Разработка системы управления персоналом на предприятии

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом в организации

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске»

Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом в муниципальном образовательном учреждении дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске»

Заключение

Библиографический список

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Введение

Тема дипломной работы: Разработка системы управления персоналом на примере муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске». В настоящее время в научном мире происходят постоянные изменения стратегий и методов совершенствования системы управления персоналом, поэтому проблематика данного исследования попрежнему носит актуальный характер.

Представляется, тема дипломной работы разработка системы совершенствования управления персоналом на примере деятельности муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» достаточно актуален и представляет научный и практический интерес.

Характеризуя степень научной разработанности проблематики, следует учесть, что данная тема уже анализировалась различными авторами в различных изданиях: учебниках, монографиях, периодических изданиях. Тем не менее, при изучении научной литературы и других источников информации отмечается небольшое количество полных и ясных исследований по заявленной теме.

Научная значимость данной работы состоит в оптимизации и упорядочении существующей научнометодологической базы по исследуемой проблематике – еще одним независимым авторским исследованием, в объеме требований образовательного стандарта по данной специальности. Практическая значимость заключается в рекомендациях по улучшению системы управления персоналом в конкретном муниципальном учреждении, а также в возможности применения данных мероприятий другими муниципальными учреждениями с аналогичной сферой деятельности.

Определенная значимость и недостаточная научная разработанность проблемы разработки системы управления персоналом в муниципальных учреждениях определяют научную новизну данной работы.

Теоретикометодологическую базу исследования составили четыре группы источников. К первой отнесены авторские издания по исследуемой проблематике. Ко второй отнесены учебная литература (учебники и учебные пособия, справочная и энциклопедическая литература, комментарии к законодательству). К третьей отнесены научные статьи в периодических журналах по исследуемой проблематике. И к четвертой отнесены специализированные вебсайты организаций.

Эмпирическую базу составил практическая информация касательно разработки системы совершенствования управления персоналом на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ.

Будущие исследования разработки системы совершенствования управления персоналом на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ» также актуальны в целях постоянного и обоснованного решения проблемы данной работы.

Результаты могут быть использованы для будущих исследований разработки системы совершенствования управления персоналом на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ».

Объект работы  разработки системы совершенствования управления персоналом на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ».

Предмет исследования выступает – система управления персоналом.

Цель дипломной работы является – системы управления персоналом и определения мероприятий по ее совершенствованию.

Поставленная цель определяет задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретические и методологические основы системы управления персоналом.

2. Проведение анализа системы управления персоналом на МОУ ДОД «ДДЮТЭ».

3. Предложения направлений совершенствования системы управления персоналом в МОУ ДОД ДДЮТЭ.

Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом в организации.

Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Созданию системы и координации работы, составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями, принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям, повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом.

Свои задачи служба УП может выполнять с помощью:

 консультирование линейных руководителей;

 совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

 собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например, маркетинг персонала).

Организационный статус службы УП определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства.

Основные тенденции в развитии функционального разделения труда по управлению персоналом организации:

 выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем УП в деятельности фирмы;

 широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной основе. Активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

 делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения;

 развитие центров подготовки и развития персонала, специализированных кадровых подразделений;

Функции отдела управлением персоналом организации заключается:

 в формировании системы управления персоналом;

 в планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

 в проведении маркетинга персонала;

 в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

 знанием сферы деятельности организации;

 профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;

 способностью к обучению и развитию;

 способностью быть лидером.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

1) наем, отбор и прием персонала;

2) деловую оценку персонала при приеме и аттестации;

3) профориентацию и трудовую адаптацию;

4) мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования;

5) организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;

6) управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала;

7) обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров;

8) управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров;

9) высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативнометодическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

1.1 Отдел по управлению персоналом.

Службы управления персоналом современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом.

Рассмотрим, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР:

ООТЗ  отдел организации труда и заработной платы в подчинении заместителя директора по экономике;

ОСРП  отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя;

ЛНОТУП  лаборатория научной организации труда и управления производством в подчинении зам. директора по экономике;

ОБНТ  общественное бюро нормирования труда  общественная организация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руководством профкома и методическим руководством общественного экономического совета;

ОМССИ  общественный методический совет по социологическим исследованиям и социальному планированию  общественная организация, подчиненная профкому предприятия;

ООТИТБ  отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении главного инженера;

OK  отдел кадров в подчинении директора;

ОТО  отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора;

БРИЗ  бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или его заместителя.

Все стороны деятельности персонала обеспечивались руководством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно приводила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях  к односторонности во взглядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии передаются единой службе Управления персоналом.

Перечислим функции современных служб управления персоналом на крупных процветающих фирмах:

1)определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу;

разработка разделов бизнесплана "Персонал" и "Управление", их балансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;

2)разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;

3)организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику;

4)разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;

5)анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию;

6)разработка документов, определяющих трудовые отношения на предприятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памяток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;

7)организация подбора персонала на основе профессио и психограмм, должностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;

 9) планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;

 10) организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием, как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений;

11) разработка учебных программ;

 12) проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;

13)разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда;

14)проведение исследований социальнопсихологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям;

15)проведение мероприятий по повышению творческого уровня работников, развитию инновационного поведения;

16)проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда; разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

17)проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;

18)организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников;

19)анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;

20)организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом.

На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетентности.

В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: "рекрутеры" по вербовке персонала, "интервьюеры"  психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планированию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.

30% из работников служб управления персоналом имеют степень магистра. Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.

Вопервых, он  всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Вовторых, руководитель службы управления персоналом  это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

 Втретьих, он  широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.

Вчетвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.

Впятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

Вшестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

1.2 Кадровая политика организации.

Кадровая политика в узком смысле  это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком.

Кадровая политика как инструмент управления  это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие “кадры” на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.

Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:

Вопервых, как подбор и расстановка “всех работников, занятых в системе управления”, т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;

Вовторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;

Втретьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления.

Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций.

Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

1) Правилах внутреннего распорядка

2) Коллективном договоре.

Далее рассматривается система оценки персонала как мероприятие по кадровой политике.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

— положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

— планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

— планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

— принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

— универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

— установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

— выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется, как мы уже отметили выше, усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала.

Любой работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Аттестация является методом изучения кадров, включающим оценку результатов деятельности работника за определенный период времени с целью выявления его соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения.

Аттестация работников является одной из форм определения их квалификации должностными лицами предприятия в соответствии со специально разработанной процедурой, утвержденной как локальный нормативный документ в области регулирования трудовых отношений.

В трудовом праве под аттестацией понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим: переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода – увольнением.

Аттестация  одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.

Аттестация  некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли.

Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Аттестация касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова. Поэтому аттестация персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих.

Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

В самом общем смысле аттестация работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Подобного определения придерживаются А.Я. Кибанов, С.В. Шекшня и ряд других авторов. Но это определение, на мой взгляд, рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко, лишь как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности. В более широком смысле аттестация персонала подразумевает не только оценку сотрудника для данной конкретной должности, но и оценку с целью выявления потенциала развития сотрудника для того, чтобы возможно было в дальнейшем использовать его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях. Проводя аттестацию именно с такой целью возможно сформировать резерв управленческих кадров, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений. Аттестация персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по ее результатам появляется возможность :

1) совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

2) улучшать использование кадров, осуществлять их служебноквалификационное продвижение;

3) выявлять направленность повышения квалификации работников;

4) стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

5) совершенствовать формы и методы работы руководителей;

6) формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем.

Подбор кадров:

 оценка личных качеств претендентов;

 оценка квалификации претендентов.

 Определение степени соответствия занимаемой должности:

 переаттестация работников;

 анализ рациональности расстановки работников;

 оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

 оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

Улучшение использования кадров:

 определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

 совершенствование организации управленческого труда.

Выяснение вклада работников в результаты работы:

 организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

 установление меры взыскания.

Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

 прогнозирование продвижения по службе работников;

 формирование резерва на выдвижение;

 отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

 необходимость повышения квалификации и ее направленность;

 разработка программ повышения квалификации работников управления;

 оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

Улучшение структуры аппарата управления:

 обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

 проверка нормативов численности;

 обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

 разработка и уточнение должностных инструкций.

Совершенствование управления:

 совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

 повышение ответственности работников;

 укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связна с разными аспектами оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестов, аттестация кадров – оценки результатов труда, для чего необходимы другие методы оценки. Различие обязанностей, выполняемых различными категориями персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности.

Аттестация персонала позволяет организации решать ряд задач и достигать определенных целей.

Цели аттестации персонала организации :

1) улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

2) единство действий в управлении, т.к. единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

3) более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социальнопсихологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

4)формирование и поддержание здорового моральнопсихологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому моральнопсихологическому климату;

5) повышение производительности, т.к. персональные оценки – стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут быть классифицированы следующим образом.

1) Управляющее воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом.

2)Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

3)Развитие персонала, т.к. оценка обеспечивает выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении.

4)Трудовая мотивация, т.к. оценка – импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.

5)Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам.

6) Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

1)диагностическую (или оценочную)  изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

2)прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

3)корректирующую, которая состоит в определении какихлибо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;

4) воспитательную  воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу.

Основными принципами эффективной системы аттестации считаются : направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, его соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев; достоверность методов.

Аттестация персонала выполняет свои функции только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

1)объективность (использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода);

2)гласность (широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

3) демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных);

4) единство требований оценки для всех лиц одной должности;

5) простота, четкость и доступность процедуры оценки;

6) результативность (обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

7) максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки;

8) используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

9) информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

10) система оценки должна соответствовать ситуационному контексту;

11) оценка должна проводиться с возможностью прогноза  она должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;

12) оценка должна быть комплексной  оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.

Аттестационные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Таким образом, аттестация персонала — не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого не возможна эффективная деятельность организации.

В зависимости от целей, задач оценки, типа организации, внешней и внутренней среды выделяют различные типы аттестации персонала организации, рассмотрим их более подробно в следующем параграфе.

1.3 Методы управления персоналом организации

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социальнопсихологические.

1. Административноправовые методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Административноправовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административноправовых взысканий. Различают пять основных способов административноправового воздействия:

1) организационное воздействие,

2) распорядительное воздействие,

3) дисциплинарная ответственность и взыскания,

4) материальная ответственность и взыскания,

5) административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.

Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям.

 Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников.

Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на учении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.

Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка. За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.

Работодатель: обязан возместить работнику не полученный им заработок во всех случаях незаконного лишения его возможности трудиться, в частности, если заработок не был получен в результате:

1)незаконного отстранения работника от работы, его увольнения или перевода на другую работу;

2)отказа работодателя от исполнения или несвоевременного исполнения решения органа по рассмотрению трудовых споров или государственного инспектора труда о восстановлении работника на прежней работе;

3)задержки работодателем выдачи работнику трудовой книжки, внесения в трудовую книжку неправильной или не соответствующей законодательству формулировки причины увольнения сотрудника.

В случае причинения по вине работодателя ущерба имуществу работника, работодатель обязан возместить причиненный ущерб в полном объеме. Размер ущерба исчисляется по рыночным ценам, действующим в данной местности на момент возмещения ущерба. При согласии работника ущерб может быть возмещен в натуре.

При нарушении работодателем установленного срока выплаты заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и других выплат, причитающихся работнику, работодатель обязан выплатить их с денежной компенсацией. Размер компенсации установлен не ниже 1/300величины действующей в это время ставки рефинансирования Центрального банка России от невыплаченных в срок сумм, за каждый день задержки начиная со следующего дня после установленного срока выплаты по день практического расчета включительно. Конкретный размер выплачиваемой работнику денежной компенсации определяется трудовым и коллективным договорами.

