Построение (совершенствование) системы управления предприятием

24 Построение (совершенствование) системы управления пр едприятием ЗАО “ Микояновски й м ясокомбинат ” Содержание 1. Введение 2. Обоснование выбора конкретного предприятия (4) 2.1. Вид деятельности пред приятия (4) 2.2. История создания и развития предприятия (5) 2.3. Масштабы деятельности предприятия (5) 2.4. Организационно-правовая форма и характер собственности (5) 2.5. Территориальное размещение предприятия (6) 3. Выбор и обоснования стратегии развития предприятия (6) 3.1. Анализ факторов внешней среды (7) 3.2. Анализ факторов внутренней среды (8) 3.3. Проведение SWOT – анали за предприятия (12) 3.4. Характер стратегии развития предприятия (14) 4. Выбор и обоснования мероприятий по реализации стратеги и (15) развития предприятия 4.1. Построение «Дерево целей» стратегии развития предприят ия (15) 4.2. Моделирования процессов принятия решений (16) 4.3. Характеристика изменений в организационной структуре у правления (16) 4.4. Подготовка предложений по работе с управленческими кадр ами (17) 5. Эффективность мероприятий по реализации стратегии (17) 5.1. Обоснование целесообразности выбранных направлений по вышения эффективности работы предприятия (17) 5.2. Обоснование целесообразности предложений по повышению эффективности работы предприятия (18) 5.3. Экономическая эффективность работ по реализации страте гии развития предприятия (19) 6. Заключение (2 3 ) 7. Список использованной литературы (2 4 ) 1. Введение Менеджмент сего дня во всем мире и, конечно, в России, а так же менеджмент завтра – это, преж де всего, управление на основе постоянных нововведен и й. Важнейшей составной частью мен еджмента во всех его ипостасях становятся инновации – процесс постоян ного обновления во всех сферах предпринимательс т ва, что является залогом успешног о существования любого предприятия. Инновации включают в себя не только технические и технологические разработки, но и все изменения, способств ующие улучшению деятельности фирмы. Необходимы постоянные инновации в организационной структуре фирмы, которая обязана соответств о вать изменениям, происходящим на ры нке. Структура компании должна быть простой и четкой; обеспечивать фирме максимальную рентабельность; содержать мин и мальное количество промежуточных звеньев; обеспеч ивать подготовку менеджеров для фирмы, учитывая пе р спективу и конкуренцию между менед жерами. Моя курсовая работа описывает ЗАО “ М икояновский Мясокомбинат ” . ЗАО “ Микояновский Мясокомбинат ” специализурется на переработке мяса, произво дстве и реализации продуктов из мяса, проведении всех видов экспортно-им портных операций, производстве и реализации пищевой и другой продукции. В составе ЗАО “ Микояновский мясокомбинат ” работа ют высококвалифицированные специалисты, профессионально владеющие вс еми аспектами внешнеторговой деятельности способные решать техническ ие и коммерческие задачи. Общество проводит глубокие маркетинговые исследо вания российского и зарубежного рынков, изучает конъюнктуру мирового р ынка в области производства мясо-молочной продукции , постоянно анализирует ситуацию и тенденции в миров ом судостроении, располагает банком данных о ценах на указанную технику на мировом рынке. Общество имеет своих представителей за рубежом, и, в с вою очередь, являет ся агентом по поставке мясо-молочных изделий ряда европейских фирм. 2. Обоснование выбора к онкретного предприятия 2.1. Вид деятельност и предприятия, производимая продукция, оказываемые услуги, отраслевая п ринадлежность, границы распространения. Основным видом деятельности ЗАО “ Микояновский мясокомбинат ” является производство и реализация продуктов из м яса, проведение всех видов экспортно-импортных операций. Активная деятельность на мировом рынке по экспорту и импорту мясных издел ий и сырого мяса дают основания для уверенности в пе рспективах успешного развития деловых отношений, как с традиционными, т ак и с новыми партнерами. Общество проводит глубокие маркетинговые исследо вания российского и зарубежного рынков, изучает конъюнктуру мирового р ынка в области производства мясо-молочной продукции , постоянно анализирует ситуацию и тенденции в миро вом мясопроизводстве , располагает банком данных о ценах на мировом рынке. 2.2. История создания и развития предприятия, время образова ния, основные вехи развития. В 1931 году и был заложен первый камень легендарного предприятия. И закипела грандиозная стройка, более пяти тысяч человек из разных уголков Союза приняли участие в возведении мясного гиганта. Москва ждала, Москва сопереживала. И уже через пару лет, в канун Нового года, вся страна отметила вступление долгожданного мясног о первенца в ряды действующих предприятий. Так, 31 декабря 1933 года Московски м мясокомбинатом был дан старт мясоперерабатывающей индустрии страны. Уже в первые годы работы на комбинате был налажен выпуск более 100 видов пр одукции, производство достигало 500 тонн в сутки. Благодаря предприятию - у дарнику москвичи наконец получили возможность видеть на своих столах в кусные и, самое главное, качественные мясные продукты. Закрыто е акционерное общество “ Микояновский мясокомбинат”, с тало основным предприятием холдинга «Микояновский», в состав которого к концу 2005г. входили 14 дочерних хозяйственных обществ по всем регионам Рос сии. Процесс формирования холдинга продолжается, в дальнейшем, в его сос тав войдут вновь открываемые в различных регионах страны предприятия. 