Методы и способы стратегического маневрирования с целью получения преимущества при переговорах

Введение 3
1.Теоретические основы принятия решений в организации 5
1.1. Сущность и значение управленческих решений 5
1.2. Классификация управленческих решений 9
1.3. Процесс принятия управленческих решений 14
2. Практический выбор стратегий при принятии управленческих решений 19
2.1 Стратегии при принятии управленческих решений 19
2.2 Стратегии проведения переговоров 23
2.3 Методы стратегического маневрирования с целью получения преимущества при переговорах 27
Список используемых источников 35

Значит имеется  в виду деятельность, фокусирующуюся на  содержании  переговоров: аргументы, факты, точки зрения, цели, интересы, основные предложения, компромиссные предложения, уступки  и условия. Переговорщики пытаются влиять на распределение издержек  и выгод способом, выгодным им  в смысле содержания переговоров, например: создавая возможности для маневров; представляя свои предложения как очевидные; предъявляя выгодные для них факты; делая лишь мелкие уступки. Наиболее важные виды деятельности тактический обмен  информацией  о целях, надеждах,  и приемлемых соглашениях; преподнесение своего мнения таким образом, что может повлиять на мнение другой стороны по поводу доступных  в этой ситуации соглашений; кропотливая работа  в направлении компромиссного решения, предполагающего  уступки, сделанные обеими сторонами. Тактический выбор, который  в этой ситуации должен сделать переговорщик, предполагает слом сбалансированности между покорностью  и настойчивостью, если даже не упрямством  в манере поведения. Разрешение этой дилеммы может быть затруднено тем фактом, что переговаривающаяся сторона очень часто не всегда уверена  в том, какие из поставленных ею целей она может реально достичь. Чтобы быть уверенной,  в этом, она, прежде всего, должна выяснить, что известно второй стороне  о ее целях  и приоритетах. Вообще, для того, чтобы добиться результатов, обе стороны должны обладать информацией  о целях оппонента. Сторона, которая первой осознает необходимость  в этой информации  и получит ее, безусловно, получит преимущество. В этом случае переговорщики будет намного легче выработать эффективную стратегию  и занять выгодную ему позицию  в начальной стадии переговоров. Он очень хорошо знает, чего можно добиться  в этой ситуации, поэтому он осознает, насколько далеко он может зайти ест своими требованиями. Это, без сомнения, увеличит его шансы  в том, что он абсолютно не должен идти на уступки. Обе стороны будут знать об этом, что заставит их быть осторожнее при утаивании той или иной информации. Также они осознают, что если они будут утаивать слишком много, то это сведет степень эффективности переговоров  к минимуму. Второй фактор, усложняющий разрешение этой дилеммы,  — тенденция принижать значимость интересов оппонента, свои же представлять как само собой разумеющиеся  и неопровержимые. Переговорщик знает, что решительность,  с какой он действует, без сомнения, повлияет на ход переговоров, но  и решительность своего оппонента он рассматривает  в том же свете. Обе стороны осознают, что границы уже выстроены ими  и им необходимо продемонстрировать, что они придерживаются их  с тем, чтобы добиться какого-либо результата. Есть несколько способов управлять этой дилеммой: тактическое использование информации; выбор позиции; способность идти на уступки. Тактический обмен информацией. Эта тактика может быть использована  в двух целях: 1. Выяснить глубинные интересы оппонента  и  в дальнейшем подчинить его себе; 2. Преподнести свои желания таким образом, чтобы оппоненту они показались реальными  и неизбежными. Информация, используемая  в тактических целях, может преподноситься несколькими способами. Так, например: Информация, которую кратко можно охарактеризовать следующим высказыванием: «Она, без сомнения, заденет за живое оппонента», Информация, которая уже содержит  в себе уступку, предполагает, что  в дальнейшем переговорщику уже не придется идти на другие уступки, Преподнесение информации  с тщательным отбором примеров. Использование информации  в тактических целях  — право любой стороны. Но информация будет иметь эффект  в случае, если факты  и их источники будут иметь определенный авторитет для оппонента. Если переговорщику редко, либо никогда не удается успешно проделывать такого рода маневры, он становится просто смешон, либо теряет доверие. Границы между тактическим  и некорректным использованием информации достаточно расплывчаты. Преподнесение заведомо ложной информации обычно чревато ослаблением позиции переговорщика, ухудшением отношений между сторонами. Интерпретация  и преподнесение информации  в свете, выгодном для одной или другой стороны, вполне нормальная вещь, на взаимоотношения между ними это не повлияет ни  в коей мере. Это достаточно безобидные тактики воздействия на интересы  и позиции. Для того, чтобы проверить позицию оппонента, могут быть использованы более жесткие тактики, например: отсрочки либо прекращение переговоров. пренебрежение позицией, выбранной второй стороной. установление временных рамок (вариант: продолжения встречи до поздней ночи). ссылки на клиентов «Я не могу пойти  с этим  к своим клиентам». ссыпки на личные обстоятельства: «Если дело пойдет таким образом  —  я умываю руки». В бизнесе так же, как  и  в дипломатии, очень важно осознать, что выбор тактики ограничен стратегией. Нет смысла добиваться одномоментного выигрыша, если это приведет  к осложнениям на пути  к достижению конечных долговременных целей.  