Причиненный работнику неправомерными действиями или бездействием работодателя моральный вред возмещается работнику в денежной форме в размерах, определяемых соглашением сторон трудового договора.

Работник: обязан возместить работодателю причиненный ему прямой действительный ущерб, в понимание которого не входят недополученные доходы (упущенная выгода). Под прямым действительным ущербом понимается реальное уменьшение наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества. Работник несет материальную ответственность как за прямой действительный ущерб, нанесенный работодателю, так и за ущерб, возникающий у работодателя в результате возмещения им иным лицам ущерба, нанесенного по вине работника. За причиненный ущерб работник несет материальную ответственность в пределах своего месячного заработка. Полная материальная ответственность работника состоит в его обязанности возместить причиненный ущерб в полном объеме и возникает в следующих случаях:

1)когда на работника законодательно возложена материальная ответственность в полном объеме за ущерб, причиненный работодателю при исполнении работником трудовых обязанностей;

2)недостачи ценностей, вверенных ему на основании специального письменного договора или полученных по разовому документу;

3)умышленного причинения ущерба;

4)причинения ущерба в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;

5)причинения ущерба в результате преступных действий работника, установленных приговором суда;

6)причинения ущерба в результате административного проступка, если ущерб установлен соответствующим государственным органом;

7)разглашения сведений, составляющих охраняемую законом тайну (служебную, коммерческую или иную), в случаях предусмотренных федеральными законами;

8)причинения ущерба не при исполнении работником трудовых обязанностей.

2.Экономические методы. Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

3.Социальнопсихологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Социальнопсихологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности. Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре организации принадлежит науке об управлении. Комплекс решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы:

1)факторы, определяющие социальнопсихологическую структуру

организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений и т.п.);

2)факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы и т.д.)

3)Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске».

 2.1 Краткая характеристика и организационная структура муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске».

1 апреля 1991 года в целях дальнейшего развития туризма и краеведения среди обучающихся и увеличения сети туристскоспортивных объединений в городе поступило распоряжение, и были отпущены средства на создание в Киселевске Центра детского и юношеского туризма, краеведения. 18 мая муниципальное учреждение ЦДЮТК было официально зарегистрировано.

Идея создания в городе учреждения дополнительного образования, специализирующегося на развитии детского туризма, краеведения, экологии, принадлежит Вильяму Султановичу Ганиева, бессменному директору данного учреждения.

Первое помещение ЦДЮТК – комната площадью девять квадратных метров в Доме пионеров № 1. Кружки организовывались на базе школ, все педагоги были тогда совместителями. В числе первых из них – Галина Григорьевна Быканова, Валентина Михайловна Дубяга, Валентина Николаевна Золотухина, Татьяна Фоминичина Капорина, Юрий Никитич Ляпин, Анна Михайловна Дроздова, Валентина Александровна Лопатина.

В 1992 году ЦДЮТК получил свое помещение на первом этаже жилого дома по адресу: ул. Советская, 9, в 1998 году – отдельном здании бывшего детского сада по ул. Советская, 7.

В 19931994 годах постепенно стал формироваться основной педагогической состав. После получения специального образования вернулись в Центр туризма его бывшие воспитанники: Быканова Ольга, Лыченкова Татьяна, Ганиева Наиля, Куманеев Максим, Карпова Наталья.

Сначала ЦДЮТК объединял под своей крышей только двенадцать кружков туристскокраеведческого направления.

За год существования созданы свои клубы в разных районах города:

« Мечтатель» в районе Афонино, «Альтаир» в районе Красного Камня, «Орион» в районе машзавода им. И.С. Черных (в настоящее время он не функционирует). Открыт филиал в поселке Карагайлинский, который потом стал самостоятельным учреждением дополнительного образования – Центром творчества. В апреле 2002 года ЦДЮТК переименован в Дом детского и юношеского туризма, экскурсий (ДДЮТЭ).

В настоящее время в МОУ ДОД «ДДЮТЭ» занимаются 1620 обучающихся в 116 учебных группах по направлениям: краеведческое, туристскоспортивное, эколога–биологическое, военнопатриотическое, культурологическое. Главной задачей учреждения является участие в областных соревнованиях и Всероссийских туристскоспортивных соревнованиях, конкурсах, конференциях различных уровней. Это своеобразные экзамены, итоги работы. Успехи есть и были всегда. Одни из первых наград – грамота и вымпел областного уровня за высокие спортивные достижения по итогам 19931994 года. Недавно полученная награда – диплом 3 –ей степени Администрации Кемеровской области участнику конкурса «Инновация и изобретения года – 2005» за инновацию « Разработка новых форм летнего отдыха детей и подростков».

Поисково – исследовательская краеведческая и экологическая работа ведется в Доме туризма параллельно туристскоспортивной. Кроме этого, МОУ ДОД «ДДЮТЭ» является областной опорнометодической площадкой по православному краеведению. Уже в самом начале поисковоисследовательской деятельности появились первые лауреаты и дипломанты.

Еще одна интересная сторона жизни МОУ ДОД «ДДЮТЭ» – организация всевозможных путешествий, походов, экскурсий и других видов отдыха и оздоровления детей. Не остаются в стороне родители: семейному воспитанию здесь уделяется большое внимание. Ежегодно ребята под руководством взрослых совершают походы по родному краю и за пределами области. Организуются турпоездки по городам России и за рубежом.

МОУ ДОД «ДДЮТЭ» за годы своего существования наладил деловые связи со многими учреждениями подобного профиля не только Кемеровской области, но и других регионов России. МОУ ДОД «ДДЮТЭ» постоянно принимает у себя участников городских и областных семинаров – практикумов.

Дом детского и юношеского туризма, экскурсий живет, действует, движется вперед, год от года вовлекая все большее количество обучающихся в ряды любителей туризма, спорта, путешествий, природы и истории родного края.

 Муниципальное учреждение дополнительного образования «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий» является муниципальным учреждением города Киселевска. Оно создано распоряжением Администрации города 18.05.1993г. № 337р.