2.3. Масштабы деятельности предприятия. ЗАО “ Микояновс кий мясокомбинат ” является лидером в Москве по производству и сбыту мясной продукц ии, а также по регионам РФ. Большую долю составляют импортно-экспортные о перации со странами Европы и СНГ. 2.4. Организацион но-правовая форма и характер собственности. Микояновский мясокомбинат осуществляет свою хозяйствен ную деятельность в форме закрытого акционерного общества. Полное фирме нное наименование предприятия: Закрытое акционерное общество «Микояно вский мясокомбинат» ( Join - stock company “ Mikoyanovskiy meet processing plant ” ). Уставный капитал составляет 158 394 000 рублей, который разделен на 158 394 именных бездокументарных обыкновенных а кций, номинальной стоимостью 1000 (одна тысяча) рублей каждая, которые все ра змещены и распределены между акционерами и работниками. Учредителями и основными акционерами ЗАО «Микояновск ий мясокомбинат» являются три ЗАО, доля в устанвом капитале каждого из к оторых составляет от 0,5% до 89,5%. 2.5. Территориальное размещение – указание территории, на к оторых расположены подразделения объекта. Местонахождение Общества – 109316, г. Москва, ул. Талалихина, д. 41, стр. 14 Цель ЗАО « Микояновский мясокомбинат » - осуществление н е запрещенной законодательством Российской федерации хозяйственной д еятельности для удовлетворения общественных потребностей и извлечени я прибыли. 3. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия Стратегия организации — это совокупность принципов, которыми стабильно руково дствуются организации в процессе их движения от исходного состояния к и деальному проекту, определяемому миссией организации . Внешняя среда, в которой приходит ся действовать компаниям становится качественно иной: обострение конк урентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопр еделенности, а значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевид но, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием). Неожиданные изменения во внешне й среде, требующие быстрой и адекватной реакции компаний для поддержани я и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблема м стратегического управления. 3.1. Анализ факторов внешней среды. Одной из наиболее важных характеристик предприятия является внешняя с реда, её взаимодействие с предприятием и её отношение к ней. Нельзя предс тавить существование предприятия отдельно от внешней среды, т. к. она вли яет очень сильно на миссию, развитие и изменение в ней. Экономический фактор : Вследствие инфляции растёт пла тёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как п редложение не поспевает за спросом. Предприятие платит различные налог и в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, в зимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды ). Что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инн оваций и нововведений. Прин я тый в Москве налог с продаж (ставка 4%) повлек к повышению цен на продукцию, что ст а ло еще одним препятствием для успешной реализации товара. Нужно знать политические факто ры для того, чтобы всегда быть готовым к политическим из менениям в стране и, если они несут разрушительный эффект, то суметь вовр емя подстраховаться. Деятельнос ть ЗАО " Микояновский мясокомбинат " непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, операт ивный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность завода ведётся в соответствии с законодате льством РФ. Социальный фактор значительно влияет на деятельнос ть этого предп риятия , т . к . это фирма мног им известна в нашей стране и смотрудничает с большим количеством постав щиков мяса по всейм регионам для переработки и выпуска готовой продукци и. Технологический фактор имеет б ольшое влияние на деятельность предприятия. Научно-техническое развитие является решающим услов ием экономического роста, важным элементом конкурентоспособности прод укции на рынке. 3.2. Анализ фактор ов внутренней среды. Внутреннюю структуру организации называют еще вну т ренней средой. К ней относ ятся функциональные структ у ры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестировани е новых товаров, продвижение товаров до покупат е лей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщ иками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входя т квалификация персонала, система передачи информации и т.