В мире бизнеса маневрирующие  в погоне за скорыми результатами продавцы быстро приобретают плохую репутацию  и теряют клиентов. Задача руководителя переговорной группы состоит  в том, чтобы объединить все существенные соображения  и выйти на переговоры  с обдуманной тактикой, которая приведет  к достижению долговременных целей.  В этой работе важно заранее определить отдельные пункты, проблемы  и промежуточные цели  и научить членов команды сопротивляться давлению. Наконец, используя маневры  и другую переговорную технику, руководитель должен решить, как лучше выяснить предположения, намерения  и уровень ожиданий оппонента. Тактика распадается на две основные части: маневрирование  и технические детали. Если бы мы рассуждали  о военной тактике, маневр был бы описан как передвижение, цель которого обеспечить максимально выгодную позицию для обороны или нападения. Маневр  в переговорах  — это действие, целью которого является создание такой ситуации, которая приведет  к успеху  и защите своих позиций во время переговоров. Не все маневры выдерживают критику  с точки зрения этики. У некоторых людей стандарты порядочности искажены так, что они считают допустимыми любые действия. Приходится разбираться  в уровне этичности оппонента, чтобы заранее предвидеть, какие он предпримет маневры,  и уметь защищаться. Тогда маневры могут быть шести категорий: 1) временной фактор, 2) инспектирование, 3) ассоциирование  — объединение, 4) власть  и начальство, 5) количество, 6) обходные маневры.  Маневрирование временем особенно важно, так как оно является надежным источником силы. События, регулирующие время, могут быть  и реальными,  и вымышленными.  И  в том  и  в другом случае временное ограничения используются  в переговорах, только если предполагается извлечь из этого пользу. В индустриальном обществе все люди связаны временем. Когда говорят: «Я должен поймать пятичасовой самолет», все прекрасно понимают,  о чем идет речь. Точно так же все понимают, что имеет  в виду покупатель, сообщая, что  к следующему утру он передаст заявку поставщику. Из семи перечисленных маневров особенно важны три: терпение, затягивание  и предел. Остальные, за исключением свершившегося факта, понятны  и не требуют объяснений. 1. Терпение (желание справиться  с ситуацией). 2. Предельный срок (ограничение по времени). 3. Скорость (поспешные соглашения). 4. Свершившийся факт (свершившееся  и необратимое). 5. Сюрприз (происшедшее неожиданно). 6. Статус-кво (статическое  и неизменяемое состояние). 7. Затягивание (откладывание, пока не устранена неопределенность). Терпение  требует определенной зрелости. Оно помогает удерживаться от немедленного удовлетворения во имя значительных успехов  в будущем. Большинство людей ощущает острую необходимость как можно скорее освободиться от напряжения, связанного  с переговорами. Затягивание  —  особая форма маневрирования терпением.  В этом случае сознательно принимается решение надолго растянуть переговоры, чтобы до окончательного соглашения уточнить уже известные  и еще неизвестные обстоятельства. Сплошь да рядом правительство дает письмо-согласие,  а потом  в течение года-двух лет занимается уточнением условий контракта. Поставщику имеет смысл соглашаться на затягивание переговоров только после того, как он убедится  в порядочности оппонента. Предельный срок (ограничение по бремени)  —  мощное средство маневрирования, поскольку оно связано  с реальной угрозой потерь для обеих сторон.  В промышленности не так редки случаи, когда возникают предельные ситуации, такие, как прекращение контракта, забастовка при голосовании  и настоящая забастовка. Интересно, что часто люди воспринимают предельные сроки оппонента как свои собственные. Это происходит несмотря на то, что  в результате навязанных обеим сторонам временных ограничений одна команда имеет шанс приобрести какие-то преимущества за счет другой. Свершившийся факт  — маневр, не очень хорошо освоенный деловыми кругами, но прекрасно известный дипломатам. Когда одна страна  в результате неожиданного нападения захватывает территорию другой страны  и после этого ведет переговоры  с позиции силы, она использует именно этот маневр. Этот же маневр используют юристы. Они замораживают солидные счета обвиняемого до начала слушаний  в суде, связанных со значительно меньшими суммами денег. Если что-то уже сделано, это «что-то» может стать реальной силой  в ходе переговоров. Это относится  и  к противозаконным действиям. Здесь применимо выражение «обладание составляет девять десятых права». Инспектирование. Проблема истинности является очень важным фактором на переговорах. Обе стороны выставляют аргументы, требующие доказательств. Правдивость их может быть доказана различными способами. Например, после того как покупателю предложено просмотреть отчетность продавца, он начинает больше доверять ему,  и позиции продавца укрепляются. Есть шесть вариантов маневрирования, которые помогут создать на переговорах благоприятный климат, соответствующий стратегической цели надежности  и тактической задаче доверия на переговорах: 1. Открытая инспекция (полная свобода проверять все что угодно). 2. Ограниченная инспекция (контролируемый допуск  к материалам) 3. Признание (раскрытие всех планов) 4. Ограниченное признание (ограниченные ответы на вопросы). 