 «Полное наименование учреждения: муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий». Сокращенное наименование учреждения: МОУ ДОД «ДДЮТЭ».

Местонахождение учреждения: 652700 Кемеровская область, город Киселевск.

Юридический адрес: Кемеровская область, город Киселевск, переулок Мурманский, 20.

 Киселевский Дом детского и юношеского туризма, экскурсий является муниципальным учреждением дополнительного образования с правами юридического лица, действует на основе Устава, может иметь самостоятельный баланс, лицевой счет, гербовая печать, штамп установленного образца, может от своего имени заключать договора на образовательную или иную деятельность, приобретать имущественные, личные права, может выступать в качестве истца и ответчика в суде и арбитраже.

Право юридического лица у МОУ ДОД «ДДЮТЭ» в части ведения уставной финансовохозяйственной деятельности возникли с момента его государственной регистрации.

Учредитель – Управление образования Администрации города Киселевска.

Лица имеющие право, действовать от имени МОУ ДОД «ДДЮТЭ» без доверенности:

 начальник Управления образования Администрации города Киселевска;

 директор муниципального учреждения дополнительного учреждения «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий».

Непосредственное руководство муниципальным МОУ ДОД «ДДЮТЭ» осуществляет директор, назначенный учредителем на основе заключаемого трудового соглашения.

Управление и руководство.

Управление МОУ ДОД «ДДЮТЭ» осуществляется в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании» (п.7 ст.13 Закон «Об образовании») и данным Уставом. Непосредственное руководство муниципальным МОУ ДОД «ДДЮТЭ» осуществляет директор, назначенный учредителем на основе заключаемого трудового соглашения.

Директор МОУ ДОД «ДДЮТЭ»:

 планирует, организует, контролирует образовательный процесс, отвечает за качество и эффективность работы МОУ ДОД «ДДЮТЭ»;

 осуществляет прием на работу и расстановку кадров, распределяет должностные обязанности, несет ответственность за уровень квалификации работников;

 несет ответственность вместе с педагогами за жизнь и здоровье детей и работников во время образовательного процесса, соблюдение норм охраны труда и техники безопасности;

 утверждает штатное расписание, надбавки и доплаты к ним;

 распоряжается имуществом МОУ ДОД «ДДЮТЭ» и обеспечивает рациональное использование финансовых средств;

 представляет МОУ ДОД «ДДЮТЭ» в государственных, муниципальных и общественных органах;

 несет ответственность за свою деятельность перед учредителем.

Основные задачи.

Дополнительные образовательные программы и дополнительные образовательные услуги реализуются в целях всестороннего удовлетворения образовательных потребностей личности, общества, государства.

Основными задачами МОУ ДОД «ДДЮТЭ» являются:

 организация разработки содержания, методики и новых образовательных технологий для туристскокраеведческих объединений учащихся, воспитанников, студентов (именуемых в дальнейшем учащимися);

 обеспечение необходимых условий для развития личности, укрепления здоровья, профессионального самоопределения и творческого труда детей в возрасте от 6 до 18 лет;

 адаптация их к жизни в обществе;

 формирование общей культуры;

 организация туристскоэкскурсионной деятельности:

 1. организация и проведение учебнотренировочных походов, экспедиций дальних путешествий;

 2. организация с обучающимися и родителями оздоровительного отдыха в каникулярные дни;

 организация содержательного досуга;

МОУ ДОД «ДДЮТЭ» несет в установленном законодательством Российской Федерации порядке ответственность за: невыполнение функций, определенных Уставом, реализацию образовательных программа.

Организационная структура МОУ ДД «ДДЮТЭ»

 «Полное наименование учреждения: Муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий». Сокращенное наименование учреждения: МОУ ДОД «ДДЮТЭ».

Образовательный процесс.

 По инициативе учащихся в МОУ ДОД «ДДЮТЭ» могут создаваться детскоюношеские общественные организации и объединения, действующие в соответствии со своими Уставами и положениями. Администрация МОУ ДОД «ДДЮТЭ» оказывает содействие в работе таких объединений и организаций. Деятельность детей в МОУ ДОД «ДДЮТЭ» осуществляется в одновозрастных и разновозрастных объединениях по интересам (клуб, секции, ансамбль, группа, кружок, театр и др.) В МОУ ДОД «ДДЮТЭ» не допускается создание и деятельность организационных структур, политических партий, общественнополитических и религиозных движений и организаций.

МОУ ДОД «ДДЮТЭ» имеет право устанавливать прямые связи с учреждениями, предприятиями, организациями, в том числе и зарубежными.

Также МОУ ДОД «ДДЮТЭ» самостоятельно разрабатывает программу своей деятельности с учетом запросов детей, потребности семьи, образовательных учреждений, детских и юношеских общественных объединений и организаций, особенностей социальноэкономического развития региона и национальнокультурных традиций.

МОУ ДОД «ДДЮТЭ» организует и проводит массовые мероприятия, создает необходимые условия для совместного образовательного процесса труда и отдыха детей, родителей. Численный состав учащихся в учебных группах и объединениях не менее 15 человек первого года обучения, 8 человек второго года обучения с продолжительностью занятий 45 минут с перерывом 515 минут. Педагог сам устанавливает длительность перерыва (515 мин.) с учетом физического состояния, здоровья учащихся и времени года, погоды. Занятия проводятся по группам, индивидуально или всем составом объединения. Начало и окончание занятий, мероприятий, распределение занятий по месяцам, осуществляется в зависимости от содержания и условий работы кружка, объединения, в соответствии с планом работы, утвержденным директором. Каждый ребенок имеет право заниматься в нескольких объединениях, менять их.

При приеме в туристскоспортивные кружки необходимо медицинское заключение о состоянии здоровья ребенка. С детьми инвалидами проводится индивидуальная работа по месту жительства.

 В случае снижения фактической посещаемости в течения учебного года группы объединяют или расформировывают. Освободившиеся часы направляются для открытия новых детских учебных объединений.