д. Таким образом, анализ внутренней среды представля ет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации К факторам внутренней среды относятся: персонал, найм, о бучение, оценка результатов труда, продвижение, стимулирование труда, вз аимодействие менеджеров и рабочих. Для эффективного функционирования предприятия необходимы прочные вну тренние связи. Объединение различных частей предприятие в единое целое обеспечивается его организацией и управлением. Изучая внутреннюю среду фирмы нео бходимо уделить особое внимание организационной культуре орган и зации, т.е. наличию таких норм и п равил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке со бственной продукции, другие социальные г а рантии. Для полного анализа внутренней с реды компании ЗАО «Микояновский м ясокомбинат » необходимо исследовать пять функци ональных зон: § маркетинг; § производство; § финансы; § управление персоналом; § общее управление. Анализируя организацию общего управления, было зам е чено, что организационная структура фирмы соответств ует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменен ии стратегии, организационную структуру пр и дется видоизменить. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных пот оков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями . В этом направлении ведется работа, в е дется изучение способов использования систематизирован ных процедур и техники в процессе принятия реш е ний. В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии како го-либо управленческого решения. В компании ЗАО « Микояновский мясокомб инат » особое внимание уделено найму работников. На йм персонала происходит с помощью внутрипроизводстве нного отдела кадров . На предприятии существуют хор ошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все специалисты и руководящий пер сонал компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности. Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Ана лиз финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюда ется стабильный рост. Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и разработка нового товара осуществляется специализированным подраз делением компании, технологи кото рого непосредственно разрабатывают новую рецептуру и технологии производства на предприятии-изготовит еле. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготов ителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции. Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей де я тельности на конкретном товаре или на определенной гру п пе по купателей. Фирма имеет широкий ассортимент проду к ции : - деликатесы - сырокопченые колбасы - полукопчено и варено-капченые колбасы - вареные колбасы - сосиски, сардельки и мясные хлеба - ливерные колбасы и паштеты - консервы - полуфабрикаты - прочее Маркетинговое подразделение фирмы прилагает макс имальные усилия для сбора и н формации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имидж а фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополн ительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ор иентирована бол ь шей част ью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпо ч тений у потребителей или не на пропаганду собственных индиви дуальных конкурентных пр е имуществ. Ключевым элементом предприятия является его структур а. Структура Практически ос новной задачей п редприятия является производство . Для успешной ее реализации внутри предприятия необходимо создать организационные блоки, состав, размеры и количество которых дол жны отражать форму организации произ водства . Одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на объект, качество, ср оки и стоимость производственных з да ний предприятия – это трудовые ресурсы. Здания и сооружения – это основные фонды, которые входят в состав матер иальных ресурсов предприятия. Материальные ресурсы представляют собой основные средства. Оно длительно участвует в процессе деятельности пре дприятия в натуральной и неизменной форме. Доходы, полученные от реализации товаров , являются источниками формирования финансов. Часть прибыли уход ит на выплату заработной платы и налогов. Чистая прибыль остается на пре дприятии или распределяется по разным фондам. В принятии решения на предприятии участвуют: 1. Генеральный директор; 2. Заместитель генерального директора; 3. Технический директо р ; 4. Коммерческий директ ор ; 5. Главный бухга лтер. Они принимают у частие в принятии того или иного решения. Генеральный директор их выслуш ивает, может принять их советы, а также может остаться при своем мнении. Персонал полностью готов к перемена м . Потому что люди боятся потерять свою р аботу. 3.3. Проведение SWOT -анализа и определение страт егических альтернатив развития предприятия. Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются у правлению со стороны руководства фи р мы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это раздел ение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планир о вания, выдвижения целей. В стратегическом управлении наиболее часто использ у ется метод анализа среды организац ии, получивший назв а ние SWOT-а нализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки страт е гии. В процессе выработки стратегии необходимо учит ы вать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT -анализа окружения организ ации важно уметь не только вскрыть у г розы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения т ого, сколь важным для организации является учет в стратегии своего повед ения каждой из выявленных угроз и возможн о стей. матрицах возможностей и угроз . Для компании ЗАО « Микояновский мясоко мбинат » после проведенного анализа наиболее значи мыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расшире ние ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутству ющих товаров. Сильные стороны ЗАО « Микояновский мя сокомбинат »: - ш ирокий ассортимент продукции ; - в ысокий контроль качества ; - новейшее оборудование; - сильный аппарат управления; - х орошая мотивация персонала ; - высокая заработная п лата. Слабые стороны ЗАО « Микояновский мясокомбинат »: - высокий уровень цен ; - нехватка квалифицированных рабочих; - слабый маркетинг. Угрозы со сторо ны окружающей среды: - появление новых конкурен тов ; - рост темпов инфляции ; - скачки курсов валют ; - сильная зависимость от инвесторов. - финансово-экономичес кий кризис Возможности СП « Микояновский мясокомбинат »: - дальнейшее расширение; - пр ивлечение иностран ного капитала ; - появление новых пост авщиков. 3.4. Характеристика стратегии развития предприятия. Разрабатываемая стратегия должна б ыть направлена на ма к сима льное использование предоставляемых возможностей и максимально возмо жную защ и ту от угроз. Таки образом, рассмотрев возможн ости компании ЗАО « Микояновский мясокомбинат», его сл абые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными при н ципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирм ы, при этом опираясь на цели организ а ции. Так как компания работает на разв итом рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилу чшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конк урентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновени е и географическое развитие рынка, с последующей верти кальной интеграцией вверх. 4. Выбор и обоснования мероприятий по реа лизации стратегии развития предприятия 4.1. Построение «Дерева целей» стратегии развития предприятия. 4.2. Моделирование процессов принятие решений на основе ст руктурированных задач «Дерева целей». К сильно структурированным задачам относятся задачи каждой подси стемы из всех перечисленных в дереве целей. К примеру, фи на нсово-экономическая и бухгалтерская подсистемы выполняют задачу оптимизации финансовой деятельности, структура котор ой состоит в расчете системы премирования работников, ежемесячном сост авлении планов работ и контроле их выполнения, а также, ведении пошаговы х внешних финансовых отчетностей в ходе производственного процесса. К задача м слабоструктурированным для данного предприятия относятся задачи кон кретные одной из подсистем. К примеру, задача подсистемы отдела кадров (п роведение политики повышения производительности труда) структурирова на в систему премирования кадров. К задачам не структурированным относятся задачи всех подсистем в отдел ьности. Задача производственной группы – снижение издержек производс твенного процесса – не структурирована. 4.3. Характеристика и зменений в организационной структуре управления в связи с мероприятия ми, направленными на д остижение стратегических целей. Факторы, вызывающие необходимость организованных преоб разований: - значительное увеличение кол ичества рабочих; - расширение масштабов производства; - наличие более квалифицир ованных работников. 4.4. Подготовка предложений по работе с управленческими кад рами. Для того чтобы заи нтересовать всех работающих в реализации стратегии предприятия требуе тся дополнительные системы премирования, подготовка и переподготовка кадров. Требуется стимулирование работников к достижению наилуч ших результатов. С целью достижения стратегий развития. Работники, участвующие в проведении мероприятий по совершенствованию технологии, получают одноразовое вознаграждение в размере минимальной заработной платы. Ежегодно в лечебницах страны за счет предприятия восс танавливают свое здоровье более 200 человек. 5. Э ффективность мероприятий по реализации стратегии 5.1. О боснование целесообразности выбранных направлений повышения эффекти вности работы предприятия. После того как руководство сопоставит внешние угро зы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из котор ых может в ы брать организа ция. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост , сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий. Целью являе тся выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит до л госрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однознач ным. При этом определяют поло жение отрасли, положение фирмы и ассорт и мент продукции. 5.2. Обоснование целесообразности предложений по повышению эффек тивности работы предприятия. Меро приятия по реализации проекта Методы осуществления мероприятий Дос тигаемые цели Показатели эффективности, характеризующие результат 1. Привлечение инвестиций 1. Презентация проекта потенциальным инвесторам 2. Рассылка копий проекта потенциальным инвесторам через интерне т Дополнительный капитал Формирования резервного капитала 2. Помощь со стороны госуда рства 1. Снижение налогов 2. Предоставление льгот Снижение издержек Увеличения прибыли 3. Привлечение дополнительной рабочей силы 1. Помещение объявлений в телевидения, газеты, радио и т. д. 2. Агитации студентов мясоперерабатывающей промышл енности Увеличение числа работников Повышение производитель- ности труда 4. Организация управления процесс ом 1. Стимулиров-е стремления к дальнейшему обеспечению р аботников 2. Повышение квалификаций Получение более квалифицированных рабочих без привлечения новы х Снижение затрат времени на выполнение работ, следовательно повышени е объемов производства 5.3. Экономическая эффективность работ по реализации страте гии развития предприятия. Эффективность предприятия — это э кономическая категория, выражающая результативность его деятельности . Основные виды эффективности — экономическая, социальная, экологическ ая. Затраты на хозяйственные, социальные и экологические нужды, на иннов ационные и инвестиционные проекты в конечном итоге отражаются в финанс овой отчетности предприятия. В ней представлены также конечные экономи ческие результаты, на которые оказывают влияние социальные, экологичес кие, внешние и внутренние факторы, а также инновации и инвестиции. Следов ательно, понятие экономической эффективности предприятия представляе т собой совокупную результативность субъекта хозяйствования по всем н аправлениям деятельности. Экономическая эффективность предприятия как показатель характеризуе тся соотношением результата и затрат. Для ее количественной оценки прим еняются частные и обобщающие показатели. Частные показатели свидетель ствуют об эффективности использования отдельного ресурса и результати вности каждого конкретного продукта, а обобщающие дают представление о б эффективности всех ресурсов или продуктов, а также о результативности предприятия как единого целого. Ранжирование частных и обобщающих пока зателей дает возможность выделить наиболее важные и менее значимые. Краткосрочная эффективность – к нем у относится оценка качества продукции. Она осуществляется на основе сер тификации. Госстандарт России дает письменную гарантию, что продукция и ли услуга предприятия « Микояновский мясокомбинат », соответствует зада нным требованиям. Среднесрочные критерии – к нему отн осится конкурентоспособность товара. Он предполагает сопоставление пр одукции компании « Микояновский мясокомбинат » с ее конкурентоспособными аналогами. Рекомендуемая сх ема методики оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприят ия Повышение качества отечественной продукции должно рассма триваться как одно из направлений повышения конкурентоспособности оте чественной промышленной продукции. Предприятиям необходимо разрабаты вать и реализовывать специальные инновационные программы в области по вышения качества изделий. Задачи повышения конкурентоспособности долж ны решаться на основе оптимизации показателей цены и качества в ходе реа лизации комплексной стратегии хозяйственного развития. Целесообразным представляется использование в ходе анализа показател ей конкурентоспособности следующего метода. Потребительским и экономи ческим параметрам присваиваются весовые значения, составляющие в сумм е единицу по каждой группе параметров. Далее определяют параметрически й индекс по каждому параметру - отношение значений параметра товара и об разца. После определения параметрических индексов рассчитываются сводные ин дексы конкурентоспособности по потребительским и экономическим парам етрам. Сводный индекс по потребительским параметрам может быть определен по ф ормуле: , где: n - число анализир уемых параметров; a j - вес j-го параметра (параме трического индекса); b j - значение параметриче ского индекса j-го параметра. Сводный индекс по экономическим параметрам может быть определен так: , где: m - число анализир уемых параметров; - вес i-го параметра (пара метрического индекса); - значение параметриче ского индекса i -го параметра. Интегральный показатель относительной конкурентоспособности продук ции определяется следующим соотношением: Если К >1, то анализиру емая продукция превосходит по конкурентоспособности образец; если К <1 - у ступает; если К = 1 - находится на одинаковом уровне. Задачи повышения К состоят в целенаправленном увеличении J p и уменьшении , т.