5. Третья сторона (допуск  к материалам нейтральных лиц). 6. Недопущение (полная закрытость всех материалов). Ассоциирование. Очень полезно найти ко времени переговоров дружественно настроенную «третью сторону». Позиции на переговорах могут быть значительно усилены  с помощью некоторых «ассоциирующих маневров». 1. Союзники (сильные партнеры). 2. Единомышленники (друзья). 3. Противники (общие враги). 4. Объединение (широкое объединение заинтересованных сторон). 5. Подкуп (тайный сговор). Коррупция  как маневр заслуживает особого внимания, потому что ее бывает особенно трудно обнаружить. Калифорнийский лоббист 40-х годов Арти Сэмиш похвалялся, что он может добиться проведения любого закона «с помощью подкупа, женщин  и печеной картошки». Это реальная угроза,  с которой может столкнуться каждый бизнесмен. Те, кто принимает решения.  Надо помнить, что право принимать окончательное решение может быть эффективно использовано  и для его принятия,  и для отказа от него. Способы маневрирования властью: 1. Ограниченная власть (ограниченное право принимать окончательные решения). 2. Одобрение (передоверенное одобрение, сформулированное так, чтобы воспрепятствовать принятию решения). 3. Расширенное одобрение (намеренное наложение вето вышестоящим лицом) 4. Отсутствие (намеренное отсутствие высокопоставленного чиновника). 5. Арбитраж (принятие решения третьей стороной  — справедливого или ошибочного). Немногим удавалось  в процессе переговоров миновать почти всегда возникающую проблему  с властью. Бывает, что недостаточная власть оборачивается не новой проблемой,  а большой удачей. Возможно, лучшим способом избежать неприятных сюрпризов, связанных  с высоким начальством, является заключение договора  о пределах власти начальства  и статуса подчиненного  и его праве на самостоятельные решения  с самого начала совместной работы. Другой способ  — выяснить, возникали ли раньше из-за высокого начальства какие-либо сложности  с оппонентом. Однако оба способа не дают гарантий,  и неожиданности во взаимоотношениях  с начальством могут возникнуть, если кто-либо захочет их создать. Таким образом, следует понимать, что все методы  и тактики должны использоваться осторожно. Если их использование создает впечатление, что отношения больше напоминают борьбу, то увеличится шанс деструктивной эскалации. Переговорщик, злоупотребляющий их использованием, обрекает себя на получение репутации одержимого, агрессивного и,  в конце концов, может потерять все шансы на успех  в переговорном процессе  и дальнейшем сотрудничестве. ЗаключениеВ результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.Успех бизнеса преимущественно зависит от верно принятых управленческих решений. По ключевым аспектам развития речь идет о стратегическом управлении, когда оно распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Это касается и переговорного процесса.Искусству ведения переговоров специально обучают во всем мире. Большинство же российских предпринимателей не только никогда не обучались этому, но и не имеют опыта участия в них. Потому часто переговоры замедляются, иногда заходят в тупик, срываются, и партнеры теряют возможность наладить взаимовыгодные хозяйственные отношения. Если цель бизнесмена – войтив цивилизованный мир, им надо постараться как можно быстрее освоить его правила. Любые переговоры уникальны. Но все же есть нечто общее, что отличает их от других видов деятельности. Это процесс переговоров, его организация, соблюдение всех условий, принятых в деловом мире для ведения переговоров, взаимоотношения их участников. Все переговоры характеризуются своей тактикой. Это тактика постоянного маневра, возникающими по поводу того или иного интереса. Маневры могут быть шести категорий: временной фактор, инспектирование, ассоциирование — объединение, власть и начальство, количество, обходные маневры. Но следует понимать, что все методы и тактики, используемые при маневрировании должны использоваться осторожно. Только тогда компания может рассчитывать на успех и цели переговоров будут достигнуты.Список используемых источниковВеснин В.Р. Стратегическое управление. – М.: Проспект, 2009. – 328 с.Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2010. – 540 с.Гершун А.М. Технологии сбалансированного управления. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. – 413 с.Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. – М.: НПЦ «Крылья», 2012. – 400 с.Лазурко Н.В. Основы организации управленческой деятельности на предприятии. – М.: Владос, 2010. – 272 с.Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения. – М.: Эксмо, 2009.Лебедева М.М. Технология ведения переговоров. – М.: Аспект Пресс, 2010. – 191 с.Минцберг Г. Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 367 с.Панфилова А.П. Теория и практика общения. – М.: Академия, 2009. – 288 с.Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. – М.: Изд-во МИЭМП, 2010. – 141 с.Тронин Ю.М. Управленческие решения. – М.: Юнити - ДАНА, 2008. – 310 с.Трофимова Л.А. Управленческие решения (методы принятия и реализации). – СПб.: Университетское, 2011. – 190 с.Трояновский В.М. Разработка управленческого решения. – М.: Университетское, 2010. – 208 с.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2008. – 420 с.Юкаева В.С. Управленческие решения. – М.: Дашкови К, 2008. – 292 с.