Кружки, секции, клубы, организуются как на весь календарный год, так и на более короткое время. В зависимости от особенностей и создания работы кружка, руководитель проводит занятия со всем составом кружка одновременно, по звеньям, индивидуально. В целях массового обучения основам туризма, краеведения допускается работа с переменным составом учащихся. Контроль за работой кружков, объединений осуществляет Администрация МОУ ДОД «ДДЮТЭ». Расписание занятий объединения составляется Администрацией МОУ ДОД «ДДЮТЭ» по представлению педагогов, учитывая пожелания родителей, если это возможно, а также с учетом возрастных особенностей детей и установленных санитарногигиенических норм. Количество часов для занятий кружка 1го года обучения в течение учебного года (в т.ч. экскурсий, практических занятий на местности, однотрехдневных походов) устанавливается директором с учетом профиля кружка и его программы.

В период каникул, выходные и праздничные дни МОУ ДОД «ДДЮТЭ» организует массовую работу, путешествия, учебнотематические экскурсии, соревнования с учащимися и их родителями.

Участниками образовательного процесса в МОУ ДОД «ДДЮТЭ» являются дети с 6 до 18 лет, педагогические работники, родители (законные представители). В целях закрепления и расширения ученического актива разрешается включать в состав объединения юношей и девушек до 21 года, поступивших на учебу или работу в городе Киселевске, продолжающих заниматься в кружках МОУ ДОД «ДДЮТЭ».

Порядок приема детей в МОУ ДОД «ДДЮТЭ» производится внесением в алфавитный журнал. При приеме учащихся МОУ ДОД «ДДЮТЭ» производит с ними ознакомительную беседу. Права и обязанности обучающихся, родителей, работников определяется Уставом МОУ ДОД «ДДЮТЭ».

Кадровый состав муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске»:

Для осуществления воспитательнообразовательного процесса учреждение было укомплектовано педагогическими кадрами на 98%, из них 68% штатных педагогических работников, 32% педагогов – совместителей. Все педагоги были обеспечены достаточной учебной нагрузкой. На конец 20082009 учебного года в Доме детского и юношеского туризма насчитывалось 39 чел., в том числе штатных педагогов 28 чел., педагогов – совместителей 11 чел. Из них: мужчин – 5, женщин – 34.

Имеют высокую квалификационную категорию 12 чел., первую – 16 чел, вторую – 8 чел, без категории – 3 чел. Таким образом, имеют категорийность 92,3% педагогического коллектива.

Имеют звания.

«Отличник народного просвещения»  3 чел.,

«Отличник физической культуры»  1 чел.,

«Почетный работник общего образования»  5 чел.

По образованию коллектив представляет собой следующее:

85 % педагогов имеют высшее образование, это 33 человека;

с н /высшим – 1, со средним специальным – 5.

По педагогическому стажу работы:

до 5 лет – 5 чел.,

до 10 лет – 7 чел.,

до 20 лет – 13 чел.,

до 30 лет – 10 чел.,

более 30 лет – 4 чел, т.е основную группу составляют педагоги с опытом работы от 10 до 30 лет (58 %).

По возрасту:

до 30 лет – 5 чел.,

до 40 лет – 18 чел.,

до 50 лет – 10 чел.,

свыше 50 лет – 6 чел.

Таким образом, около 60% педагогов – люди в полном расцвете сил, энергии, таланта, с активной жизненной позицией.

В прошедшем году уровень своей квалификации повысили на базе КРИПК и ПРО педагоги Лобанов В.Н., Онюшева В.А., Лыченкова Т.А., Чеботарева Н.П., Кокорина Г.В.; на базе ОДЭТЦ успешно прошли курсы повышения квалификации Коннова О.В. и Покровская Л.А; на длительных курсах находятся так же педагоги Бардакова Г.И. и Янковская С.А.

Успешно прошли аттестацию на высшую квалификационную категорию методист Ганиев В.С, на первую квалификационную категорию педагоги Янковская С.А., Хисамова Л.Х, на вторую квалификационную категорию методист Лобанов М.В., педагог Смоленцова О.И.

Анализ кадрового состава учреждения позволяет отметить следующие тенденции:

 высок образовательный уровень педагогов (с высшим образованием 85,5% педагогов);

 повышения уровня квалификации: 92,3 % педагогов имеют квалификационные категории;

 сохранение высокого уровня квалификации и профессионализма администрации и методистов;

 увеличение числа педагогических работников со стажем от 10 до 20 лет (13 чел.).

2.3. Кадровая политика муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске».

Основными направлениями кадровой политики муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» являются:

1. планирование потребности муниципального учреждения в персонале;

2. прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых программ;

3. организация привлечения и отбора кадров;

4. трудовая адаптация персонала;

5. разработка систем стимулирования;

6. организация труда и рабочего места;

7. разработка программ занятости и социальных программ;

8. обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

9. обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационнотехнических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Привлечение и адаптация персонала — наличие мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Наибольшее распространение в муниципальном образовательном учреждении дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» получили следующие источники найма на работу:

1. имеющийся персонал,

2. люди, зашедшие в поисках работы;

3. данное муниципальное учреждение набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

4. учреждение представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);

5. учреждение нанимает персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: из семейного круга сотрудников; в других организациях; в учебных заведениях;

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. Процесс принятия решения по отбору персонала:

1. Отборочная беседа. Предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним беседу. При этом выясняется, например, образование претендента.

2. Заполнение бланка заявления.

4. Оценка состояния здоровья (справки о состоянии здоровья или медицинский осмотр).

5. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Одним из мероприятий кадровой политики является оценка персонала. Далее рассматривается оценка персонала на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ».

Система оценки персонала — это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с четырьмя функциями управления персоналом:

1.Подбор и расстановка персонала

2. Мотивация, компенсации и льготы

3. Обучение и развитие

4. Контроль

Высвобождение или сокращение персонала – комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационнопсихологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

1. увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);

2. увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);

3. выход на пенсию.

Использование персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы учитываются психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. К персоналу предъявляются требования, которые позволяют избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма.