е. в улучшении соответ ствующих потребительских и экономических характеристик продукции. Нуж но отметить необходимость учета того обстоятельства, что значимость от дельных показателей (параметров) конкурентоспособности будет разной д ля разных сегментов рынка. Кроме исследования конкурентоспособности товара на основе сравнения его потребительских и экономических характеристик с соответствующими характеристиками товара-конкурента, могут сравниваться также и показа тели оказываемых услуг: сервисного обслуживания, условий продажи, инжин иринга, надежности поставки и т.д. В этом случае можно говорить уже не о ко нкурентоспособности товара, а о сравнении эффективности деятельности предприятия и конкурентов. Такая оценка может быть представлена по отдельным видам услуг в виде таблицы: Таблица Сравнительная эффек тивность деятельности предприятия и его конкурентов по оказанию сопряженных услуг Конкуренты Показатели оказываемых услуг Уровень сервисного обслуживания и ремонта Качество монтажных р абот Точное соответствие требованиям поставки Качество инжиниринга Подготовка эксплуатационников Ко нкурент 1 0 0 0 -1 0 Ко нкурент 2 +1 -3 +1 +1 0 Ко нкурент 3 -3 -2 -1 0 -1 Ко нкурент 4 +1 +2 -2 0 +3 Сопоставление может осуществляться по бальной системе. Ба ллы: лучше, чем услуги, оказываемые предприятием - от 0 до +3; аналогично пред приятию - 0; хуже, чем услуги предприятия - от 0 до -3. Методы оценки состояния рыночных позиций должны основываться на идее р ассмотрения процессов закрепления на рынке в динамике. Теоретической б азой этих методов может служить концепция жизненного цикла продукции. Значимость эффективных методов бизнес-партнерства особенно возросла в последние годы. По мнению соискателя, выбору партнера должен предшество вать анализ следующих аспектов: сегмент рынка, занимаемый потенциальны м партнером; состояние его материально-технической базы; уровень специа лизации фирмы и квалификации персонала; отношение к качеству своей прод укции и собственному имиджу (торговой марке); длительность осуществлени я интересующих хозяйственных операций (выпуска комплектующих) с учетом ретроспективных отзывов потребителей; финансовое положение (размер ус тавного фонда, платежеспособность, источники финансирования и зависим ость от кредитных ресурсов); принципы рыночного поведения и деловой этик и (характеристика собственников); уровень сотрудничества с конкурирующ ими предприятиями. В качестве диагностики возможностей и ответственности партнеров целес ообразно тестирование методом заключения краткосрочных соглашений. Вм есте с тем достаточно рискованно ограничивать выбор излишне узким круг ом партнеров. Переход к подобным формам работы с поставщиками, независимо от их национальной принадлежности, повысит эффективность бизнес-партн ерства. 6. Заключение Миссия пр едприятия - это основная цель предприятия, выраженн ая в виде единого документа. Правильно сформулированная миссия , которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым сти мулом для достижения стратегических задач. Миссия может включать следу ющее: · Провозглашение убеждений и ценностей. · Рынки, на которых будет работать предприятие. · Технологии, которые будет испол ьзовать предприятие. · Политика предприятия по достиже нию целей. Четко сформулированная миссия вдо хновляет и побуждает, дает возможность сотрудникам предприятия проявл ять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности пре дприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутрен ней среды. Цель – конечное, на что направлены действия и ресурсы. Она должна быть определенной (ясной тому, кому предна значена), измеримой (исполнители должны иметь возможность оценки степен и ее достижения), иметь временные рамки и ограничения по расходу ресурсо в на ее достижение. Деятельность ЗАО “ Микояновский м ясокомбинат ” во многом зависит от работы менеджеров , т.к. менеджеры яв ляются ключевым звеном этой организации. Они договариваются с поставщи ками и покупателями об операциях , они составляют нужные документы, исполняют поручения р уководителей отделов. Если бы не было успешной работы ме неджеров , то предп риятие бы остановилось в развитии , так что работу менеджеров в этой компа н ии можно оценить на пятерку, и следует покорять новые в ершины. Список использованной литературы 1. Гольдман Е. Л., Назарова З. М., Ма утина А. А. «Экономика геологоразведочных работ: геолого-экономическая о ценка, ценообразование, финансы, маркетинг». Учебное пособие. 2-е изд. пере раб. и доп. – М.: Изд. дом «Руда и металлы», 2003г., с. 384. 2. Назарова З. М., Собин О. А. «Мето дические рекомендации по выполнению курсовой работы по дисциплине «Ме неджмент »». МГГРУ, М., 2005 г ., с. 20. 3. Устав, бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках ЗАО “ Микоя новский мясокомбинат ” . 4. Отчет по производственн ой приктике, пройденной на ЗАО “ Микоян овский мясокомбинат ”