слушает л ишь с 25%-й эффективностью. Согласно другому исследованию, эффективное слу шание является важнейшим каче ством эффективно функционирующего мене джера. Типичный ответ тысяч руково дителей, встречающийся чаще всего, вы глядит примерно так: «Мне нравится мой начальник, он слушает меня» или «Я могу с ним разговаривать». Когда вам сообщают о задании, новых приоритетах в работе, измен ении рабочих процедур, проблемах, связанных с работой, или новых идеях, сп особных повысить эффективность отдела или организации, важно услышать конкретные излагаемые вопросы. Но мало воспринимать факты — нужно прис лушиваться к чувствам. К примеру, к вам в контору зашел работник поговорить о связанн ой с работой проблеме, и, кроме конкретных фактов, обсуждаемых с вами, он в друг говорит о том, что сходит с ума, взбешен или в восторге от чего-либо. О ч увствах часто говорят язык поз и жестов и тон голоса. Руководитель, напри мер, среднего звена, который слишком быстро сосредотачивается на конкре тных фактах и вопросах, по сути дела не дает говорящему возможности поде литься с ним своими чувствами. Почувствовав, что разговаривающий с вами сотрудник встревожен, рассержен или просто в бешенстве от чего-то, вы мож ете, например, сказать следующее: «Мэри, в вашем голосе звучит тревога. Поч ему бы вам не быть со мной откровеннее?» или «Боб, давайте поговорим об это м. Мне кажется, вам хочется это обсудить». Выслушивание фактов и чувств — это выслушивание сообщения полностью. Поступая так, вы расширяете свои в озмож ности понять ситуацию и даете знать об уважительном отношении к т ому, что в действительности говорящий человек старается передать вам. Помимо умения эффек тивно слушать, существует еще ряд способов, которые можно использовать д ля повышения отдачи межличностных коммуникаций. 4.2. Прояснение свои идей перед началом их передачи. Прояснение собственных идей перед их передачей означает, что в ам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проб лемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи. Для любой пе редачи в адрес вышестоящего руководителя, под чиненного или коллеги вам , в принципе, нужна определенная тема как объект пере дачи. 4.3. Восприимчивость к потенциальным семантическим про блемам. Не следует жалеть сил на то, чтобы исключить из сообщения двус мысленные слова или утверждения. Вместо фразы: «Барбара, принесите его м не, как только вам представится удобная возможность», скажите лучше: «Ба рбара, чрезвычайно важно, чтобы я получил отчет утром в четверг. Тогда у ме ня будет время его просмотреть и попросить у вас уточнений, которые мне м огут понадобиться к совещанию, намечен ному на 9 часов утра в пятницу». Уп отребляя точные слова, — а не общего характера, — вы выигрываете в резул ьтативности. 4.4. Язык поз, жестов и интонаций. Следите за выражением своего лица, жестами, позой и интонацие й, чтобы не посы лать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть н а себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник. Посылая г армоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы доби ваетесь большей ясности и понимания ваших слов. 4.5. Эмпатия и открытость. Эмпатия — это внимание к чувствам друг их людей, готовность «влезть в их шкуру». Это все равно что спрашивать сам ого себя: «Кто этот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроении?» Активно пользуяс ь эмпатией при обмене информацией, мы пытаемся соответствующим образом настроить принима ющую сторону и приспособить вариант кодирования и пе редачи сообщения к инди виду или группе и ситуации. Удачное применение э мпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при де кодировании сообщения при нимающей стороной. Например, некоторые люди пред почитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, в ероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структуриро ванности и детальн ости сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная б еседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определ енных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать из бирательно или неправильно истолковывать предложения по усовершенств ова нию, если они не представлены в дипломатичной и обещающей поддержку манере. Эмпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию, подним аемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека. Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открыто сти в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых с уждений, оценок и стереотипов. Вместо этого, старайтесь увидеть, прочувс твовать и понять ситуацию и затрагивае мые проблемы в контексте собесед ника. Это вовсе не означает, что вам следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это значит только, что вы пытаетесь понять его слова. 4.6. Установления обратной связи. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них— задавать вопросы. К примеру, вы только что обсудили изменение проц едуры выполнения работ и можете задать такой вопрос: «Билл, с чего, по-ваше му, следует начать, изменяя процедуры выполнения работ, чтобы все прошло гладко?» Задав этот вопрос с не угрожающей интонацией, вы должны внимате льно выслушать Билла и сравнить услышанное с тем, что именно вы изначаль но намеревались сообщить. Конечно, если вопросов, связанных с изменени е м процедуры выполнения работ, много, лучше их записать. В любом случае, вер оят но, разумно направить подчиненному записку, сообщив в ней письменно об изменении процедуры его работ. Другой способ задавать вопросы — заставить человека переска зать ваши мысли. Вы можете сказать, например: «Боб, я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наибол ее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работ ать?» Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на за мешательство или непо нимание. Например, если вы даете новое задание раб отнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно л и в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая вас? Эти сиг налы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен им. Может случиться, что работн ик отреагирует на ваши слова с колебаниями в голосе: «Да-да,.., конечно, я воз ьмусь за это.» Любой из этих знаков — факт обратной связи, свидетельству ющий о возможной неудовлетворенности или непонимании. Если вы чувствуе те это, можно прибегнуть к методам задавания вопросов, описанным выше. Обратную связь можно установ ить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая ин формация позволит вам оценить, в какой мере воплощается то, что вы намере вались сообщить. Это — пример выполнения контрольной функции, о чем реч ь пойдет дальше. Наконец, еще один способ установления обратной связ и — проведение с подчи ненными политики открытых дверей. Пусть они знаю т, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, пришедшему поговори ть с вами, вы сообщаете о том, что заняты, ваши подчиненные узнают «реальны й» стиль вашего управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас без к онца прерывали. Поэтому вы, к примеру, можете выделить определенный час в течение дня, когда вы готовы выслушать подчиненных по любому интересующ ему их вопросу. Заключение Итак, подводя итоги данного исследования, следует отметить, что проблемы межличностных коммуникаций играют далеко не последнюю роль н е только в процессе управления организацией, но и в реализации тех целей, которые ставит она при осуществлении своей деятельности. Далее, в виде заключения хотелось бы привести несколько совет ов, данных известным американским теоретиком менеджмента Майклом Меск оном. Данные советы не только помогут начинающему юристу в дальнейшей ра боте, но и могут послужить теоретическим руководством любому (даже уже с остоявшемуся) руководителю: 1. Перестаньте говорить. Невоз можно слушать, разговаривая. Полоний (Гамлету): «Дай каждому твой слух, но никому — твой голос». 2. Помогит е говорящему раскрепоститься. Создайте у человека о щущение свободы. Это часто называ ют созданием разрешающей атмосферы. 3. Покажите говорящему, что вы гот овы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заи нтересо ванно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтес ь понять, а не искать поводов для возражений. 4. Устраните раздражающие момент ы. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладыв айте бу маги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь? 5. Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего. 6. Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не пре рывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери. 7. Сдерживайте свой характер. Рассерженны й чело век придает словам неверный смысл. 8. Не допускайте споров или критики. Это за ставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете. 9.Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигать ся вперед. 10. Перестаньте говорить. Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные з ависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговарив ать. Природа дала челове ку два уха, но только один язык, тонко намекнув, что лучше больше слушать, ч ем говорить. Чтобы слушать, нужны о ба уха: одно — восприни мать смысл, другое — улавливать чувства говорящ его. Люди, не слушающие, пол учают меньше информации для принятия взвешенных решений. Чтобы развить умение слушать, оцените свое общение с другим человеком после завершени я разговора. Спросите себя, что именно вы сделали эффективно с позиции да нных 10 наставлений. А затем — в чем должны усовершенствоваться? Список использованной литературы: 1. Вершигора Е.Е. Менеджмен т. М.: ИНФРА – М., 1999 Глущенко В.В. Менеджмент. Сист емные основы. М.: Крылья, 1997 Менеджмент. Под ред. Русанова Ф.М., Разу М.Л. М.: ФКБ – Пре сс, 1998 Мескон. М., Альберт М. Основы менеджмента. М.: ДЕЛО, 1998