В МОУ ДОД «ДДЮТЭ» существует потребность в обучении, включающем:

1. Профессиональную подготовку кадров  приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь).

2. Повышение квалификации  расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).

Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке.

Методы обучения персонала на рабочем месте, применяемые в МОУ ДОД «ДДЮТЭ»:

1. Производственный инструктаж  информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.

2. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров  обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.

Обязанности стажера: положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки; выполнять замечания руководителей стажировки; своевременно и высококачественно пройти запланированное теоретическое обучение; составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подголовки; соблюдать выполнение правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины.

Обязанности руководителя стажировки: знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении; разрабатывать совместно со стажером индивидуальный планзадание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению; выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом; подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять в учебный класс.

3. Чтение лекций  пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.

4. Самостоятельное обучение – разрабатываются и предоставляются работнику эффективные вспомогательные средства (учебные и обучающие программы, задачники).

Безопасность персонала осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Микроклимат в коллективе во многом зависят от этого. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры. Создание условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда и многого другого.

Социальнопсихологический климат проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях, в стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социальнопсихологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода.

Расходы на персонал включают три группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).

2. Выплаты социального характера.

3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в том числе следующие основные виды выплат:

1) оплата за отработанное время, в том числе:

 заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;

 стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;

 компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;

 оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров;

 оплата специальных перерывов в работе;

 оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;

2) оплата за неотработанное время, в том числе:

 оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;

 единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;

 компенсации за неиспользованные отпуска;

 выплаты на содержание жилья, топливо, питание;

 материальная помощь.

Одним из методов оценки персонала является аттестация работников на предприятии.

Аттестация персонала в данном образовательном учреждении периодически проводится. Со стороны руководства идет жесткий контроль на исполнения данного мероприятия.

Аттестационная комиссия ДДЮТЭ, руководствуясь территориальным положением об аттестации определяет формы и процедуры проведения аттестации, выносит решения по итогам аттестации. Персональный состав аттестационной комиссии, сроки полномочий и сроки проведения аттестации утверждены директором ДДЮТЭ (приказ № 107 от 28.09.2004г.).

В состав аттестационной комиссии входят:

1) председатель аттестационной комиссии  Ганиев В.С.

2) зам.председателя аттестационной комиссии – Астафьева Н.А.

3) секретарь  Бармина А.Л.

4) члены аттестационной комиссии: Бардакова Г.И., Дида В.М., Ильченко Е.А., Онюшева В.А.

За педагогическими работниками ДДЮТЭ, включенными в состав аттестационной комиссии, на период их непосредственной деятельности в составе комиссии сохраняется заработная плата, установленная по основному месту работы.

Результаты аттестации определяются открытым (тайным) голосованием на итоговом заседании комиссии. По результатам проведенной аттестации комиссия выносит по каждому работнику одно из решений:

1. соответствует заявленной квалификационной категории;

2. не соответствует заявленной квалификационной категории.

Решение считается действительным, если в голосовании участвовало не менее 2/3 членов состава комиссии и оно было принято большинством голосов.

Сроки проведения аттестации:

Основанием для проведения аттестации педагогических работников на вторую, первую и высшую квалификационную категорию является заявление работника. Представление иных документов не требуется. Заявление по установленной форме (приложение 1) подается работником в аттестационную комиссию ДДЮТЭ.

Сроки прохождения аттестации для каждого педагогического работника устанавливаются индивидуально в соответствии с графиком, о чем работник извещается не позднее, чем за две недели до начала аттестации. Продолжительность аттестации для каждого аттестуемого не должна превышать двух месяцев сначала ее прохождения и до принятия решения в соответствии с пунктом 3.9. Положения о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений.

Аттестуемый в праве избрать конкретные формы и процедуры аттестации из числа вариативных форм и процедур.

Первый этап  квалификационные испытания. Конкретные сроки доводятся до сведения пед. работников органами УО и аттестационной комиссии не позднее, чем за две недели до квалификационных испытаний.

Второй этап аттестационной комиссии. Педагогические работники, проходящие аттестацию, представляют в аттестационную комиссию график своей работы, заверенный администрацией ДДЮТЭ. Аттестационная комиссия не обязана ставить работников в известность о сроках и времени прихода экспертов для наблюдения и анализа учебновоспитательных занятий.

Решение аттестационной комиссии, принимаемое в присутствии аттестуемого, сообщается ему сразу после голосования. При аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый в голосовании не участвует.

Решение аттестационной комиссии оформляется протоколом (приложение 2), который подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, принимавшими участие в голосовании.

Решение аттестационной комиссии заносится в аттестационный лист (приложение 3), подписывается председателем аттестационной комиссией и секретарем. Аттестационный лист оформляется в двух экземплярах, один из которых хранится в личном деле работника, другой – выдается ему на руки.

Еще одним важным элементом управления персоналом является определение теории мотивации, которым придерживается высшее руководство МОУ ДОД «ДДЮТЭ» в городе Киселевске.

Из анализа мотивации трудовой деятельности (использование мотивов и стимулов) в данной организации можно сделать вывод, что высшее руководство разреза придерживается в основном первоначальных теорий мотивации.

То есть управление мотивацией персонала включает черты Теории "Y", разработанной Д. Мак Грегором. Это прослеживается, например, в следующем:

внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения персонала к деятельности для достижения организацией своих целей;

ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда.

А также  черты Теории "Z", предложенной В. Оучи (модель поведения и мотивации человека):

1) в мотивах сотрудников сочетаются главным образом социальные (включают стремление к контактам, коммуникации, равноправному общению, наставничество, трудовую солидарность и взаимовыручку, поддержку) предполагает участие в совещаниях, возникновение неформальных групп, создание условий для социальной активности работников организации и биологические потребности (включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе – являются необходимыми для выживания);

2) персонал предпочитает работать в группе и выбирают групповой метод принятия решения;

3) существует индивидуальная ответственность за результаты труда;

4) предпочтительной является медленная служебная карьера;

5) администрация проявляет постоянную заботу о работниках и обеспечивает им долгосрочный найм;

6) стимулы побуждения к труду используются в следующей последовательности: материальное поощрение (заработная плата, премии, доплаты, надбавки, льготы и компенсации; возможность карьерного роста, медицинское обслуживание, различные виды страхования, путевки, организация питания; улучшение организации и условий труда); моральное поощрение (возможность получения общественного признания и уважения в виде различных наград); самоутверждение (создание условий для обучения и развития персонала организации, повышения квалификации, стажировки); принуждение (установление административных санкций).

Таким образом, работники муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» предпочитают работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу, а основным стимулом, побуждающим их к производительному труду, является материальное поощрение.

Моделирование организационного поведения.

 Муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» относится к поддерживающей модели организационного поведения. Потому что она основана на принципах Ф. Лайкерта. Он, проводя интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными руководителями, обнаружил, что они уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подходов к выполнению работы по достижению целей.

Также Лайкерт выделил четыре преобладающих стиля управления, названными системами 1, 2, 3 и 4.

 Данное муниципальное учреждение относится к четвертой системе. Это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Уровень доверия руководителя данного учреждения к своим подчиненным и уверенности в них очень велика, полная уверенность и доверие во всем. Характер используемой мотивации данного руководителя выражается в материальном вознаграждении на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении. Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними, выражается в дружественном взаимодействии с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним.

Также это модель организационного поведения подходит к данному учреждению потому что, ее деятельность основана на интеллектуальном труде.

2.3 Эффективность деятельности управления персоналом в муниципальном образовательном учреждении дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске».

Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Определение экономической эффективности предполагает сопоставление результатов и затрат. Повышение эффективности есть получение лучших результатов с меньшими затратами.

Эффективность системы управления персоналом организации — это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

Проанализировав несколько аспектов (организационную культуру, социально – психологический климат в коллективе, взаимоотношение высшего руководства с подчиненными, производительность труда персонала, мотивация персонала и т.д.), можно заметить, что на данном этапе своего развития система управления персоналом в муниципальном образовательном учреждении дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» является не эффективной.

Главной причиной того что система управления персоналом не эффективна в том что в данном учреждении отсутствует отдел кадров, все работы с персоналом выполняет непосредственно инспектор по кадрам которая еще совмещает должность секретаря. Руководитель и заместители руководителя так же непосредственно принимают участие при формировании кадрового состава учреждения. Они помогают в проведении мероприятий по адаптации новых сотрудников, а также участвуют в процессе отбора и найма персонала. Коллектив в данном учреждении очень сплоченный, что благоприятно влияет на увеличение производительности труда.

Руководитель придерживается демократического стиля руководства. Что характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллективное решение. Регулярно и своевременно он проводит информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо, по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Также на эффективную деятельность системы управления персоналом влияет и система коммуникаций. Коммуникация – это одна из наиболее сложных и неоднозначных проблем организационного поведения. Оценки специалистов показывают, что в активной жизни большинства людей процессы общения, коммуникаций занимают до 75% времени. Коммуникации позволяют людям совместно трудиться, накапливать огромный запас знаний.

В муниципальном образовательном учреждении дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» существуют следующие коммуникационные потоки:

1.Нисходящие коммуникации коммуникации направленные сверху вниз – от руководителя к подчиненным.

Цели нисходящих коммуникаций:

1) поставить подчиненным конкретные задачи для выполнения работы.

2) оперативно сообщить новости о деятельности учреждения;

3) обеспечить обратную связь с подчиненными по результатам деятельности;

4) осуществить инструктирование по выполнению работы;

5) представить всю информацию необходимую для выполнения работы;

6) обеспечить социальную поддержку подчиненным.

Руководитель в данном учреждении представляет своим подчиненным следующие виды информации:

1. о бюджете учреждения, его изменении;

2. о новых системах и процедурах;

3. инструкция, информация для выполнения заданий;

4. о кадровых переменах и реорганизации.

2). Восходящие коммуникации – коммуникации, направленные снизу вверх – от подчиненных к руководителю.

Цели:

1. получить достоверную информацию о ходе выполнения работы и конечных результатах;

2. обеспечить обратную связь с руководителем о полученных знаниях;

3. изучить мнение подчиненных по интересующим вопросам.

Виды информации (от подчиненных):

 отчеты о выполнении, возникших в ходе работы проблемах;

 обращения с просьбой получить консультации по интересующим вопросам;

 жалобы подчиненных;

 предложение подчиненных;

 мнение подчиненных.

Горизонтальные коммуникации – коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; способствует повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации.

Эффективная коммуникация будет в том случае, когда получатель сообщения правильно расшифрует все его четыре стороны. А именно раскроет существо дела, определит отношение к нему, уяснит его суть и направление к действию (призыв

При рассмотрении системы управления персоналом данной организации были выявлены следующие проблемы:

1. В данной организации отсутствует отдел кадров, который бы занимался непосредственно персоналом (мотивацией, устранением конфликтности в коллективе, оплатой труда и.д.). Это выражается в том, что сотрудники в большей части самостоятельно принимают решения и несут за нее ответственность, работник, который выполняет функции инспектора по кадрам и секретаря не успевает выполнять свои обязанности. И вследствие этого допускаются ошибки в работе, что влечет за собой потерю времени на ее исправления, которое можно было бы потратить на выполнение другого задания. Но нельзя не отметить и то, что она добросовестно относится к своим обязанностям, своевременно выполняет поручения высшего руководство учреждения. Руководитель со своей стороны тоже всячески помогает ей при выполнении своей работы.

2. Также в данной организации слабая система мотивации и стимулирования персонала. Это выражается в том, что государство не выделяет средств на мотивацию и стимулирование, но само руководство за счет личных средств учреждения поощряет своих сотрудников, это выражается в следующем: за 5и дневный поход  2 дня отгула, за 10и дневный 3 дня, за 15 и дневный – 5 дней. Из надтарифного фонда выплачивать за 5и дневный поход – 300 рублей, за 10и дневный – 500 рублей, за 15и дневный 700 рублей. Походы, которые неоднократно проводит данное учреждение осуществляются непосредственно за счет финансирования родителей обучающихся.

3. Низкий уровень организация рабочего места, который влечет за собой преждевременную переутомляемость работника. Нужно отметить что самочувствие работников находится в прямой зависимости от того, в какой обстановке они проводят основное время дня, то есть рабочие часы. Каждый менеджер должен знать как правильно организовать рабочее место своих подчиненных, для того что бы увеличить отдачу со стороны работников. Что бы избежать преждевременного переутомления и предотвратить появление профессиональных заболеваний.

Выявление этих проблем является очень важным элементом для дальнейшей разработки мероприятий по их устранению. Чем точнее и своевременнее выявлены эти проблемы, тем меньше временные затраты на их устранение.

Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом в муниципальном образовательном учреждении дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске».

Рассмотрев систему управлением персоналом в данном учреждении, были выявлены многочисленные проблемы (отсутствие отдела кадров; слабая система мотивации и стимулирования персонала; низкий уровень организации рабочего места; дислокация самого муниципального учреждения и т. д.). Для устранения этих проблем целесообразно внедрить следующие мероприятия:

1). Создать отдел кадров, который непосредственно занимался бы персоналом, его мотивацией, устранением конфликтности в коллективе, разработкой системы мотивации труда.

Отдел кадров должен непосредственно подчиняться директору муниципального учреждения. В состав отдела кадров должно входить не менее двух сотрудников: начальник отдела кадров, кадровик. На должность начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами.

В период временного отсутствия начальника отдела кадров, его обязанности возлагаются на кадровика.

В функции отдела кадров должны входить:

1. комплектования муниципального учреждения кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий, специальности и квалификации.

2. осуществления работ по подбору, отбору персонала на основе оценки их квалификации, личных деловых качеств.

3. профориентация и трудовая адаптация;

4. мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;

5. организация труда и соблюдение безопасности персонала;

6. обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

7. управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала;

8. деловая оценка персонала при приеме и аттестации;

9. изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

10. подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников;

11. организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

12. хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству;

13. подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников.

2). Включить в план финансирования муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» на 2011 год затраты на внедрения системы стимулирования сотрудников в размере 1520% от общей суммы за счет средств полученных за оказание платных услуг (продажа путевок на отдых в оздоровительных пунктах России (Сочи, Анапа), а также проведения экскурсий по городам (Москва, СанктПетербург, Волгоград).

3). Разработать систему управления персоналом включающую в себя:

1. планирование потребности муниципального учреждения в персонале;

2. разработку методов отбора и подбора персонала. Отбор кадров должен осуществляется непосредственно работниками отдела кадров. При отборе персонала необходимо применять следующие методы:

 предварительная отборочная беседа;

 заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

 проверки рекомендаций и послужного списка;

 медицинский осмотр;

 применение испытательного срока.

3. разработку программ развития персонала, систем обучения подготовки кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности;

4. направление на повышение квалификации 2х работников из методического отдела.

4). Улучшить условия труда работников в рамках обеспечения нормальных санитарно – гигиенических условий. Для этого улучшить освещенность рабочего места за счет установления дополнительных искусственных источников освящения (настольные лампы, ртутные газоразрядные лампы в количестве 54 шт. и 6 шт. запасных по 150 Вт); внедрение этих ламп сократит затраты на электроэнергию, т. к. эти лампы являются энергосберегающими.

Усовершенствовать систему отопления, в целях соответствия санитарным нормам для занятий детей. Для этого необходимо оснастить каждое задействованное помещение электрическими обогревателями в количестве 30 штук с расчетом на каждый кабинет по 3 штуки (общая S одного кабинета равна 40 квадратных метров).

5). В целях обеспечения безопасности дорожного движения обучающихся муниципального учреждения нужно поручить жилищно  коммунальному хозяйству установить на проезжей части «лежачего полицейского» и «расчертить зебру». Осветить площадь остановки расположенной рядом с образовательным учреждением.

По возможности поменять дислокацию муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» на более безопасное месторасположение. Для этого директору данного муниципального учреждения необходимо обратиться с заявление в управление образование о смене юридического адреса.

6). Изменить существующую организационную структуру муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске».

Существующая организационная структура муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске». Данному муниципальному учреждению присуще линейно – функциональная организационная структура.

Проектируемая организационная структура муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске». Отдел кадров

Заключение.

Список литературы.

1. Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций (изд.: 5)/ М. Феникс.  2009.

2. Тележников В.И. Менеджмент // Учебное пособие. – М. – БГЭУ – 2008 206с.

3. Википедия – свободная энциклопедия

4. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом

5. Кузнецова Н. В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия журнал «Справочник по управлению персоналом», №2, ЯНВАРЬ 2002 [Электронный ресурс]

6. Аттестация работников предприятия. – М.: ИНФРАМ, 2007. С. 4

7. Соломин И.Г. Нужна ли аттестация рабочих мест по условиям труда предприятиям и организациям

8. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом

9. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие.  М. 1998, стр. 219 220

10. Управление персоналом: Словарьсправочник

11. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом.  СПб, 2000

12. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал № 10, 2006

13. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе  М.: Юристъ, 1998 – 496 стр., стр. 166.

14. Библиотека Воеводина: Методические рекомендации по управлению персоналом

15. Волкова К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции // Учебное пособие – М. – ЮНИТИ – 2001 422с.

16. Теория организации и практика управления // Учебное пособие  М. «Высшая школа», 2001 – 135 с.

17. Аширов Д.А. Управление персоналом // Учебное пособие. – М.  Проспект, 2009 – 129с.

18. Функции управления

19. Е.П. Варламова, Как выбрать свою систему оценки персонала журнал «Справочник по управлению персоналом», №8, НОЯБРЬ 2004

20. Трудовой Кодекс Российской Федерации (по состоянию на 15 июня 2008 года). – Новосибирск: Сиб.унив.издво, 2008.